Aula_07 (1)

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PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
Aula 7 – A Gestão dos Funcionários no Paradigma Flexível
Tema da Apresentação
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
Conteúdo Programático desta aula
 Características, conceitos e funções do modelo de Gestão de Pessoas no paradigma flexível. 
 Crítica à Gestão de Pessoas no paradigma flexível. 
 O processo de alienação do trabalhador nas organizações hipermodernas. 
 Crítica ao discurso produzido no âmbito das organizações empresariais de valorização dos funcionários. 
Tema da Apresentação
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GESTÃO DE PESSOAS
a) os indivíduos como seres humanos: os quais possuem características individuais singulares, conhecimentos e habilidades necessários à produção; 
b) os indivíduos como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais: como sujeitos dotados de talentos, participantes do negócio da empresa e agem em direção à melhor utilização dos recursos organizacionais; 
c) os indivíduos como parceiros da organização: realizam investimentos na empresa, visando o retorno do seu investimento. A organização cresce com as contribuições dos indivíduos e recompensa-os. 
Daí o caráter de reciprocidade na relação indivíduo/organização. 
Os indivíduos são vistos como sujeitos ativos no negócio da empresa e não como meros sujeitos passivos. (CHIAVENATO, 1999) 
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que visa a implementação de práticas, políticas e ações capazes de levar as pessoas a agirem eficazmente para o alcance dos objetivos organizacionais da melhor forma possível, propiciando também o alcance dos objetivos individuais. 
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 
A área de RH deve conhecer o negócio da organização e ajudá-la a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão (a sua vocação, a razão de ser de sua existência), a partir da melhor forma de atrair, manter e desenvolver os talentos.
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
b) Proporcionar competitividade à organização. 
A área de RH deve transformar-se em um órgão de enriquecimento de talentos e não de controle e fiscalização. 
c) Promover empregados bem treinados e bem motivados. 
Cabe à gestão de pessoas investir no capital intelectual e aplicar os mais diversos programas e ações necessárias à capacitação e bem-estar dos funcionários, de modo que estes possam dar a melhor contribuição possível à organização. 
d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho. 
A gestão de pessoas deve organizar o trabalho de modo a torná-lo desafiador e educativo. “A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.” (CHIAVENATO, 1999, p. 9)
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
e) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. 
Fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho: estilo de liderança, autonomia para tomar decisões, segurança e saúde, condições adequadas de trabalho e tarefas significativas. Quanto maior a qualidade de vida no trabalho mais chances de aumentar a retenção e a fixação do pessoal na organização.
f) Administrar a mudança. 
O novo paradigma produtivo demanda das empresas estruturas mais ágeis e flexíveis. Cabe à área de gestão de pessoas promover o desenvolvimento organizacional, liderando o processo de mudança na organização.
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g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. 
As organizações devem buscar a diversidade na composição da sua força de trabalho, incluindo uma variedade de etnias, faixas etárias, sexo, religião etc. 
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
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 Agregar pessoas: incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 
 Aplicar pessoas: desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
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 Recompensar pessoas: incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 
 Desenvolver Pessoas: capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. 
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
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 Manter Pessoas: criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 
 Monitorar Pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
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O RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO
 A Gestão de Pessoas para ser parceira estratégica do negócio deve auxiliar a organização à converter a estratégia em ação. Suas políticas, programas e práticas devem estar alinhados às estratégias da empresa, contemplando soluções em Gestão de Pessoas inovadores e estruturantes. 
 Deve haver um alinhamento do RH ao planejamento estratégico da empresa. 
 OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO (GARAY, CARVALHO, SILVA, 2009)
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O RH NOS PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
 A área de RH deve participar ativamente no planejamento, execução e avaliação dos processos de mudança na organização, assumindo a condução da mudança em direção à construção de uma organização ágil e competente para enfrentar os desafios de um mercado que vem se mostrando crescentemente mais competitivo. 
 OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO 
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O RH COMO ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO
 Deve praticar uma gestão mais sofisticada e eficiente de informações sobre e para os empregados, que, ao mesmo tempo facilitem as decisões das pessoas sobre suas carreiras, assim como subsidiem a empresa na tomada de decisões estratégicas.
 Construir uma infra-estrutura eficiente. 
 Trata-se de criar novos modos de realizar processos e atividades. 
 OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO 
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O RH ENQUANTO ADMINISTRADOR DA CONTRIBUIÇÃODOS FUNCIONÁRIOS
 Gerir de forma integrada e participativa a contribuição dos empregados. 
 Desafios da área de RH: desenvolver os empregados, promover ambientes de aprendizagem, implementar um processo de comunicação interna eficaz, assim como despertar o interesse dos funcionários pelos objetivos organizacionais. 
 OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO 
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O RH ENQUANTO ADMINISTRADOR DA CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
 Desenvolver também as lideranças para que estas tenham a competência de “fazer acontecer”. Os gestores de pessoas devem ser capazes ainda de realizar o aconselhamento profissional e pessoal.
 O papel do RH como administrador da contribuição dos funcionários é o que parece poder mais contribuir para uma humanização do trabalho.
 OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO 
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O RH ENQUANTO ADMINISTRADOR DA CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
 Implantação de políticas e programas de RH que possibilitem a melhora da relação entre o empregado e família.
 Horários flexíveis, trabalhos virtuais, creches, licenças maiores, acompanhamento psicológico, entre outras possibilidades, são exemplos de instrumentos que visam dar maior conforto ao empregado na administração de sua vida pessoal e profissional. 
 OS NOVOS PAPÉIS DE RH PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO 
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A GESTÃO DE PESSOAS COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
Há um princípio básico na administração de RH: gerir pessoas é “uma responsabilidade de linha e uma função de staff”. (CHIAVENATO, 1999, p. 19) 
Gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. 
As decisões e ações em relação às pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de RH.
 Eles tem a responsabilidade direta pela condução e orientação de seus subordinados. 
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A GESTÃO DE PESSOAS COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
 Com a descentralização e a desmonopolização das decisões e ações relativas às pessoas, a área de gestão de pessoas está se tornando estratégica e inovadora, aproximando-se das principais decisões e ações da empresa. 
 Gradativamente, está deixando de ser a executora/ prestadora serviços especializados de RH (abandonando operações burocráticas), para se transformar cada vez mais em uma área de consultoria interna, para preparar e orientar os gerentes. 
Não mais é possível que apenas uma única área da empresa consiga centralizar toda a administração das competências e talentos de todas as pessoas da organização.
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MODELOS DE RH: CENTRALIZADO X DESCENTRALIZADO 
Para tal, nos apoiaremos em Chiavenato (1999, p. 22 e 23)
Centralização da Administração de RH 
Prós
Incentiva a especialização. 
A área de ARH é perfeitamente delimitada. 
Focaliza a função e, consequentemente, as tarefas e atividades de RH. 
Contras
Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH. 
Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. 
Homogeneização e padronização das práticas de RH. 
Manutenção e conservação do status quo. 
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MODELOS DE RH: CENTRALIZADO X DESCENTRALIZADO 
Descentralização da Administração de RH 
Prós
Descentraliza as decisões e ações de RH nos gerentes de linha. 
Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas. 
Órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha. 
Focalização no cliente interno. 
Favorece a administração participativa - parceiro estratégico. 
Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH. 
Contras 
Órgão de RH perde suas fronteiras e limites. 
Especialistas de RH se dispersam. 
Necessidade de terceirização de atividades burocráticas.
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AS PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS IMPLEMENTADAS NAS ORGANIZAÇÕES HIPERMODERNAS COMO SISTEMAS DE MEDIAÇÕES 
 As práticas de RH adotadas nas organizações hipermodernas visam garantir a antecipação de conflitos funcionários X empresa e a adesão “incondicional” do trabalhador à instituição. 
