apostila de Administração geral

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Mudança e Recrutamento 
Professor: Vinicius Ribeiro 
 
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Olá pessoal, vamos seguindo? 
 
Tópicos da Aula 
Recrutamento e Seleção ..................................................................... 02 
Questões.............................................................................................. 11 
Mudança e Inovação ............................................................................ 25 
Questões.............................................................................................. 50 
Vale a Pena Estudar de Novo ............................................................. 62 
Exercícios Trabalhados ...................................................................... 62 
Gabarito ............................................................................................ 73 
 
Recrutamento e Seleção 
O grande “lance” do recrutamento (processo de agregar pessoas), fase anterior 
à seleção de profissionais dentro de uma empresa, é entender que essa palavra 
significa “atração”. Sendo assim, Chiavenato conceitua: 
“Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização”. 
Vamos pensar o ser humano (no sentido profissional) como um produto. Assim 
como existe o mercado de automóveis, onde pessoas compram e vendem 
carros, temos o mercado de trabalho, em que empresas contratam e demitem 
profissionais. 
Quando a empresa precisa ir ao mercado (de trabalho) para recrutar 
profissionais, ela faz uso de um sistema de informação para divulgar e 
comunicar as suas necessidades, ou seja, que tipo de emprego ela está 
oferecendo. Aí entra o recrutamento ou a atração dos melhores profissionais 
para ocuparem as vagas desocupadas dentro da organização. 
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Mas existe um detalhe. Esse mercado de trabalho pode funcionar inclusive 
dentro da empresa. Como assim? Uma vaga ofertada pode ser preenchida, 
também, por um profissional que já trabalha na própria empresa. É o chamado 
recrutamento interno. 
O outro recrutamento, o mais conhecido, é chamado, curiosamente, de que? 
Recrutamento externo. Vejamos a figura. 
 
Voltando ao recrutamento interno, vejamos como ele funciona. Como já 
falamos, o público alvo são os próprios funcionários, o que gera uma promoção 
ou uma simples transferência de setor ou de localidade. Vamos destacar duas 
características desse procedimento: é mais barato e pode gerar conflitos dentro 
da organização. 
Por que é mais barato? O recrutamento interno não requer trabalhos externos, 
como a contratação de uma empresa para recrutar ou o gasto com a divulgação 
da vaga. 
Por que pode causar conflitos? A “briga” por uma vaga pode gerar “sequelas”. 
Aqueles que não conquistaram a vaga podem se tornar funcionários insatisfeitos 
nas vagas onde ficaram trabalhando. Além disso, os colaboradores que 
disputaram a vaga podem criar, entre si, rixas pessoais. 
Outra característica: tende a ser mais rápido. Por acontecer apenas 
internamente, a empresa não precisa aguardar a disponibilidade do candidato 
externo, não precisa esperar os efeitos da divulgação. 
Mercado de 
Trabalho 
Empresa 
Recrutamento 
Externo 
Recrutamento 
Interno 
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É lógico que o recrutamento interno também não é automático. Mas a empresa, 
sabendo de suas potencialidades (através de um bom mapeamento de 
competências), tende a recrutar e selecionar com mais agilidade quando o 
procedimento é interno. 
Uma pergunta muito comum é a seguinte: enquanto o recrutamento externo no 
setor público é o edital divulgando o concurso de provas ou de provas e títulos, 
existe recrutamento interno na Administração Pública? Minha resposta: sim. 
Mesmo no contexto público, as promoções e transferências também ocorrem. 
Então, podemos tirar a seguinte conclusão: o recrutamento externo é bastante 
diferente nos setores público e privado. Por outro lado, o recrutamento interno 
guarda bastante semelhança nos dois setores. 
Os dois tipos de recrutamento (externo e interno) possuem diferentes objetivos. 
No recrutamento externo, buscam-se novas pessoas para que elas tragam 
novas habilidades e as experiências vividas, ou seja, o foco são conhecimentos 
não existentes na empresa. Esses novos funcionários também chegam à 
empresa sem os vícios (problemas) presentes na empresa. 
O recrutamento interno, por seu turno, objetiva motivar seus funcionários, por 
meio do oferecimento de novas oportunidades. 
Por se mais complexo, o recrutamento externo requer um olhar com mais 
detalhes. É fundamental que o gestor de RH escolha o meio mais adequado 
para que o candidato desejado seja atraído pela organização. 
Esse processo se finaliza quando o candidato preenche a proposta de emprego 
ou apresenta seu currículo à empresa. Pode ser que um bom profissional 
procure a empresa em um momento de escassez de vagas. Mas a empresa não 
pode deixar de receber esse currículo. Por isso, o recrutamento deve ser uma 
atividade contínua e ininterrupta. 
O recrutamento externo ocorre em duas situações: pela necessidade de repor 
os egressos (aqueles que deixaram a empresa); em momentos de 
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expansão/crescimento, para suprir a necessidade de aumentar o quadro de 
pessoal. 
O recrutamento denominado misto combina recrutamento interno e 
recrutamento externo. 
 
1) (CESPE STJ 2012) Tanto no recrutamento interno quanto no externo, 
consideram-se, de maneira geral, apenas as necessidades 
momentâneas das organizações. 
A empresa que pensar assim está fadada ao fracasso. As organizações 
necessitam de visão de futuro. 
É preciso não só enxergar o candidato na vaga a ser preenchida atualmente 
como vislumbrar um crescimento para esse postulante. 
Outro ponto importante: as necessidades da empresa para sobrevivência no 
mercado sempre se alteram. Vivemos em um mundo em constante mudança, 
com alterações tecnológicas e de padrão de comportamento substanciais a cada 
momento. 
O candidato contratado deve possuir um perfil que se adéque ao atual e ao 
futuro que espera a empresa. 
Gabarito: E 
 
Princípio de Peter 
Segundo Laurence e Raymond, esse princípio denota o seguinte: quando o 
funcionário sobe na hierarquia, chegará um momento em que ele não terá 
competência para exercer determinado cargo, ou seja, ele sobe até o seu nível 
de incompetência. 
O que ocorre é que muitas empresas efetuam as promoções de seus 
funcionários sem fazer uma análise mais profunda se aquela pessoa que se 
mostra eficiente no seu cargo terá êxito em um cargo mais alto. 
Esse princípio representa uma desvantagem do recrutamento interno. 
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Mercado de Trabalho e de Recursos Humanos 
Esse mercado de trabalho é como se fosse um espaço de intercâmbios entre 
quem oferece a sua mão de obra e quem demanda essa mão de obra. É nesse 
espaço que ocorrem as transações e os relacionamentos. 
A oferta no mercado de trabalho são as oportunidades de emprego, o que é 
bom para o profissional que busca emprego, pois ele consegue barganhar na 
negociação com a empresa. Já a procura significa que as oportunidades estão 
escassas, o que é bom para a empresa já que ela consegue negociar bem com 
o profissional necessitado. A empresa oferta e o profissional busca o emprego. 
Dependendo da quantidade de oferta ou procura, a empresa irá agir de 
determinada forma. Vejamos: 
Mercado de trabalho em oferta: 
 A atração de candidatos demanda altos investimentos; 
 Poucos critérios ou critérios flexíveis para a seleção; 
 Altos investimentos em treinamento; 
 Salários estimulantes; 
 Investimentos em benefícios; 
Mercado de trabalho em procura: 
 Baixo investimento em recrutamento; 
 Critérios de seleção mais rígidos; 
 Poucos investimentos em treinamento; 
 Salários mais baixos; 
 Poucos benefícios. 
Um conceito importante é o de mercado de recursos humanos. Diferente do 
mercado de trabalho, que são as vagas oferecidas pelas empresas, o mercado 
de recursos humanos são as pessoas que estão em condições de trabalhar, ou 
seja, que estão dispostos a vender sua força de trabalho. 
 
