Slides de aula II produção e operações

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Estratégias de Produção e Operações
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O que é Gestão de Produção e operações
A Gestão de Produção e Operações está aqui apresentada como um campo de estudo cujos focos ou fatores principais estão na forma como os recursos humanos são gerenciados e sua interação com as partes não humanas da Organização: a tecnologia, os sistemas, os procedimentos e as instalações. 
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Origens da Gestão de Produção e Operações
Segundo os autores não há registros das origens da Gestão de Produção e Operações, mas concordam que na antiguidade, para se realizar grandes projetos, operações de gerenciamento tiveram que ser aplicadas, muito embora não haja registros significativos.
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A função produção
Revolução industrial
Padronização de componentes
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Pessoas chaves na História da Gestão de Operações 
Frederick Winslow Taylor (inicio 1900s) - Administração científica
 Henry Ford (inicio 1900s) - Produção em massa
 Alfred P. Sloan, Jr. (1920s) - Planejamento Centralizado e 
 Controle Descentralizado
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Século XX – Taylor e alguns “Princípios
da Administração Científica”
		a) Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase 		do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos 			velhos 	métodos rotineiros;
b) Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se;
c) as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas;
d) Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas;
e) Controlar a execução do trabalho.
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Henry Ford 
Henry Ford foi o criador da produção em larga escala com o desenvolvimento da linha de montagem do automóvel 
Modêlo T. 
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Henry Ford
Quadriciclo Ford 1896)
Linha de montagem
móvel (1913)
Ford Highland Park
(1918)
Fonte: Administração da Produção e
Operações, Henrique L. Corrêa,
Carlos A. Corrêa, Atlas
Ford e seu Modelo T
(1907 – 1925)
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 Alfred P. Sloan, Jr. (1920) 
Foi presidente da General Motors. GM sob sua 
liderança se tornou famosa por gerenciar 
diversas operações com estatísticas financeiras: 
Retorno de investimento, que foram medidas 
introduzidas na GM;
A. Sloan estabelecia “mudanças de estilo anuais”, 
conceito de “obsolescência planejada”. 
Planejamento Centralizado e Controle Descentralizado
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Contribuição!!!
ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL
Foram introduzidos novos conceitos:
Linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos e processos, motivação, sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico de qualidade e fluxograma de processos.
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 PRODUÇÃO EM MASSA: 
Caracteriza-se por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais. Esses conceitos predominaram até meados da década de 1960.
 PRODUÇÃO ENXUTA :
Introduzida a partir de meados de 1960, com o surgimento de novas técnicas produtivas, como o JIT(Just in Time), Engenharia simultânea, Tecnologia de grupo, Consórcio modular, células de produção, desdobramento da função qualidade, sistemas flexíveis de manufatura, manufatura integrada por computador e benchmarking.
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NOVOS CONCEITOS
 Just-in-time
É o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria prima possível. Requer um rígido controle de abastecimento. Exemplos do Japão (fábrica de derivados de petróleo).
Engenharia simultânea
Envolve a participação de todas as áreas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto. 
Clientes e fornecedores são também envolvidos com objetivos de reduzir prazos, custos e problemas de fabricação e comercialização.
	
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Tecnologia de grupo
É uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similaridades físicas dos componentes – com roteiros de fabricação semelhantes – agrupando-os em processos produtivos comuns.
Consórcio modular
A primeira fábrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a Volkswagen, na divisão de caminhões e ônibus, de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW, nos seus respectivos módulos, para a montagem de veículos.
Células de produção
São pequenas unidades de manufatura e/ou serviços com mecanismos de transporte e estoques intermediários entre elas. São dispostas em “U” com o objetivo de haver maior produção. Exige que o funcionário seja polivalente. Visa também obter um melhor controle de qualidade pois o defeito é, muitas vezes, detectado na própria estação.
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 Desdobramento da função qualidade (QFD)
( Quality Function Deployment-QFD) : como o próprio nome sugere, a qualidade é desdobrada em funções que primam por procedimentos objetivos em cada estágio do ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa até a sua venda.