 O processo de modelagem realizado pela área de recursos humanos busca construir a cultura organizacional, de forma intencional e antecipada, como maneira de forjar comportamentos desejáveis. 
 No sistema de mediações, que visa antecipar conflitos, existem práticas desenvolvidas no âmbito político, ideológico, psicológico e econômico que visam levar o indivíduo a aderir “voluntariamente” ao sistema da empresa. 
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AS PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS IMPLEMENTADAS NAS ORGANIZAÇÕES HIPERMODERNAS COMO SISTEMAS DE MEDIAÇÕES 
 Trabalhar em uma organização hipermoderna: implica a adesão a todo um sistema de valores, a uma filosofia. 
 Esta adesão ideológica, elemento fundamental para o poder da empresa e para o seu sistema de dominação e alienação dos indivíduos, galvaniza as energias e incita as pessoas a se dedicarem de ‘corpo e alma’ a seu trabalho. (PAGÈS et al., 2006, p. 75) 
 A empresa hipermoderna, além de apoiar os aparelhos ideológicos da sociedade, propõe-se a ser ela mesma um dos espaços sociais de produção de ideologia conformista - construção de valores e conceitos.
 As práticas desenvolvidas pelo sistema de RH voltadas para o processo de dominação ideológica objetivam levar os trabalhadores a “aceitarem” o trabalho excessivo posto no paradigma flexível.
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MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
A “Boa Administração”
Um dos mecanismos de dominação das organizações, de exercício de seu poder consiste em seus dirigentes apresentarem como “ordem das coisas” o que é apenas uma resposta mediadora, contingente, singular às contradições. 
Nas organizações, seus produtos, regras, procedimentos, relatórios são expressões das contradições existentes, ou seja, ocultam as relações contraditórias presentes nas organizações. 
São construções mutáveis e dinâmicas da própria organização e não um reflexo da realidade pronta e acabada. 
À medida que os trabalhadores vêem a realidade como dada tendem a não se mobilizar para mudá-la. 
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A “Boa Administração”
O poder dos gerentes se explica sobre o fundo negativo das contradições sociais, consiste justamente em colocar seus conhecimentos a serviço de uma ação mediadora de redução das contradições da sociedade da sociedade capitalista em desenvolvimento. 
As ciências e as técnicas são, por outro lado, profundamente influenciadas neste processo, orientadas e utilizadas de forma que permitam estas transformações. (PAGÈS et al. 2006, p. 33) 
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
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A “Boa Administração”
 Os confrontos diretos entre chefes e empregados, ambos com posições bem marcadas (antagônicas), são substituídos por um “processo de interiorização das restrições (coerções), da canalização e institucionalização dos conflitos, os quais são antecipados pelo sistema de mediações. 
 Enfatiza-se a linguagem normalizada e uniforme com base na ‘boa administração’ (IDEM, p. 31). 
 Daí estar presente na literatura a noção de que “a empresa é bem organizada na medida em que se aproxima dos princípios universais de administração. Esses princípios funcionam como receitas ou normas sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida”. (CHIAVENATO, 1994, p. 14). 
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
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O Sistema de Regras
 Há a substituição das coerções e interdições por um sistema de regras, no qual a autonomia e o controle se reforçam mutuamente. 
 Trata-se de uma maneira de ter o indivíduo sob “controle”, levando-o a pensar que é autônomo. 
 Este mecanismo visa substituir a tradicional delegação de poder via hierarquia, expressa na figura do chefe. 
 Os dirigentes no âmbito estratégico elaboram políticas e objetivos organizacionais. Para essas diretrizes são elaboradas regras, no intuito de regulamentar as condições para a realização desses objetivos. 
O campo da atividade dos indivíduos e de suas relações é definido pelo sistema de regras a ser aplicado nas relações com todas as partes interessadas. 