 
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2) (CESPE ANEEL 2010) Para evitar a ocorrência do “princípio de 
Peter”, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno. 
Segundo Laurence e Raymond, esse princípio denota o seguinte: quando o 
funcionário sobe na hierarquia (na estrutura organizacional), chegará um 
momento em que ele não terá competência para exercer determinado cargo, ou 
seja, ele sobe até o seu nível de incompetência. 
O que ocorre é que muitas empresas efetuam as promoções de seus 
funcionários sem fazer uma análise mais profunda se aquela pessoa que se 
mostra eficiente no seu cargo terá êxito em um cargo mais alto. 
Assim, chega um momento em que o recrutamento externo é imprescindível 
para o sucesso da contratação para determinado cargo. 
O princípio representa então uma desvantagem do recrutamento interno. Para 
evita-lo, realiza-se a atração externa. 
Gabarito: E 
 
Seleção 
O processo de seleção, que é um processo de agregar pessoas, ocorre após o 
recrutamento. Podemos dizer que, enquanto o recrutamento é uma atividade 
positiva e convidativa, a seleção é uma atividade caracterizada pela restrição, 
em que muitos são obstados (impedidos) de participar. A seleção é um processo 
de escolha (filtro), sendo o momento em que alguns serão “cortados” do 
processo. 
A seleção faz uma classificação dos candidatos atraídos para que a escolha do 
profissional seja a mais adequada às necessidades do cargo e da organização. 
Uma vez que temos, de um lado, cargo vago com as competências requeridas, 
e de outro, candidatos recrutados com diferentes personalidades e habilidades, 
a seleção é um processo de comparação e de tomada de decisão. 
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Em um processo de comparação, a seleção trabalha a priori com os requisitos 
do cargo (chamados de variável x), que são obtidos através da atividade 
chamada de descrição e análise de cargos. A outra variável (y) é o perfil dos 
postulantes ao cargo. 
Quando x é maior do que y, o candidato não está atingindo os requisitos para 
ocupar o cargo, sendo rejeitado pela empresa. Quando x é igual a y, o 
candidato está reunindo as condições tidas como ideais para o cargo, sendo 
aprovado no processo. 
Há ainda a situação em que y é maior do que x. O cargo exige, por exemplo, o 
domínio do idioma inglês, e o candidato possui, além desse idioma, a fluência 
em espanhol e italiano. Nessa situação, o candidato é superdotado para o 
cargo. 
Há de se falar que essa comparação entre as variáveis (necessidades e 
características do candidato) é feita com uma certa tolerância. Assim, existe 
uma faixa de aceitação que ronda o ponto ideal. 
Para fazer uma comparação, algumas técnicas são utilizadas: 
 Entrevistas; 
 Dinâmicas de grupo; 
 Provas ou testes de conhecimento; 
 Testes de personalidade. 
Normalmente, essas técnicas são combinadas, ou seja, utiliza-se mais de uma 
ferramenta para poder selecionar o candidato. Primeiro, uma prova de 
conhecimento, depois a dinâmica de grupo e, por último, as entrevistas, por 
exemplo. 
 
Tipos de Entrevista 
Dentro das entrevistas, temos a seguinte classificação: 
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 Entrevista Totalmente Padronizada: há um roteiro previamente 
determinado, com perguntas tidas como fechadas, que geram respostas 
definidas, como sim ou não; 
 Entrevista Padronizada Quanto às Questões: as perguntas são 
previamente elaboradas, mas as respostas não são definidas. O candidato 
tem liberdade para responder; 
 Entrevista Diretiva: não há especificação de questões, mas a entrevista 
direciona para o tipo de resposta desejada; 
 Entrevista Não Diretiva (exploratória, informal, não-estruturada): 
total liberdade do entrevistador e do entrevistado. 
 
Tomada de Decisão 
Após a comparação, entramos no processo decisório. Uma decisão não seria 
necessária se o número de candidatos que se encaixa ao perfil fosse igual ao 
número de vagas disponíveis. Entretanto, o comum é termos mais candidatos 
com perfil do que cargos a serem ocupados. 
Sendo assim, decisões precisam ser tomadas. Escolhas precisam ser feitas. E, 
nesse momento de decisão, quem decide não é a área responsável pela 
seleção, é a área que requisitou o processo, o setor que possui a vaga 
pleiteada, onde o contratado irá trabalhar. 
Tendo em vista essa relação entre a área requisitante e a área de seleção, 
tiramos a seguinte conclusão: a seleção de pessoas é uma responsabilidade de 
linha e uma função de staff. Esse é um raciocínio análogo ao treinamento. 
Cada decisão envolvendo um candidato gera um tratamento, ou seja, um tipo 
de resolução que será tomada. Podemos destacar três modelos de decisão de 
candidatos. 
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Problemas no Processo Seletivo 
Vejamos alguns problemas que podem ocorrer na seleção: 
 
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou 
negativamente (horn) para todos os itens que serão avaliados na seleção, 
quando deveria avaliar cada item em separado. 
Erro de primeira impressão: o selecionador deve evitar as primeiras 
impressões do selecionado. As mudanças devem ser consideradas. 
Erro de semelhança: quando o selecionado se parece (características pessoais 
semelhantes) com o avaliador, esse costuma ser mais favorável na avaliação. 
Erro de fadiga: várias seleções em sequência podem causar cansaço e piorar a 
qualidade da seleção. 
 
