Aula05 Book Gestao Financeira

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Planejamento Financeiro e 
Orçamento de Caixa
Renata Ferreira
Com a economia global, o mundo dos negócios busca 
inovações para a manutenção da competitividade, além de 
organização para perceber e estar preparado para as opor-
tunidades de mercado. Não existe mais espaço para ama-
dorismos e para improvisações. É preciso ser profissional e 
atentar-se às variações econômicas, políticas, sociais e cultu-
rais que ocorrem em território nacional e global e mais ainda, 
entender como tais mudanças podem afetar o seu negócio.
Henri Fayol (1841-1925), idealizador da Teoria Clássica 
da Administração, foi o primeiro a definir as cinco funções do 
Administrador: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e 
Controlar (também conhecidas como PO3C):
• Prever e planejar (prévoir - visualizar o futuro e tra-
çar o programa de ação);
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• Organizar (organiser – ato de compor a estrutura 
funcional da empresa);
• Comandar (commander - dirigir e orientar o pes-
soal e a organização). É a função que mais sofreu trans-
formações, sendo atualmente chamada de Liderança;
• Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos 
e esforços da empresa em torno de seu objetivo);
• Controlar (contrôler - verificar se as ações estão 
ocorrendo dentro das normas estabelecidas).
O planejamento, que aparece como a primeira fun-
ção administrativa, é um processo contínuo e dinâmico que 
consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, 
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo 
futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões anteci-
padamente. O processo de planejamento ocorre em todas as 
áreas da empresa, inclusive na financeira. O planejamento 
financeiro é um subsidiário do planejamento estratégico, res-
ponsável por prever as necessidades de recursos monetários 
da empresa, a fim de atender os planos de produção e vendas, 
além de adotar as correções necessárias e traçar planos alterna-
tivos caso algo planejado não ocorra.
Nesta unidade, temos como objetivo: aprofundar os 
conceitos e a importância do planejamento financeiro, identi-
ficar as características do planejamento de curto e longo pra-
zos, estudar o orçamento como instrumento de planejamento 
e controle financeiro, detalhar o orçamento de caixa, que é a 
principal ferramenta de planejamento de curto prazo, desta-
cando o método dos recebimentos e pagamentos.
Planejamento e Controle
O planejamento empresarial constitui um processo sis-
temático e contínuo de tomada de decisões no presente para 
concretização de objetivos futuros, ou seja, planejar não sig-
nifica decisões futuras, mas, sim, as implicações futuras de 
decisões presentes.
Planejar é “estabelecer com antecedência as ações 
a serem executadas, estimar os recursos a serem emprega-
dos e definir correspondentes atribuições de responsabilida-
des em relação a um período futuro determinado, para que 
sejam alcançados os objetivos traçados para uma empresa” 
(SANVICENTE; SANTOS, 2000).
Assim, planejar significa definir antecipadamente:
Oliveira (2002) afirma que o processo de planejamento é 
mais importante do que seu produto final. O produto final do pro-
cesso de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este 
deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa.
Esse aspecto deve ser respeitado para não se desenvol-
ver planos inadequados bem como restrições e resistência à 
sua implementação. Essa característica permite concluir que 
o planejamento é um trabalho em equipe que exige esforço 
criativo, com ideias consistentes e passíveis de realização.
O que se deseja alcançar, ou seja, os objetivos 
das ações definidas
O que
Como será feito, ou seja, a forma pela qual as 
ações serão desenvolvidas
Como
Com que será feito, ou seja, quais recursos 
serão utilizados
Com que
Quando será feito, ou seja, os prazos de exe-
cução e conclusão de cada etapa
Quando
Por quem será feito, ou seja, os responsáveis 
pela execução e controle das etapas do plano
Por quem
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Existem três tipos de planejamento:
1 | Estratégico
Destina-se a preparar a empresa para condições con-
junturais previstas em um período de tempo mais 
amplo, é de responsabilidade da alta administração e 
afeta a empresa como um todo;
2 | Tático
Destina-se a otimizar determinada área de resultado 
e não a empresa em seu conjunto, trabalha, portanto, 
com o detalhamento dos objetivos definidos no plane-
jamento estratégico e, 
3 | Operacional
Destina-se à definição de metas específicas a serem cum-
pridas pelas unidades operacionais da empresa, essas 
metas devem proporcionar o equilíbrio entre as áreas e 
contribuir para o atingimento dos objetivos de longo prazo.
O planejamento proporciona uma visão geral da 
empresa e, ao mesmo tempo, permite conhecer detalhada-
mente cada área que a compõe, ou seja, permite trabalhar o 
ambiente geral e o ambiente específico, o que possibilita o 
aperfeiçoamento da utilização dos recursos (físicos, huma-
nos, naturais e monetários).
As metas e padrões estabelecidos no planejamento 
precisam ser acompanhados para que ações corretivas sejam 
implantadas quando necessário, com o intuito de elimina 
deficiências e o aprimorar as atividades operacionais da 
empresa. É aí que entra o Controle.
O controle pode ser definido como uma função do 
processo administrativo que, mediante a comparação com 
padrões estabelecidos, procura medir e avaliar o desempe-
nho e resultado das ações. Tem a finalidade de “realimentar 
os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou 
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reforçar o desempenho das ações ou interferir em funções 
do processo administrativo, para assegurar que os resul-
tados satisfaçam às metas e aos objetivos estabelecidos”. 
(OLIVEIRA, 2002).
O controle possui 4 fases:
 
Planejamento e controle estão interligados. As fases 
do controle mostram que controlar é essencialmente acom-
panhar a execução das atividades da maneira mais rápida 
possível, comparar o resultado efetivo com o planejado, gerar 
informações para a tomada de decisão de avaliação e even-
tual correção do desempenho alcançado. O controle, apesar 
de essencial, não pode ser visto como uma obrigação, deve 
possuir uma aplicação flexível, sendo visto como um oportu-
nidade favorável de se implantar correções necessárias para 
alcançar os objetivos.
Planejamento Financeiro
Já que o planejamento envolve todas as áreas da 
empresa, o departamento financeiro participa de forma ativa 
deste processo, sendo uma parte importante do trabalho de 
um administrador.
O planejamento financeiro estabelece o modo pelo 
qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Segundo 
Gitman (2010) o planejamento financeiro é um dos aspectos 
Feedback é a compa-
ração do desempenho 
com os padrões, verifi-
cando se o 
retorno das ações foi 
eficiente de acordo 
com o planejamento 
almejado
Infor-
mação
ControleFeed-back
Ação
Decisão
Ação é a correção 
dos parâmetros 
necessários para que 
os objetivos sejam 
atingidos
Informação é o estabe-
lecimento de padrões 
de desempenho e 
sua transmissão aos 
envolvidos no plano
Decisão parte da 
observação 
do desempenho e 
monitoramento em 
relação aos padrões 
estabelecidos
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mais importantes para o funcionamento e sustentação de 
uma empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar 
e controlar suas ações, buscando as melhores propostas de 
investimento ligadas às várias atividades operacionais da 
empresa e as opções de financiamentomais adequadas den-
tro das disponíveis pelo mercado.