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
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O SISTEMA DE REGRAS
 O sucesso do sistema de regras não incide sobre a imposição, feita anteriormente pelo chefe, mas pela adesão dos indivíduos afetados pela sua aplicação. 
 Caberá ao chefe, agora, em geral, denominado gerente, líder, auxiliar na interpretação dessas regras. 
 A gestão por meio de ordens é substituída pela gestão com base em regulamentos. 
 A obediência a um chefe é substituída pela a adesão a uma lógica – a lógica construída pela própria empresa. 
“O exercício do poder não consiste em ordenar, tomar decisões, mas em delimitar o campo, estruturar o espaço no qual são tomadas as decisões.”(PAGÈS et al., 2006, p. 51) 
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
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O SISTEMA DE REGRAS
 O poder não está mais fixo em uma rede de relações hierárquicas interpessoais, mas se expressa pelo conjunto da organização. 
 Os chefes apropriavam-se localmente de parte do poder da organização - “feudos locais” – departamentos, divisões, superintendências. 
 Trata-se da “capacidade da organização em submeter os indivíduos a uma lógica abstrata de lucro e expansão”. (PAGÈS et al., 2006, p. 67) 
 Os dirigentes centrais parecem ter retirado dos chefes ou supervisores todas as suas prerrogativas de poder. Para alguns pode parecer que os subordinados passaram então a ter mais autonomia, o que pode até ser verificado, mas este fato ocorre não por sua luta, mas por decisão do poder central da organização.
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
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O MODELO LINHA/STAFF
 Nas organizações hipermodernas, o poder de decisão centrado nos indivíduos tende a desaparecer, a ser deslocado para o poder de uma estrutura abstrata de regras de funcionamento. 
 Os responsáveis funcionais não decidem propriamente, mas definem os limites dos responsáveis hierárquicos e se asseguram da conformidade da sua ação pelo cumprimento das regras.
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
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O MODELO LINHA/STAFF
 O sistema de regras facilita a despersonalização e o deslocamento do poder. 
 Este modelo faz com que responsáveis hierárquicos (chefes) e funcionais (membros das equipes de suporte e assessoria) concorram juntos pela tomada de decisão por intermédio do controle da aplicação do sistema de regras. 
 Cada responsável vê o seu poder limitado pelo conjunto dos demais. 
MECANISMOS DE DOMINAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
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 O processo de construção de valores e conceitos organizacionais objetiva levar o indivíduo a produzir mais e melhor - explorar o trabalhador- e encobrir as relações sociais de produção.
 Pagès et al. (2006) comparam o processo de aplicação de dispositivos ideológicos a um sistema religioso.
 As organizações hipermodernas produzem uma verdadeira religião a ser disseminada e seguida pelos indivíduos. 
O PROCESSO DE APLICAÇÃO DE DISPOSITIVOS IDEOLÓGICOS
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A FÉ
 A organização hipermoderna faz mais que gerenciar racionalmente as contradições inerentes ao modelo de produção capitalista. Ela provoca um sistema de admiração e adesão maciça por parte dos trabalhadores. 
 Trata-se de oferecer, além de satisfações materiais, satisfações de ordem ideológica – psico-sociais. 
 Os indivíduos se reconhecem, se identificam com a organização de modo a mobilizar toda sua força em seu favor.
 Quais seriam os benefícios da religião da empresa? Ora, quem a ela se consagrar, for devoto terá seus reforços recompensados por meio de promoções hierárquicas.
O PROCESSO DE APLICAÇÃO DE DISPOSITIVOS IDEOLÓGICOS - UM “SISTEMA RELIGIOSO”
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O CREDO
Trata-se de uma lista de valores produzidos internamente. São exemplos destes valores: sucesso individual; busca da perfeição; sentimento de plenitude no trabalho; contribuição para a felicidade dos outros, espírito de competição, integridade, sacrifício etc. 
