ADM SELEÇÃO DE PESSOAS

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UNIP
GRADUAÇÃO: Administração
DISCIPLINA: Gestão de Pessoas
PROF.MSC. Pedro Antonio Domingues
TEMA: Seleção de Pessoas
Introdução
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil desejado pela empresa, visando a manter ou a aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. 
Para Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Para Marras (2002:79), o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois itens que são: 
• especificações do cargo – “o que o cargo requer”– variável obtida através da Análise e Descrição do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante, e 
• características do candidato – “o que o candidato oferece” – variável obtida através da aplicação de Técnicas de Seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo. 
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, o processo de seleção apenas deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual estão sendo comparados. É freqüente, no processo de seleção, vários candidatos apresentarem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao cargo. 
Neste caso, Chiavenato (1999:108) recomenda que, como o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as técnicas de seleção e recomendar aquele candidato que julgar mais adequado ao cargo, ressaltando que é de responsabilidade do órgão requisitante a decisão final: aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados. 
A seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. É simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que os escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação predeterminada, diz Santos (1985:161). As técnicas de seleção permitem uma avaliação das características pessoais dos candidatos por meio de amostras de seu comportamento. 
Para isso, Milkovich (2000:111) afirma que é fundamental compreender a ligação entre os objetivos da organização e a estratégia de seleção, verificando a importância de essa estratégia partir diretamente da análise das metas organizacionais que indicarão os papéis e contribuições necessárias para o trabalho que determinarão as características a serem buscadas nos candidatos e que, finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua eficácia.
Depois de reunidas informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados, sendo agrupadas em cinco categorias: entrevistas,provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação. (CHIAVENATO, 1999:114) 
Segundo Robbins (2000:236), dois requisitos são funda mentais para os métodos de seleção a serem utilizados, um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo de seleção e algum critério relevante. Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa. 
Neste sentido, Gross & Lima (2004) dizem que, na prática, sabemos que, geralmente, as empresas utilizam mais de uma técnica de seleção, dependendo do cargo a ser ocupado. Cada técnica pode auxiliar as demais, fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o candidato e representando um preditor para um bom desempenho futuro do cargo, como afirma Balerini apud Cross & Lima (2004): “Independente do instrumento utilizado, uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar profundamente um candidato. Essas técnicas se complementam e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional que se busca no mercado.” 
A seleção de R.H. deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. O padrão ou critério, é geralmente extraído a partir de algumas das alternativas de informação apresentadas a seguir.
Técnicas de Análise e descrição de cargos
A melhor forma de se obter as informações sobre o perfil do cargo é através da Análise e descrição do cargo, conforme visto anteriormente. Outras formas também são apresentadas a seguir.
1- ANÁLISE DO CARGO: requisitos e características que o ocupante do cargo deverá possuir.
2- APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE INCIDENTES CRÍTICOS: anotação dos chefes a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram melhor ou pior resultado de desempenho, localizando as características desejáveis e as indesejáveis nos futuros candidatos. Desvantagens: baseado somente na opinião do chefe direto e difícil definição do comportamento desejável e não desejável.
3- ANÁLISE DA REQUISIÇÃO DE EMPREGADO: preenchido pelo chefe direto, especifica os requisitos e características que o candidato deverá possuir.
4- ANÁLISE DO CARGO NO MERCADO: no caso do cargo novo, existe a alternativa de verificar em empresas similares, cargos comparáveis, os requisitos e características dos seus ocupantes.
5- HIPÓTESE DO TRABALHO: caso nenhuma alternativa acima possa ser utilizada, poderá realizar-se a previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade.
Escolha das técnicas de seleção
As técnicas de seleção mais utilizadas resumem-se em:
1- ENTREVISTA
2- PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTO
3- TESTES PSICOMÉTRICOS
4- TESTES DE PERSONALIDADE
5- TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO 
Seleção por Competências 
Segundo Gross & Lima (2004) os processos seletivos que envolvem a verificação dos perfis de competências estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas, pois as competências comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a habilidade técnica do profissional. 
