Aula06 Book Gestao Financeira

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Administração do Capital 
de Giro e a Gestão das 
Disponibilidades
Renata Ferreira
A administração financeira de curto prazo é uma das 
atividades mais intensas do administrador e está voltada 
essencialmente para os elementos circulantes do balanço 
patrimonial, ou seja, seu objetivo é gerir cada um dos ele-
mentos do ativo circulante (caixa, títulos negociáveis, dupli-
catas a receber, estoques) e passivo circulante (fornecedores, 
títulos a pagar, empréstimo de curto prazo) a fim de alcançar 
um equilíbrio entre lucratividade e risco que contribua posi-
tivamente para o valor da empresa.
Esses elementos exigem atenção do gestor, pois produ-
zem a capacidade de sustentação e crescimento da empresa, 
afetando diretamente no resultado futuro.
Por exemplo, elevados investimentos em ativos circu-
lantes reduzem a lucratividade da empresa, enquanto um 
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investimento muito baixo afeta negativamente a liquidez 
da empresa, aumentando o risco de não poder honrar suas 
obrigações nos prazos estipulados. Vale destacar que não 
existe um nível ótimo de ativos e passivos circulantes, o nível 
depende de cada empresa e do setor em que atua.
A administração dos elementos circulantes é chamada 
também de administração do capital de giro e envolve basica-
mente as decisões de compra e venda tomadas pela empresa, 
assim, como suas mais diversas atividades operacionais e 
financeiras. Segundo Assaf Neto (2010), a gestão do capital de 
giro deve assegurar a uma empresa uma adequada consecu-
ção de sua política de estocagem, compra de materiais, produ-
ção, venda de produtos e mercadorias e prazo de recebimento.
Esta unidade está dividida em duas partes. Na pri-
meira, estudaremos as características básicas da administra-
ção do capital de giro, através dos conceitos de capital de giro 
e capital circulante líquido, sua relação com a liquidez e a 
rentabilidade da empresa e o gerenciamento do capital cir-
culante. Na segunda, abordaremos a problemática da gestão 
das disponibilidades e as estratégias que podem ser usadas 
para seu melhor controle.
Conceitos Importantes
É importante, dentro do estudo da administração 
financeira de curto prazo, distinguir o capital de giro no sen-
tido bruto, do capital de giro líquido.
Capital de giro ou Capital Circulante
Capital de giro corresponde ao Ativo Circulante de 
uma empresa, ou seja, representa o valor total dos recursos 
demandados pela empresa para financiar seu ciclo operacio-
nal, desde as necessidades de aquisição de matérias-primas 
até a venda e o recebimento dos produtos elaborados.
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O Capital de giro apresenta as seguintes características:
• Volatilidade: Curta Duração e constante mutação 
de seus elementos;
• Baixa Rentabilidade: Os itens circulantes apresen-
tam baixa rentabilidade se comparados aos demais 
itens do ativo, exceto para as empresas em que a gestão 
do capital de giro é a essência do negócio; e
• Divisibilidade: Os itens circulantes apresentam 
maior divisibilidade que os itens permanentes. Isso 
permite que o aporte de recursos nos itens circulantes 
ocorra em níveis variados e relativamente baixos.
O capital de giro apresenta um ciclo que inicia com a 
compra de matérias-primas que vão para o estoque. Essas 
matérias-primas são transformadas através do processo de 
produção em produtos acabados, alimentando o estoque de 
mercadorias.
Com as vendas, o estoque é diminuído, e através das 
vendas os recursos são alocados ou nas disponibilidades 
(caixa e bancos), no caso de recebimento à vista, ou no contas 
a receber (no caso de recebimento a prazo). 
Com os recursos disponíveis, a empresa pode investir 
novamente em estoques e o ciclo recomeça. Assim, são recu-
perados financeiramente os investimentos nos meios de pro-
dução e em outros ativos imobilizados.
Capital de Giro Líquido ou Capital Circulante 
Líquido (CCL)
O Capital Circulante Líquido corresponde ao valor 
das aplicações processadas no ativo circulante deduzidas 
das dívidas a curto prazo, ou seja, é a diferença entre o Ativo 
Circulante e o Passivo Circulante.
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Outra forma de interpretação é a de que o CCL repre-
senta a parcela dos recursos permanentes (ou de longo prazo) 
que financia parte do Ativo Circulante.
Em outras palavras, representa a parcela do financia-
mento total de longo prazo (seja por recursos próprios ou de 
terceiros) que excede as aplicações também de longo prazo 
(Ativos não circulantes).
 
Ativo
circulante
Passivo
circulante
Capital 
circulante
líquido- =
Proporção do in-
vestimento total da 
empresa que circula na 
conclusão normal das 
operações da empresa
Financiamento de 
curto prazo (dívidas 
que vem no máximo 
em um ano)
Se Ac > PC temos CCL 
positivo e, 
Se AC < PC temos CCL 
negativo
Capital próprio
=
Patrimônio líquido
Financiamento 
de longo 
prazo
Investimento 
de longo 
prazo
Realizável a 
longo prazo
Capital de terceiros
=
Exigível a longo prazo
Ativo permanente
menos
Capital Circulante Líquido
CCL = (PL + ELP) - (RLP + AP)
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ccL x Liquidez
O CCL é um indicativo de liquidez, visto que 
representa uma medida estática da folga financeira que 
a empresa apresenta para liquidar seus compromissos 
de curto prazo. Quanto maior o CCL, maior a diferença 
entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, resultando 
em um menor risco de insolvência da empresa. Porém, é 
importante acompanhar a composição do ativo circulante, 
pois se, por exemplo, grande parte dos recursos circulan-
tes estiver alocada em estoques, a folga financeira pode ser 
ilusória, dada a demora de realização de todo o estoque.