Tal sistema adquire mais credibilidade à medida que é posto em prática, por exemplo, através da política de pessoal. 
O PROCESSO DE APLICAÇÃO DE DISPOSITIVOS IDEOLÓGICOS - UM “SISTEMA RELIGIOSO”
Tema da Apresentação
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OS MANDAMENTOS
Representam os princípios que orientam as relações dos indivíduos com os “parceiros”, ou seja, com as partes interessadas no negócio. 
Exemplos: encantar os clientes, reconhecer a obrigação em remunerar adequadamente os acionistas, entre outros. 
A “boa administração” recomenda que a gestão de uma organização busque o atendimento harmonioso às necessidades de todas as partes interessadas. 
O PROCESSO DE APLICAÇÃO DE DISPOSITIVOS IDEOLÓGICOS - UM “SISTEMA RELIGIOSO”
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EVANGELIZAÇÃO
 A empresa dispõe de mecanismos de inculcação da “religião”. 
 A política de pessoal funciona como um poderoso instrumento para este fim, a qual multiplica os momentos, as formas e os lugares para a reprodução da ideologia religiosa. 
 Para disseminar a Fé( PAGÈS, 2006):
	- A confissão: as entrevistas de avaliação
	- A missa: os encontros
	- O batismo: a admissão
	- O catecismo: a formação
	- A liturgia: as regras
	- O direito canônico: os manuais
O PROCESSO DE APLICAÇÃO DE DISPOSITIVOS IDEOLÓGICOS - UM “SISTEMA RELIGIOSO”
Tema da Apresentação
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
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 “Um papel esperado de RH é que este crie políticas de RH que visem identificar e desenvolver comportamentosnecessários à estratégia organizacional, legitimando os procedimentos de gestão de pessoas.” (GARAY; CARVALHO e SILVA, 2009, p. 6). 
 A política de RH consiste em um instrumento de poder. 
 Ela consiste não apenas na postulação dos procedimentos de funcionamento da organização, mas constitui-se no fundamento da produção ideológica. 
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
Tema da Apresentação
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 “As políticas de RH são processos de mediação pluridimensionais” (PAGÈS et al., 2006, p. 99). 
 Elas fazem interagir elementos de mediação no âmbito econômico (recompensas pelo trabalho dos indivíduos); político (promoção das ações em conformidade às regras); ideológico (encarna valores para encobrir os objetivos de lucro); psicológico (realizam a gestão de afetos - retirada e oferta de amor). 
 As políticas de RH se desenvolvem com base nos processos de abstração, objetivação, desterritorialização e canalização, conforme visto na aula anterior, referente à análise do processo de administração dos funcionários enquanto sistema de mediação. 
 As práticas de RH, enquanto práticas de poder da organização, se operacionalizam a partir de dispositivos. A seguir citaremos alguns destes dispositivos.
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
Tema da Apresentação
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 ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO–CONSELHO 
A entrevista ao promover-se como uma prática que leva em conta os valores humanos e pretende proteger o indivíduo da arbitrariedade dos chefes encerra contradições: por um lado, serve para que o gerente classifique o indivíduo quanto ao seu desempenho (avaliação), ainda que seguindo as regras da empresa; por outro, permite que o indivíduo expresse desejos e aspirações, para que tenha a sensação que interfere na sua trajetória (conselho). 
A entrevista cria o espaço da escuta. O indivíduo tende a ser, então, dominado por um sistema de gestão de afetos. 
A lógica da entrevista de avaliação–conselho se mantém para as entrevistas de admissão, de seleção, de orientação, entre outras.
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
Tema da Apresentação
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 A ADMISSÃO
Testes, entrevistas, pesquisas, estágios, ou seja, um conjunto de procedimentos implementados que visam ordenar, comparar visando classificar os candidatos para a contratação. 
