Aula 06

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PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
Aula 6 - A Gestão dos Funcionários no Paradigma Fordista 
Tema da Apresentação
A Gestão de Funcionários no Paradigma Fordista – AULA 6
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
Conteúdo Programático desta aula
Conceitos e objetivos da gestão de funcionários enquanto sistema de RH, em uma perspectiva positivista, e como processos de mediação pluridimensionais, em uma perspectiva materialista e dialética;
Características, conceitos e funções da Administração de Funcionários no paradigma fordista;
Crítica à Administração de Funcionários no paradigma fordista;
O processo de alienação do trabalhador nas organizações modernas. 
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CONSIDERAÇÕES INICIAIS SOBRE A GESTÃO DE FUNCIONÁRIOS
 Para tratar da Administração de RH no paradigma fordista e no flexível utilizaremos os conceitos utilizados anteriormente para tratar da Administração das Organizações: o “paradigma tradicional de gestão” e o “novo paradigma de gestão”, respectivamente.
O “paradigma tradicional de gestão” compreende a administração como um ato regulatório, que visava modelar o processo de produção para o alcance de metas de custo e tempo. 
Administrar consistia em controlar e monitorar todos os eventos do processo de produção em si com base no a) o conhecimento científico, b) os instrumentos de controle e predição, c) autoridade gerencial. 
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CONSIDERAÇÕES INICIAIS SOBRE A GESTÃO DE FUNCIONÁRIOS
 - No “novo paradigma de gestão”, a administração no paradigma flexível deixa de privilegiar o controle sobre o processo de trabalho (marca registrada do paradigma fordista) para exercer o controle sobre os resultados desse processo. 
 O desafio da administração não é mais o ajustamento das pessoas aos planos, mas o desenvolvimento das pessoas para enfrentar os imprevistos da realidade e da competitividade, no contexto, agora, da gestão das organizações. 
- Emerge, assim, um novo paradigma de gestão, pautado na inovação, flexibilidade, descentralização e integração. 
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CONSIDERAÇÕES INICIAIS SOBRE A GESTÃO DE FUNCIONÁRIOS
 - Ao longo do processo de organização do trabalho, dentre vários fatores, pelo aumento da competitividade, incorporação da tecnologia e de novos padrões de qualidade, desenvolveu-se historicamente um processo de gestão de funcionários que acompanhou a estrutura e exigências dos modelos produtivos – fordista e flexível. 
- Assim, no “paradigma tradicional de gestão de funcionários” temos a Administração de Funcionários que compreende os momentos das Relações Industriais e da Administração de Recursos Humanos.
 Já o “novo paradigma de gestão de funcionários” se expressa pela Gestão de Pessoas como forma de alavancar o desempenho dos funcionários para garantir o sucesso das organizações.
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - CONCEITO
Consiste no conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da organização relacionados às "pessoas" ou recursos humanos, incluindo atividades como: recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 
Tais políticas orientam um conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam na eficácia dos funcionários e das organizações. (Chiavenato, 1999) 
MODELO DE MOLDURA PARA IMAGEM COM ORIENTAÇÃO VERTICAL
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - OBJETIVO
Tem como finalidade a obtenção da colaboração eficaz das pessoas (funcionários, empregados, recursos humanos ou qualquer outra denominação utilizada) para o alcance dos objetivos organizacionais e/ou individuais, através de processos e atividades específicas (seleção de pessoal, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados etc.). 
MODELO DE MOLDURA PARA IMAGEM COM ORIENTAÇÃO VERTICAL
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – 
DIFERENTES ABORDAGENS
 A abordagem dos sistemas, numa perspectiva positivista, considera o sistema de recursos humanos (RH) como um subsistema da organização.
 A perspectiva materialista e dialética, segundo as teorias sócio-psicológicas das organizações, considera a administração de RH como processos de mediação pluridimensionais.
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O RH ENQUANTO SUBSISTEMA DA ORGANIZAÇÃO
Processo de interiorização de condutas que se expressa pela tese da reciprocidade. 
O RH como um conjunto de práticas, princípios, valores, regras de conduta e políticas que visam modelar a contribuição do individuo para a organização. 
Um sistema de troca, onde o indivíduo trabalha, esforça-se e desempenha suas tarefas com eficiência; e a organização recompensa o funcionário, dando a ele segurança e status. 
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O RH ENQUANTO SUBSISTEMA DA ORGANIZAÇÃO
Como os indivíduos possuem diferentes valores, crenças, comportamentos, atitudes, etc., o sistema de RH concebe um conjunto de práticas variadas como forma de pagamento a sua contribuição, esperando atingir de alguma forma todos os empregados.