Poderia acontecer a necessidade de contrair emprésti-
mos bancários para efetuar o pagamento das contas a pagar, 
visto que a empresa não tem os recursos imediatos.
Um CCL negativo revela que os recursos passivos 
permanentes da empresa (financiamento de longo prazo) 
não são suficientes para cobrir todas as suas necessidades 
de investimento de longo prazo, devendo, nessa situação, 
utilizar recursos de curto prazo (passivo circulante). Isso 
significa um aperto na liquidez e um aumento no risco da 
empresa.
Já um CCL baixo não indica necessariamente pro-
blemas de liquidez. Por exemplo, um supermercado com-
pra a prazo de seus fornecedores e como possuem um 
rápido giro de estoque, vende as mercadorias em um 
prazo inferior. 
Os recursos recebidos podem ser aplicados no mer-
cado financeiro, recebendo ainda a rentabilidade da opera-
ção, ou ainda, usados para investimentos na expansão dos 
negócios. Isso diminuiria o ativo circulante, indicando um 
CCL baixo, mas não representa problemas na saúde finan-
ceira da empresa.
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ccL x Rentabilidade
Um CCL elevado prejudica a rentabilidade da empresa. 
Nesse contexto, a rentabilidade representa a relação entre as 
receitas e custos gerados pela utilização dos ativos, sejam 
eles circulantes ou permanentes, em atividades produtivas 
(GITMAN, 2010). O CCL pode aumentar quando:
• Aumenta o Ativo Circulante em relação aos 
Ativos Totais. Quando isso ocorre, a rentabilidade 
diminui. Isso, porque os ativos circulantes são menos 
rentáveis que os ativos permanentes. Sem os ativos 
permanentes, a empresa não pode fabricar o seu pro-
duto e por isso, agregam mais valor ao produto do que 
os ativos circulantes.Assim, um excesso de ativos cir-
culantes pode indicar ineficiência no uso dos recursos 
financeiros.
• Diminui o Passivo Circulante em relação aos Ativos 
Totais. Quando isso ocorre a rentabilidade diminui. A 
redução do passivo circulante representa um aumento 
no financiamento com recursos próprios ou de tercei-
ros de longo prazo, que são fontes de financiamento com 
custos elevados, ainda mais se considerarmos que uma 
parte do passivo circulante (fornecedores, contas a pagar 
etc.) são dívidas pelas quais não se pagam juros.
Então seria interessante ter apenas dívidas de curto 
prazo?
Não. É preciso levar em consideração que o endivida-
mento de curto prazo, mesmo que seja menos oneroso do que 
as demais fontes, se contraído em excesso aumenta o risco de 
insolvência técnica da empresa, pois como tais dívidas apre-
sentam um vencimento curto, a empresa pode não conseguir 
recursos a tempo para liquidar esses compromissos.
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Além disso, a análise potencial de crédito da empresa, 
realizada pelos seus fornecedores e por instituições finan-
ceiras, constitui um mecanismo delimitador da expansão do 
Passivo Circulante.
É preciso buscar uma estrutura de capital que não 
prejudique demasiadamente a rentabilidade da empresa. A 
Administração do capital de giro pode ajudar, visto que seu 
objetivo é gerir os ativos e passivos circulantes de tal forma que 
seja mantido um nível adequado de capital circulante líquido.
Capital de Giro Próprio (CGP)
O Capital de Giro Próprio (CGP) representa o volume 
de recursos próprios que a empresa tem aplicado em seu 
Ativo Circulante.
É obtido pela seguinte equação:
Sendo: PL = Patrimônio Líquido 
AP = Ativo Permanente
RLP = Realizável a Longo Prazo
Uma maneira simplificada muito adotada pelo mercado 
financeiro é calcular o capital de giro próprio pela simples 
diferença entre o Patrimônio Líquido e o Ativo Permanente, 
revelando, assim, o volume de recursos próprios que está 
financiando o ativo circulante e o realizável a longo prazo. 
Assaf Neto (2010) coloca que “segundo médias divul-
gadas pelos analistas de mercado, o valor mínimo ideal dessa 
medida é zero, ou deve atingir, pelo menos 5% das receitas 
auferidas pela empresa”.
CGP = Patrimônio líquido - ativo não circulante
CGP = PL - AP - RLP
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Políticas de Gerenciamento do Capital de Giro
As políticas de gerenciamento do capital de giro obje-
tivam definir:
• O volume de investimentos necessários em capital 
de giro;
• A distribuição desses investimentos em caixa, valo-
res a receber e estoques; e
• E como serão financiados esses investimentos.
Necessidade de Investimento em Capital de 
Giro (NIG)
A necessidade de investimento em capital de giro 
reflete o volume de recursos demandado pelo ciclo operacio-
nal da empresa, determinado em função de suas políticas de 
compras, vendas e estocagem.
Segundo Assaf Neto (2010), o investimento em giro 
a ser mantido deve “equiparar-se, no mínimo, ao montante 
do ativo circulante caracterizado como permanente (ou cha-
mado de necessidade mínima) e, esses recursos, visando à 
manutenção do equilíbrio financeiro da empresa, devem ser 
Vamos Recordar?
Ciclo operacional compreende o período de tempo que vai 
desde o momento em que a empresa recebe em suas insta-
lações os produtos ou matérias-primas, até o momento em 
que recebe o dinheiro pela venda do
produto acabado. O Ciclo operacional é dado pela soma do 
prazo médio de estocagem e o prazo médio de cobrança.