 
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Questões 
3) (FGV PROCEMPA 2014) A organização deve recorrer ao processo de 
recrutamento e seleção de funcionários sempre que houver escassez de 
RH, assim como, no caso de excesso de RH, deverá iniciar um processo 
de redução da força de trabalho. 
O recrutamento, que nada mais é do que o processo de localização, 
identificação e atração de candidatos, pode ocorrer por meio de 
recrutamento interno ou externo. 
A esse respeito, assinale a opção que indica algumas vantagens do 
recrutamento externo. 
a) Aproveitar o investimento da organização em treinamento e 
desenvolvimento pessoal. 
b) Limitar as escolhas aos trabalhadores atuais da organização. 
c) Impactar a política de remunerações da organização. 
d) Aproveitar as experiências e os conhecimentos adquiridos 
anteriormente pelos candidatos. 
e) Reduzir a incerteza em relação ao potencial, ao desempenho e ao 
perfil do candidato. 
Vejamos as alternativas. 
a) Isso é vantagem do interno. 
b) Isso ocorre no interno. 
c) Não necessariamente impacta. 
d) Essa é a nossa resposta. 
e) A incerteza aumenta com o externo. Não sabemos o que vem pela frente. 
Gabarito: D 
4) (FGV SENADO 2008) O primeiro passo na administração bem-
sucedida da complexidade é sondar o leque de talento disponível. É um 
erro grave permitir desequilíbrios históricos na nacionalidade ou no 
background funcional do grupo administrativo para restringir a 
contratação ou a promoção subseqüente. No atual mercado global, o 
recrutamento voltado para o mercado doméstico limita a habilidade de 
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uma empresa em capitalizar o pool mundial de habilidades gerenciais e 
influencia negativamente os processos de tomada de decisões. A esse 
respeito, analise as afirmativas a seguir: 
I. As empresas precisam não apenas ampliar o pool de pessoas 
disponíveis para posições-chave, como precisam também desenvolver 
novos critérios para escolher os que têm maiores possibilidades de 
sucesso. 
II. Em virtude de o sucesso passado não ser mais uma qualificação para 
tarefas cada vez mais sutis, sensíveis e imprevisíveis em nível superior 
de gerenciamento, a direção precisa envolver-se em um processo de 
seleção mais discriminatório. 
III. As empresas necessitam reduzir o grupamento de pessoas 
disponíveis para posições-chave e preservar antigos critérios para 
escolher pessoas com chances maiores de sucesso. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa II estiver correta. 
b) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
e) se somente a afirmativa III estiver correta. 
Pool pode ser traduzido como um conjunto de pessoas. 
Vejamos os itens. 
I) item certo. Quanto maior o conjunto, melhor, mais chances de escolher 
alguém que seja adequado ao cargo oferecido. No momento de escolha dos 
profissionais mais capacitados, é preciso estimular a concorrência entre 
candidatos para que se possa selecionar o melhor profissional possível. 
II) item certo. A questão da discriminação é polêmica. Mas o sentido é o 
seguinte: os diretores precisam ter o direito de fazer opções/escolhas entre os 
candidatos. Não se pode basear a escolha apenas no histórico ou em questões 
objetivas. O “feeling” (sentimento) dos diretores é fundamental também. 
III) item errado. Quando maior o grupo, maior as chances de êxito. Os critérios 
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precisam ser aperfeiçoados também. 
Gabarito: C 
5) (FGV CAERN 2010) Considere as seguintes afirmações sobre os 
objetivos de um programa de Seleção de Pessoas: 
I. A tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos 
recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se 
ao cargo. 
II. A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais 
adequados aos cargos existentes na organização. 
III. A seleção é uma atividade de escolha, de opção e decisão, de 
filtragem da entrada, de classificação e, portanto, convidativa. 
Está(ao) correta(s) apenas a(s) afirmação(ões) 
a) I e III. 
b) II. 
c) III. 
d) I e II. 
e) II e III. 
Vejamos os itens. 
I) item certo. O selecionador tem a missão de enxergar qual candidato melhor 
se ajusta ao perfil do cargo. 
II) exatamente. A seleção é o momento de tentar encaixar perfil dos candidatos 
com perfil esperado pela empresa. 
III) item errado. A atividade que é convidativa é o recrutamento. 
Gabarito: D 
6) (FGV CAERN 2010) A psicóloga Beatriz, responsável pelo 
recrutamento e seleção de sua empresa, está preocupada em manter a 
cultura dessa empresa. Frente a várias demandas de novos cargos, e a 
pressão por preenchê-los com rapidez, optou por utilizar o 
recrutamento interno. 
Conclui-se que ela considera como vantagem do recrutamento interno 
a) a exigência de que os funcionários tenham potencial para serem 
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promovidos a cargos acima do cargo para o qual foram admitidos. 
b) o aproveitamento dos investimentos da empresa em treinamento de 
pessoal. 
c) a promoção incessante de seus empregados, que os eleva a posições 
para as quais podem não estar preparados. 
d) uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização 
por parte dos funcionários. 
e) a geração de conflitos, pois apenas alguns terão condições de ser 
recrutados. 
De cara, já podemos ver que a questão pede uma vantagem e as opções a, c, d 
(no caso, do recrutamento externo), e são desvantagens. 
No caso do item b), devemos entender que o recrutamento externo possui 
vantagem de aproveitar o treinamento/desenvolvimento das outras empresas. 
Mas, considerando que as empresas fazem treinamento/desenvolvimento, 
recrutar internamente é aproveitar esse trabalho. 
Gabarito: B 
7) (FGV CODEBA 2011) A ideia de que as empresas “competem por 
meio das pessoas” dá ênfase ao fato de que o sucesso depende cada 
vez mais da capacidade empresarial de gerenciar o capital humano. O 
primeiro passo de um adequado processo de recrutamento é a previsão 
de necessidades de pessoal em curto, médio e longo prazo. 
PORQUE 
A previsão feita de acordo com os objetivos, os orçamentos ou as 
tendências da empresa permite tempo para o melhor e mais qualitativo 
recrutamento. 
Analise as afirmações acima e assinale a alternativa correta. 
(A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a 
primeira. 
(B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a 
primeira. 
(C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
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(D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
(E) As duas afirmações são falsas. 
No caso da questão, devemos entender o seguinte: quanto melhor a empresa 
define suas diretrizes, seus objetivos, melhor ela irá recrutar e 
consequentemente selecionar os “melhores” (perfil mais adequado) candidatos. 
Isso é crucial para asempresas do século XXI, tendo em vista que o capital 
humano é o fator diferencial para a competitividade em um mercado tão 
globalizado/concorrido. 
Gabarito: A 
8) (FCC DNOCS 2010) O efeito halo é um erro de avaliação que ocorre 
no processo de recrutamento e seleção de um candidato. 
O efeito halo ocorre quando o entrevistador 
a) assume que todas as características de um candidato são boas. 
b) procura por pessoas com características semelhantes às suas. 
c) assume uma determinada situação como regra básica do 
comportamento do candidato. 
d) é preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas. 
e) tira conclusões precipitadas baseadas em expectativas anteriores ao 
processo seletivo. 
Se fosse horn seria negativo. Mas o halo, de fato, ocorre quando o entrevistador 
assume que o candidato só tem virtudes. 
Gabarito: A 
9) (FCC TRT 23ª 2011) A entrevista não-diretiva caracteriza-se por ser 
uma entrevista 
a) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas 
abertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas 
definidas e fechadas. 
b) cuja sequência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que 
caminha dentro da linha de menor resistência ou da extensão de 
assuntos, sem se preocupar com sequência ou roteiro, mas com nível e 
profundidade que a entrevista pode alcançar. 
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c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que 
demandam certa liberdade para que o entrevistador possa captá-los 
adequadamente. 
d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem 
respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. 
e) que obtém somente respostas fechadas por parte dos candidatos. 
Essa questão trata dos tipos de entrevista. 
Devemos lembrar que a técnica não diretiva proporciona total liberdade tanto 
para o entrevistador quanto para o entrevistado. Não há padrões, não há 
limites, não existem roteiros. 
a) as respostas estão padronizadas. 
b) essa é a nossa resposta. É preciso ficar claro que, mesmo sendo liberal, a 
técnica não diretiva tem objetivos, devendo sempre buscar a profundidade no 
conteúdo, independentemente da forma. 
c) não existe essa busca de certos conceitos pessoais na técnica não 
estruturada. Além disso, o termo “certa liberdade” deixa a questão errada, já 
que a liberdade é total. 
d) técnica conhecida como entrevista padronizada quanto às questões. 
e) entrevista totalmente padronizada. 
Gabarito: B 
10) (FCC DPE-SP 2010) Com relação à seleção de pessoas como uma 
responsabilidade de linha e uma função de staff, considere as 
afirmativas abaixo. 
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do órgão 
requisitante, mas, o responsável pela indicação dos melhores 
candidatos é o órgão de recursos humanos. 
II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de 
serviços de recrutamento e seleção, admissão, integração, treinamento 
e desenvolvimento, administração de salários e remuneração nas áreas 
de ARH. 
III. A área de ARH está se transformando num tipo de consultoria 
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interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade. 
IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff nas 
organizações, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de 
tomar as decisões sobre pessoas. 
V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff deve-se 
descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de 
um lado, enquanto de outro, se mantém a função de assessoria e 
consultoria interna através do órgão e de RH. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) II e IV. 
b) I, III e V. 
c) I, III, IV e V. 
d) III, IV e V. 
e) II, III, IV e V. 
ARH = área de recursos humanos. 
Vejamos item por item. 
I) O próprio enunciado responde o item. Item correto. 
II) Item errado. A tendência é exatamente o oposto. Os chefes de linha devem 
estar, cada vez mais, capacitados para ter essas responsabilidades, utilizando a 
área de recursos humanos apenas como suporte/apoio. 
III) Item certo. A ARH vem sim virando uma consultoria. Uma equipe técnica 
pronta para auxiliar gestores. 
IV) Item certo. Já viram quando um chefe não consegue delimitar as funções de 
cada funcionário? O que ocorre? Um empurra para o outro, ninguém assume 
determinada função. Assim ocorre de maneira macro, na organização como um 
todo, entre departamentos, quando as atividades não são devidamente 
distribuídas de forma clara. 
V) Item certo. É isso que vem ocorrendo nas empresas. 
Gabarito: C 
11) (CESPE TRE-ES 2011) Julgue o item subsecutivo, referente à gestão 
de pessoas nas organizações. 
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A velocidade do processo de recrutamento externo é otimizada, pois 
permite uma comunicação rápida e efetiva entre a empresa e os 
candidatos no mercado de trabalho. 
De forma alguma ela é otimizada. A comunicação rápida na verdade ocorre 
dentro da empresa, se ela for organizada é claro. Assim, é o recrutamento 
interno que normalmente possui velocidade otimizada. 
Por acontecer apenas internamente, a empresa não precisa aguardar a 
disponibilidade do candidato externo, não precisa esperar os efeitos da 
divulgação. 
Gabarito: E 
12) (CESPE TJ-AC 2012) A seleção de pessoas é um processo decisório 
que se baseia em dados e avaliações subjetivas, que possibilitam 
análise acurada das competências do candidato e de suas prováveis 
contribuições para o sucesso da instituição. 
De fato, durante a seleção, é possível detectar competências do candidato e as 
prováveis contribuições para o sucesso da instituição. 
No entanto, não podemos dizer que a seleção é um processo de decisão 
baseado em dados e avaliações subjetivas. 
As avaliações objetivas também são fundamentais. 
Acurácia pelo Dicionário Priberam: 
“Exatidão de uma medição ou de um instrumento de medição.” 
O processo de seleção ocorre após o recrutamento. Podemos dizer que, 
enquanto o recrutamento é uma atividade positiva e convidativa, a seleção é 
uma atividade caracterizada pela restrição, em que muitos são obstados 
(impedidos) de participar. A seleção é um processo de escolha (filtro), sendo o 
momento em que alguns serão “cortados” do processo. 
Gabarito: E 
13) (CESPE MPU 2010) O recrutamento interno proporciona 
possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros funcionais de 
uma organização, visto que funciona como incentivo motivacional. 
Isso isso isso. 
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19 
 