Também possibilita desenvolver, analisar e compa-
rar vários cenários, sob diversos ângulos, permitindo que as 
questões relativas aos investimentos e financiamentos sejam 
discutidas, prevendo seus impactos sobre os negócios da 
empresa, de modo a evitar surpresas e desenvolver planos 
alternativos caso alguma etapa do planejado não aconteça.
O planejamento financeiro ajuda a garantir a disponi-
bilidade de fundos suficientes, informa com antecedência as 
necessidades de fundos de maneira que as negociações sejam 
eficientes e aumentem as possibilidades de rendimento.
É desenvolvido fundamentalmente por meio de proje-
ções, iniciando com a elaboração de planos de longo prazo, ou 
estratégicos, que através de decisões de investimento buscam 
o aumento do valor da ação e da rentabilidade dos acionistas.
São os planos de longo prazo que orientam a formula-
ção de planos de curto prazo, ou operacionais, que, por sua 
vez, concentram essencialmente as decisões que afetam o 
ativo e passivo circulantes.
 Gitman (2010) coloca que processo de planejamento 
financeiro envolve dois elementos essenciais:
Planejamento de resultadosPlanejamento de caixa
Envolve a elaboração de um orçamento 
de caixa, que representa a consolidação 
dos orçamentos de todas as áreas da 
empresa.
Sem ele não se sabe quando haverá 
caixa suficiente para sustentar as opera-
ções da empresa.
Envolve a projeção dos demonstrativos 
financeiros, que representa a fusão de 
inúmeros procedimentos que consideram 
receitas, custos, despesas, obrigações, 
ativos e participações societárias.
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Assim, o planejamento financeiro de curto prazo tem 
como produto o orçamento de caixa, que é um importante 
instrumento de compromisso gerencial, já que é a represen-
tação quantitativa das diretrizes originadas do planejamento 
estratégico, ou de longo prazo, auxiliando na coordena-
ção das várias atividades da empresa e na avaliação do real 
desempenho dos gestores.
Planejamento financeiro de longo prazo
Para Gitman (2010), os planos financeiros de longo 
prazo ou estratégicos estipulam as medidas financeiras pla-
nejadas para a empresa e o seu impacto esperado para perío-
dos de dois a dez anos, sendo mais comumente encontrados 
os planos quinquenais que são revistos periodicamente.
O plano estratégico da empresa integra os planos de 
marketing, de produção e o financeiro. Este último traz infor-
mações sobre os investimentos da empresa (como por exem-
plo, aquisições de maquinários, ampliação de instalações, 
atividades de pesquisa e desenvolvimento, programas de 
desenvolvimento de novos produtos, entre outros) e sobre 
as fontes básicas de financiamento (como serão captados os 
recursos necessários para bancar os investimentos traçados, 
definindo a estrutura de capital da empresa). Geralmente, 
estas informações são transmitidas por um conjunto de orça-
mentos e relatórios de resultados anuais.
Assim, os planos financeiros de longo prazo são um 
modo organizado e sistemático de analisar as necessidades 
de capital ou financiamento para transformar os investimen-
tos almejados pela empresa em realidade.
As decisões de investimento são transformadas em 
objetivos e ordenadas conforme as prioridades da empresa.
Ross et al (2008) colocam que, como as empresas pos-
suem tamanhos, produtos e objetivos distintos, os planos 
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financeiros não são idênticos, mas apresentam alguns ele-
mentos essenciais:
A falta de planejamento de longo prazo é um dos prin-
cipais motivos da ocorrência de dificuldades financeiras entre 
as empresas, levando em alguns casos à falência.
Planejamento financeiro de curto prazo
Os planos financeiros de curto prazo ou operacionais 
contemplam as ações empresariais para um período de um a 
dois anos bem como o impacto previsto destas ações.
As finanças a curto prazo fazem a empresa adotar uma 
abordagem mais técnica sobre os aspectos que diz respeito 
geralmente às decisões de ativo e passivo circulantes, em 
destaque, decisões que afetem as disponibilidades, estoques, 
títulos negociáveis, exigências e contas a receber.
O ponto de partida para um plano financeiro de curto 
prazo é a previsão de vendas. A partir daí são criados planos 
Previsão de vendas: como a exatidão nestas previsões não é possível, visto que as 
vendas dependem do comportamento do consumidor e da economia, as empresas 
podem utilizar ferramentas específicas de projeções macroeconômicas e setoriais.
Demonstrações projetadas: o plano finaceiro de longo prazo apresenta projeções do 
balanço patrimonial e demonstrativo do resultado do exercício para o período.
Necessidades de ativos: o plano apresenta a descrição dos investimentos em ativos 
necessários para consolidação dos objetivos traçados.
Necessidades de financiamentos: apresenta as formas de captação de recursos, 
discutindo o endividamento e a política de dividendos.
Taxas de crescimento: o plano financeiro deve apresentar as taxas de crescimento 
consideradas para a projeção das vendas, custos, despesas, ativos e passivos da 
empresa. A combinação destas taxas de crescimento tem que ser compatível com o 
resultado projetado.
Premissas econômicas: o plano deve enunciar o ambiente aconômico considerado. 
Geralmente, os planos trazem informações sobre o PIB, inflação, câmbio e taxas 
de juros projetadas e é comum trabalhar com no mínimo dois cenários (otimista e 
pessimista).
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de produção para atender às vendas projetadas, levando-
-se em consideração matéria-prima, mão de obra, tempo de 
fabricação, despesas fabris, estoque médio etc. A previsão de 
vendas, também permite definir os plano de marketing e con-
sequentemente a projeção das despesas de vendas. Uma vez 
realizada tais estimativas é possível traçar o demonstrativo 
projetado de resultado e o orçamento de caixa.
O processo de planejamento de curto prazo é apresen-
tado no esquema abaixo:
Você Sabia?
Você sabia que Orçar é algo tão antigo quanto à 
humanidade?
Os homens das cavernas precisavam planejar a neces-
sidade de comida para o inverno e, para isso, desenvol-
veram o que podemos chamar de as primeiras práticas 
orçamentárias. A origem da palavra orçamento deve-se 
aos romanos, que usavam uma bolsa de tecido chamada 
“fiscus” para coletar impostos. Mais tarde, a palavra foi 
usada para as bolsas da tesouraria e para os funcionários 
que as usavam. Na Idade Média, a tesouraria no Reino 
Unido era chamada de “fisc”. Na França era conhecido 
como “bougette” ou “bouge”. Por volta da década de 1450, o 
termo “bougett” passou a incorporar o vocabulário inglês.