Ciclo Financeiro ou Ciclo de Caixa compreende o período 
de tempo em que os recursos da empresa foram utilizados 
para o pagamento dos bens e matérias-primas até o rece-
bimento pela venda do produto acabado resultante.
O Ciclo de Caixa é dado pela diferença entre o ciclo ope-
racional e o prazo médio de pagamento dos fornecedores. 
(LEMES JR. et al, 2010)
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lastreados por fundos de longo prazo”. Por que a busca por 
fundos de longo prazo? Porque se as necessidades mínimas 
forem financiadas com recursos de curto prazo, a empresa, 
para manter sua posição de liquidez, assume maior depen-
dência pela renovação dos passivos, elevando seu risco 
financeiro.
E por que os investimentos em giro devem suprir 
pelo menos as necessidades permanentes (ou mínimas)?
Porque os investimentos em capital de giro visam a 
sustentação da atividade operacional da empresa, não geram 
diretamente unidades físicas de produto e por isso apresen-
tam uma menor rentabilidade. 
Além disso, o capital de giro é constituído, em grande 
parte, por ativos monetários, que por sua vez, sofrem os efei-
tos da inflação. Ou seja, os investimentos em disponibilidades 
e créditos realizáveis em curto prazo produzem, no mínimo, 
perdas por redução da capacidade de compra à empresa em 
função do tempo em que os recursos ficam expostos à infla-
ção. A partir daí, o mais rentável para empresa é manter em 
seus ativos circulantes os valores mínimos ou exatamente 
iguais às suas necessidades operacionais.
Com base nestes conceitos, as políticas mais adequa-
das visam encurtar o ciclo de caixa. Quanto maior o Ciclo de 
Caixa, maior a necessidade de recursos para financiamento 
dos valores aplicados em estoque e valores a receber, ou seja, 
maior a necessidade de capital de giro.
Lemes Jr. et al (2010) ressaltam que políticas que envol-
vem ciclos de caixa reduzidos tornam mais complexa a ges-
tão financeira e operacional, exigindo trabalho com recursos 
escassos de caixa e impondo limitações nas políticas de crédito 
e de estoques, o que pode dificultar a realização das vendas.
Assaf Neto (2010) destaca que, manter valores míni-
mos de capital de giro, apesar de mais rentável, “pode levar 
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a empresa a um aperto em sua liquidez, no caso de eventuais 
atrasos nos recebimentos, ou a sacrificar seu processo nor-
mal de produção e venda, na eventualidade de falta de esto-
ques”. Brigham e Ehrhardt (2006) colocam que, apesar de 
mais adequadas, estas políticas são chamadas de agressivas, 
por resultarem em progressivas reduções nos investimentos 
circulantes, aumentando o risco da empresa.
Inversamente, ou seja, a adoção de uma política de 
gestão de capital de giro mais flexível leva a empresa a 
aplicar mais recursos em disponibilidades (como forma 
de se proteger contra desembolsos imprevistos), em valo-
res a receber (adoção de uma política de crédito e cobrança 
mais frouxa para estimular as vendas, resultando em 
maiores prazos de vendas) e, em estoques (para diminuir 
o risco de atrasos no processo produtivo ou a perda de 
vendas inesperadas).
Essas políticas, denominadas conservadoras, redu-
zem o risco da empresa, mas em paralelo, proporcionam uma 
redução na rentabilidade. Cabe destacar que um dos objeti-
vos da administração financeira de curto prazo é orientar o 
gestor nas decisões sobre o dilema risco-retorno.
O exemplo a seguir mostra o efeito destas políticas:
Considere uma empresa com R$ 2.000.000 de ativo 
não circulante. Suas decisões de curto prazo são quanto 
ao volume de recursos em capital de giro. Trabalharemos 
três níveis de capital de giro: baixo, médio e alto. 
Independente do cenário, o passivo circulante financiará 
30% do ativo total, o exigível a longo prazo 20% do total e 
o patrimônio líquido 50%.
Para apuração do resultado consideraremos um lucro 
operacional bruto de R$ 600.000. O custo de crédito de curto 
prazoé de 25% ao ano e o de longo prazo 15%.
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Demonstração do resultado do exercício
Baixo Médio Alto
Lucro operacional 
bruto 600.000 600.000 600.000
(-) despesas financeiras
Passivo circulante 
(25%)
1.050.000 
x 25% = 
262.500
1.200.000 
x 25% = 
300.000
1.350.000 
x 25% = 
337.500
Exigível a longo prazo 
(15%)
700.000 
x 15% = 
105.000
800.000 
x 15% = 
120.000
900.000 
x 15% = 
135.000
Lucro antes do imposto 
de Renda (LAIR) 232.500 180.000 127.500
(-) Imposto de Renda 
(40%) 93.000 72.000 51.000
Lucro líquido 139.500 108.000 76.500
Rentabilidade:
ROE (lucro líquido/pat-
rimônio líquido)
7,97% 5,40% 3,40%
Balanço patrimonial
Baixo Médio Alto
Ativo circulante 1.500.000,00 2.000.000,00 2.500.000,00
Ativo não circu-
lante 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00
Total do ativo 3.500.000,00 4.000.000,00 4.500.000,00
Passivo circulante 
(30%) 1.050.000,00 1.200.000,00 1.350.000,00
Exigível a longo 
prazo (20%)
700.000,00 800.000,00 900.000,00
Patrimônio líquido 
(50% 1.750.000,00 2.000.000,00 2.250.000,00
Total 3.500.000,00 4.000.000,00 4.500.000,00
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Este exemplo ressalta o dilema risco-retorno.
Observe que quanto maior a participação do capital de 
giro sobre o ativo total, menor é a rentabilidade da empresa.