Comakership
O termo pode ser traduzido como “Co-fabricação” , pois o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as várias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de contratos de fornecimento de longo prazo. O COMAKERSHIP representa o mais alto nível de relacionamento entre cliente e fornecedor.
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 Sistemas flexíveis de manufatura
São máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte. Exemplos: Máquinas, controladas por computador, destinadas a transportar materiais. Destacam-se os AGVs e os RGVs. (Veículo Guiado Automaticamente).
Manufatura integrada por computador
Integração total da operação manufatureira por meio de sistemas de computadores = CIM.
Benchmarking ( Aferição)
São as comparações das operações realizadas em uma unidade produtiva com os indicadores apresentados por empresas líderes em seus segmentos.
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OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Gerenciar “Fábrica do futuro”...
Não é um ambiente cheio de robôs e computadores comandando todas as operações. Ela, além de se caracterizar por um alto nível de automação, estará devidamente organizada em torno da tecnologia (CAD, CAM, CIM, MRP, ERP, etc) e do conhecimento. 
Outra característica = alta produtividade.
=> Organização da produção
Refugos e retrabalhos próximos de zero. Alta produtividade. Housekeeping (Trabalho doméstico) (exemplos ?). Gestão de processos por indicadores de desempenho ( 5’S).
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Continuação... Gerenciar “Fábrica do futuro”...
=> Projeto dos produtos e dos processos
Aplicação de engenharia simultânea em larga escala. Uso das funções de qualidade em todas as etapas da produção. Análise de falhas. Produtos com menor número de componentes.
=> Layout
 Uso adequado (otimização) do espaço da produção.
=> Posto de trabalho
Usa-se o conceito de ergonomia visando o conforto, o bem estar e a segurança do trabalhador.
=> Gestão do conhecimento:
A fábrica do futuro terá uma administração em que o conhecimento não está centralizado na figura do chefe, mas compartilhado com todos os colaboradores.
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ADMINISTRAR É TOMAR DECISÕES
ADMINISTRAR É ADMINISTRAR PESSOAS
ADMINISTRAR É ADMINISTRAR PROCESSOS
ADMINISTRAR É TRABALHAR COM INFORMAÇÕES
ADMINISTRAR É ESTRATEGIAR
Fonte: Administração da Produção e
Operações, Henrique L. Corrêa,
Carlos A. Corrêa, Atlas
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Objetivos Estratégicos das Operações
Estratégia das Operações
Melhoramento
Planejamento e Controle
Projeto
O papel e a posição competitiva das operações
Estratégia de Operações
Gestão de operações
Recursos de Entrada
Saída de Produtos e Serviços
Recursos transformadosMateriais
Informações
Consumidores
Recursos transformadores
Instalações
Pessoal
Consumidores
Administração
das Operações Produtivas
Volume
Variedade
Variação
Visibildiade
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Tipos de operações de produção
Medidas para distinguir diferentes operações:
 DIMENSÃO VOLUME 
Grau de repetição de tarefas  Especialização  Sistematização  Intensidade de capital  Custos unitários baixos.
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Dimensão variedade
Flexibilidade
Complexidade
Atendimento das Necessidades
Custo Unitário Alto
Processo Definido
Rotinização
Padronização
Baixo Custo Unitário
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Dimensão variação da demanda
Capacidade Mutante
Antecipação
Flexibilidade
Alto Custo Unitário
Processo Estável
Rotinização
Previsibilidade
Baixo Custo Unitário
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Dimensão contato com o consumidor
Atividades de «agregação de valor» : variação no nível de presença do consumidor..
Tolerância de Espera
Satisfação/ Percepção
Variedade Alta; Custo alto.
Tempo Padronizado
Pouco Contato
Centralização; Custo Baixo.
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Objetivos Estratégicos das Operações
Estratégia das Operações
Melhoramento
Planejamento e Controle
Projeto
O papel e a posição competitiva das operações
Estratégia de Operações
Gestão de operações
Recursos de Entrada
Saída de Produtos e Serviços
Recursos transformadosMateriais
Informações
Consumidores
Recursos transformadores
Instalações
Pessoal
Consumidores
Administração das Operações Produtivas
Volume
Variedade
Variação
Visibildiade
Que Decisões
Estratégicas ?!