Trata-se de um instrumento de poder que coloca o indivíduo em contato com o sistema, reduz o candidato a um conjunto de competências, reforça os valores da competitividade.
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
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PESQUISAS DE OPINIÃO 
 A sondagem de opinião é também um instrumento político que leva as pessoas a pensarem que existe uma opinam pública como soma das opiniões individuais. 
 O objetivo é dissimular que o estado de opiniões em um dado momento é na verdade um sistema de forças, de tensões dificilmente redutíveis a números percentuais.
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
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ESTÁGIOS
 Estes funcionam a partir do processo de desterritorialização, como um dispositivo para elevar a competência técnica dos indivíduos, mas acima de tudo para moldá-lo nos aspectos da organização, levando-os a transformar laços culturais e geográficos em favor das regras e valores organizacionais. 
 O estágio desterritorializa o indivíduo nos aspectos ligados à sua cultura, à sua língua etc. 
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
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 CARREIRA
Canalização de energia. 
Constitui-se em um elemento central na relação indivíduo/empresa, realizando a mediação nas dimensões de tempo e espaço. 
A carreira leva o indivíduo a responsabilizar-se por compatibilizar internamente a contradição existente entre carga excessiva de trabalho, tensão permanente, e os desejos de liberdade e autonomia. 
O indivíduo deseja fazer carreira, logo trabalhará incessantemente; pois o desejo de vencer leva-o a trabalhar de forma cada vez mais produtiva. 
Sucesso/ fracasso. 
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
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 CARREIRA
A carreira exerce uma forma de dominação à medida que o indivíduo se submete aos anseios da empresa com seus patamares de desempenho definidos, arriscando perder o “amor” e se defrontar com o nada. 
A carreira mostra que a possibilidade de perder o jogo existe sempre, o que gera o terror de não chegar lá e aumenta a vontade no indivíduo de se esforçar. 
“O sucesso, a ambição, e fazer carreira vão se tornar para o indivíduo os valores essenciais, pois eles e só eles que podem preencher esta angústia do vazio: para ser reconhecido é preciso vencer”. (IDEM, p. 135) 
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
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CARREIRA
 É preciso sempre fazer mais, superar-se. 
 Acredita que é ele que está se superando, quando, são os objetivos da empresa que estão sendo alcançados .
 O indivíduo crê que é a sua pessoa que conta, pois a organização se “preocupa” com a sua trajetória profissional. 
 A carreira aprisiona o indivíduo na busca incessante de mais sucesso e, ao mesmo tempo, na luta para não perder ao menos as posições já alcançadas. 
AS POLÍTICAS DE RH E AS PRÁTICAS QUE DELA DERIVAM
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SÍNTESE DA AULA
 Os objetivos e características do modelo de Gestão de Pessoas no paradigma Flexível voltam-se, em última instância, para conduzir as pessoas a agirem eficazmente para o alcance dos objetivos organizacionais da melhor forma possível, propiciando também o alcance dos seus objetivos individuais..
 No modelo de Gestão de Pessoas os empregados são vistos como parceiros da organização e não como meros recursos organizacionais (modelo de administração de RH no modelo fordista), sendo produzido um discurso de valorização dos indivíduos para que a organização consiga o melhor de suas mentes e de seus corações. 
Tema da Apresentação
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
SÍNTESE DA AULA
 A Gestão de Pessoas deixa de ser implementada através de funções, tais como: descrição e análise de cargos, recrutamento, seleção, avaliação do desempenho, treinamento etc., para organizar-se por meio de processos – agregar pessoas, manter pessoas, desenvolver pessoas, entre outros. 
 A estruturação do modelo de Gestão de Pessoas tem como princípio básico a noção de que gerir pessoas é “uma responsabilidade de linha e uma função de staff”, cabendo ao gerente das diversas equipes da organização gerir as pessoas com a assessoria e consultoria do órgão de Gestão de Pessoas. 