As práticas orçamentárias derivam da gestão pública, 
mais, precisamente, através da Constituição Inglesa de 
1689, a qual estabelecia que o rei (e posteriormente o pri-
meiro-ministro) poderia cobrar impostos e gastar os recur-
sos, desde que com a autorização do Parlamento. Para tal, 
o rei elaborava planos de despesas que eram envoltos 
em bolsas de couro. A cerimônia de aprovação era cha-
mada de “opening of the budget” (abertura do orçamento). 
As principais mudanças ocorreram na França durante o 
governo Napoleão, que com o objetivo de controlar todas 
as despesas do país, inclusive as do exército, estabeleceu 
um sistema uniforme para ser aplicado a todos os depar-
tamentos e todas as unidades dentro dos departamentos. 
Anos mais tarde, o sistema foi refinado, criaram o ano 
fiscal e convenções temporais para prestações de contas, 
além de um sistema de auditoria. Essas medidas tornaramo orçamento o principal instrumento de política pública.
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Fonte: baseado em Gitman (2010)
Planejamento Orçamentário
O Orçamento é um instrumento de planejamento e con-
trole que possibilita à administração visualizar mudanças, 
adaptar-se a elas e corrigi-las, caso seja necessário, durante 
sua execução no período definido, comparando o resultado 
Previsão 
de vendas
Planos de 
produção
Demonstrativo de 
resultado projetado
Plano de 
investimento e 
financiamento 
de longo prazo
Orçamento
de caixa
Balanço patrimo-
nial do período 
corrente
Balanço patrimonial 
projetado
Na metade do Século XIX, o Reino Unido adotou as práti-
cas francesas como controle das finanças públicas. As téc-
nicas foram se aprimorando e conquistando outros países. 
No início do Século XX , os Estados Unidos desenvolve-
ram práticas de administração financeira denominadas de 
“movimento do orçamento público”, que representava um 
plano detalhado de todas as atividades do governo. Em 
1907, Nova Iorque foi o primeiro estado americano a ado-
tar esta prática e em 1921, o Congresso americano aprovou 
a obrigatoriedade do orçamento público.
No âmbito privado, a primeira empresa a utilizar o orça-
mento foi a Du Pont de Memours, nos Estados Unidos 
em 1919. No Brasil, o orçamento passou a ser estudado 
de forma efetiva nos anos 1940, mas somente na década 
de 1970 é que passou a ser amplamente adotado pelas 
empresas. (histórico baseado em: ZDANOWICS, 2001 e 
LUNKES, 2003)
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orçado e o realizado, ou seja, o orçamento é um instrumento 
direcional, visto que representa a constituição de planos 
específicos, centrados em datas e unidades monetárias, com 
o objetivo de subsidiar a administração em suas decisões.
O orçamento analisa detalhadamente as várias funções 
ou atividades da empresa, envolvendo a integração de nume-
rosas abordagens técnicas de administração, tais como pre-
visão de vendas, orçamento de capital, análise das relações 
custo-volume-lucro (ponto de equilíbrio), estudos de tempos 
e movimentos, custo padrão, planejamento estratégico, plane-
jamento e controle da produção, controle de estoques, admi-
nistração por objetivos, planejamento organizacional, gestão 
dos recursos humanos e controle de custos (WELSCH, 1983).
Assim, na maioria dos casos, o orçamento reflete os 
departamentos e o conjunto da empresa em termos finan-
ceiros, fornecendo as bases para se auferir o desempenho 
da organização. A segmentação do orçamento por departa-
mento, atividade ou unidades da empresa permite a definição 
de objetivos específicos, metas parciais e a apuração do resul-
tado por área de responsabilidade, assumindo papel de con-
trole no processo de gestão. “O Orçamento está unipresente 
no ciclo administrativo”. (WELSCH, 1983)
O processo orçamentário, que representa a forma como 
a empresa faz o orçamento, varia de organização para orga-
nização, o que dificulta o estabelecimento de modelos. De 
modo geral, o processo orçamentário deve permitir assegurar 
o prosseguimento dos planos; mensurar periodicamente em 
que grau os objetivos estão sendo atingidos; analisar o cenário 
econômico e seus efeitos sobre a gestão da empresa; analisar o 
desempenho dos gestores; intervir para correções e adaptações 
necessárias; reavaliar os objetivos e planos da empresa.
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Para implantação do processo orçamentário é 
necessária uma estrutura organizacional definida, um 
sistema contábil com dados históricos adequados, aber-
tos e informatizados e a fixação de objetivos operacionais 
e estratégicos.
O orçamento está intimamente associado com o 
controle, que representa o processo de assegurar que 
os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficien-
temente na realização dos objetivos da empresa. Para 
que o controle orçamentário seja eficaz, a empresa pre-
cisa seguir alguns requisitos básicos, que Goudeket (apud 
ZDANOWICZ, 2001) classifica de “Dez Mandamentos do 
Controle Orçamentário”:
I. a direção da empresa deve considerar o controle 
orçamentário como essencial.
II. os gestores devem sentir entusiasmo pelo controle 
orçamentário.
III. o controle orçamentário e, em grande parte, um 
problema psicológico. Ignorar isso é abrir caminho 
para o insucesso.
IV. antes de implantar o controle orçamentário é essen-
cial realizar uma análise crítica da operação, que deve 
ser repetida em intervalos regulares de tempo.
V. Deve haver um gestor responsável para cada orça-
mento parcial.
VI. cada tarefa determinada no orçamento deve ter 
uma relação causal com as atividades da empresa.
VII. o controle orçamentário deve ser integral, ou seja, 
deve abranger todas as áreas da empresa.
VIII. o controle orçamentário é uma das formas de cons-
truir uma base sólida para descentralizar a autoridade 
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e as responsabilidades, determinando e controlando 
tarefas e estabelecendo preços.
IX. Sozinho, o orçamento é estéril, mas em conjunto 
com o controle orçamentário sempre alcança o obje-
tivo: uma administração eficiente.
X. para completar o controle orçamentário é necessária 
a observação e o tratamento estatístico.
Sanvicente e Santos (2006) descrevem algumas vanta-
gens da utilização de um sistema orçamentário.
São elas:
 
Mesmo com todos os benefícios, o sistema orçamentá-
rio esbarra em alguns obstáculos, que ocorrem geralmente 
pela dificuldade inicial de aplicá-lo em toda a empresa.
Vantagens do sistema orçamentário
Análise antecipada de políticas básicas: cria o hábito do exame 
prévio de todos os fatores antes da tomada de decisão, o que pos-
sibilita uma atenção maior aos efeitos causados por condições ex-
ternas.