Mas, hoje, este quadro mudou. Balerini (2003) afi rma que a organização precisa ter previamente definidas as competências essenciais consideradas sustentadoras de seus negócios. Normalmente, essas competências são formadas por: 
- competências intrínsecas ou estruturais – que constituem as características inerentes aos seres humanos e representam a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de agir – adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade analítica, capacidade de comunicação, capacidade de influência, capacidade de direção e controle, capacidade de realização, comprometimento, empatia, dinamismo, habilidade social, inovação; 
— competências de gestão ou empresariais – representam a capacidade para gerenciar as complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises: pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas, avaliação e controle do trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação, entendimento de processos, gestão de mudanças, negociação, planejamento, tratamento das informações, visão estratégica; 
— competências técnicas – referentes aos conhecimentos técnicos relacionados ao negócio, considerando-se que o conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz. É a capacidade de compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas, fazendo uso da experiência. Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para serem avaliadas e as aplicam em um ou dois candidatos finalistas. As principais vantagens da seleção por competências apresentadas por Rabaglio apud Balerini (2003) são: 
• maior foco e objetividade por meio de uma ferramenta consistente e de fácil utilização;• mais consistência na identificação de comportamentos específicos relevantes para a vaga; 
• maior facilidade de avaliação de desempenho futuro; 
• boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; 
• rotatividade mais baixa e aumento de produtividade; 
• fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área requisitante; 
• aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e externos. 
Seleção como um processo de comparação. 
Esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de recrutamento, visto que possibilita uma primeira triagem antes da seleção. Nessa técnica avaliam-se os requisitos em x e Y, sendo (x) requisitos do cargo a ser preenchido e (y) perfil das características do candidato. 
• (x) requisitos do cargo a ser preenchido, (y) perfil das características do candidato; 
• Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo; 
• Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo; 
• Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo maneira diferente.
Seleção por meio da identificação das características do candidato 
Interdependência com outras tarefas: 
• atenção dispersa e abrangente; 
• visão de conjunto; 
• facilidade de coordenação; 
• espírito de integração; 
• resistência à frustração; 
• iniciativa própria etc. 
Técnicas de Seleção: 
1. Análise curricular Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de feita uma pré-seleção, faz se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato para que as próximas fases sejam direcionadas sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.
2.Entrevista de Seleção * Entrevista estruturada * Entrevista não estruturada
3.Provas de Conhecimento ou de Capacidade * Gerais * Cultura Geral * Línguas * Específicos * Conhecimentos técnicos * Cultura Profissional
4.Testes Psicológicos * Testes de Aptidões * Gerais * Específicas
5.Testes de Personalidade * Expressivos * Projetivos * Inventários * de Motivação * de Interesses
6.Técnicas de Simulação * Psicodrama * Dramatização (Role Playing)
Entrevista de Seleção 
Para Chiavenato (1999: 100), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada, independente do porte da empresa. Afirma, ainda, que, “embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, e que, como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras - sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores para uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os entrevistadores devem ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), escolher bem o ambiente, não fugir do conteúdo da entrevista e atentar para o comportamento do candidato. 
Entradas ( Perguntas e Estímulos)
Saídas ( Respostas e Reações)
Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o procedimento mais amplamente usado no processo de seleção, pois o contato pessoal é uma das melhores formas de se extrair conclusões da pessoa que estará inserida no processo de trabalho da organização. 
Sugestões para entrevistar pessoas no processo de seleção 
É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista: primeiramente, leia atentamente, e com antecedência, o currículo do candidato. Anote suas dúvidas e pontos que precisam ser esclarecidos.
 Roteiro para a entrevista 
• liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências profissionais anteriores do candidato; 
• liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas; 
• termine a entrevista, sempre, perguntando sobre hobbies e atividades que demonstrem as habilidades de convivência e de trabalho em grupo. 
Segundo Hajjar (2006): 
1) Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes projetos, como se ele tivesse sido o grande responsável por tudo. Você vai ter que extrair qual foi, EXATAMENTE, a participação dele. Em alguns casos, você vai ter que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a resposta exata. 
