SUPRIMENTOS FORD

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Ford Motors Company
Juliana Chaves Migliavacca
Trabalho da disciplina de Cadeia de Suprimentos
 Tutor: Prof. Roberto Tarantino
Passo Fundo
2017
Estudo de Caso:
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ford Motors Company
	Com base em Dearborn, no estado de Michigan, a Ford Motor Company era a segunda maior corporação industrial do mundo, com receitas de mais de 144 bilhões de dólares e cerca de 370 mil empregados, espalhados por 200 países. Mesmo a Ford obtendo receitas e lucros significativos, o foco da empresa continuará a ser projeto e manufatura de automóveis para venda no mercado de consumidores. Desde que Henry Ford a criara em 1903, a companhia havia produzido mais de 260 milhões de veículos.
	Frente à necessidade de estar continuamente aumentando a qualidade e diminuindo os tempos dos ciclos e, ao mesmo tempo, reduzindo drasticamente seus custos de projeto e fabricação de automóveis, a Ford e outras montadoras procuravam formas de tirar vantagens de seu tamanho e presença global.
	À medida que a companhia cresceu ao longo dos anos, o mesmo se dava com a estrutura de suprimentos, ao ponto de que, no final dos anos 80, havia alguns milhares de fornecedores de material de produção em uma complexa rede de relações de negócios. Os fornecedores eram escolhidos basicamente com base em custo, e pouca importância era dada ao custo total da cadeia de suprimentos, incluindo a complexidade de se ligar com uma rede tão grande de fornecedores.
	A partir do início da década de 90 a Ford havia começado ativamente a tentar diminuir o número de fornecedores com os quais ela lidava diariamente.
	Mesmo a Ford se tornado a expertise, auxiliando os fornecedores na melhoria de suas operações, através de uma gama de técnicas (Just-in-Time, Total Quality Management, Statistical Process Control), a equipe de Teri Takai, começou a questionar sobre a estrutura de suprimentos. 
	A pergunta que eles haviam colocado era reconhecida por todos como de extrema importância para o futuro da Ford: como a companhia deveria utilizar as tecnologias emergentes de informação e ideias das novas empresas de alta tecnologia para modificar a forma de interagir com seus fornecedores? Haviam visões diferentes sobre o assunto, um lado argumentava que deveria redesenhar a cadeia de suprimentos da Ford nos moldes da cadeia como a Dell, que defendia uma “integração virtual”, utilizando agressivamente tecnologia para reduzir capital operacional e a exposição à obsolescência de estoques.
	No outro lado havia um grupo mais cauteloso, que acreditava que haviam diferenças entre a indústria automobilística e indústrias de computadores, onde se geraria complicações e que esse redesenho da cadeia seria mais difícil, já que a rede de fornecedores da Ford tinha muito mais níveis e empresas que a Dell.
O sistema de produção da Ford se baseou na iniciativa do Ford 2000 iniciado um plano ambicioso de reestruturação que havia se iniciado em 1995. Um deles era o Sistema de Produção Ford (FPS) que integrado visava tornar as operações da Ford mais enxutas, aspirava nivelar e partir para um sistema puxado pela demanda, com produção sincronizada, fluxo contínuo e estabilidade em todo o processo. Quando executava a montagem em sequência dos pedidos era possível dizer exatamente onde e quando certos componentes seriam necessários com antecedência, permitindo a redução dos estoques e adequação à demanda ou previsão desta.
A rede de varejo Ford (FRN – Ford Retail Network) foi lançada em 1° de julho de 1998, como primeiro empreendimento sob recém-formada FIECo (Ford Investment Enterprises Company). Ela tinha dois objetivos principais que eram ser um campo de prova para melhores práticas de distribuição no varejo e transmitir estas práticas à rede de revendedores e, o outro, criar um canal alternativo de distribuição para competir com as novas redes de revenda de capital aberto. 
O número de estabelecimentos de atendimento iria aumentar para que estivessem mais perto dos centros populares de consumidores.
A Ford acreditava que a FRN seria uma oportunidade para se aumentar os negócios não só de veículos novos e usados, mas também de peças e serviços. A integração virtual exigia mudanças em operações fundamentais; processos antes empurrados (mais longos lentos e relativamente mal planejados) por puxados (onde a demanda orienta a produção reduzindo estoques e tempo de produção). 
REFERÊNCIA:
Disponível na biblioteca da Universidade Estácio de Sá.
AUSTIN, Robert. Harvard Business School. 607-P03, dez. 2001.
	
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