Exemplos: salários, benefícios, prêmios, gratificações, elogios, oportunidades de crescimento e desenvolvimento, promoções, condições adequadas de trabalho. 
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O RH ENQUANTO SUBSISTEMA DA ORGANIZAÇÃO
 Cada elemento do sistema de RH tem valor diferente para os indivíduos, tendo em vista as suas características e necessidades pessoais.
 Cada “contribuição” do empregado tem valor de utilidade diferente para a organização conforme as suas expectativas em relação aos empregados. 
 São exemplos de “contribuições” dos empregados: dedicação, trabalho, esforço, desempenho, pontualidade, lealdade, assiduidade, etc.
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O RH ENQUANTO SUBSISTEMA DA ORGANIZAÇÃO - SÍNTESE
A organização reforça as suas expectativas com autoridade e poder; o empregado reforça a sua expectação com o melhor desempenho possível. 
O importante para o RH consiste em garantir que cada participante da organização mantenha relações de reciprocidade com a instituição, visando que estes continuem a fornecer suas contribuições em troca dos incentivos da organização. 
O sistema de RH visa promover o chamado equilíbrio dinâmico da organização, ou seja, garantir o êxito da instituição em recompensar seus participantes com a quantia adequada de incentivos e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, dando a sua contribuição e, com isto, favorecendo o crescimento organizacional.
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 RH ENQUANTO PROCESSOS DE MEDIAÇÃO PLURIDIMENSIONAIS 
 O processo de RH é compreendido como um conjunto dinâmico de processos de mediação, os quais produzem ideologia e práticas de poder, operacionalizadas por meio de dispositivos: entrevistas de avaliação de desempenho, manuais do funcionário. 
 Estes processos produzem e são produzidos pela organização.
Podem ser entendidos como um conjunto dinâmico de respostas às contradições da empresa capitalista. 
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 O processo de mediação se coloca como a aliança entre as restrições (coerções) da empresa e os privilégios oferecidos ao individuo. 
 Os privilégios funcionam como um terceiro termo que vem ocultar a contradição entre os objetivos da empresa, os do sistema capitalista (o lucro e a dominação) e os objetivos dos trabalhadores. (PAGÉS et al., 2006, p. 27) 
MODELO DE MOLDURA PARA IMAGEM COM ORIENTAÇÃO VERTICAL
 RH ENQUANTO PROCESSOS DE MEDIAÇÃO PLURIDIMENSIONAIS 
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O RH ENQUANTO PROCESSOS DE MEDIAÇÃO PLURIDIMENSIONAIS - SÍNTESE
 Trata-se de desenvolver as forças produtivas: a iniciativa, a atividade intelectual, a criatividade e a cooperação entre os trabalhadores, dando aos profissionais fontes de satisfação (salários altos, trabalho interessante, momentos de prazer etc.) e, ao mesmo tempo, garantir o controle, a subordinação destes mesmos trabalhadores ao alcance dos objetivos da empresa e do sistema capitalista. 
 Os processos de mediação visam responder a esta dupla necessidade: desenvolvimento e controle do sistema produtivo, transformando e ocultando as contradições do sistema capitalista. (PAGÈS et al., 2006)
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A SUBORDINAÇÃO DO INDIVÍDUO À ORGANIZAÇÃO 
Ao estudarmos o conceito de mediação podemos identificar, na verdade, o processo de subordinação do indivíduo à organização. 
Isto ocorre pela oferta de vantagens de todo tipo e pela implementação de processos de mediação, tais como: a abstração, a objetivação, a desterritorialização e a canalização. 
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A abstração consiste na introdução da lógica dominada pelas relações mercantis no conjunto das relações sociais. 
O trabalho perde suas características próprias para ser valorizado apenas em função do resultado verificável do que produz. 
O resultado do processo de abstração consiste no individual distanciar-se de suas atividades pessoais e sociais, da realidade concreta e vivida, do seu contexto global.
A SUBORDINAÇÃO DO INDIVÍDUO À ORGANIZAÇÃO 
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A objetivação confronta cada individuo de acordo com sua utilidade para o sistema produtivo a partir de critérios os quais ele não necessariamente compreende, concorda e/ou elabora. 
O seu rendimento e o seu grau de adaptação às regras e mecanismos do sistema são avaliados quantitativamente, buscando uma “objetivação” que visa sobrepor a subjetividade do individuo.