Porém, se a empresa adota uma postura de maior risco, 
com menores aplicações no capital de giro, consegue auferir 
maior retorno.
Assim, respeitando as características da empresa, do 
negócio e do setor, a definição do volume adequado de capi-
tal de giro deve maximizar seu retorno e minimizar o risco.
Distribuição dos Investimentos em Capital 
de Giro
Esta política diz respeito à distribuição dos investi-
mentos em caixa, estoques e contas a receber. Leva em conta a 
definição do volume de investimentos em Capital Circulante, 
o setor de atividade em que a empresa atua e as condições de 
mercado em que a empresa opera.
Existem setores, como por exemplo, o comércio, em que o 
investimento em estoques é elevado; já empresas do setor de ser-
viços tendem a concentrar menores investimentos em estoques. 
No tocante aos investimentos em contas a receber, existem seto-
res que as receitas são obtidas essencialmente por vendas a cré-
dito, gerando elevados investimentos em contas a receber.
Cabe ao gestor financeiro encontrar a distribuição ideal 
para as condições da empresa, respeitando o setor de ativi-
dade em que atua. Segundo Lemes Jr. et al (2010) sob a ótica 
financeira, “a decisão pode tomar como base o custo finan-
ceiro de cada uma das fontes de recursos que financia o mon-
tante aplicado em caixa, em valores a receber e em estoques”.
Já sob a ótica do planejamento estratégico da empresa, 
“é preciso considerar o volume de vendas pretendido e quais 
as condições de preço (preço praticado e condições de paga-
mento) que levam a esse volume de vendas”.
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Financiamento do Capital de Giro
Se a produção e as vendas ocorressem uniformemente 
ao longo do ano, a gestão do capital de giro seria fácil, porque 
haveria fluxos regulares de entradas e saídas de caixa (BRAGA, 
1995). Porém, muitas empresas estão sujeitas a fatores sazonais 
que afetam suas atividades, provocando oscilações no ativo cir-
culante. Por exemplo, as empresas precisam se preparar para as 
vendas de final de ano aumentando seus estoques.
Por outro lado, sempre existirá um nível mínimo de 
estoques, valores a receber e disponibilidades, independente 
de fatores sazonais.
O ideal é que a parcela fixa dos ativos circulantes seja 
financiada com recursos próprios e de longo prazo, deixando 
a parcela flutuante (sazonal) para os recursos de terceiros de 
curto prazo. Em situações de empréstimo, o custo de crédito 
de longo prazo é mais caro que o de curto prazo, em decor-
rência do risco envolvido na duração da operação e do risco 
que o credor assume em não obter um retorno condizente 
com os padrões de juros da época (ASSAF NETO, 2010).
Como forma de minimizar o risco, é comum que ope-
rações de longo prazo tenham taxas pós-fixadas e que as 
instituições financeiras adotem critérios mais rigorosos de 
concessão destes créditos. 
Cabe ressaltar que em algumas economias, (princi-
palmente emergentes) os juros a curto prazo podem assumir 
níveis superiores do que os juros de longo prazo como reflexo 
do cenário político-econômico (instabilidade econômica, cré-
ditos de longo prazo subsidiados, insuficiência de recursos a 
longo prazo o que gerou excesso de demanda por recursos de 
curto prazo, entre outras).
As decisões de financiamento do capital de giro também 
interferem no dilema risco-retorno. Veja o exemplo a seguir:
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Considere uma empresa que possui R$ 400.000 de ati-
vos permanentes. O Ativo Circulante varia mensalmente em 
virtude das vendas e estoques.
A empresa precisa decidir como financiará seus ativos 
e para tanto, poderá adotar três estratégias: Agressiva, con-
servadora e intermediária.
A necessidade de recursos permanentes é igual ao 
ativo permanente mais a parcela fixa dos ativos circulantes 
correspondente ao menor valor mensal (relativo ao mês de 
abril). A decisão gira em torno do financiamento dos valores 
sazonais.
Mês
Ativos
Perman.
(A)
Ativos
Circul.
(B)
Ativos
Totais
(C)
Nec. de recursos
Perm. 
(D)
Sazonais
(E=C-D)
Jan 400.000 100.000 500.000 440.000 60.000
Fev 400.000 90.000 490.000 440.000 50.000
Mar 400.000 50.000 450.000 440.000 10.000
Abr 400.000 40.000 440.000 440.000 0
Mai 400.000 50.000 450.000 440.000 10.000
Jun 400.000 80.000 480.000 440.000 40.000
Jul 400.000 110.000 510.000 440.000 70.000
Ago 400.000 130.000 530.000 440.000 90.000
Set 400.000 140.000 540.000 440.000 100.000
Out 400.000 130.000 530.000 440.000 90.000
Nov 400.000 120.000 520.000 440.000 80.000
Dez 400.000 100.000 500.000 440.000 60.000
Média
Mensal
400.000 950.000 495.000 440.000 55.000
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Representando graficamente temos:
A empresa pode adotar as seguintes posições:
• Agressiva: Financiar as necessidades sazonais inte-
gralmente com passivos circulantes (recursos de curto 
prazo). Neste caso, a empresa estaria minimizando o 
Capital Circulante Líquido (CCL), o que seria bom para 
sua rentabilidade, mas seria perigoso para sua liqui-
dez. Necessidades permanentes seriam: R$ 400.000 dos 
ativos permanentes + R$ 40.000 dos ativos circulantes 
permanentes. CCL = R$ 40.000.