Quando o recrutamento de funcionários é realizado internamente, ou seja, com 
os próprios colaboradores já existentes, o procedimento é bem mais rápido, se 
comparado com o recrutamento externo. Externamente, é preciso divulgar a 
vaga, aguardar interessados etc. 
Outro ponto importante é que, ao saberem que existe a possibilidade de 
ascensão (oriunda do recrutamento interno), os funcionários passam a executar 
melhor as suas tarefas para fazerem jus a promoções. 
Os dois tipos de recrutamento (externo e interno) possuem diferentes objetivos.No recrutamento externo, buscam-se novas pessoas para que elas tragam 
novas habilidades e as experiências vividas, ou seja, o foco são conhecimentos 
não existentes na empresa. Esses novos funcionários também chegam na 
empresa sem os vícios (problemas) presentes na empresa. 
O recrutamento interno, por seu turno, objetiva motivar seus funcionários, por 
meio do oferecimento de novas oportunidades dentro da organização. 
Gabarito: C 
14) (CESPE MPU 2010) Constituem atividades típicas de seleção de 
recursos humanos: localização, atração e identificação de potenciais 
candidatos para a organização. 
Essas são tarefas do recrutamento. Na seleção, o candidato já está localizado, 
atraído e identificado. 
“Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização”. 
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20 
A seleção é uma atividade caracterizada pela restrição, em que muitos são 
obstados (impedidos) de participar. A seleção é um processo de escolha (filtro), 
sendo o momento em que alguns serão “cortados” do processo. 
Gabarito: E 
15) (CESPE MPU 2010) Os critérios de seleção de pessoas devem 
considerar as características individuais, as características do trabalho 
e as necessidades da organização. 
Isso mesmo!! 
É fundamental o casamento entre a necessidade que requer o cargo e o perfil 
da pessoa contratada. Se, por exemplo, um cargo exige atividades rotineiras, 
uma pessoa dinâmica com certeza se sentirá desmotivada com o tempo. 
Devemos nos lembrar da gestão por competências, em que a empresa precisa 
comparar as competências existentes com as competências requeridas. Se o 
processo de seleção é bem feito, com certeza não haverá ou existirá poucos 
gaps (lacunas) de competências na organização. 
Em um processo de comparação, a seleção trabalha a priori com os requisitos 
do cargo (chamados de variável x), que são obtidos através da atividade 
chamada de descrição e análise de cargos. A outra variável (y) é o perfil dos 
postulantes ao cargo. 
Quando x é maior do que y, o candidato não está atingindo os requisitos para 
ocupar o cargo, sendo rejeitado pela empresa. Quando x é igual a y, o 
candidato está reunindo as condições tidas como ideais para o cargo, sendo 
aprovado no processo. 
Há ainda a situação em que y é maior do que x. O cargo exige, por exemplo, o 
domínio do idioma inglês, e o candidato possui, além desse idioma, a fluência 
em espanhol e italiano. Nessa situação, o candidato é superdotado para o 
cargo. 
Há de se falar que essa comparação entre as variáveis (necessidades e 
características do candidato) é feita com certa tolerância. Assim, existe uma 
faixa de aceitação que ronda o ponto ideal. 
Gabarito: C 
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21 
16) (CESPE EBC 2011) Diferentemente do processo de seleção, que está 
associado à área estratégica de gestão de pessoas, o recrutamento, 
cujo objetivo é atrair os candidatos para o processo de seleção, 
constitui tarefa da área operacional. 
As duas atividades são consideradas estratégicas. Tendo em vista que o capital 
humano é o diferencial de uma empresa, essa parte de recrutar e selecionar é 
fundamental. 
São essas pessoas recrutadas e posteriormente selecionadas que farão parte do 
quadro de pessoal da empresa, sendo o recurso humano que faz com que a 
empresa sobreviva no mercado. Esse não é o mercado de trabalho, é o mercado 
onde estão os clientes, os fornecedores e os concorrente. 
Podemos dizer que, enquanto o recrutamento é uma atividade positiva e 
convidativa, a seleção é uma atividade caracterizada pela restrição, em que 
muitos são obstados (impedidos) de participar. A seleção é um processo de 
escolha (filtro), sendo o momento em que alguns serão “cortados” do processo. 
Gabarito: E 
17) (CESPE TRE-ES 2011) Julgue o item subsecutivo, referente à gestão 
de pessoas nas organizações. 
A validade de um processo de seleção de pessoas pode ser conseguida 
a partir da identificação de correlações positivas e negativas entre as 
características humanas e o desempenho no trabalho. 
É exatamente isso que o processo de seleção busca. O selecionador precisa 
identificar pontos positivos e negativos do candidato à vaga, efetuando uma 
correlação entre essas características e o possível desempenho futuro do 
postulante. 
É lógico que o candidato apresentará características negativas também. 
Ninguém é tão ator que consiga enganar o entrevistador. Os selecionadores são 
preparados para fazer essas identificações. 
Mas apresentar pontos negativos não quer dizer a recusa ao trabalho. O que 
importa é saber se esses aspectos ruins influenciarão no desempenho do 
trabalho. 
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22 
Gabarito: C 
18) (CESPE STJ 2012) A seleção de pessoas procura solucionar dois 
problemas básicos nas organizações: adequação do indivíduo ao cargo 
e eficiência e eficácia do indivíduo no cargo. 
Perfeito. 
Uma vez que temos, de um lado, cargo vago com as competências requeridas, 
e de outro, candidatos recrutados com diferentes personalidades e habilidades, 
a seleção é um processo de comparação e de tomada de decisão. 
Em um processo de comparação, a seleção trabalha a priori com os requisitos 
do cargo (chamados de variável x), que são obtidos através da atividade 
chamada de descrição e análise de cargos. A outra variável (y) é o perfil dos 
postulantes ao cargo. 
Quando x é maior do que y, o candidato não está atingindo os requisitos para 
ocupar o cargo, sendo rejeitado pela empresa. Quando x é igual a y, o 
candidato está reunindo as condições tidas como ideais para o cargo, sendo 
aprovado no processo. 
É preciso saber se há essa adequação e se a organização consegue vislumbrar 
que o candidato atuará com eficiência e eficácia no cargo a ser ocupado. 
Gabarito: C 
19) (CESPE TRE-BA 2010) No serviço público brasileiro, o processo de 
recrutamento envolve a avaliação dos candidatos por meio dos 
concursos públicos, que possuem a limitação de não medir a adequação 
do indivíduo ao trabalho que ele irá exercer. 
Nessa questão, há uma troca de conceitos. 
O recrutamento, que é uma fase anterior ao processo de seleção, significa a 
atração dos candidatos. A maneira de atrair os candidatos no caso da esfera 
pública é mediante a publicação do edital do concurso, em que estão detalhadas 
as funções, o salário, as matérias que cairão etc. Com certeza, de alguma 
forma vocês se sentiram atraídos pelo edital!!! 
Gabarito: E 
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23 
20) (CESPE MPU 2010) Em regra, o processo de recrutamento interno é 
mais rápido e econômico que o externo. 
Vejam que o examinador foi cuidadoso, utilizando a expressão “em regra”. Por 
não sair da porta da empresa, ocorrendo apenas internamente, o recrutamento 
feito dentro da organização é bem mais rápido e econômico que o externo, em 
regra. 
E se estivesse escrito assim: em todas as situações, o recrutamento interno é 
mais rápido e econômico. O que faríamos? Marcaríamos como errada sem 
pestanejar. É possível que o profissional buscadonão esteja dentro da empresa 
(o conhecimento buscado não esteja presente dentro da empresa), o que pode 
tornar o processo interno mais lento e custoso do que o recrutamento externo, 
já que exigiria treinamento por parte do funcionário interno recrutado. 
Gabarito: C 
21) (CESPE MPU 2010) A técnica de entrevista diretiva, utilizada para a 
seleção de recursos humanos, caracteriza-se pela realização de uma 
série de perguntas padronizadas. 
Na questão, houve uma troca de conceitos. A técnica citada refere-se à 
entrevista padronizada apenas nas perguntas (quanto às questões). Mas 
poderia ser também a entrevista totalmente padronizada, já que não citou se as 
respostas são definidas ou não (fechadas ou abertas). 
O fato de ser diretiva relaciona-se com o tipo de resposta desejada, não 
havendo especificação (padronização) das questões. Na entrevista não diretiva, 
não há especificação nem das perguntas nem das respostas desejadas. 
Gabarito: E 
22) (CESPE TJ-ES 2011) O selecionador que quiser obter informações 
de um candidato por intermédio de perguntas e respostas padronizadas 
deverá adotar uma entrevista diretiva. 
Dentro das entrevistas, temos a seguinte classificação: 
 Entrevista Totalmente Padronizada: há um roteiro previamente 
determinado, com perguntas tidas como fechadas, que geram respostas 
definidas, como sim ou não; 
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24 
 Entrevista Padronizada Quanto às Questões: as perguntas são 
previamente elaboradas, mas as respostas não são definidas. O candidato 
tem liberdade para responder; 
 Entrevista Diretiva: não há especificação de questões, mas a entrevista 
direciona para o tipo de resposta desejada; 
 Entrevista Não Diretiva (exploratória, informal, não-estruturada): 
total liberdade do entrevistador e do entrevistado. 
Se o que se busca é a padronização total, nada como a entrevista totalmente 
padronizada, ou seja, padrão nas perguntas e nas respostas. 
Gabarito: E 
23) (CESPE CORREIOS 2011) No que concerne às noções de 
administração de pessoal e recursos humanos, julgue o item a seguir. 
A seleção de pessoas é um processo de atração, dentro e fora das 
organizações, de candidatos que tenham grandes possibilidades de 
apresentar bons resultados no trabalho. 
É mais fácil haver um acordo entre Israel e Palestina do que você errar essa 
questão. 
A definição da assertiva é de recrutamento, com destaque para a tipologia 
atração interna e externa. 
A seleção é evento posterior. A seleção faz uma classificação dos candidatos 
atraídos para que a escolha do profissional seja a mais adequada às 
necessidades do cargo e da organização. 
Gabarito: E 
24) (CESPE ABIN 2010) No que concerne a características das políticas 
de gestão de pessoas, julgue o seguinte item. 
A função de um processo seletivo é prever o desempenho dos 
candidatos no cargo. 
Isso mesmo. O entrevistador precisa identificar aspectos no candidato que 
demonstrem um potencial para o bom desempenho no trabalho a ser 
executado. 
Gabarito: C 
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25 
25) (CESPE TJ-ES 2011) Considere que, em determinado tribunal, se 
pretenda recrutar internamente um servidor para assumir cargo 
comissionado. Nessa situação, um possível problema para a realização 
desse recrutamento é a ocorrência do princípio de Peter. 
O princípio de Peter é mesmo um problema no recrutamento interno. 
Segundo Laurence e Raymond, esse princípio denota o seguinte: quando o 
funcionário sobe na hierarquia, chegará um momento em que ele não terá 
competência para exercer determinado cargo, ou seja, ele sobe até o seu nível 
de incompetência. 
O que ocorre é que muitas empresas efetuam as promoções de seus 
funcionários sem fazer uma análise mais profunda se aquela pessoa que se 
mostra eficiente no seu cargo terá êxito em um cargo mais alto. 
Gabarito: C 
 