Função da Produção!!
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Decisões estratégicas são as que:
têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere;
definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; 
aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. 
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Estratégia é:
o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos longo prazo.
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Estratégia de Operações é:
Uma seqüência de decisões que, ao longo do tempo, permitem que um negócio atinja uma estrutura e uma infraestrutura de manufatura e um conjunto de capacitações específicas desejadas. (Hayes e Whellright)
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A estratégia de operações é:
o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apoiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização. 
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Áreas de decisão estratégica de operações
Além de determinar quais são os objetivos de desempenho mais significativos, a outra característica de uma estratégia de operações é que ela estabelece a direção geral para cada uma das principais áreas de decisão da produção. 
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CONCEITO
“Padrão de decisões e ações estratégicas que define os papéis e as atividades da função Produção” SLACK et al. (2007);
O que?
Conteúdo: decisões e ações específicas que estabelecem o papel e as atividades da função produção;
Como?
* Processo: método usado para produzir as decisões específicas de conteúdo;
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QUESTÕES ABORDADAS NA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
 De que tamanho iremos construir a fábrica? 
 Onde a localizaremos? 
 Quando a construiremos? 
 Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os
 produtos? 
2-3
QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO TÁTICO
De quantos trabalhadores precisamos?
Quando precisamos deles?
Devemos alocar horas extras ou colocar outro turno?
Quando devemos mandar entregar material?
Devemos ter um estoque de produtos acabados?
QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta semana? 
A quem atribuiremos tais tarefas?
Quais trabalhos têm prioridade?
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- 
- Estar em quais negócios, por exemplo, quão diversificado ser?
- Quais negócios adquirir e de quais desfazer-se?
- Como alocar o dinheiro para os diferentes negócios
- Como gerenciar as relações entre os diferentes negócios?
- Ambiente social
- Ambiente económico
- Ambiente político
- Atratividade do setor industrial
- Característica societária da empresa
- História da empresa
- Valores e ética da empresa
Decisões Estratégicas
Influencia nas tomadas de decisão
- Qual papel exercer em termos de contribuição aos objetivos estratégicos do negócio?
- Como traduzir os objetivos competitivos e do negócio em objetivos funcionais?
- Como gerenciar os recursos das funções de forma a atingir os objetivos funcionais?
- Quais prioridades de melhoria de desempenho estabelecer?
Definir a missão do negócio
- Definir os objetivos estratégicos do negócio como: metas de crescimento, retorno sobre o investimento, metas de lucratividade, geração de caixa
- Estabelecer a forma pela qual o negócio deseja competir em seus mercados
- Coordenar as estratégias funcionais para atingir os objetivos estratégicos
Expectativas da alta direçâo a respeito da função
- Habilidades do pessoal das funções
- Capacitaçâo tecnológica atua!
- Organização atual da função
- Desempenho recente da função
- Expectativas de corporação a respeito do negócio
- Dinâmica do consumidor e do mercado
- Atividade dos concorrentes
- Dinâmica da tecnologia principal
- Restrições financeiras
- Recursos da empresa
- Regulamentações do governo
- Disposição para correr riscos
Níveis estratégicos de tomadas de decisões
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Hierarquia do Planejamento Operacional 
 Tático
Estratégico
Planejamento Operacional e Controle (POC)
Tipo de Planejamento
Duração
Questões Típicas
Longo Prazo
Tamanho da planta, localização, tipo de processo
Médio Prazo
Tamanho da força de trabalho, exigências de materiais
Curto Prazo
Seqüenciamento diário de trabalhadores, funções e equipamentos
2-4
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A Linha do Tempo para Estratégias da Produção 
Custos
Entrega
Flexibilidade
Atendimento
1950
1990
Qualidade
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Minimização de custos
1970
Maximização de Valor
Paradigmas
Tecnologia Baseada na Informação
Tecnologia Baseada na Manufatura
Vantagem competitiva
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ESTRATÉGIAS PARA A DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA
 DE UM PRODUTO OU SERVIÇO
 Custos - A dimensão custo, é o grande fator decisório do consumidor. Uma estratégia de redução de custos terá enorme impacto na vantagem competitiva.