• Conservadora: Financiar a totalidade dos recur-
sos (permanentes e sazonais) com recursos permanen-
tes (próprios e de longo prazo). Isso proporciona uma 
liquidez elevada, mas prejudicaria a rentabilidade, 
uma vez que haveria recursos ociosos durante certos 
meses do ano. A empresa mantém recursos permanen-
tes no valor correspondente ao pico das necessidades 
totais (R$ 540.000 de setembro). Não são usados recur-
sos temporários (de curto prazo). CCL = R$ 140.000.
• Intermediária: média dos recursos da alternativa 
agressiva e conservadora. Os recursos permanen-
tes serão suficientes para financiar as necessidades 
permanentes mais uma parte das necessidades sazo-
nais. As necessidades totais oscilam entre R$ 440.000 
(de abril) e R$ 540.000 (de setembro). Consideraremos 
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que os recursos permanentes sejam a média dos dois 
extremos: R$ 490.000. Nesta alternativa teríamos sobra 
de recursos em alguns meses e deficiência em outros. 
Essa deficiência média seria de R$ 11.667 (soma das fal-
tas de recursos de cada mês dividido por 12. Março 
= 40.000, abril = 50.000, maio = 40.000, junho = 10.000, 
total = 140.000/12 = 11.667). CCL seria R$ 90.000 (R$ 
490.000 menos R$ 400.000).
Assim,
Agora que as políticas possíveis estão definidas, vamos 
calcular os custos financeiros. Considerando as taxas de juros de 
25% ao ano para os recursos permanentes e a taxa de 15% para 
os recursos de curto prazo (ou recursos temporários), temos:
Agressiva Intermediária Conserva-dora
F. Recursos permanentes 440.000 490.000 540.000
G. Custo dos recursos 
permanentes (2%)
110.000 122.500 135.000
H. Recurosos temporários 55.000 (E) 11.667 0
I. Custo dos recursos 
temporários (15%)
8.250 1750 0
J. Recurosos totais 495.000 501.667 540.000
K. Custo financeiro total 118.250 124.250 135.000
L. Ativos totais médios (C) 495.000 495.000 495.000
M. Sobras (M = J - L) 0 6.667 45.000
N. CCL 40.000 90.000 140.000
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O exemplo nos mostra que:
• Quanto maior o CCL (linha N), maior será o custo 
financeiro (linha K);
• As sobras de recursos (linha M) poderiam ser apli-
cadas no mercado financeiro, porém a taxas inferio-
res às pagas para captação de recursos, o que implica 
em um ônus para a empresa. Assim, sob este aspecto, 
é conveniente operar com a menor sobra de recursos 
possível (menor CCL);
• Na alternativa conservadora, a empresa não uti-
liza todo o seu potencial de crédito (já que não utiliza 
recursos de curto prazo), o que prejudica a rentabili-
dade das operações, visto que os recursos permanen-
tes são mais onerosos;
• Na alternativa agressiva, o risco pela natural falta 
de certeza no conhecimento do comportamento futuro 
de seus custos, visto que empréstimos de curto prazo 
absorvem com maior frequência as oscilações nas taxas 
de juros; além disso, cria uma dependência maior das 
disponibilidades de crédito no mercado. Eventuais 
dificuldades de captação destes recursos podem aba-
lar a liquidez e afetar negativamente a relação com os 
credores; e
• No dilema risco-retorno, o mais comum é que as 
empresas optem por alternativas
• intermediárias, equilibrando aspectos de liquidez, 
risco e rentabilidade.
Administração das Disponibilidades
O termo disponibilidades (ou caixa) refere-se aos ati-
vos de liquidez imediata, ou seja, recursos monetários manti-
dos em tesouraria ou depositados em conta corrente bancária, 
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que em sua maior parte estão livres para serem usados a qual-
quer momento. 
Além destes valores, são somados os recursos que 
estão aplicados no mercado financeiro (em operações de cur-
tíssimo e curto prazos), também denominados de Títulos 
Negociáveis, pois são considerados como “quase-caixa” pelas 
suas características de grande liquidez e risco reduzido.
A gestão do caixa ou o cash management é a “atividade 
de tesouraria da empresa que acompanha os reflexos das 
políticas de investimentos, de vendas, de crédito, de compras 
e de estoques” (LEMES JR. et al, 2010). Quanto maiores forem 
os saldos de caixa, mais prontamente a empresa poderá hon-
rar seus compromissos, além disso, sobras de caixa podem 
ser aplicadas no mercado financeiro, rendendo algum juro, 
ou ainda garantir a obtenção de descontos para aquisição de 
bens e matérias-primas, por exemplo.
Em momentos de escassez de caixa é preciso negociar 
novos prazos com fornecedores, captar empréstimos de curto 
prazo ou ainda reduzir os prazos de venda a crédito. A admi-
nistração dos saldos de caixa é um dos principais objetivos 
da gestão financeira, visando garantir a liquidez da empresa.
Daí a importância do planejamento financeiro, pois 
é imprescindível conhecer antecipadamente qual será o 
montante de recursos que irá faltar ou sobrar nos períodos 
seguintes. 
Vale recordar que a incerteza na projeção de caixa 
reside, essencialmente, no comportamento das entradas 
resultantes das vendas à vista, da cobrança de duplicatas etc.
E por que as empresas mantêm certo nível de caixa? 
(elas poderiam aplicar as sobras)
Keynes identificou três motivos que levam as empre-
sas (e as pessoas) a manterem certo nível de caixa. São eles:
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• Transação: as empresas precisam manter recur-
sos em caixa para suprir as saídas, ou seja, para efe-
tuar pagamentos oriundos de suas operações normais 
(como pagamento de fornecedores, funcionários, con-
tas etc.). É a falta de sincronização entre o momento 
das entradas e das saídas de caixa que determina a 
demanda por caixa pelas empresas.