 
Mudança e Inovação Organizacional 
 
Mudança, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transição de uma 
situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. 
Nesse sentido, mudança representa uma ruptura, uma transformação, uma 
interrupção, e também uma perturbação. 
A habilidade de lidar com mudanças é fundamental nos dias de hoje. Tanto as 
organizações quanto as pessoas precisam ser ágeis, flexíveis, adaptáveis e 
criativas. É preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade 
existente no mundo globalizado. 
A ideia de mudança é totalmente oposta ao que se pregava no início do século 
passado, em que teóricos como Taylor pregavam uma administração voltada 
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26 
estritamente para o aumento da produtividade, sem levar em conta 
comportamentos pessoais e mudanças. 
A única certeza que temos do futuro é que ele é será uma mudança constante. 
Assim, as empresas precisam estar bem inseridas nesse processo. 
A teoria de campo é um método de análise de relações causais e de criação de 
construções específicas. Campo, para o autor, é o espaço de vida da pessoa, 
em que todo o comportamento é concebido como uma mudança de algum 
estado de um campo numa unidade de tempo específica. 
Kurt Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser 
compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinâmica ou 
na sua relação com o ambiente: 
Comportamento como função do campo existente no momento em que ele 
ocorre; 
A análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí, as partes 
componentes são diferenciadas; 
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemática, em uma 
situação concreta. 
O autor propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas, 
quanto a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a figura. 
 
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 
Descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia, fazendo com que a 
organização rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de 
Descongelamento Mudança Recongelamento 
Velhas ideias e 
práticas são 
derretidas 
(abandonadas e 
desaprendidas) 
Novas ideias e 
práticas são 
exercidas e 
aprendidas 
Novas ideias e 
práticas são 
incorporadas no 
comportamento 
Identificação Internalização Suporte Reforço 
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descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de 
comportamento, ou seja, a mudança não resultaria em nenhuma consequência. 
Em suma, o descongelamento permite que as velhas ideias sejam “derretidas”, 
ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas ideias e práticas 
possam ser aprendidas. 
Mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas novas atitudes, 
valores e comportamentos. Daí a importância da figura do “agente de 
mudanças”, que poderá conduzir pessoas no sentido de promover novos 
valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificação e 
internalização. É preciso que haja a identificação dessas pessoas com as 
novidades, e a eficácia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. 
Em suma, a mudança é a fase em que as novas ideias e práticas sãoaprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova 
forma. 
Recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, 
ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte e reforço, tornando-se 
a nova norma integrada à prática atual da maneira de realização de trabalhos. 
Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e 
fixação do comportamento em voga. 
É preciso dizer que esse é um processo dinâmico, em que forças atuam em 
vários sentidos, estabelecendo-se, ao mesmo tempo, obstáculos e incentivos. 
Na implementação de uma mudança, estão presentes forças impulsoras 
(positivas), que atuam como apoio e suporte, e restritivas (negativas), 
representando a oposição e a resistência. 
Esse sistema funciona, de certo modo, em um equilíbrio quase-estacionário. Há 
o rompimento do equilíbrio quando se imprime tentativas de mudança, 
momento em que agem as forças positivas e as forças negativas. 
Nesse choque de forças, podemos dizer que quando há prevalência das 
impulsoras, temos o êxito/efetividade da mudança. Por outro lado, quando 
imperam as forças negativas, a velha situação “vence o jogo”. O ideal, 
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28 
portanto, no momento de mudanças, é estimular forças de apoio e suporte e 
minimizar a oposição e resistência. Vamos ilustrar para facilitar a memorização. 
 
Exemplos de forças impulsionadoras: desejo de mudar, vontade de 
melhorar, novas ideias, criatividade, inovação, inconformismo com o presente. 
Exemplos de forças restritivas ou impeditivas: desejo de ficar, vontade de 
manter o “status quo”, velhas ideias, conservadorismo, rotina, conformismo 
com o presente, medo, conforto. 
Independentemente da quantidade de forças negativas e forças positivas 
(ambas sempre existirão), é fundamental que o processo seja executado de 
forma planejada. Não há espaço para improvisos. Dentro do planejamento, é 
preciso identificar que tipo de mudança está sendo proposto/analisado. 
Vejamos esses tipos de mudança. 
Tentativa de 
mudança 
malsucedida 
Tentativa de 
mudança bem-
sucedida 
Velha 
Situação 
Forças positivas 
(Apoio e suporte) 
Forças positivas às 
mudanças são maiores do 
que as negativas 
Forças negativas às 
mudanças são maiores do 
que as positivas 
Forças negativas 
(Oposição e resistência) 
Nova 
situação 
Velha 
situação 
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29 
 
A conclusão de Lewin, nesse estudo, é que as pessoas, quando pensam que 
elas mesmas descobriram a necessidade de mudança, tornam as mudanças 
mais fáceis. 
A gestão da mudança inicia-se a partir da análise das forças exógenas 
(exigências externas da economia globalizada, da tecnologia, dos 
consumidores, dos concorrentes, etc.) e das forças endógenas (decisões e 
atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos 
produtos ou serviços, exigências dos empregados e sindicatos, etc.), o que cria 
a necessidade de mudança organizacional. Assim, as forças tanto internas 
quanto externas são transferidas para necessidades percebidas na organização. 
A partir daí, temos a chamada lacuna de desempenho (performance gap), que é 
a disparidade entre a situação atual e a situação desejada. A partir da 
percepção da necessidade de mudança, é realizado o diagnóstico da mudança, 
Mudanças Estruturais
•Redesenho da organização / nova configuração causada 
por pressão interna ou externa
Mudanças Tecnológicas
•Modificação de processo ou metodologia diante de 
técnicas mais modernas
Mudanças nos Produtos/Serviços
•Surgimento de novos produtos, serviços e clientes
Mudanças Culturais
•A partir de reestruturação interna, mudança nas 
atitudes, percepções, expectativas, mentalidade.
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30 
ou seja, a verificação do que precisa ser mudado: estrutura, cultura, tecnologia 
ou produtos e serviços. Finalmente, é implantada a mudança, sempre de 
maneira planejada e organizada. Mais uma figura para facilitar a visualização. 
 
