Escola do posicionamento

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ESCOLA DO POSICIONAMENTO
ALLESSON LORANG
BRUNO NUNES
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Introdução
O ano de 1980 foi divisor de águas para essa escola, com a publicação do livro "Competitive Strategy" de Michael Porter. O livro serviu como estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas de design e de planejamento, bem como a necessidade por um conteúdo mais objetivo. "Competitive Strategy" reuniu os interesses de uma geração inteira de acadêmicos e consultores dando origem a uma enorme onda de atividades que transformou essa escola em pouco tempo na escola de estratégia dominante.
Premissas da Escola de Posicionamento
Na verdade, a escola de posicionamento não se afastou radicalmente das premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola de design, com uma exceção-chave. O item mais notável nesta escola foi uma ideia única e revolucionária, para melhor e para o pior. As escolas de planejamento e design não impunham limites sobre as estratégias que eram possíveis em qualquer situação, já a escola de posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias-chaves – como posições no mercado – são desejáveis em um determinado setor: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Pode-se afirmar que:
O mercado é econômico e competitivo
O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos.
Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções.
Assim as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas, de fato a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
PRIMEIRA ONDA
Que consiste nas máximas militares diz que para se focar de fato na seleção de estratégias específicas como posição tangível em contextos competitivos, a escola de posicionamento precisa ser reconhecida como sendo muito mais antiga que outra forma se poderia supor, sabendo que ela é de longe a escola mais antiga de formação de estratégia, uma vez que os primeiros registros escritos sobre estratégia sejam de mais de dois mil anos por posições específicas no contexto militar. A ARTE DA GUERRA (1971), de Sun Tzu, algumas máximas do autor são um tanto genéricas, como “subjulgar o inimigo sem lutar é o máximo de talento”. Outas vêm em forma de truques, como “ quando se é apto, fingir incapacidade, quando se é ativo, inatividade” e “ ofereça ao inimigo uma isca para seduzi-lo, simule desordem e ataque”.
	Assim como esta escola da ênfase ao estudo do setor em que a empresa opera, também Sun Tzu enfatizava a importância de estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha. Ele dedicou muita atenção a posições estratégicas especificas, por exemplo, localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutas morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos, também identificou uma verdade de condições genéricas, por exemplo, dispersiva, fronteiriça, focal e difícil.
Algumas máximas de estratégias genéricas de Sun Tzu:
... não combata em terreno dispersivo, não pare em regiões fronteiriças.
Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo esta a vontade, quem chega depois à cena e se apressa a lutas esta cansado.
Assim como a água não tem forma constante, não há na guerra condições constantes.
No final do século XVII e inicio do século XVIII, a guerra havia adquirido um padrão conhecido. Na maior parte dos países, os exércitos eram compostos por recrutas pouco motivados, comandados por oficiais vindos da aristocracia, seguiam as mesmas estruturas, com exércitos que eram praticamente os mesmos em organização e táticas.
Napoleão mudou tudo isso, batalha após batalha os exércitos franceses sob seu comando destruíam forças numericamente superiores. Suas vitorias não era só militares eram intelectuais, ele demonstrou a obsolecência das ideias tradicionais a respeito de organização e estratégica.
SEGUNDA ONDA
Consiste na busca por imperativos de consultoria afirma de a escola de posicionamento foi feita para a consultoria. Os consultores podem chegar sem nenhum conhecimento sobre a empresa, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégias genéricas sobre o mapa, redigir um relatório, enviar uma fatura e sair. Assim, a partir dos anos 60, mas realmente acelerando nos anos 70 e 80, surgiram as butiques de estratégias, cada uma com o nicho no mercado conceitual para promover seus próprios conceitos do posicionamento. Assim de surgirem essas butiques de estratégias, poucas firmas de consultorias concentravam-se em estratégias. É verdade que a Mckinsey & Company possuía uma forte orientação para alta direção, e firmas como a SRI proviam técnicas de planejamento. Mas a estratégia em geral não era o foco. O Boston Consulting Group ( BCG) mudou tudo isso, com duas técnicas em particular; a matriz de crescimento- participação e a curva de experiência. A matriz BCG divide os produtos quanto sua participação de mercado atual no negócio. 
A matriz BCG de crescimento-participação foi considerada como uma aplicação de estratégia decisiva.
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TERCEIRA ONDA
Vem com o desenvolvimento de proposições empíricas que teve inicio em meados dos anos 70, ganhou destaque em 1980, dominando toda a literatura e prática da administração estratégica. Esta onda consiste na busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégicas internas. Estava acabando a fé em pregações e imperativos, pelo menos a respeito do conteúdo da estratégia. Acreditava-se, em vez disso, que o estudo sistemático poderia revelar as estratégias ideais e serem seguidas, em determinados conjunto de condições.
O modelo de Porter identificar cinco foças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência.