• Precaução: os recursos de caixa são destinados a 
atender pagamentos inesperados ou extraordinários, 
ou seja, não previstos no planejamento. Quanto maior 
o saldo de caixa, maior será a margem de segurança de 
atuação da empresa.
• Especulação: os recursos de caixa estão voltados 
para o aproveitamento de possibilidades de ganho 
que o mercado venha oferecer, como bons descontos, 
pagamentos antecipados etc. Uma situação frequente 
é armazenar caixa para tirar proveito de certas aplica-
ções financeiras cujos rendimentos são atraentes para 
as empresas.
Saldo mínimo de caixa
A definição de saldos mínimos de caixa deve ser coe-
rente com a política de aumentar o valor da empresa. Por 
isso, o objetivo de manter saldos mínimos é o de “permitir 
que a empresa possa corretamente saldar seus compromissos 
programados e manter ainda uma reserva de segurança de 
forma a cobrir suas necessidades de pagamentos imprevis-
tos” (ASSAF NETO, 2010).
A determinação de um nível ideal de recursos a ser 
mantido em caixa é uma tarefa complexa. Existem alguns 
modelos matemáticos para determinação deste saldo, os mais 
relevantes são:
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Modelo de Baumol ou Modelo do lote econômico
Este modelo, desenvolvido por William Baumol em 
1952, baseia-se no critério do lote econômico muito utilizado 
na administração de estoques, servindo de base conceitual 
para a administração de caixa em condições de certeza (consi-
dera que as entradas e saídas de caixa são fixas e previsíveis).
Considera os custos de manutenção dos saldos de caixa, 
ou seja, o custo de oportunidade determinado pelos juros que 
a empresa deixa de receber ao não aplicar estes recursos em 
títulos negociáveis, e o custo de obtenção do dinheiro pela 
conversão de títulos negociáveis em caixa.
Assim, o nível ótimo de caixa seria aquele que mini-
miza os custos totais é obtido pela fórmula:
 
Você Sabia?
John Maynard Keynes (1883-1946) é considerado o pai da 
macroeconomia moderna e o economista mais influente 
do Século XX. Na década de 1930, Keynes iniciou uma 
revolução no pensamento econômico, se opondo às ideias 
clássicas que defendiam que os mercados livres ofere-
ceriam automaticamente empregos aos trabalhadores 
contanto que eles fossem flexíveis em suas demandas 
salariais. Keynes defendeu uma política econômica inter-
vencionista, através da qual os governos usariam medidas 
fiscais e monetárias para mitigar os efeitos adversos dos 
ciclos econômicos (recessão, depressão e prosperidade). 
Após a Segunda Guerra Mundial, as ideias econômicas 
de Keynes foram adotadas pela grande maioria dos países 
capitalistas. Recentemente, a teoria keynesianafoi a base 
para os planos do presidente americano Barack Obama, 
do primeiro-ministro britânico Gordon Brown e de outros 
líderes mundiais para aliviar os efeitos da recessão causa-
dos pela crise de 2008.
C* = 2 x b x T
 i√
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Sendo: 
C* = Valor Econômico de Conversão (VEC).
b = custo de conversão = número de conversões x custo 
por conversão = identificado nas transações de compra 
ou venda com títulos negociáveis (exemplo: custo de 
transação, controle, registro, custódia etc.).
T = caixa do período = valor total de caixa que se prevê 
utilizar em determinado período.
i = custo de oportunidade = representa o retorno que se 
deixa de obter pela não manutenção dos recursos apli-
cados em títulos negociáveis.
Exemplo:
Considere que a necessidade de caixa de uma empresa, 
visando o pagamento ao longo do próximo mês, atinja R$ 
200.000. O custo por transação é estimado em R$ 30 e a taxa 
de juros de títulos negociáveis é de 1,2% ao mês. Assim:
a) Volume de transações ótimo:
Conforme o modelo, quando o caixa está zerado, a 
empresa vende R$ 31.622,78 de aplicações em títulos negoci-
áveis e repõe o caixa. Como é pressuposto que a demanda de 
caixa é uniforme ao longo dos períodos, essa conversão deve 
ocorrer 6,32 vezes no mês (200.000/31.622,78).
Este modelo apresenta limitações, principalmente ao 
admitir condições de certeza na administração de caixa. Sabemos 
que o fluxo de caixa não é totalmente previsível, especialmente 
pela incerteza nas entradas de caixa, por isso, na prática, um ges-
tor mantém um saldo mínimo de segurança de caixa. 
C* = 2 x b x T = 2 x 30 x 200.000 = R$ 31.622,78
 i 0,012√ √
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O modelo, apesar de suas premissas e certeza e críticas, 
“explora importantes princípios teóricos básicos da adminis-
tração de caixa, servindo mais como um parâmetro útil para 
a compreensão do comportamento e avaliação do saldo de 
caixa” (ASSAF NETO, 2010).
Modelo de Miller-Orr
O Modelo de Miller-Orr, desenvolvido em 1966, é o 
mais adequado aos ambientes de maior dificuldade de proje-
ção dos fluxos de caixa, dada sua característica probabilística. 
Para os autores, as variações nos valores de caixa de 
um período para outro são aleatórias, e descrevem, quando 
as ações são repetidas, uma distribuição normal (ASSAF 
NETO, 2010).
Miller e Orr, ao contrário de Baumol, admitem que o 
saldo de caixa pode elevar-se ou sofrer reduções em função 
de transações desconhecidas com antecedência. Com isso, 
são estabelecidos um limite superior para o saldo de caixa e 
um Ponto de Retorno que representa o nível de retorno defi-
nido para o saldo de caixa, que pode variar entre zero e o 
limite superior (LEMES JR. et al, 2010).