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A SUBORDINAÇÃO DO INDIVÍDUO À ORGANIZAÇÃO 
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A desterritorialização separa o indivíduo de suas raízes sociais e culturais, a fim de torná-lo mais suscetível à adesão ao código, valores e princípios da organização. 
Os seus efeitos plenos levam a história de vida do indivíduo a ser marcada mais pelo ritmo dos acontecimentos de sua carreira (admissão, promoções, aumentos etc.) do que pela cadência dos fatos de sua vida “pessoal” (nascimentos, falecimentos, aniversários etc.).
A SUBORDINAÇÃO DO INDIVÍDUO À ORGANIZAÇÃO 
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A canalização promove o direcionamento das energias do indivíduo para as atividades produtivas da empresa. 
Ele introjeta a necessidade de vencer, de atingir objetivos, de tornar cada minuto de sua atividade proveitosa para a empresa. 
Trata-se de assegurar a transformação da energia pessoal em força de trabalho e não em revolta contra a exploração. 
A SUBORDINAÇÃO DO INDIVÍDUO À ORGANIZAÇÃO 
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 SUBORDINAÇÃO DO INDIVÍDUO À ORGANIZAÇÃO - IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE MEDIAÇÃO 
Com os processos de mediação – abstração, canalização, objetivação, a desterritorialização - os quais produzem práticas de poder, sob a forma de diretrizes organizacionais e programas de RH, as organizações constroem sistemas poderosos de dominação, onde o trabalhador adere a estes sistemas “voluntariamente”, muito mais que percebe a coerção externa ao cumprimento de regras. (PAGÉS et al., 2006). 
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PARADIGMAS MECANICISTA E HOLÍSTICO DE RH
A gestão de funcionários acompanhou as mudanças ocorridas nas organizações. Vejamos as suas características no modelo fordista e no modelo flexível. (Adaptação: BOOG, 1994; CHIAVENATO, 1999; MEISTER, 1999)
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PARADIGMAS MECANICISTA E HOLÍSTICO DE RH
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PARADIGMAS MECANICISTA E HOLÍSTICO DE RH
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 AS PRÁTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FORDISTA
 A partir da revolução industrial, com o surgimento da organização da manufatura através das fábricas, a questão da gestão de funcionários estrutura-se como foco na legislação e na resolução de conflitos trabalhistas. 
 O seu departamento denominava-se Relações Industriais.
 Com as organizações se tornando cada vez mais complexas, a função de administração de recursos humanos se especializou gradativamente, dando origem às funções tão conhecidas de recrutamento e seleção de pessoal, cargos e salários, higiene e saúde, treinamento e desenvolvimento e monitoramento dos funcionários 
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 AS PRÁTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FORDISTA
 Associam-se ao funcionamento e das organizações mecanísticas (CHIAVENATO, 1992) ou mecanicistas (BOOG, 1994).
 
 Há uma estrutura burocrática rígida, uma minuciosa divisão do trabalho, a definição prévia e praticamente definitiva dos métodos e procedimentos de trabalho, ciclos de atividades rotineiros e repetidamente executados e uma centralização das decisões.
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 AS CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FORDISTA
 A área de RH constitui-se em uma área centralizadora, com função de comando das relações de trabalho, por meio do estabelecimento de normas e procedimentos e do controle da aplicação destes instrumentos (BOOG, 1994).
 Sua atuação resume-se aos aspectos operacionais e táticos das atividades de administração de pessoal. 
 Sua visão é predominantemente restrita ao interior da empresa.
 Há a ênfase em regras e procedimentos formalizados por escrito, os quais definem os comportamentos das pessoas de maneira prévia, estável e definitiva. (CHIAVENATO, 1994) 
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 AS CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FORDISTA
 O sistema de RH baseia-se no controle externo,
seja ele exercido pelo chefe diretamente e ou pelo profissional de RH, como fiscalizador e controlador, com base em ordens e interdições, apoiado por um sistema de coerções previamente definido.
 O fordismo tinha uma visão do trabalhador como um mero recurso de produção. Como tal deve ter o perfil de um trabalhador obediente e disciplinado. 
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 AS CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FORDISTA
 Articula à organização do trabalho do modelo fordista onde havia uma administração autocrática, fiscalizadora e restritiva (MUNDIM e RICARDO, 2004). 
 A hierarquia baseava-se na autoridade rígida, definida a partir da posição do individuo na organização. A autoridade consistia, em poucas palavras, no poder de comandar.
 O sistema de gestão de funcionários enfatizava a criação de políticas que facilitassem o controle. 