Entrantes Potenciais
Concorrentes na indústria
Rivalidade entre empresas existentes
Substitutos
Compradores
Fornecedores
(Porter, Michael E., 1947 – Vantagem Competitiva. Rio de janeiro: Campus, 1992)
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos compradores
Ameaças de serviços ou produtos substitutos
Poder de negociação dos fornecedores
Para Porter, “ser tudo para todos” é uma receita para mediocridade estratégica e desempenho abaixo da media, as empresas precisam “fazer uma opção” para obter vantagem competitiva. Ou em palavras que se tornaram mais controversas, “uma empresa que se engaja nas duas estratégicas genéricas, ( baixo custo ou diferenciação) , mas não consegue alcançar alguma delas, esta “ atolada no meio”.
Estratégias competitivas
Liderançano custo total
Diferenciação
Enfoque em custos
Diferenciaçãofocalizada
Diferencial competitivo
Baixo custo
Diferenciação
Âmbito Competitivo
No âmbito de toda a indústria
Um segmento Particular
Cadeia de Valor
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
MARKETING E VENDAS
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA DE ENTRADA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA DE SAÍDA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
SERVIÇOS PÓS-VENDA
Atividades Principais
Atividades de apoio
R
A
M
E
G
M
“É uma maneira sistemática de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si”
		(Porter)
Fatoresúnicos
Agrupamentosde Fatores
Condiçõesestáticas
Ligar determinadas estratégias a determinadascondições(ex.diversificação com maturidade do setor)
Delinear agrupamentosde estratégias (ex. grupos estratégicos) e ou agrupamentos de condições (ex. setores genéricos e suas ligações
Condições dinâmicas
Determinar respostas estratégicasparticulares (ex. reformulações, sinalização) a mudanças externas (ex. ameaças tecnológicas, ataques competitivos)
Localizar sequências de agrupamentos de estratégias e/ou condiçõesao longo do tempo (ex. ciclos de vida do setor
Matriz de pesquisa de conteúdo de estratégia
É uma abordagem rigorosa para modelar o que atores
racionais, comportando-se em interesse próprio, provavelmente irão fazer em situações pré-definidas.
Desenvolvida por Von Neumann e Morgenstern (1947), foi originalmente aplicada à análise do equilíbrio nuclear entre as superpotências durante a guerra fria.
Na economia é usada para examinar a concorrência e a cooperação dentro de pequenos grupos de empresas, a partir daí é apenas um pequeno passo até a estratégia.
TEORIA DOS JOGOS
Críticas à escola de posicionamento
Foco estreito e direcionado para o econômico quantificável em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável.
Pode ser tendenciosa porque as estratégias de liderança em custo geralmente contem, com mais dados para corroborá-las do que as estratégias de diferenciação pela qualidade.
 Separação do pensamento e ação (análise formal e implementação).
Excessiva deliberação prejudica aprendizado estratégico.
Excesso de formalização no processo de criação de estratégias.
A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que as escolas do design e de planejamento uma vez que leva mais longe a predisposição das mesmas. 
“paralisia por análise” ou “extinção por extinto”
É interessante o foco em análise formal em situações de relativa estabilidade ao mesmo tempo considera aspectos dinâmicos do posicionamento estratégico, que tem por resultado uma divisão conceitual nesta escola que diz para o profissional estudar com atenção e se movimentar de forma genérica e ao mesmo tempo para se mover depressa e de forma inesperada.
Outra preocupação é o contexto estreito da escola de posicionamento. Há uma inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder do mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para manipulação politica mais pronunciada. Tem havido estudos de estratégias de nicho e indústrias fragmentadas, mas eles são de longe superados por estudos de estratégias tradicionais em indústrias maduras.
A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. “Massagear os números” é o que se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administração. Espere-se que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do mundo tangível de se fazer produtos e fechar vendas.
A visão estreita de Porter com relação ao processo de estratégia leva-o a uma conclusão surpreendente, as empresas japonesas raramente tem estratégias e terão que aprender estratégia.
Se fosse verdade, e diante do desempenho de tantas empresas japonesas, como a estratégia poderia ser uma condição necessária ao sucesso das corporações? 
Conclusão
A escola de posicionamento reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo.
A formulação de estratégias é um processo muito mais rico, confuso e dinâmico que aquele ordenado e estático descrito nesta escola.
O papel do posicionamento é apoiar o processo, não sê-lo.
Mudou o papel do planejador para analista
Abriu enormes avenidas às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática, ela se fortalece ao combinar outras perspectivas.
Porter levanta muitas coisas certas em seu artigo, mas o que ele sugere fazer em respeito a elas está errado, ou no mínimo restrito porque o que ele fez em seu artigo foi recolher-se à escola de posicionamento, desprezando ou ignorando outros pontos de vista importantes.
A escola do posicionamento teve uma ideia única e revolucionaria, qual foi essa ideia?
Descreva sobre as três “ondas” da escola do posicionamento.
Qual era a matriz de crescimento-participação?
 CGB
 GCB
 BCG
 GBC
4. Cite 3 características da escola de posicionamento.