Interação: aumenta o grau de interação entre as áreas da em-
presa, visto que o oçamento global representa a integração de 
diversos orçamentos (geralmente um para cada área da em-
presa), o que força os gestores a fazerem planos para suas áre-
as levando em consideração os planos de outras áreas.
Comprometimento: obriga todos os gestores a participarem do 
processo e reduz o envolvimento da alta administração nas opera-
ções diárias, através da delegação de poderes e responsabilidades 
que se refletem nos orçamentos das diversas áreas.
Identifica os pontos de eficiência e ineficiência no desempenho 
das áreas e unidades da empresa, permitindo o acompanha-
mento dos objetivos gerais e especifícos.
Melhora a utilização dos recursos disponíveis, adequando-os 
ao atendimento das necessidades prioritárias para o alcance 
dos objetivos propostos.
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Os principais obstáculos são:
Orçamento de Caixa
O orçamento de caixa é uma ferramenta do planeja-
mento financeiro de curto prazo que leva em conta todas as 
atividades e setores da empresa. É um demonstrativo dos 
fluxos de entradas e saídas projetadas de caixa da empresa, 
usado para estimar as necessidades de caixa da empresa no 
período considerado, se preparando para obter financiamen-
tos em caso de falta de caixa e planejando os investimentos de 
curto prazo, no caso de sobra de recursos.
Em geral, o orçamento de caixa é elaborado para um 
ano (doze meses subsequentes), embora possa ser desenvol-
vido para qualquer período. O período coberto pelo orça-
mento de caixa é dividido em intervalos de tempo menores, 
frequentemente mensais e, se necessário, em fluxos diários. 
Esta divisão depende da natureza do negócio e das sazonali-
dades enfrentadas. Quanto mais sazonais forem os fluxos de 
caixa de uma empresa,maior será o número de intervalos.
Limitações do sistema orçamentário
Estimativas: o sistema orçamentário é realizado com base em es-
timativas. mesmo que se utilizem técnicas sofisticadas de estima-
ção, não é possível eliminar a margem de erro.
Custo do sistema: a implantação e acompanhamento do siste-
ma orçamentário são atividades que envolvem pessoal espe-
cializado e nem toda empresa dispõe de recursos para aplicar 
um sistema com o detalhamento necessário e adequado ao 
porte do negócio e à complexidade de seus processos. Por isso 
muitas empresas elaboram apenas alguns orçamentos parciais 
relevantes.
Gestão participativa: o sistema orçamentário completo exige e 
integração de todas as áreas da empresa, funcionando melhor 
em modelos de gestão participativa, o que não são inteiramente 
aceitáveis em algumas emrpesas, especialmente pelo tempo que 
gastaria para reunir, discutir e organizar cada elemento ou tarefa 
do orçamento.
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Nas pequenas empresas, dada a simplicidade de sua 
estrutura, a principal contribuição do orçamento de caixa é 
compreender o efeito das decisões tomadas, com relação às 
disponibilidades da empresa, além de ajudar a perceber e 
compreender:
• A existência de concentração de pagamentos e/ou 
recebimentos;
• A sazonalidade das vendas;
• As necessidades e resultados das políticas de 
marketing e promoções;
• A estrutura dos custos;
• A necessidade da separação dos controles pessoais 
e da empresa;
• O efeito dos tributos;
• O melhor momento para efetuar reposições de 
estoques;
Além disso, empresas pequenas, geralmente dis-
põem de escassos recursos de caixa, pelo menos os primei-
ros anos de operação e, por terem poucos ativos para serem 
dados como garantia, possuem dificuldades de obtenção de 
recursos no mercado financeiro a taxas de juros vantajo-
sas. Empresas que apresentam continuamente dificuldades 
de caixa e que necessitam de empréstimos de última hora 
poderão perceber como é difícil encontrar um banco que as 
financie. O orçamento de caixa ajuda na redução desta vulne-
rabilidade e colabora para a sobrevivência e sucesso de uma 
pequena empresa.
O planejamento de longo prazo fornece as premissas 
para o desenvolvimento do orçamento anual. Essas premissas 
decorrem de um acompanhamento, formalizado ou não, “das 
condições externas mais relevantes às operações da empresa, 
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no sentido de dar viabilidade a algum plano mais específico, 
bem como os objetivos de longo prazo e anuais estabeleci-
dos como índices desejáveis de desempenho pela empresa 
como um todo e por seus diversos setores” (SANVICENTE; 
SANTOS, 2001). Assim, o início do processo de elaboração do 
orçamento anual de caixa é o resultado da conjugação de uma 
análise dessas condições (oportunidades, recursos e amea-
ças) com os objetivos explícitos da administração da empresa.
A partir disso, a alta administração deve instruir os ges-
tores dos departamentos da empresa com as linhas gerais dos 
resultados que consideram desejáveis para o ano. Com estas 
informações, cada gestor deve iniciar seu próprio planeja-
mento, sempre considerando os reflexos de suas decisões nas 
demais áreas da empresa e no resultado global da empresa.
Fonte: Baseado em Braga (1995)
Objetivos da empresa
Planejamento de longo 
prazo
Previsões
macroeconômicas
Planejamento opera-
cional (curto prazo)
Metas para o período 
orçamentário
Orçamento de produção 
(plano de produção, insumo 
e produto)
Orçamento de investi-
mentos (ativos fixos)
Plano de investimento 
de longo prazo
Despesas de vendas
Orçamento de vendas
Previsão de vendas
Orçamento de 
insumos
Orçamento de caixa
Orçamento de 
produto Despesas 
administrativas
Despesas e 
receitas 
financeiras
Plano de 
financiamento
Orçamento 
de mão de 
obra
Orçamento 
de custo 
indireto
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O esquema mostra que o orçamento de caixa é um dos 
principais mecanismos de diagnóstico e estimativa de uma 
empresa, já que possibilita ao gestor uma visão futura dos 
recursos financeiros da empresa, integrando o caixa cen-
tral, as contas correntes em bancos, as aplicações financeiras, 
receitas de vendas (e outras receitas), custos, despesas e as 
previsões. É um instrumento que possibilita ao gestor contor-
nar situações e tomar decisões com certa antecedência, com o 
objetivo de aproveitar as oportunidades de mercado sem pre-
judicar o capital de giro da empresa.
Cabe ressaltar que de nada adianta fazer as proje-
ções de caixa, indicando a falta ou excesso de recursos, se o 
orçamento não for usado como relatório gerencial, apoiando 
o administrador na idealização, implantação, estimativa e 
diagnóstico de resultados.
Elaboração de um Orçamento de Caixa
Elabora-se um orçamento de caixa a partir das infor-
mações recebidas dos diversos departamentos e unidades 
da empresa. Com estas informações são agregadas todas as 
receitas (considerando as datas de recebimento) e despesas 
(considerando as datas de pagamento).
O formato geral de um orçamento de caixa é:
Item
Jan. Fev. Nov. Dez.
Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real
Recebimentos Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
(-) Pagamentos Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
(=) Fluxo de caixa líquido Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
(+) Saldo inicial de caixa Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
(=) Saldo final de caixa Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
(-) Saldo mínimo de caixa Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Financ. total necessário Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Saldo de caixa excedente xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx
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Descrevendo cada item do orçamento de caixa:
O exemplo mostra o orçamento de caixa para o período 
de um ano. Segundo Zdanowicz (2001) o período mínimo 
ideal é de três meses. Posteriormente, este fluxo deverá trans-
formar-se em semanal e este em diário.
Neste modelo apresentamos duas colunas: a de pre-
visto e a de realizado. Algumas empresas trabalham ape-
nas com as colunas de previsto. Como não existe um modelo 
único, cada empresa ajustará o modelo conforme suas neces-
sidades de planejamento e controle.
Para as projeções de recebimentos e pagamentos é 
importante considerar os conhecimentos adquiridos em perí-
odos anteriores e as expectativas futuras quanto ao desempe-
nho do mercado para que a empresa possa se preparar para 
enfrentar as dificuldades antes que elas efetivamente ocorram.
Trabalhar com valores previstos e compará-los com o 
realizado (o que efetivamente ocorreu na data) permite tomar 
decisões antecipadas sobre as possíveis sobras e faltas de 
Item Descrição
Recebimentos Total de entradas de caixa previsão para o 
período
(-) Pagamentos Total de saídas de caixa previsto para o 
período
(=) Fluxo de caixa líquido Diferença entre recebimentos e pagamentos
(+) Saldo inicial de caixa
Saldo da conta caixa e bancos que inicia o 
período
(=) Saldo final de caixa
Soma do fluxo líquido com o saldo inicial de 
caixa
(-) Saldo mínimo de caixa
Valor estabelecido para cobrir eventuais 
desembolsos
Financ. total necessário
Quando o saldo final é menor que o saldo 
mínimo requer financiamento para manter a 
liquidez
Saldo de caixa excedente Quando o saldo final é superior ao mínimo de 
caixa - valor disponível para aplicação
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caixa, já que é possível adequar as variáveis para manter o 
caixa ao nível desejado, evitando surpresas.Previsão e Projeção dos Recebimentos
Planejar as entradas de caixa é uma das tarefas mais 
difíceis do orçamento. É considerado na previsão de rece-
bimentos todo e qualquer tipo de entrada de caixa que a 
empresa receba dentro do período de planejamento finan-
ceiro. Os mais comuns são: vendas à vista, cobranças das ven-
das a prazo e outros recebimentos esperados que não sejam 
fruto das vendas feitas pela empresa (exemplo: aluguéis, 
dividendos recebidos, venda de equipamentos, entre outros). 
Assim, a projeção dos recebimentos depende do (a):
Orçamento de Vendas
O orçamento de vendas constitui um plano das ven-
das futuras da empresa para determinado período de tempo. 
É o ponto de partida para o planejamento financeiro, pois é a 
partir dele que se determinará o nível de atividade futura da 
empresa. Além disso, todos os outros orçamentos parciais são 
desenvolvidos a partir do orçamento de vendas. Geralmente 
é desenvolvido pela área de marketing.
Para elaboração do orçamento de vendas são conside-
radas variáveis como o mercado consumidor, capacidade de 
produção, mercado fornecedor, equipe disponível e variá-
veis econômicas. Desta análise surge a previsão de vendas 
da empresa, que é a definição da quantidade a ser vendida de 
cada produto e do preço de venda, e um plano de vendas, que 
representa um conjunto de ações para alcançar a projeção de 
vendas. Do plano de vendas também são projetadas as despe-
sas de vendas, que comporão parte do plano de pagamentos.
A previsão de vendas pode estar baseada em uma aná-
lise de dados externos, internos, ou é uma combinação das duas.
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• Previsões externas: baseiam-se nas relações obser-
vadas entre as vendas da empresa e alguns indicadores 
econômicos, como por exemplo, o PIB (Produto Interno 
Bruto), a renda disponível e novas construções civis.
• Previsões internas: baseiam-se no consenso acerca 
das projeções realizadas pelos canais de vendas da 
empresa.
• Previsões combinadas: baseiam-se na combinação 
das projeções de dados internos e externos. Os dados 
internos possibilitam levantar expectativas de vendas e 
os dados externos permitem o ajuste dessas expectativas 
na medida em que se consideram os fatores econômicos.
Além da previsão de vendas, o orçamento de vendas 
contempla a política de preços, que envolve a linha mestra a 
ser seguida pela empresa na fixação dos preços de venda de 
seus produtos.
Política de Crédito e Cobrança
A Política de Crédito e Cobrança é imprescindível para 
a gestão das vendas a prazo e pressupõe uma ação coorde-
nada da análise e liberação do crédito, e uma eficiente recu-
peração de parcelas em atraso. Se, de um lado, a política de 
concessão de crédito busca minimizar o risco de que um 
determinado cliente se torne inadimplente, por outro a polí-
tica de cobrança procura aumentar as chances de o cliente 
efetuar o pagamento de pelo menos parte da quantia que 
deve à empresa.
O primeiro passo é a elaboração de um cadastro dos 
clientes. O instrumento usado para levantar os dados é a 
Ficha Cadastral. Nela são anotadas as informações necessá-
rias para a avaliação dos clientes, ou seja, para formar um 
conceito a respeito da capacidade e condição dos clientes de 
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pagarem as prestações geradas pela venda a prazo, auxi-
liando, inclusive, no gerenciamento do processo de crédito 
quanto à análise de clientes, limite de crédito, propostas, aná-
lise de operações e no gerenciamento da carteira de ativos e 
clientes da instituição.
 Todos os dados descritos na Ficha Cadastral devem 
ser comprovados por documentos. Se o cliente é uma pes-
soa física os documentos normalmente exigidos são: RG, 
CPF, Comprovante de Renda e Comprovante de Residência. 
Já se o cliente é uma pessoa jurídica os documentos são: car-
tão do CNPJ, Inscrição Estadual, Contrato Social, Última 
Alteração Contratual e Demonstrativos Financeiros (Balanço 
Patrimonial e DRE).
Os gestores e analistas de crédito também utilizam os 
serviços de centrais de informação e de proteção ao crédito 
para realizar a pesquisa cadastral de seus clientes e, dessa 
forma, ter maior segurança na hora de conceder crédito.
Segundo Rende et al (2007), a política de crédito define: 
os prazos e plano de financiamento; a taxa de juros a ser pra-
ticada; a atribuição de limite de crédito para cada cliente e 
metodologia para cálculo desse limite; o limite máximo de 
comprometimento da renda do cliente com as prestações; a 
liberação de crédito para cliente novo; avaliação das restri-
ções cadastrais; instrumentos de crédito a serem utilizados; 
e as garantias fornecidas pelo cliente. Ao vender a prazo ou 
conceder crédito, a empresa está comprometendo uma par-
cela do seu patrimônio. Desta forma, é através da cobrança 
dos clientes atrasados que ela garante o retorno de, pelo 
menos, parte destes recursos.