 “No processo seletivo, por exemplo, buscavam-se pessoas com características de disciplina e conformidade para serem contratadas. Elas deviam cumprir exatamente o que fosse ordenado.” (BITENCOURT, 2010, p. 81)
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 AS CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FORDISTA
 Considera-se o relacionamento entre pessoas e organizações como antagônico e conflitante. 
 Acredita-se que os objetivos das organizações - lucro, produtividade, eficácia, redução de custos - eram incompatíveis com os objetivos dos indivíduos - melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e realização pessoal.
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 AS CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FORDISTA
 O trabalho individual, rotineiro e fixo tem apoio no sistema de RH ao postular cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas, com atribuições delimitadas e definidas. 
 Cada indivíduo se empenha na sua tarefa específica como se esta fosse distinta e separada das demais tarefas da empresa. 
 Os cargos são estabelecidos definitivamente, isto é, não sofrem mudanças no decorrer do tempo. 
 Os cargos são remunerados de acordo com sua importância relativa para o alcance dos objetivos da organização. 
 Trata-se de um estilo de administração duro, rígido, autocrático, onde as pessoas devem ser coagidas, controladas, recompensadas e punidas.
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 AS CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FORDISTA
 O modelo fordista mantém-se com base em esquemas de restrições, de fiscalização e controle cerrados, de medidas coercitivas e punitivas. (CHIAVENATO, 1994)
 O sistema de RH empenha-se em levar as pessoas a trabalharem dentro de padrões e esquemas previamente planejados e organizados, tendo exclusivamente o alcance dos objetivos da empresa como meta e não os objetivos das pessoas. 
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 AS PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS IMPLEMENTADAS NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS COMO SISTEMAS DE MEDIAÇÕES 
 O modelo de RH baseia-se em um conjunto de “procedimentos de ajuste do indivíduo a um estereótipo de eficiência já estabelecido pela empresa. O homem, como paciente desses processos, recebe as ações de ajuste comportamental da organização.” (DUTRA, 2001, pág. 13)
Neste paradigma, parte-se do pressuposto que os indivíduos são controláveis e passivos.
 Na empresa clássica, a noção de organização é pouco desenvolvida, consiste em uma entidade fria, o lugar do capital e do dinheiro. 
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 AS PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS IMPLEMENTADAS NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS COMO SISTEMAS DE MEDIAÇÕES 
 A relação da empresa com o trabalhador se dá por meio do chefe, o qual o indivíduo ama ou odeia. 
 A dependência psicológica é personalizada na figura do chefe, o qual exerce um papel autoritário e muitas vezes arbitrário. 
 Este tem sua autoridade vinculada a sua posição na hierarquia. Trata-se do poder da posição. 
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 AS PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS IMPLEMENTADAS NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS COMO SISTEMAS DE MEDIAÇÕES 
O trabalhador mantém-se então sob a tutela estrita e “mesquinha” do chefe, dos “tiranos locais”. “Educador” do trabalhador neste tipo de empresa, o chefe apresenta-se como aquele todo poderoso, que exerce o controle e dispõe de um sistema claro de punições, coerções e recompensas. 
Trata-se de um sistema inconsciente do tipo paternal.
A organização moderna baseia-se “na imposição concreta de ordens e proibições, que implicam a imposição de restrições no nível das tarefas.” (PAGÈS et al., 2006, p. 49) 
Tema da Apresentação
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 AS PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS IMPLEMENTADAS NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS COMO SISTEMAS DE MEDIAÇÕES 
 Na empresa capitalista clássica, os seus domínios ficam relativamente isolados quanto aos seus aspectos econômicos, ou seja, nela se trabalha para ganhar a vida. 
 Não são lançados os instrumentos de dominação da parceria indivíduo/empresa e da auto-realização pessoal. 
 Os incentivos tendem a ser eminentemente financeiros. 
Tema da Apresentação
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 AS PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS IMPLEMENTADAS NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS COMO SISTEMAS DE MEDIAÇÕES 
 As empresas capitalistas clássicas se apóiam nos aparelhos ideológicos da sociedade global: religião, escola, família, etc.. É por eles reforçada e os reforça. 
 A escola adequada ao modelo fordista preparava os trabalhadores com base na disciplina, na repetição e na memorização. O que se veria mais tarde no comportamento do indivíduo na empresa.
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REFLEXÕES
 Após a crise do Fordismo, o atual tipo ideal de paradigma de produção – o flexível - encontra-se puro somente no âmbito da teoria. 