2) Teste sempre o candidato, por exemplo, se o currículo diz que ele fala Inglês; então fale 5 minutos em Inglês com ele. Pergunte sempre: 
• “Você estudou na Universidade tal? Quem eram seus professores?” – já analisei muito candidato que não conseguia lembrar o nome dos professores – o que é um mau sinal. 
• “Trabalhou naquela empresa? Quem você conhece lá?” – Aqui existe um espaço enorme para descobrir pessoas com quem o candidato se deu bem ou não, e identificar um pouco o seu perfil psicológico. 
• “Tem hobby? Gosta de ler? Qual o último livro que você leu?” – Todos dizem que os hobbies são cinema e leitura, mas não conseguem falar o nome do último filme a que assistiram ou livro que leram – mau sinal... 
3) Avise o candidato que você ligará para a empresa onde o candidato trabalhava para pedir referências, mas faça realmente isso.
Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser sempre conduzido com extremo profissionalismo; por um lado, o candidato deve ser levado a agir como alguém que pretende, de maneira séria, “vender” um produto: seu conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades e suas experiências e, por outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto a ouvir com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com inteligência, colocar sutilmente o candidato em situações de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas antecipadas com relação ao resultado da entrevista. 
Numa entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal (CHA – conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo são personalidade, vida profissional, educacional e social. 
Tipos de entrevistas 
• Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas. 
• Entrevista padronizada apenas nas perguntas; possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list). 
• Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador. 
• Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específi ca nem questões nem as respostas requeridas
. Entrevista sob pressão: Uma série de perguntas inesperadas e rápidas que visam perturbar o candidato.Servem para cargos sob stress, como tratar de queixas.etc
Amostra de perguntas usadas em entrevistas de seleção
Como você gasta seu tempo de folga?
Em que atividades comunitárias ou escolares você tem estado envolvido?
Descreva seu cargo ideal. Em que tipo de trabalho você está interessado?
Por que deseja trabalhar em nossa empresa?
Quais eram as suas aulas prediletas? Por que?
Você tem quaisquer preferências geográficas?
Qual você acredita ser um salário justo?
Qual você julga que será o seu ordenado dentro de cinco anos? Dez?
Por que você escolheu esta faculdade?
O que você sabe a respeito dos produtos ou serviços em nossa empresa?
Descreva seu chefe ideal.
Com que freqüência você espera ser promovido?
Qual o seu principal ponto fraco? E o forte?
Por que você acha que seus amigos gostam de você?
Quais os seus planos para o futuro em termos de carreira ?
Dos cargos que você já teve qual gostou mais? E menos? Por que?
Descreva seu chefe ou mestre menos favorito.
Se você pudesse voltar cinco anos em sua vida, faria a mesma coisa?
Por que você deveria ser contratado em nossa empresa?
Descreve seu último cargo.
Quais suas aptidões para o cargo?
Qual é o seu esporte preferido?
Provas de conhecimento ou capacidade 
Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo a serpreenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Em decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento ou de capacidade são classificadas: quanto à sua forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de realização), quanto à sua abrangência (provas gerais ou provas específicas) e quanto à organização (provas tradicionais ou provas objetivas). CROSS & LIMA (2004) As provas podem referir-se aos conhecimentos gerais, como: cultura geral, línguas e específicos, cultura profissional e conhecimento técnico. 
Testes Psicométricos 
Segundo Chiavenato (1999:122), os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras. CROSS & LIMA (2004) 
Testes de Personalidade 
É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Esses testes revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento(traços inatos ou genotípicos). Existem diversos tipos de testes de personalidade. Entre eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da árvore de Koch.
Técnicas de Simulação 
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação com outra pessoa ou outras pessoas. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na organização, o que fornecerá uma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Contudo, as técnicas de seleção devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos, e não por leigos. CROSS & LIMA (2004) 
Dinâmica de Grupo
Duas teorias de Moreno embassam a dinâmica de grupo: o sociograma e a teoria dos papéis. No sociograma procuramos mensurar a qualidade do relacionamento de um grupo. Na teoria de papéis, procuramos compreender a ação humana através de máscaras que nós colocamos para exercer diversos papéis que a vida nos impõe. O psicodrama foi inspirada no teatro da espontaneidade e opera através da ação, em três estágios: aquecimento, dramatização e comentários.