As políticas de cobrança refletem os procedimentos ado-
tados para receber uma duplicata na data do vencimento e as 
ações a serem adotadas no caso de atraso no pagamento, com 
definições específicas das medidas a serem tomadas e o tempo 
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necessário à implementação. Os procedimentos de cobrança 
mais comuns são: sistema de controle das contas a receber; 
penalidades financeiras (multas e juros); atraso máximo per-
mitido, a partir do qual as ações de cobrança serão iniciadas; 
critérios e parâmetros para a renegociação da dívida; conta-
tos a serem feitos e seus respectivos prazos; registro do cliente 
inadimplente nos órgãos de proteção ao crédito; prazo e forma 
de comunicação ao(s) fiador(es) ou avalista(s); e medidas extra-
judiciais e judiciais a serem tomadas.
Cabe ressaltar que uma política de cobrança eficiente 
não reduz a inadimplência entre os clientes de uma empresa, 
mas pelo menos minimiza as perdas que a empresa poderá 
ter com estes clientes.
Modelo de mapa de recebimentos
Após a definição da projeção de vendas e da política de 
crédito da empresa é possível projetar os recebimentos. Um 
modelo de quadro de recebimentos é:
• Vendas previstas: total de vendas projetadas para o 
período. É a base de cálculo para os outros itens.
• Vendas à vista: são calculadas aplicando-se um 
percentual sobre as vendas previstas. Este percentual, 
geralmente, é obtido através do levantamento do histó-
rico das vendas à vista dos períodos anteriores.
Recebimentos
Jan. Fev. Nov. Dez.
Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real
Vendas à vista Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Vendas a prazo
Um mês (30d) Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Dois meses (60d) Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Outros recebimentos Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Total de recebimentos xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx
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• Vendas a prazo: também são percentuais sobre 
o total de vendas, tendo como base o histórico da 
empresa. Representam a cobrança de contas a receber 
resultantes de vendas em meses anteriores.
• Outros recebimentos: representados por outros 
recebimentos esperados, resultantes de outras fontes 
que não as vendas realizadas pela empresa.
• Total de Recebimentos: Soma dos recebimentos 
indicados para o período.
 
Previsão e Projeção de Pagamentos
Representa o fluxo das saídas de caixa da empresa para 
o mesmo período da projeção das vendas. É mais fácil de ser 
elaborado do que o plano de recebimentos, visto que todos os 
pagamentos têm data certa de vencimento.
Pagamentos mais comuns:
• Compras à vista,
• Compras a prazo,
• Pagamentos de leasing,• Aluguéis,
• Despesas com as instalações,
• Salários, benefícios e encargos,
• Pagamento de impostos,
• Despesas de vendas,
• Despesas administrativas,
• Pagamento de empréstimos e juros, 
• Dividendos e, 
• Aquisição de equipamentos, utensílios e mobiliário.
Vale destacar que a depreciação e outras despesas con-
tábeis que não envolvem desembolsos monetários não são 
incluídas no orçamento de caixa.
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A definição dos pagamentos depende basicamente dos 
seguintes orçamentos:
Orçamento de Produção
Após elaborado o orçamento de vendas, é preciso esti-
mar o quanto será gasto para a obtenção destas receitas. Para 
as empresas industriais, o orçamento de produção é o instru-
mento que determina tais gastos. O orçamento de produção 
consiste em um plano de produção para o período conside-
rado, ou seja, determina as quantidades de cada produtoque 
deve ser fabricadas visando atender às vendas orçadas e os 
estoques preestabelecidos (SANVICENTE; SANTOS, 2001).
Este orçamento tem grande impacto no orçamento de 
caixa, pois ao definir quanto será fabricado, decide-se o consumo 
de matérias-primas, mão de obra necessária, uso de máquinas 
e equipamentos e o consumo de outros materiais, definindo-se 
implicitamente grande parte dos custos da empresa.
Além disso, ao definir o estoque, seja de matéria-
-prima, produtos acabados e produtos em elaboração, con-
some-se grande parte do investimento da empresa e interfere 
na composição do ativo. Os estoques também geram despe-
sas de armazenamento e manutenção que devem ser conside-
radas no planejamento financeiro.
Assim, podemos sintetizar as seguintes informações 
contidas no orçamento de produção e/ou que são definidas 
com auxílio deste orçamento:
• Plano de Produção, em quantidades, por produto,
• Insumos (materiais, mão de obra direta, energia 
etc.) utilizados por unidade de produto,
• Consumo, compra e estoques de matérias-primas e 
outros materiais,
• Previsão dos preços de compra,
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• Movimentação e saldo (físico e monetário) dos 
estoques de matéria-prima, produtos acabados e em 
elaboração,
• Quadro de pessoal operacional, por categoria e 
faixa salarial,
• Folha de pagamento e outras despesas com pessoal 
operacional,
• Programação de férias e horas extras dos funcioná-
rios operacionais,
• Outros custos de fabricação (com consumo de ener-
gia, depreciação industrial etc.) e, 
• Novos investimentos em máquinas, equipamentos 
e instalações.
 
Orçamento de Despesas de Vendas, Gerais e 
Administrativas
As despesas administrativas incluem todas as despesas 
necessárias para a gestão das operações de uma empresa e tam-
bém os itens relativos à pessoal, viagens, telefonemas, material 
de escritório, depreciação, seguros, taxas, serviços prestados por 
terceiros. Já as despesas de vendas compreendem todos os gas-
tos efetuados com a venda e a distribuição dos produtos.
De modo sintético, o orçamento de despesas de vendas 
e administrativas define:
• Quadro de pessoal e folha de pagamento dos fun-
cionários de todos os departamentos da empresa, 
exceto o pessoal operacional,
• Programação de férias e horas extras, por categoria 
e faixa salarial de todos os departamentos da empresa,
• Comissões de vendas,
• Despesas com promoção e divulgação dos produ-
tos e serviços,
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• Gastos administrativos (materiais, telefone, alu-
gueis etc.),
• Despesas financeiras (tarifas bancárias, juros e 
amortizações),
• Aquisição de móveis e utensílios para os departa-
mentos administrativos da empresa e, 
• Outras despesas de vendas e administrativas. 
Modelo de mapa de pagamentos
Orçamento de caixa e incerteza
Ao consolidar o total de recebimentos e de pagamen-
tos é possível verificar o saldo esperado de caixa. No caso de 
Recebimentos
Jan. Fev. Nov. Dez.
Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real
Vendas à vista Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Vendas a prazo
Um mês (30d) Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Dois meses (60d) Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Pagamento de aluguéis Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Despesas com instalações xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx
Salários, benefícios, encar. Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Impostos xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx
Aquisição de equipamen. Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Aquisição de móveis e ut. xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx
Despesas de vendas Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Despesas administrativas xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx
Pagamento de juros Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx
Amortização de emprést. xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx
Pagamento de dividendos xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx
Total de pagamentos
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insuficiência de recursos, o gestor financeiro deve solicitar 
um empréstimo para cobrir o desencaixe apontado e com isso 
manter a liquidez da empresa. Geralmente o gestor solicitará 
um empréstimo maior que o indicado no orçamento de caixa, 
devido à incerteza dos saldos finais de caixa, que se baseiam 
em previsões. No caso de excesso de recursos, o gestor finan-
ceiro deve aplicar o excedente considerando a liquidez neces-
sária para os períodos seguintes e a rentabilidade das opções 
de aplicação disponíveis no mercado.
Para que as informações do orçamento de caixa sejam 
mais adequadas e colaborem para assegurar o sucesso de 
uma empresa, é importante o acompanhamento diário do 
pagamentos e recebimentos, visto que a manutenção apenas 
de orçamentos mensais pode não direcionar com exatidão o 
dia em que o caixa estará deficitário.
Por exemplo, em um mês o saldo de caixa previsto é 
positivo, permitindo uma aplicação em renda fixa. Porém, ao 
ampliar a análise para o fluxo diário, a empresa percebe que 
durante vinte e cinco dias do mês faltarão recursos em caixa, 
somente no final do período entrará um recebimento que 
cobrirá o deficit e permitirá a aplicação. Sem o detalhamento 
diário, o gestor tomaria decisões incorretas, visto que primeiro 
terá que captar recursos de curto prazo para cobrir o deficit.
O fluxo diário de caixa permite uma projeção mais 
clara sobre a vida econômica da empresa e torna o processo 
decisório mais seguro.
Outra forma de lidar com as incertezas é utilizar a aná-
lise de sensibilidade. A análise da sensibilidade do saldo de 
caixa em relação aos seus itens componentes é uma técnica 
que “envolve o exame dos valores presumidos dos parâme-
tros de um orçamento ou plano de resultados e permite a 
determinação do efeito provável de alterações desses valo-
res sobre alguma variável ou índice importante do planeja-
mento”. (SANVICENTE; SANTOS, 2001)
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Ou seja, a análise de sensibilidade representa a simu-
lação de diferentes cenários através da alteração de variáveis 
relevantes como, por exemplo, o preço de venda, o preço de 
custos, a quantidade vendida.
Com estes cenários verifica-se até que ponto a viabili-
dade de um projeto ou um plano se mantém face às alterações 
na variável selecionada, permitindo traçar tendências e deter-
minar quais fatores ou variáveis colaboram para o sucesso de 
um plano financeiro.
 
Orçamento e inflação
A elaboração de orçamentos demanda a previsão do 
comportamento dos preços relativos aos bens e serviços 
adquiridos e vendidos pela empresa, ou seja, o orçamento 
deve considerar o efeito inflacionário que, em economias 
como a brasileira, constitui-se como uma das principais fon-
tes de incerteza no processo de planejamentofinanceiro.
Segundo Braga (1995), a inflação é um fator de incer-
teza, pois:
• implica em reajustes de preços, salários, tarifas 
públicas etc,
Você Sabia?
Você conhece um budget e um forecast? Budget é a termi-
nologia inglesa para orçamento empresarial anual e muito 
utilizada entre as empresas transnacionais.
Forecast é a avaliação que a empresa faz mensalmente, 
comparando o budget com a posição real de momento, a 
fim de encontrar divergências e buscar revisões. O fore-
cast nada mais é do que o budget ajustado.
Algumas empresas transnacionais também chamam de 
forecast a soma dos dados reais mensais já acontecidos no 
período com os dados restantes do orçamento a cumprir.
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• distorce os mecanismos de mercado, provocando 
variações reais nos preços independentes daquelas 
geradas pelos desequilíbrios entre oferta e demanda,
• a curto prazo, provoca dispersões nos diversos 
índices gerais de preços e nos vários indexadores apli-
cados nas transações realizadas pela empresa,
• provoca perdas e ganhos de natureza monetária 
pela corrosão no poder de compra dos recursos man-
tidos em disponibilidade e dos valores a receber e a 
pagar não indexados e, 
• por problemas de mercado, nem sempre a empresa 
conseguirá repassar aos seus preços de venda a totali-
dade dos aumentos inflacionários ocorridos nos seus 
custos e despesas.
Geralmente, quando há a ocorrência da inflação, o 
orçamento corrigido é elaborado de forma sintética, ou seja, 
com as contas agregadas, pois o detalhamento das contas de 
receitas, custos e despesas pode se tornar complexa e alguns 
dados detalhados, transacionados na moeda ‘fraca’ do país, 
tendem a perder significância nos períodos seguintes.
Independentemente, da inflação, as empresas multina-
cionais preparam orçamentos na moeda de seu país de ori-
gem para permitir as análises, comparações e consolidações 
realizadas na matriz. Para empresas que não têm essa obriga-
toriedade, a elaboração de demonstrativos em moeda estran-
geira pode ser necessária para permitir a comparação com 
concorrentes externos, avaliar investimentos etc.
Quando realizam orçamentos em moeda estrangeira, a 
taxa de câmbio torna-se uma variável relevante e pode fazer 
parte da análise de sensibilidade para traçar cenários. Mesmo 
que tenham que elaborar orçamento em moeda estrangeira, as 
empresas que residem no país também elaboram suas projeções 
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em moeda corrente aplicando-se a sistemática legal da correção 
monetária do ativo permanente e do patrimônio líquido.
Além disso, não podem desconsiderar que todos os 
aspectos tributários do país são medidos em moeda corrente 
e que as receitas e despesas financeiras só podem ser obtidas 
em moeda corrente.
É HORA DE FIXAR
Você deve elaborar o orçamento de caixa para a 
empresa FOM FOM Ltda., uma revendedora de buzinas para 
motocicletas para o próximo trimestre.
A previsão de vendas é:
Mês 1 = 12.000 unidades
Mês 2 = 15.000 unidades
Mês 3 = 18.000 unidades
O preço de venda está estimado em R$ 20 a unidade.
A empresa decidiu seguir a política de crédito do mer-
cado que tem como histórico 30% das vendas à vista e o res-
tante a prazo, recebidos em duas parcelas iguais sem juros, 
para 30 dias e 60 dias. O recebimento para o mês 1 resultante 
das vendas dos meses anteriores totaliza R$ 130.000 e o rece-
bimento para o mês 2 totaliza R$ 75.000.