Ou seja, quando o saldo monetário de caixa atingir 
determinado volume (limite superior), os recursos são trans-
feridos para títulos negociáveis de um valor igual ao limite 
superior menos o valor do Ponto de Retorno. 
Quando o saldo de caixa atinge o limite inferior (geral-
mente este limite é zero, mas pode ser qualquer outro nível 
desejável), os títulos negociáveis são convertidos em caixa, no 
montante do Ponto de Retorno. Assim:
 
Conversão de caixa em título negociáveis = limite superior - ponto de retorno
Conversão de títulos negociáveis em caixa = ponto de retorno - saldo zero de caixa 
(ou limite inferior)
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O Ponto de Retorno é calculado pela fórmula:
Sendo:
PR = Ponto de Retorno
b = Custo de conversão = custo fixo das transações em 
títulos negociáveis Var = Variação dos fluxos líquidos 
de caixa diários
i = Custo de oportunidade = taxa de juros diária de 
títulos negociáveis
Exemplo:
Considere que o caixa do mês de uma empresa seja de 
R$ 500.000, a variação diária de caixa atinja R$ 40.000, o custo 
de conversão seja R$ 300 e a taxa de juros de títulos negociá-
veis é de 16% ao ano (ou 0,041% ao dia). Assim:
Conforme o modelo, os saldos de caixa da empresa 
devem variar entre zero e R$ 3.898,89. Quando atingir este 
valor do limite superior, R$ 2.599,26 devem ser convertidos 
em títulos negociáveis (R$ 3898,89 – R$ 1.299,63). Quando o 
saldo de caixa cair a zero, a empresa solicita à sua corretora/
banco a venda de R$ 1.299,63 dos papéis de curto prazo e os 
transforma em caixa.
O modelo parte do pressuposto que as decisões de 
compra e venda dos títulos negociáveis são tomadas quando 
o saldo de caixa atinge os limites estabelecidos. Enquanto 
o saldo se mantiver entre os limites, nenhuma decisão é 
tomada, o saldo pode oscilar normalmente.
O limite superior é igual a três 
vezes o Ponto de Retorno
PR* = 3 x b x Var
 4 x i√ 
3
PR* = 3 x b x Var = 3 x 300 x 40.000 = R$ 1.299,63
 4 x i 4 x 0,0041√ 
3
√ 
3
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Estes dois modelos de administração de caixa diferen-
ciam-se basicamente pelas expectativas quanto ao saldo de 
caixa. O modelo de Baumol pressupõe condições de certeza 
nos fluxos de caixa, sendo mais aplicável quando o planeja-
mento financeiro é de curto prazo, já que a capacidade de 
previsão do gestor é maior. 
Já o modelo Miller-Orr pressupõe uma natureza alea-
tória às transações de caixa, permitindo variações nos saldos, 
e, portanto, é mais aplicável em situações de incerteza e/ou 
para planejamento de um horizonte temporal maior.
Estratégias para reduzir saldos mínimos de caixa
Muitas empresas, por trabalharem com Capital de Giro 
insuficiente, nem se preocupam com a determinação de sal-
dos mínimos de caixa, ou seja, o caixa é todo utilizado nas ati-
vidades operacionais da empresa.
Porém, na determinação de saldos mínimos, é impor-
tante considerar alguns fatores e estratégias, visto que a busca 
pela redução dos saldos mínimos de caixa deve ocorrer sem 
isso afete os negócios da empresa.
Algumas estratégias que podem ser adotadas são:
Acelerar o Recebimento de Duplicatas
A concessão de crédito é ferramenta propulsora das 
vendas. Porém, a venda a crédito exige recursos financei-
ros para financiá-lo. Para acelerar o recebimento de valores a 
receber podem ser adotadas ações como, por exemplo, encur-
tamento dos prazos de pagamento, oferecimento de descon-
tos, normas rígidas de cobrança, parcerias com instituições 
financeiras para o financiamento do crédito concedido.
Além disso, existem ações para minimizar o tempo 
entre o pagamento efetuado pelo cliente e a efetiva disponibi-
lização dos recursos financeiros para a utilização do gestor de 
caixa (cobrança via rede bancária, por exemplo).
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Retardar o Pagamento de Fornecedores
Sem comprometer o conceito creditício que a empresa 
possui junto aos seus fornecedores, é possível negociar retar-
dar os pagamentos por meio da negociação de prazos. O 
momento mais propício para se conseguir maiores prazos é 
no ato da compra, pois há mais interesse por parte do vende-
dor em abrir concessões na negociação. 
Cabe ressaltar que, deixar de efetuar os pagamentos 
em dia, pode ajudar na formação de saldos de caixa, mas pre-
judica o conceito de crédito da empresa, além de demonstrar 
incompetência na gestão dos negócios.
Reduzir o Ciclode Produção
Estoques de produtos em fabricação são grandes con-
sumidores de recursos financeiros. Buscar o uso racional dos 
recursos e o aumento da produtividade e qualidade na pro-
dução, além de reduzir o ciclo de produção, colabora para a 
gestão mais eficiente do caixa.
Elevar o Giro dos Estoques
É preciso aplicar técnicas de gestão de estoques que 
evitem trazer prejuízos para a produção (evitar a falta de 
materiais) ou se traduzam em empecilhos para a venda (falta 
de mercadorias).
É possível aumentar o giro dos estoques de matérias-pri-
mas com programas de produção coordenados com previsões 
confiáveis de vendas. A coordenação entre produção, vendas e 
gerenciamento de estoques se faz necessária também para redu-
zir a permanência dos estoques de produtos acabados dentro da 
empresa, colaborando para a redução do ciclo de caixa.