 Qualidade - Tem um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, pois está demonstrado que a melhoria da qualidade, ao contrário do que sempre se imaginou, traz uma consequente redução de custos de produção.
 Entrega - Quanto menor o prazo de entrega de um produto/serviço, tanto mais satisfeito ficará o consumidor. Além disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto menores serão os estoques intermediários, tanto maior será o giro do estoque de matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão os desperdícios e perdas.
 Flexibilidade - É a capacidade que a empresa tem para adaptar-se às mudanças nas tendências do mercado. Deve ser ágil na adaptação de seus produtos às exigências do consumidor. Quanto mais flexível e rápida for, mais cedo sairá na frente de seus concorrentes.
 Inovação - É a capacidade da empresa de antecipar-se às necessidades dos consumidores, o que determina a grande vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.
 Produtividade - É uma dimensão que deve estar presente em todas as ações da empresa, sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar, sua flexibilidade, qualidade, etc.
 Atendimento- Focado na construção do relacionamento com o cliente.
2-5
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INFLUÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Estratégia
De P&D
Estratégia de RH
Estratégia
De Produção
Estratégia 
de Finanças
Estratégia
De Marketing
Estratégia
do Negócio
Estratégia
De Produção das Microoperações
Estratégia
De Produção das Microoperações
Estratégia
De Produção das Microoperações
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PAPEL ESTRATÉGICO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
	Justificar a existência da função produção na empresa através:
Apoio a estratégia empresarial - Desenvolvendo seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos
estratégicos.
Implementadora da estratégia empresarial - É através da função produção que as estratégias são postas em prática. 
Impulsionadora da estratégia empresarial - Impulsiona a estratégia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo.
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OBJETIVOS DE DESEMPENHO
QUALIDADE
RAPIDEZ
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
CUSTO
Para qualquer organização ser bem sucedida a longo prazo, a função produção deve contribuir para esse sucesso..
E isso é possível através de cinco Objetivos Desempenho
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OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho
Processos isentos de erro
Habilidade para mudar
Produção rápida
Alta produtividade total
Operação confiável
Preço baixo, margem alta ou ambos
Entrega confiável
Freqüência de novos produtos ou serviços
Ampla variação de produto / serviço
Ajustamento de volume e entrega
Produtos / serviços sob especificação
Tempo de entrega reduzido
RAPIDEZ
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
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A QUALIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
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A RAPIDEZ EM DIFERENTES OPERAÇÕES
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A CONFIABILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
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A FLEXIBILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
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O CUSTO EM DIFERENTES OPERAÇÕES
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 1.Perspectiva Top-Down (de cima para baixo)
O que a empresa deseja que as operações façam.
Hierarquia das Estratégias
Estratégia Corporativa
Decisões sobre os tipos de negócios que o grupo deseja investir, locais no mundo, etc.
Estratégia de Negócios
Guia a empresa em relação a seus consumidores, concorrentes, etc, em cada tipo de negócio.
 Estratégia de Funcional
Verifica o que cada função deve desempenhar dentro de cada empresa do negócio.
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 2.Perspectiva Bottom-up (de baixo para cima)
 Estratégia focada a partir da experiência operacional. 
 Moldar os objetivos e as ações da produção, pelo menos em parte, pelo conhecimento adquirido das atividades diárias.
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3.Perspectiva dos Requisitos do mercado 
 - Compreender o que o mercado quer a fim de atingir os objetivos de desempenho.
 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho
 A produção procura satisfazer os clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho.
 Por exemplo, se os consumidores valorizam especialmente produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará enfase a seu desempenho em custos.
 Se os consumidores dão ênfase a entrega rápida, isso tornará o critério velocidade/rapidez importante para a produção.
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Influência do consumidor nos objetivos de desempenho
 Critérios ganhadores de Pedido (Fatores Críticos de Sucesso)
 São os que contribuem para a realização de um negocio.
 São considerados pelos consumidores como razões-chave de um negócio e/ou razões para comprar produtos e serviços.. 