O material para revenda é adquirido pelo preço unitá-
rio de R$ 9 e a política de pagamento é 20% no ato, 40% para 30 
dias e o restante para 60 dias. A política de estoque da empresa 
é deixar em estoque 30% da previsão de vendas do mês sub-
sequente (para o mês 4 considere uma previsão de vendas de 
20.000 unidades). O estoque inicial do mês 1 é de 3.000 unida-
des. As parcelas de pagamento de fornecedores resultantes de 
compras efetuadas nos meses anteriores com vencimento no 
mês 1 totalizam R$ 70.000 e no mês 2 são de R$ 40.000.
A empresa tem 5 funcionários com um salário unitário de 
R$ 850. Os encargos sociais e benefícios representam 80% do gasto 
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com salários. Os custos indiretos de fabricação são: Materiais indi-
retos R$ 3,25 por unidade comprada, mais um custo fixo (aluguel 
da loja, limpeza etc.) que totaliza R$ 5.400 mensais. As demais 
despesas administrativas totalizam R$ 15.000.
As despesas de vendas (comissões) representam 5% do 
total vendido. Esta despesa é apurada e paga no mês subse-
quente. Considere as despesas de vendas com vencimento no 
mês 1 o total de R$ 10.000.
O saldo inicial de caixa no mês 1 é de R$ 12.000 e o 
saldo mínimo de caixa definido pela empresa para este tri-
mestre é de R$ 45.000.
RESOLUÇÃO
A) Primeiro passo é elaborar o orçamento de vendas:
B) Com base na receita de vendas e na política de cré-
dito da empresa, elaborar o plano de recebimentos:
Exemplo: Programação de recebimento das vendas do 
mês 1: Receita de vendas = R$ 240.000
30% = R$ 72.000 são vendas à vista e, portanto, o 
recebimento ocorrerá dentro do mês 1 35% = R$ 84.000 são 
Orçamento de vendas
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Prev. de vendas (un.) 12.000 15.000 18.000
Preço de venda R$ 20 R$ 20 R$ 20
Receita de venda R$ 240.000 R$ 300.000 R$ 360.000
Programação de recebimentos
Mês 1 (R$) Mês 2 (R$) Mês 3 (R$)
à vista (30%) 72.000,00 90.000,00 108.000,00
30 dias (35%) 84.000,00 105.000,00
60 dias (35%) 130.000,00 75.000,00 84.000,00
Total de recebimentos 202.000,00 249.000,00 297.000,00
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vendas para recebimento em 30 dias e, portanto, entram no 
orçamento do mês 2 
35% = R$ 84.000 são vendas para recebimento em 60 
dias e serão recebidos no mês 3 (estão em destaque no orça-
mento na cor vermelha).
C) Elaborar o orçamento de produção:
O primeiro passo é determinar a quantidade total a ser 
comprada, levando-se em consideração a política de estoques 
da empresa e a previsão de vendas.
Exemplo: mês 2:
Previsão de vendas = 15.000 unidades. Estoque inicial 
do mês (as mercadorias em estoque devem ser abatidas, pois 
não precisam ser compradas, já que estão em estoque – o esto-
que inicial de um mês é o estoque final do mês anterior) = 
4.500 unidades.
Estoque final é 30% das vendas do mês seguinte: como 
as vendas programadas para o mês 3 são de 18.000 unidades, 
30% representam 5.400 unidades.
O total a ser comprado será 15.000 – 4.500 + 5.400 = 
15.900 unidades.
D) Elaborar a programação de pagamentos
Programação de produção
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Prev. de vendas (un.) 12.000 15.000 18.000
(-) estoque inicial -3.000 -4.500 -5.400
(+) estoque final 4.500 5.400 6.000
(=) total a ser comprado 13.500 15.900 18.600
preço de compra R$ 9,00 R$ 9 R$ 9
Total das compras 
programadas R$ 121.500 R$ 143.100 R$ 167.400
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Levar em consideração todos os gastos da empresa: 
compras, mão de obra, outros custos operacionais, despesas 
de vendas, despesas administrativas etc.
E) Elaborar o orçamento de caixa:
Note que no primeiro mês ocorrerá um deficit orça-
mentário em virtude da necessidade de um saldo mínimo de 
caixa de R$ 45.000. O gestor financeiro pode com antecedên-
cia buscar as fontes de empréstimo bancário para cobrir esta 
deficiência de caixa.
Programação de pagamentos
Mês 1 (R$) Mês 2 (R$) Mês 3 (R$)
Compras à vista 
(20%) 24.300,00 28.620,00 33.480,00
Compras com vcto 
30 dias (40%) 48.600,00 57.240,00
Compras com vcto 
60 dias (40%)70.000,00 40.000,00 48.600,00
Salários (5 func. x 
R$ 850)
4.250,00 4.250,00 4.250,00
Encargos (80%) 3.400,00 3.400,00 3.400,00
Materiais (3,25 x un. 
compradas) 43.875,00 51.675,00 60.450,00
Outros custos 
operacionais 5.400,00 5.400,00 5.400,00
Despesas 
administrativas 15.000,00 15.000,00 15.000,00
Despesas de vendas 
(5% da receita vendas) 10.000,00 12.000,00 15.000,00
Total dos pagamentos 176.225,00 208.945,00 242.820,00
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Já nos meses seguintes ocorrerá uma sobra de caixa e o 
gestor pode analisar as possibilidades de aplicar os recursos 
excedentes em opções de curto prazo.
 
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LUNKES, R. J. Contribuição à Melhoria do Processo 
Orçamentário Empresarial. Trabalho de Conclusão de Curso 
(Pós-Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade 
Programação de pagamentos
Mês 1 (R$) Mês 2 (R$) Mês 3 (R$)
Recebimentos 202.000,00 249.000,00 297.000,00
(-) Pagamentos -176.225,00 -208.945,00 -242.820,00
(=) Fluxo de caixa 
líquido 25.775,00 40.055,00 54.180,00
(+) Saldo inicial de 
caixa 12.000,00 37.775,00 77.830,00
(=) Saldo final de caixa 37.775,00 77.830,00 132.010,00
(-) Saldo mínimo de 
caixa -45.000,00 -45.000,00 -45.000,00
Financiamento total 
necessário -7225,00 0,00 0,00
Saldo de caixa 
excedente 0,00 32.830,00 87.010,00
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4. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2001.
 
	( 1 )
	Introdução à Gestão Financeira e Fundamentos do Cálculo Financeiro
	( 2 )
	Cálculo Financeiro em Contexto Inflacionário
	( 3 )
	Análise das Demonstrações Financeiras
	( 4 )
	Ponto de Equilíbrio e Alavancagem
	( 5 )
	Planejamento Financeiro e Orçamento de Caixa
	( 6 )
	Administração do Capital de Giro e a Gestão das Disponibilidades
	( 7 )
	Administração das Contas a Receber e dos Estoques
	( 8 )
	Administração do Passivo Circulante