Bom Relacionamento Bancário
A manutenção de um bom relacionamento bancá-
rio constituiu um aspecto primordial na administração das 
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disponibilidades. O acompanhamento da movimentação da 
conta corrente bancária, online e em tempo real, também 
possibilita o uso das disponibilidades de forma mais eficaz. 
O gestor financeiro necessita negociar tarifas de cobrança e 
prazos de disponibilização dos recursos provenientes dos 
recebimentos efetuados, além de negociar taxas e prazos para 
possíveis empréstimos e financiamentos.
Muitas empresas ainda recebem e fazem pagamentos 
em cheques, é preciso planejar o uso destes recursos, dado o 
período de compensação. Estes valores em trânsito, também 
conhecidos como float, permitem à empresa liberar novos 
cheques apesar de seus controles indicarem insuficiência de 
saldo para cobertura dos mesmos. Segundo Braga (1995), é 
através destes “malabarismos” que o gestor tenta otimizar o 
uso das disponibilidades.
Também é importante manter um número reduzido de 
contas bancarias (se possível), o que facilita o controle, per-
mite operar intensamente com cada banco, podendo desta 
forma contar com o imediato apoio financeiro quando hou-
ver necessidade. 
É HORA DE FIXAR
Considere uma empresa com R$ 1.000.000 de ativo 
não circulante e R$ 500.000 de ativo circulante. Atualmente, 
o passivo circulante financia 35% do ativo total, o exigível a 
longo prazo 25% do total e o patrimônio líquido 40%.
O lucro operacional bruto é de R$ 300.000. O custo de cré-
dito de curto prazo é de 26% ao ano e o de longo prazo 40% ao ano.
a) Calcule o Capital Circulante Líquido (CCL) e a renta-
bilidade da empresa (ROE).
b) Considere que a empresa pretende aumentar o seu 
capital de giro em 20%, o ativo permanente se mantém.
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Para tanto, a empresa conseguiu negociar uma linha 
de longo prazo no mercado financeiro, alterando a propor-
ção de financiamento para: passivo circulante financia 30% 
do total, recursos de longo prazo financiam 30% e o patrimô-
nio líquido 40%. Calcule o novo CCL. Qual o impacto sobre a 
rentabilidade da empresa? Analise o resultado.
Obs.: considere um Imposto de Renda + CSLL de 34%.
Resolução
a) Montando o Balanço Patrimonial e DRE:
Capital circulante líquido = Ativo Circulante menos 
Passivo Circulante CCL = 500.000 – 525.000 = (25.000)
b) Apurando o novo Balanço Patrimonial e DRE:
Ativo Passivo
Ativo circulante 500.00 Passivo circulante 525.000
Ativo não circulante 1.000.000 Exigível longo prazo 375.000
Patrimônio líquido 600.00
Total 1.500.00 Total 1.500.000
Demonstração de Resultado
Lucro operacional bruto 400.000
(-) despesas financeiras
Passivo circulante 525.000 x 26% = (136.500)
Exigível a longo prazo 375.000 x 40% = (150.000)
Lucro antes do IR 113.500
(-) Imposto de Renda (34%) (38.590)
Lucro líquido 74.910
Rentabilidade (ROE) = Lucro/PL 12.48%
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Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante menos 
Passivo Circulante CCL = 600.000 – 480.000 = 120.000
A decisão de aumentar o ativo circulante e de aumen-
tar a participação dos recursos de terceiros de longo prazo da 
empresa geraram os seguintes impactos:
• redução do endividamento de curto prazo;
• aumento da liquidez da empresa – aumento do CCL 
e, consequentemente, redução do risco;
• aumento das despesas financeiras, visto que neste 
caso os recursos de longo prazo são mais onerosos; e
• redução na rentabilidade em 31,25% (passando de 
12,48% para 8,58%).
Ativo Passivo
Ativo circulante 600.00 Passivo circulante 480.000
Ativo não circulante 1.000.000 Exigível longo prazo 480.000
Patrimônio líquido 640.00
Total 1.600.00 Total 1.600.000
Demonstração de Resultado
Lucro operacional bruto 400.000
(-) despesas financeiras
Passivo circulante 480.000 x 26% = (124.800)
Exigível a longo prazo 480.000 x 40% = (192.000)
Lucro antes do IR 83.200
(-) Imposto de Renda (34%) (28.288)
Lucro líquido 54.912
Rentabilidade (ROE) = Lucro/PL 8.58%
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R ef eR ênci as
ASSAF NETO, A. Finanças Corporativas e Valor. 5. ed. São 
Paulo: Atlas, 2010. BRAGA, R. Fundamentos e Técnicas de 
Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
BRIGHAM, E. F.; EHRHARDT, M. C. Administração Finan-
ceira – Teoria e Prática. 10. ed. São Paulo: Thomson, 2006.
GITMAN, L. Princípios de Administração Financeira. 12. 
ed. São Paulo: Addison Wesley Brasil, 2010.
LEMES JR., A. B. et al. Administração Financeira: princípios, 
fundamentos e práticas brasileiras. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2010.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administra-
ção Financeira – corporate finance. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2008.
	( 1 )
	Introdução à Gestão Financeira e Fundamentos do Cálculo Financeiro
	( 2 )
	Cálculo Financeiro em Contexto Inflacionário
	( 3 )
	Análise das Demonstrações Financeiras
	( 4 )
	Ponto de Equilíbrio e Alavancagem
	( 5 )
	Planejamento Financeiro e Orçamento de Caixa
	( 6 )
	Administração do Capital de Giro e a Gestão das Disponibilidades
	( 7 )
	Administração das Contas a Receber e dos Estoques
	( 8 )
	Administração do Passivo Circulante