No contexto da mudança, quando falamos na relação entre a organização e o 
seu ambiente, estamos falando no seu componente estratégico. Isso porque 
quando a empresa interage com o ambiente ela está fazendo seus negócios 
(fornecedores e clientes), que são as questões mais importantes para a 
organização. Essas relações com o ambiente fora da organização também 
tendem a sofrer alterações. 
Dentro desse processo de mudanças, a figura do “agente de mudanças” é 
fundamental para concretizar as inovações propostas. Essas pessoas, 
condutoras (e apoiadoras) do processo de mudança, são responsáveis pela 
mudança dos padrões existentes de comportamento de outras pessoas. 
Esses agentes podem ser pessoas da própria empresa ou agentes externos, ou 
seja, consultores contratados para tomar a frente do processo de mudança. 
Competição globalizada, 
compradores, concorrentes, 
fornecedores, etc 
Forças 
externas 
Forças 
internas 
Necessidade de 
mudança 
Diagnóstico da 
mudança 
Implementação da 
mudança 
Missão, objetivos, 
planos, problemas e 
necessidades da 
organização 
Análise dos 
problemas e 
necessidades 
Definição das 
mudanças 
necessárias em 
tecnologia, 
produtos, 
estrutura e 
cultura 
Utilização da 
análise de campo 
de forças, táticas 
de vencer 
resistência à 
mudança 
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Esse agente, quando externo, possui a vantagem de ser independente, de não 
guardar vícios da cultura organizacional. 
Por outro lado, quando o agente é funcionário da empresa, a vantagem que ele 
tem é a de conhecer bem a empresa, conhecer seus problemas mais específicos 
e ser, pelo menos em tese, comprometido com a melhoria da organização. 
Vejamos, de acordo com Day e Jung, dez importantes regras para a 
reestruturação de uma empresa: 
Os fatos devem ser confrontados com frequência: é preciso desconfiar das 
opiniões e inferências. Os fatos é que valem; 
A transformação deve seguir um roteiro coerente: os stakeholders (partes 
interessadas) devem compreender os motivos da mudança; 
A sabedoria coletiva é fundamental: todos devem compreender qual a melhor 
escolha de mudança; 
Há aspectos inegociáveis e aspectos flexíveis: os tópicos inflexíveis devem ser 
limitados, já que a adaptação é fundamental; 
A boa utilização dos líderes é imprescindível: os gestores não podem ficar 
sobrecarregados. É preciso descentralizar, encontrar outros líderes; 
A ação e a reflexão devem estar equilibradas: a reestruturação não pode perder 
a oportunidade da mudança, mas a reflexão deve sempre estar presente; 
O sucesso deve ser previsto e demonstrado: simulações são essenciais para 
mostrar às pessoas os bons impactos que a mudança causará. 
O processo dever ser único: tudo deve ocorrer para o mesmo sentido dentro da 
organização, de forma única. 
Preparação para a resistência é importante: críticas são normais nesse 
processo. É preciso absorvê-las da melhor forma possível – elas podem ser 
boas. 
O progresso deve ser medido: os administradores devem estarinformados/atualizados sobre o que está de fato ocorrendo para poder 
comparar com aquilo que foi traçado. 
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32 
É preciso enfatizar que a empresa deve estar, de forma concomitante, 
orientada para pessoas e para resultados. Esses dois aspectos não podem ser 
separados. 
Vejamos outros modelos acerca de mudanças, além daquele proposto por 
Lewin, com enfoque para aspectos tecnológicos. 
Kolb-Frohman – são setes as etapas no processo: reconhecimento, entrada, 
diagnóstico, planejamento, ação, avaliação, conclusão. Essas etapas devem 
sempre considerar o equilíbrio entre as forças impulsoras e restritivas. 
McFarlen/Mckenney – a adoção de novas tecnologias é um processo de 
difundir a novidade na organização, sendo um processo de: 
Identificação da existência de uma tecnologia; 
Experimentação, aprendizado e adaptação; 
Racionalização e controle gerencial; 
Expansão e transferência da tecnologia. 
Rogers – deve haver um processo natural de adoção individual, que precisa ser 
respeitado para que a pessoa se adéque às mudanças sem que haja “violência”. 
O processo envolve os seguintes aspectos: 
Consciência: a pessoa recebe a notícia da novidade; 
Interesse: há o estímulo à procura de informação acerca do assunto; 
Avaliação: a pessoa pondera se vale a pena experimentar a inovação; 
Experimentação: momento de colocar em prática, em pequena escala; 
Adoção: o indivíduo toma a decisão de utilizar, de forma regular, a inovação. 
Orlikowski – o processo envolve três etapas: motivos (reconhecer problemas 
e formular intenções), adoção (adquirir uma ferramenta, mudar a política e 
práticas, mudar a estrutura) e consequências (stakeholders reagindo às 
mudanças). 
Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificações de 
mudança: 
Mudanças Radicais x Mudanças Incrementais 
Radical: elas quebram as a estrutura. O resultado da mudança, que envolve a 
todos, é uma revolução importante, normalmente iniciada por um 
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33 
acontecimento crítico (péssimos resultados operacionais, chegada de um novo 
presidente). 
Incremental: é uma mudança mais comum, porém menos abrangente, com um 
impacto menos traumático sobre a organização como um todo. Podemos ter 
como exemplo a introdução de novos produtos, novas tecnologias ou novos 
sistemas. A natureza da organização permanece relativamente inalterada. 
Mudança Planejada x Mudança Não-Planejada 
Planejada: resultado de esforços específicos do agente de mudança. É uma 
resposta direta a uma lacuna de desempenho. É preciso facilitar a mudança em 
andamento e criar comprometimento com o melhoramento contínuo. 
Não-Planejada: ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente. Não é resultado 
de alteração proposta pelo agente de mudanças. Podem ser desestabilizadoras, 
como uma greve geral ou um conflito interpessoal. Entretanto, há casos que 
essas mudanças podem ser transformadas em vantagens. Um exemplo é uma 
mudança de embalagem realizada devido a protestos que surte efeito positivo, 
dado aos bons impactos ambientais. 
 
26) (CESPE AL-CE 2011) Mudanças organizacionais referem-se a 
qualquer transformação de natureza estrutural, tecnológica, cultural e 
humana, independentemente do impacto que causarem à organização. 
Se não causa impacto na organização, não podemos falar que houve mudança 
organizacional, independentemente daquilo que foi transformado. É preciso 
haver impacto. 
Gabarito: E 
 
Resistência a Mudanças 
Chiavenato destaca esses três aspectos que se relacionam com a resistência a 
mudanças. Vamos entendê-los: 
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34 
Lógico: a resistência neste aspecto advém do esforço e do tempo que são 
requeridos para a pessoa se ajustar a uma mudança. Isso inclui os novos 
deveres afetos ao cargo que necessitam ser aprendidos. Se a oportunidade de 
desenvolvimento é percebida, esse aspecto pode ser combatido. 
Sociológico: refere-se a interesses de grupos e valore sociais que estão 
envolvidos. É preciso considerar coalizões políticas, a existência de diferentes 
comunidades. Aqui existe a indagação se as mudanças que irão ocorrer poderão 
custar o emprego de colegas de trabalho. É preciso considerar a lealdade tribal. 
Psicológico: advém de atitudes e sentimentos dos indivíduos com relação à 
mudança. Pode haver medo do desconhecido, dúvida com relação à liderança 
do gerente, etc. O reforço da liberdade e da responsabilidade é fundamental. 
 