 As decisões e ações em relação às pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de RH.
Tema da Apresentação
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
SÍNTESE DA AULA
 No modelo de Gestão de Pessoas, o RH deve atuar como parceiro estratégico das áreas da empresa, convertendo a estratégia em ação; precisa gerir a transformação e a mudança organizacional; necessita ser um especialista administrativo,trabalhando na construção de uma infra-estrutura e de processos eficientes de RH; e deve, por fim, mostrar-se um administrador da contribuição dos funcionários, de forma integrada e participativa. 
Tema da Apresentação
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
SÍNTESE DA AULA
 Existem vantagens e desvantagens em ambos os modelos de RH – o centralizado e o descentralizado, considerando aspectos, tais como: a delimitação das atividades de RH, a tomada de decisão sobre assuntos relacionados à Gestão de Pessoas, a atuação dos especialistas em RH, o nível de atuação do RH, entre outros.
Trabalhar em uma organização hipermoderna significa aderir a todo um sistema de valores, a um conjunto de práticas relacionadas ao gerenciamento dos empregados e à própria filosofia da empresa, as quais são produzidas, sustentadas e/ou forjadas pelas políticas e práticas de Gestão de Pessoas, entre outras.
Tema da Apresentação
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
SÍNTESE DA AULA
 As práticas de gestão de funcionários implementadas nas organizações hipermodernas como sistemas de mediações, atuam no sentido de construir, entre outros elementos e processos, uma cultura organizacional, de forma intencional e antecipada, como maneira de forjar nos indivíduos comportamentos engajados e de busca constante pelo melhor desempenho. 
 Os trabalhadores tendem a “aceitar” o trabalho excessivo posto no paradigma flexível, em função dos dispositivos ideológicos produzidos pela organização, os quais consistem em uma verdadeira “religião” a ser disseminada e seguida pelos indivíduos.
Tema da Apresentação
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
CONCLUSÃO
O sistema de RH consiste em um poderoso instrumento da organização para a construção de sua ideologia. 
Produz e/ou dissemina dos valores e conceitos 
Seu papel é assegurar a gestão das pessoas visando o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais, através de políticas e práticas. 
Para tal deve levar os indivíduos nas organizações hipermodernas a aderirem às suas regras e procedimentos, aceitando a “dureza” do trabalho, em função do preenchimento das necessidades psicológicas e sociais do indivíduo, levando-o a não perceber os conflitos presentes na relação capital/trabalho.
Tema da Apresentação
A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADIGMA FLEXÍVEL – AULA 7
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO ESCOLARES
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas - O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1999 
GARAY, A. B. S.; CARVALHO, M. C. dos S.; SILVA, F. P. da. Gestão Estratégica de Pessoas e seu impacto nas organizações. In: SIMPO I, p. 1 - 17, 2009. Anais Eletrônicos. Rio de Janeiro: FGV, 2009. (Disponível em: 
http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2009/artigos/E2009_T00180_PCN78123.pdf )
PAGES, M. et al. O Poder das Organizações. São Paulo: Atlas, 2006
Tema da Apresentação
Organizações hipermodernas – mediações não só econômicas – pluridimentrsionais para o individuo se submeter ao trabalho excessivo. Redução dos postos de trabalho, polivalencia, multifuncionalidade, precarização do trabalho, flexibilização dos contratos.
E uma das estratégias será produzir um discurso de valorização do ser humano para que se evite o conflito capital X trabalho.
Inserir no mercado de trabalho marcado pela avaliação das competências.
Assim, no modelo de Gestão de Pessoas, os empregados são vistos como parceiros da organização e não como meros recursos organizacionais (modelo de administração de RH no modelo fordista). 
Como tais, eles são fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante “insumo” para as organizações - a inteligência, que proporciona decisões “racionais”, inovações e imprime o significado e rumo aos objetivos organizacionais globais. (CHIAVENATO, 1999)