No processo de Seleção, a Dinâmica de grupo mostra-se bastante adequada para a avaliação de muitas características dos candidatos tais como:
Liderança
Sociabilidade
Iniciativa
Comunicabilidade
Criatividade 
Espontaneidade
Capacidade de análise
Capacidade de julgamento
Capacidade de atuar sob pressão
Capacidade de argumentação 
Controle das tensões e da ansiedade
Tomada de decisões
Habilidades para lidar com situações de conflito
Formas de relacionamento
Grau de maturidade
Valores
Objetivos de vida 
Estilos
Para utilizar procedimentos de dinâmica de grupo em seleção é preciso primeiramente garantir que todos os candidatos apresentem os requisitos mínimos para ocupar o cargo. Desta forma, só se poderá utilizá-la depois que, por meio de outros instrumentos, tenham sido obtidas informações básicas acerca dos candidatos.
Verificação de referências 
Procura-se obter informações pessoais e profi ssionais do candidato, objetivando comprovar a veracidade dos dados fornecidos e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho profi ssional dos candidatos nos empregos anteriores. Essas informações podem ser adquiridas por meio de contato telefônico, pessoalmente ou carta de referência. Na identificação das características pessoais do candidato é necessário dar atenção especial a: 
• interdependência com outras pessoas; 
• relacionamento humano; 
• habilidade interpessoal; 
• colaboração e cooperação; 
• quociente emocional;
• liderança de pessoas; 
• facilidade e comunicação. 
É impressionante a correlação existente entre organizações bem-sucedidas e o fato de elas delegarem totalmente o processo seletivo para seus gerentes e suas respectivas equipes de trabalho, em uma postura de administração participativa. É que a administração participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das pessoas é descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto é, gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho, diz Chiavenato (2004). 
Considerações Finais
As grandes exigências de inúmeras tarefas e qualificações necessárias para se realizar o trabalho variam muito de um para outro tipo de emprego, fomentando as diferenças individuais e profissionais existentes.
Qual então é o objetivo final do processo de seleção? Em um mundo ideal, nosso objetivo seria colocar todos os indivíduos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo e à sociedade, pressupondo a utilização pelo indivíduo, de sua capacidade, seu temperamento e sua motivação da melhor maneira possível e ainda que a sociedade tire o melhor proveito de seus recursos totais de mão-de-obra.
Deve-se ponderar sobre:
1- Número de candidatos em relação ao número de vagas. Para uma seleção acertada, deve-se ser capaz de prever quantos candidatos terá para os diversos cargos e quais serão os custos de recrutamento e outros adicionais.
2- Considerações Institucionais e Individuais: pode-se orientar a pessoa para a decisão mais acertada no tocante a cargos e emprego ( boa utilização da capacidade do indivíduo).
3- Custo relativo de decisões erradas: ao tomar-se uma decisão sobre seleção de pessoal, dois tipos de erros são possíveis:
	Falso positivo - colocar-se o indivíduo num cargo em que posteriormente malogre, pois a previsão era para um resultado bom, que não se concretizou.
	Falso negativo - não colocar o indivíduo em um cargo que poderia sair-se bem, por pressupor uma previsão errada de malogro.
O tempo e o dinheiro e energia empregados para preencher qualquer vaga, variam na razão direta da importância do cargo.
4- Possibilidade de treinamento: os cargos diferem quanto à facilidade com que se podem treinar os empregados para preenchê-los.
5- Fatores situacionais e sociais: além da descrição de deveres e responsabilidades do cargo, das características dos candidatos, deve-se incorporar aos requisitos de um emprego as circunstâncias situacionais e sociais que o cercam, como: tipo de supervisor, companheiros, clientes, condições econômicas de um determinado território de vendas, dentre outros.