Cultura e Mudança Cultural 
Já falamos bastante aqui da necessidade de mudança em uma organização. 
Essa mudança só ocorre de fato quando a cultura da empresa está aberta a 
mudanças. É a partir da cultura que de fato pode-se mudar uma organização. 
Veja o esquema abaixo baseado no Livro “Fazendo a Estratégia Funcionar”, de 
Lawrence G. Hrebiniak: 
 
Vejam que cultura e desempenho são mutuamente afetados, envolvendo 
mudança, novos comportamentos. Podemos considerar quatro condições 
internas para que a mudança cultural efetiva ocorra: 
 Suficiência de recursos 
Cultura Comportamento
Desempenho 
Organizacional
Feedback e mudança 
(Novos comportamentos)
Cultura
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 Desejo de mudança por parte do senso coletivo 
 Liderança estável com estratégia, visão e poder 
 Habilidade para comunicar a transição cultural. 
 
Flexibilidade Organizacional 
Flexibilidade é palavra de ordem no mundo atual. Temos hoje poucas certezas 
do futuro. Uma delas é que ele será uma mudança constante. Quem parar no 
tempo não sobrevive no mundo organizacional. 
As empresas e os seus funcionários precisam respirar flexibilidade, precisam ser 
adaptativos. Estruturas rígidas não sobrevivem nesse contexto. É preciso ter 
“jogo de cintura”, ter plano “B” para atuar no mercado. 
As organizações não são mais máquinas, como eram no passado. Elas são 
formadas por pessoas, por capital intelectual. Em meio a isso, temos a 
crescente inovação tecnológica. 
No contexto da flexibilidade nas organizações, surgem conceitos como home 
office (trabalho em domicílio) e teletrabalho (trabalho fora do local de trabalho, 
não necessariamente em casa). Essas são soluções fundamentais para os dias 
de hoje, em que enfrentamos congestionamentos, problemas para estacionar 
carros, deficiência de transporte público, limitação de tempo para executar 
determinadas tarefas, etc. 
Além disso, esses trabalhos realizados fora do ambiente de trabalho são 
possíveis devido à disponibilidade tecnológica atual, em que as teleconferências 
são possíveis (Skype, msn, chats em geral), a internet está disponível a todos 
(mecanismos de pesquisa, periódicos), fazendo com que o funcionário em casa 
esteja conectado com a sua empresa/órgão e com o mundo. 
No contexto de um teletrabalho, passa a ser mais importante as metas 
cumpridas pelo funcionário do que o controle do seu horário de trabalho. No 
entanto, é preciso ter responsabilidade, saber separar a vida pessoal em casa 
das necessidades de trabalho. 
O profissional que deseja e tem a possibilidade de atuar em casa, precisa 
configurar um ambiente de escritórioem casa, fazendo com que as pessoas que 
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moram no domicílio compreendam que se trata de um momento de trabalho, 
ou seja, não é um momento de lazer. 
Especialização flexível: trata-se de um modo atual de organização industrial 
para pequenas e médias empresas baseado na adaptabilidade a variações de 
demanda, ao dinamismo inovador. Para Michael Piore e Charles Sabel: 
“Especialização flexível é uma estratégia de inovação permanente: acomodação 
para mudança ininterrupta, em vez de um esforço para controla-la. Essa 
estratégia é baseada no equipamento flexível, multiuso; trabalhadores 
especializados e criação, através de políticas, de uma comunidade industrial que 
restringe as formas de competição àquelas inovações favoráveis. Por essas 
razões, a propagação da especialização flexível equivale à revisão das formas 
artesanais”. 
 
Inovação Organizacional 
Inovações podem ser definidas como diversas técnicas que contribuem para a 
mudança organizacional, podendo se caracterizar pelo desenvolvimento de 
novos produtos e automação (modernização nos processos produtivos, com 
aumento de tecnologia), e também como reestruturação organizacional – 
inovações administrativas. 
Podemos entender a inovação também como fazer algo diferente, algo que 
agregue, sem necessariamente ser novo. Diferente é o contexto da invenção 
(algo novo criado ou concebido). 
Mas por que as empresas inovam? Podemos responder a essa pergunta com as 
seguintes funções da inovação: 
 Redução dos custos operacionais; 
 Aumento da flexibilidade; 
 Aumento da qualidade do serviço; e 
 Crescimento no controle e integração. 
É preciso considerar que a inovação administrativa é a reestruturação 
organizacional e que uma organização ou qualquer sistema produtivo, analisado 
em seus aspectos básicos, nada mais é do que uma parte do ambiente 
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composta por três elementos completamente integrados entre si e com o meio 
ambiente: estrutura, tecnologia e comportamento. 
Assim, a análise da inovação sempre será em termos de: 
 Dimensões e determinantes da estrutura: centralização, formalização, 
complexidade, ambiente, tamanho da organização, tecnologia dominante, 
incerteza tecnológica e estratégia organizacional; 
 Tecnologia: tipo de tecnologia, contexto organizacional da inovação 
tecnológica. É na tecnologia que as pessoas encontram os recursos para 
desempenharem suas atividades; 
 Comportamento: contexto da cultura organizacional. As pessoas possuem 
conhecimento e competência para realização de seus trabalhos. 
Em termos de estrutura, deverão ocorrer mudanças no tocante à diferenciação 
e à integração, assim como em termos de suas dimensões genéricas básicas, 
ou seja, quanto ao grau de centralização, formalização e complexidade. 
A tecnologia dominante e a estratégia da organização implicam em mudanças 
na estrutura, de modo que possibilite uso de maneira racional da tecnologia 
utilizada pela organização, podendo assim atingir seus objetivos. 
Com relação à tecnologia, deverão ocorrer mudanças quanto ao tipo de 
tecnologia a ser utilizada pela organização. As mudanças em termos de 
estrutura e tecnologia implicam em mudanças no comportamento das pessoas 
que possuem conhecimentos e competência para realizar o trabalho. 
No caso da inovação técnica ou automação, também chamada de 
informatização, a análise se dá em termos de características próprias e 
peculiares da Tecnologia da Informação, ligadas à ideia e/ou impacto em 
termos de comunicação, integração e uso intensivo do conhecimento. 
Importante mencionarmos que a inovação sempre envolve um processo, ou 
seja, há procedimentos a serem seguidos, há fases ou estágios. Nesse 
processo, primeiro se detecta um problema ou necessidade. 
Entretanto, o desenvolvimento da inovação não é tão simples como parece: a 
falta de integração, o isolamento de gestores, a intolerância com 
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pesquisadores, os curtos prazos atrapalhando o planejamento, as práticas 
conservadoras, o excesso de burocracia, são exemplos de obstáculos. 
Após o desenvolvimento, entra em cena a absorção da inovação, que também 
não ocorre com facilidade, daí a importância de uma gestão participativa, para 
evitar surpresas para os funcionários. Mudanças já não são bem vistas, 
mudanças não comunicadas são odiadas por qualquer ser humano. 
Vejamos os estágios da inovação: 
 Pesquisa básica; 
 Pesquisa aplicada; 
 Desenvolvimento; 
 Teste ou avaliação; 
 Fabricação ou acondicionamento; 
 Marketing ou disseminação. 
Ao final do processo, a inovação é transformada em um novo produto ou 
serviço, ou melhor, em algo que agregue valor à empresa. 
Do ponto de vista do consumidor, os estágios da inovação são os seguintes: 
 Tomada de consciência; 
 Identificação; 
 Ajuste; 
 Combinação (Seleção); 
 Adoção ou comprometimento; 
 Implementação; 
 Aceitação rotineira. 
Com relação a realizações práticas, a inovação abarca diversas ações em 
diversos setores da atividade humana, sendo essas ações percebidas pelos 
seguintes eventos em sequência: pesquisa tecnológica; desenvolvimento 
tecnológico; engenharia; produção; construção e instalação; utilização e 
assistência técnica. 
Quando tiramos um retrato das diferentes empresas, podemos separar a 
inovação organizacional em 5 diferentes tipos. Vejamos. 
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Para cada uma das situações, diferentes desafios gerenciais aparecem. 
Usuária da inovação: é preciso ser flexível o bastante para detectar inovações 
estratégicas e aproveitá-las da melhor forma possível na empresa; 
Inventora: a organização precisa estruturar-se para que a criatividade 
existente encontre espaço para garantir o bom desenvolvimento científico, 
principalmente na área de pesquisa e desenvolvimento. 
Usuárias e inventoras: o importante aqui é o equilíbrio das necessidades de 
controle (centralização e formalização) com as necessidades de inovação 
(descentralização e flexibilidade). 
Veículo da inovação e a organização como uma inovação: é preciso 
garantir estabilidade, porém sem reprimir a criatividade e inovação, de modo 
que as pessoas possam realizar seus trabalhos de maneira eficaz, ao mesmo 
tempo em que criam uma compreensão da aceitação da organização junto ao 
público externo. É preciso estimular a interação entre as diversas áreas da 
organização. Essas interações acabam por formar espécies de estruturas nas 
empresas: estruturas chamadas de paralelas. 
Dentro do contexto da inovação, é fundamental em uma empresa a prática do 
brainstorming, que é uma chuva de palpites. É aquele momento em que as 
A organização como usuária da tecnologia
inovadora
A organização como inventora da inovação
A organização como usuária e inventora
A organização como veículo da inovação
A organização como uma inovação
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pessoasse reúnem para “jogarem” ideias sem qualquer filtro, sem qualquer 
restrição. É nesse tipo de reunião que saem as grandes ideias inovadoras. 
 