 São características que define a posição competitiva da empresa.
 Critérios Qualificadores
- Critérios mínimos considerados pelos clientes (critérios de aceitação).
 Critérios menos importantes
Não influenciam o cliente de forma significativa.
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Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes
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Influência do Ciclo de vida de produto/serviço nos objetivos de desempenho
Etapa de introduçao
Etapa de Crescimento
Etapa de Maturidade
Etapa de Declínio
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Etapa de Introdução
Quando um produto ou serviço é introduzido pela primeira vez. Principais objetivos de desempenho: flexibilidade e Qualidade.
Etapa de crescimento
A produção preocupa-se em acompanhar a demanda. Principais objetivos de desempenho: rapidez, credibilidade e qualidade.
Etapa de Maturidade
A empresa encontra-se firmada no mercado. Principais objetivos de desempenho: custo e credibilidade.
Etapa de declínio
Declínio de vendas. Principal objetivo: custo.
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Ciclo de vida do Produto ou Serviço
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Tempo
Alfred Sloan Jr. na General Motors Introduziu o conceito de “obsolescência planejada” fato que determina o ciclo de vida cada vez mais curto, forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores.
Baixo volume de vendas
Baixo volume de produção
Pedidos sob encomenda e sob medida
Produção em pequenos lotes
Aumenta a demanda
Alteram-se processos produtivos. 
Maior volume de produção
Padronização.
 Automatização de 
processos.
Linhas seriadas.
Estabilização na demanda e nos processos industriais. 
O produto já atingiu alto grau de padronização.
Demanda decrescente. 
Perda de participação no mercado. 
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4.Perspectiva dos Recursos de Produção
 Apoia-se na visão baseada em recursos da empresa e considera as competências e capacidades centrais como principal influência para estratégia.
Decisões Estruturais
 São as que influenciam as atividades de projeto.
 Ligadas ao projeto, forma de operação produtiva.
 Ex: estratégia de desenvolvimento de novos produtos ou processos, estratégia de instalações, de tecnologia, etc.
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Continuando…Perspectiva do Recursos de Produção
Decisões Infraestruturais
 São as que influênciam a força de trabalho de uma organização,as atividades de planejamento, controle e melhoria.
 Ligadas ao dia-a-dia da produção.
 Ex: estratégia de estoque, capacidade, etc.
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Procedimentos para formular a Estratégia de Produção
 Ligar formalmente os objetivos estratégicos da operação com os objetivos de nível de recursos.
 Usar fatores competitivos como dispositivo de tradução entre a estratégia da empresa e a estratégia da operação.
 Os fatores competitivos são preferência do consumidor.
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Continuado… Procedimentos para formular a Estratégia de Produção.
 Implementação da Estratégia: os cinco P’s
 Propósito / Ponto de Entrada / Processo / Gestão de Projetos / Participação
 Trade-offs [Compromisso]
 fronteira eficiente: não abrir mão da eficácia.
 foco: evitar conflitos entre as tarefas.
 operação dentro da operação.
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REVOLUÇÃO INDUSTRIAL = Em 1764 surge com a invenção da máquina à vapor por James Watt. A força da máquina começa a substituir a força humana.
ELI WHITNEY : inglês que introduziu em 1790 o conceito de padronização de componentes. Produzia mosquetões com peças intercambiáveis, fornecendo grande vantagem operacional aos exércitos.
TAYLOR : Com a Adm Científica surge o conceito de Produtividade (medida de output por medida de input)
FORD : Linha de montegem em série, revolucionando os métodos produtivos então existentes.
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REVOLUÇÃO INDUSTRIAL = Em 1764 surge com a invenção da máquina à vapor por James Watt. A força da máquina começa a substituir a força humana.
ELI WHITNEY : inglês que introduziu em 1790 o conceito de padronização de componentes. Produzia mosquetões com peças intercambiáveis, fornecendo grande vantagem operacional aos exércitos.
TAYLOR : Com a Adm Científica surge o conceito de Produtividade (medida de output por medida de input)
FORD : Linha de montegem em série, revolucionando os métodos produtivos então existentes.
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