 Não existe uma mera substituição de um paradigma produtivo por outro, no caso, o fordista pelo flexível. 
 Parece não haver uma implantação da especialização flexível de forma homogênea nas empresas. 
 Até dentro da mesma organização o novo paradigma de produção atinge diferentemente os trabalhadores do sexo feminino e do masculino. 
 Ser operário qualificado é diferente para homens e mulheres, os quais experimentam também diferentes noções de carreira. (SOUZA, SANTANA e DELUIZ, 1999) 
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PRÁTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
 Controle da jornada de trabalho com cartões de ponto ou marcações eletrônicas sofisticadas. 
- Descrição da organização do trabalho por meio de cargos fixos e pouco flexíveis os quais orientam avaliações de desempenho burocráticas. 
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- Remuneração baseada na descrição das tarefas exigidas por cada cargo na estrutura organizacional e nos requisitos de seu desempenho adequado. (BITENCOURT, 2010) 
- Salário fixo de acordo com o nível do cargo ocupado. (CHIAVENATO, 1999)
- Processos de treinamento baseados
em ações isoladas e superficiais com foco na tarefa. 
PRÁTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
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PRÁTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
 Sistema de punições pautado em advertências e suspensões. 
 Processos de comunicação pobres e pouco transparentes (comunicar o “mínimo possível”). 
- Pessoas tratadas impessoalmente, meramente como recursos de produção. 
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SÍNTESE DA AULA
 A administração de recursos humanos tem como fim último a obtenção da contribuição dos profissionais para os resultados do negócio, ou seja, a maior agregação de valor aos clientes e à sociedade. 
 As políticas, programas e técnicas utilizadas visam garantir o maior empenho dos funcionários considerando os objetivos organizacionais e/ou individuais. 
 A atuação do RH é explicada, segundo a abordagem positivista, pela tese da reciprocidade e, de acordo com a abordagem marxista e dialética, pelo conjunto de mediações pluridimensionais que visam, em última instância, transformar e ocultar as contradições do sistema capitalista.
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SÍNTESE DA AULA
 Na Administração de Funcionários, as práticas de gestão utilizadas pela área de RH para garantir o “empenho” dos trabalhadores no paradigma fordista ocorre a partir de um modelo centralizado e reativo, com enfoque na resolução de problemas. Sua atuação se dá, de modo geral, nos níveis tático e operacional, de forma burocrática. 
 O processo de alienação do trabalhador nas organizações modernas ocorre por meio do controle e da coersão, exercidos, basicamente, pela figura do chefe em uma organização do tipo paternal. Tal processo de mediação mostra-se em consonância com as fórmulas da organização do trabalho no modelo fordista onde havia uma administração autocrática, fiscalizadora e restritiva.
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CONCLUSÕES
A gestão de funcionários acompanha as transformações nos paradigmas produtivos ao mesmo tempo em que, por sua função de promoção da cultura organizacional e modelagem dos comportamentos dos indivíduos, acabar por forjar as mudanças necessárias na organização para que os objetivos de valorização do capital sejam alcançados. 
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CONCLUSÕES
De uma abordagem de Administração de Funcionários pela coerção e controle a uma abordagem de Gestão de Pessoas por meio da adesão dos indivíduos aos valores e princípios da empresa, o sistema de RH refina seus instrumentos de poder que farão com que o indivíduo se motive não pelo fazer, mas pelo crer; não pelo presente, mas sim pelo futuro com as “inúmeras” possibilidades de sucesso; não pelo concreto, mas pela fantasia da sua auto-realização e felicidade, por meio de sua adesão progressiva à corporação.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BITENCOURT, C. (Org.). Gestão contemporânea de pessoas - novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010
BOOG, G. G. Os Novos Paradigmas do Mundo dos Negócios. In ____ (Coord.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD. 2 Ed. São Paulo: MAKRON Books, 1994, p. 1 – 13.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas - O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1999
___________ Gerenciando Pessoas o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1994
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DUTRA, J. S. Gestão por competências um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001
MEISTER, J.C. Educação Corporativa – A Gestão do Capital Intelectual através das UNIVERSIDADES CORPORATIVAS. São Paulo: Makron Books, 1999 
PAGES, M. et al. O Poder das Organizações. São Paulo: Atlas, 2006
SOUZA, Donaldo Bello de, SANTANA, Marco Aurélio; DELUIZ, Neise. Trabalho e Educação: Centrais Sindicais e Reestruturação Produtiva no Brasil. Rio de Janeiro: Quartet, 1999
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