Gestão da Inovação 
É perceptível a necessidade das empresas investirem em inovação para 
poderem enfrentar a acirrada concorrência oriunda da globalização. 
Nesse sentido, a inovação passa a ser um ingrediente fundamental para que a 
organização tenha um êxito sustentado (prolongado, embasado, com 
estrutura). A inovação tem a função de proteger os ativos tangíveis e 
intangíveis contra o mercado. 
É preciso perceber que a inovação não brota de algum lugar do nada. Com o 
estímulo empresarial, para aproveitar ao máximo as inovações, é preciso gerir 
os processos relacionados. Isso é a gestão da inovação: tratar a inovação como 
parte do negócio da empresa, gerindo-a como os outros processos existentes. 
Podemos elencar sete importantes regras que permitem uma boa gestão da 
inovação. Vejamos. 
 Liderança sólida na definição da estratégia de inovação, organização de 
agendas de inovação e incentivo para a criação de valor; 
 A inovação deve estar internalizada na mentalidade da empresa; 
 É preciso que a inovação esteja alinhada com as estratégias 
organizacionais; 
 A criatividade deve sempre considerar a geração de valor. É preciso que 
os investimentos deem retorno; 
 Neutralizar os obstáculos dentro da organização. As pessoas tendem a se 
conformar com o status quo (situação atual), com a rotina. Nesse sentido, 
os gestores devem enfrentar resistências para evitar que boas ideias 
sejam descartadas; 
 A construção da inovação não é concebida isoladamente. É preciso 
considerar a existência de redes internas e externas; 
 Os indicadores e as recompensas devem ser constantemente corrigidos 
para se adaptarem à realidade. 
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Normalmente, a gestão da inovação segue um fluxo determinado, conforme 
abaixo: 
 
 
 
Vejamos cada item: 
Insumo: são os recursos necessários para a inovação. Vejamos alguns tipos: 
 Tangíveis: capital, tempo, software, estrutura física; 
 Intangíveis: talento, cultura, motivação, marcas, conhecimento; 
 Inovações estruturais: grupos de interesse e capital de risco corporativo; 
 Estratégias de inovação: plataformas de inovação; 
 Redes externas de apoio: envolvem parceiros, clientes e fornecedores; 
 Sistemas de inovação: envolvem sistemas para recrutar, treinar, manter 
a continuação do aprendizado, execução e criação de valor. 
Processos: os processos fazem combinações de insumos e os transforma. 
Vejamos os tipos: 
 Processo Criativo: acompanha a qualidade das ideias, a habilidade de 
Criatividade Empreendedorismo Inovação Propriedade 
Intelectual 
Gestão da Inovação 
Competitividade 
da Indústria 
Perfil 
Empreendedor 
Insumo Processo Produto Resultado 
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explorá-las, juntamente com o índice de transformação em projetos e 
valor. 
 Execução de projeto: acompanha a evolução de projetos. 
 Execução integrada: desempenho agregado de todos os projetos. 
 Portfólio equilibrado de inovação: acompanha o mix de projetos alinhado 
com a estratégia. 
Produtos: resultado do esforço da inovação. Vejamos os tipos: 
 Liderança Tecnológica; 
 Conclusão de Projetos; 
 Lançamento de novos produtos; 
 Aperfeiçoamento do processo de negócio; 
 Liderança de mercado. 
Resultados: enquanto os produtos representam qualidade, quantidade e 
atualidade, os resultados significam valor criado. Vejamos os tipos: 
 Lucratividade do projeto; 
 Clientes e lucratividade dos produtos; 
 Retorno sobre o investimento; 
 Valor captado a longo prazo. 
Para implantar inovações, é fato que a empresa enfrentará uma série de 
resistências, já que as pessoas buscam se manter na mesma situação, 
acostumadas com a rotina. Nesse sentido, devemos conhecer as variáveis em 
um processo de inovação. Vejamos o quadro. 
 
Aspectos Pessoais Aspectos Facilitadores 
Aspectos 
Motivadores 
Necessidade de capital 
humano que esteja 
capacitado e seja criativo 
Cultura e clima 
organizacional 
propensos à inovação 
Os objetivos da 
organização devem 
ser claros 
Necessidade de capital 
social, imagem corporativa e 
envolvimento de todos da 
Ambiente adequado para 
aflorar o 
desenvolvimento 
É preciso saber 
mensurar os 
resultados 
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organização alcançados 
A equipe deve possuir 
competência criativa 
Orientação estratégica É necessário 
oferecer 
reconhecimentos e 
recompensas 
Os colaboradores devem 
saber trabalhar em equipe 
Busca pela gestão do 
conhecimento 
 
 Manutenção do 
relacionamento com o 
mercado 
 
 
A gestão da inovação pode ser definida também como um processo que gera 
diferenciação competitiva no mercado, fazendo com que a empresa evolua, 
criando produtos diferenciados, apropriando-se de novos mercados, ampliando 
o seu market share (fatia de mercado) e construindo barreiras estratégicas para 
enfrentar a concorrência. 
Assim, como resultado da gestão da inovação, podemos ter: 
 Melhoria do índice de êxito quando do lançamento de produtos e serviços; 
 Redução no prazo e nos custos para o desenvolvimento de novos 
produtos; 
 Aumento na confiabilidade dos produtos e serviços; 
 Aumento na rentabilidade do mix (variedade de itens) de produtos da 
empresa. 
Cada empresa acaba por definir os passos para a inovação. A 3M, por exemplo, 
define 10 regras para se seguir quando o assunto é gestão da inovação. 
Vejamos. 
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Em outra abordagem, podemos ter os seguintes mandamentos quando o 
assunto é a gestão da inovação. Vejamos: 
Não é preciso uma revolução interna na empresa para se obter inovação. Para 
que haja inovação, é preciso construir processos de gestão com bases sólidas. 
Além disso, é fundamental que a empresa “tire do papel” as suas ideias; 
Não devemos pensar a inovação como uma alquimia, pois não há mudanças 
mistificadoras; 
A inovação não se restringe à criatividade e à existência de uma cultura 
criativa. Nem sempre é tão difícil pensar em boas ideias. De qualquer forma, a 
implementação das ideias não é um processo simples; 
Dê aos funcionários espaço para pensar
Elimine tabus referentes ao pensar
Permita que ocorra erros
Elogie qualquer inovação
Promova uma comunicação de forma intensiva
Aja como um preparador (treinador) para as 
inovações
Envolva clientes que sejam importantes
As inovações podem surgir por várias fontes
Produtos são do departamento de vendas, 
tecnologias são da empresa
Obstáculos à inovação são enfrentados
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Na inovação, não há de se falar apenas em processos de stage-gate* isolados. 
É preciso também ter uma visão sistêmica na organização, utilizando-se 
indicadores de desempenho e recompensas para fazer com que os planos virem