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Curso Regular de Administração Geral 
Aula 10 – Conflitos; Análise e Descrição de Cargos 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 10 
 
Administração Geral 
Conflitos e Cargos 
Professor: Vinicius Ribeiro 
 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 10 – Conflitos; Análise e Descrição de Cargos 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
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2 
 
 
 
Olá pessoal, vamos seguindo? 
 
Tópicos da Aula 
Conflitos ............................................................................................. 02 
Questões.............................................................................................. 11 
Análise e Descrição de Cargos ............................................................. 17 
Questões.............................................................................................. 24 
Vale a Pena Estudar de Novo ............................................................. 29 
Exercícios Trabalhados ...................................................................... 32 
Gabarito ............................................................................................ 42 
 
 
Gestão de Conflitos 
Sabemos que cada ser humano tem uma história, uma experiência de vida, 
uma personalidade e interesses/objetivos próprios. A diferença gerada na 
peculiaridade de cada um é que gera os conflitos, já que os objetivos podem ser 
conflitantes. 
Assim, podemos dizer que os conflitos são inevitáveis. Caracterizando-se como 
uma divergência, uma dissonância ou um antagonismo, o conflito é o oposto da 
cooperação. 
A interferência de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de 
duas maneiras: 
 Ativa: por meio da ação para provocar obstáculos/impedimentos; 
 Passiva: mediante determinada omissão (não ação). 
Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos: 
 Interno: é o “conflito com nós mesmos”, ou seja, trata-se de um conflito 
psicológico ou intra-individual (de caráter íntimo), que envolve 
sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. 
Aula 10 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 10 – Conflitos; Análise e Descrição de Cargos 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
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3 
Nesse conflito, está presente um colapso dos mecanismos decisórios, o 
que dificulta a escolha de uma alternativa. São os chamados trade-offs 
(impasses). 
o Exemplo: trabalhar em regime de hora-extra no recesso e fazer 
poupança ou viajar com toda a família para a praia, mas não fazer a 
poupança. 
 Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de 
pessoas. Chamado também de conflito social. 
o Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os 
salários dos funcionários com o intuito de incentivá-los a 
permanecerem na empresa. Por outro lado, o diretor de finanças 
deseja congelar os salários para conter as despesas e manter a 
empresa saudável financeiramente. 
 
1) (FCC SERGIPE GÁS 2013) Teóricos contemporâneos da 
Administração admitem que o conflito dentro da empresa nem sempre 
é ruim, pois os conflitos podem 
a) servir como válvula de escape para tensões acumuladas ao longo do 
tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar 
acordos. 
b) perdurar no tempo e constituir uma espécie de bloqueio ao 
progresso rumo às metas almejadas. 
c) fornecer informações sobre o estado das inter-relações e 
centralização de poder na estruturação da empresa. 
d) ajudar a impor o nível de estímulo necessário para a promoção de 
mudanças adaptativas, em um contexto de inovação. 
e) gerar uma realocação mais eficaz de recursos a partir da explicitação 
de demandas conflitantes. 
De fato, os conflitos devem ser percebidos como algo que pode ser positivo. O 
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4 
conflito pode ser uma oportunidade para, por exemplo, realocar mais 
eficazmente os recursos. Isso pode ocorrer após a exposição de demandas que 
outrora não haviam sido colocadas em pauta. 
Gabarito: E 
 
Vejamos os níveis de gravidade do conflito. 
 
Admitindo a existência de conflitos, os gerentes (administradores) possuem 
certas metodologias para poder administrar um conflito. São as chamadas 
abordagens de gestão de conflitos. Vejamos. 
 
1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas 
condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de 
interdependência. Se esses elementos puderem ser alterados, poderá 
haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem busca 
•As partes percebem a existência do 
conflito, compreendendo as diferenças 
existentes; 
Percebido 
•O conflito provoca certos sentimentos: 
raiva, medo, descrédito, hostilidade; 
•Caracteriza-se por ser um conflito velado, 
dissimulado, oculto, sem manifestação 
clara. 
Experenciado 
•Conflito expresso, sendo manifestado pelo 
comportamento (interferência ativa ou 
passiva); 
•Chamado de conflito aberto, não havendo 
dissimulação. 
Manifesto 
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minimizar as diferenças, identificando objetivos que possam ser 
compartilhados; 
2. Abordagem de Processo: redução de conflitos por meio da modificação do 
processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem pode ser utilizada 
pela desativação ou desescalonização do conflito (uma parte reage 
cooperativamente), pela reunião de confrontação (ponto de desativação já 
ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma hostil) e pela 
colaboração (após as etapas acima; partes trabalham juntas para 
solucionar problemas); e 
3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Intervenção 
ocorre na estrutura da situação e no episódio (processo) do conflito. 
Vejamos agora os estilos de gestão de conflitos: 
 
1. Competitivo ou Forçar: reflete a assertividade para a imposição de um 
interesse. Utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser 
rapidamente imposta por meio de ações impopulares ou importantes. O 
negócio é ganhar; 
2. Evitação ou retirada estratégica (abstenção; não enfrentamento): estilo 
não assertivo (negativo). Apropriado quando o assunto é trivial, quando 
não existe nenhuma chance de ganho, quando é necessário esperar, 
mesmo que demore, para se obter melhores informações, ou quando o 
desentendimento for oneroso (custar caro). O negócio é se “manter em 
copas” (agir com cautela); 
3. Compromisso ou Negociação (Barganha): moderada porção de 
assertividade e cooperação. Os objetivos de ambos os lados são 
importantes, e há igualdade de poderes, sendo que ambos querem 
reduzir as diferenças, ou as pessoas precisam chegar a alguma solução 
temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter “jogo de cintura”; 
4. Acomodação ou “Panos Quentes” (Apaziguamento/Abrandamento): alto 
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grau de cooperação, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que 
é errado, quando um assunto é mais importante que os demais, quando 
se pretende construir créditossociais para utilizar em outras situações ou 
quando a manutenção da harmonia é que importa. O negócio é “ir 
levando”; 
5. Colaboração ou confronto (solução integrativa): alto grau de assertividade 
e cooperação. Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses são 
importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados com 
vistas a uma solução mais ampla e quando requer consenso. O negócio é 
resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a 
solução. 
 
2) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica 
algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas 
organizações, em termos da combinação entre o grau de assertividade 
e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de decisão. Nas 
situações a seguir, qual descrição evidencia o uso de alta assertividade 
e baixa colaboração? 
a) Alguns países possuem leis de direitos autorais menos rígidas do que 
as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferação de mercadorias 
falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o 
conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo uma rede mundial 
para investigar e adotar ações legais contra qualquer organização que 
falsificasse suas mercadorias. 
b) A empresa K estava fechando o seu balanço anual e solicitou à sua 
equipe de três contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o 
objetivo de evitar conflito, um funcionário concordou em trabalhar no 
feriado para que os colegas pudessem ter folga. 
c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negócios em 
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países que admitem o suborno de funcionários públicos, deixando de 
lado tanto as suas reivindicações quanto as reivindicações destes 
países. 
d) A empresa Z contratou e promoveu indivíduos que eram 
absolutamente leais à sua diretoria, a ponto de nunca questionar 
nenhuma das ações da organização. 
e) Na última negociação sindical, o sindicato dos bancários aceitou um 
aumento de x ao invés de y, para mostrar a disposição de fracionar o 
objeto de conflito e aceitar uma solução que satisfizesse parcialmente 
os interesses de ambas as partes. 
Vejamos por item. 
a) Essa é a nossa resposta. Vejam que o estilo adotado foi o competitivo, foi a 
imposição de uma atitude. 
b), c) Nessa situação, houve uma evitação de conflito. 
d) Panos quentes foram colocados aqui, certo? 
e) Nesse caso, houve negociação, compromisso. 
Gabarito: A 
 
Conflitos Funcionais x Disfuncionais 
Conflitos disfuncionais são de cunho comportamental, muitas vezes ligado a 
antipatias, não aceitações, inflexibilidade, etc. Em outras palavras, são os 
conflitos que não têm nada a contribuir com o andamento do trabalho. 
Já os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo atenção para que 
a reflexão seja promovida. É nesse tipo de conflito que existe a possibilidade de 
evolução a partir dos problemas existentes. 
 
Conflito - Visões de Robbins 
Esse autor conceitua três visões que lidam com os conflitos. Vejamos: 
 Visão Tradicional: conforme essa visão, todo conflito é ruim, devendo 
ser evitado. Trata-se de uma disfunção resultante de falhas de 
comunicação, falta de aberturas e de confiança entre os colaboradores, 
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além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos 
subordinados; 
 Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência natural e 
inevitável, não necessariamente sendo prejudicial. 
 Visão Interacionista: além de poder ser positivo, o conflito é necessário 
para que haja um desempenho eficaz. Assim, há um encorajamento à 
manutenção de um nível mínimo de conflito suficiente para viabilizar a 
existência do grupo. 
 
 
Negociação 
Este é um item intimamente ligado à comunicação, sendo a negociação um 
processo de comunicação bilateral voltado, de forma singular, para a criação de 
mudanças em um relacionamento entre pessoas ou nas ideias do interlocutor. 
Embora tenhamos sempre um enfoque organizacional, é preciso dizer que a 
negociação não é algo restrito ao ambiente empresarial, sendo encontrada no 
dia-a-dia das pessoas. 
Quando estamos comprando uma roupa, nós negociamos, quando decidimos 
um local para jantarmos, negociamos, quando decidimos o canal da TV, 
negociamos se futebol ou novela – a novela sempre ganha, mas os homens 
continuam tentando negociar. 
Importante dizer que os mecanismos de negociação são os mesmos: a 
negociação de um acordo de paz com o Oriente Médio e a negociação do 
horário de vídeo game das crianças utilizam as mesmas técnicas de negociação. 
 
• Conflito é ruim Tradicional 
 
• Conflito é bom 
 
Humana 
 
• Conflito é fundamental 
Interacionista 
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Sendo assim, quais são as características comuns presentes em qualquer 
situação de negociação, seja ela grande ou pequena, complexa ou simples? 
 
Quais são os motivos que geram as pessoas a negociarem? A necessidade de se 
criar algo novo que nenhum dos atores envolvidos criaria de forma isolada, 
além do objetivo de se resolver um problema ou uma disputa entre as partes. 
Em determinadas situações, as pessoas encontram-se em uma situação 
possível de se barganhar, mas não percebem essa possibilidade. Como a 
compra de um carro, em que, aparentemente, o preço de determinado veículo 
seja tabelado. Em outros casos, há pessoas que reconhecem a situação de 
barganha, porém não a fazem da maneira ideal, da maneira correta, 
simplesmente por não conhecerem as técnicas de negociação. 
 
• O processo é interpessoal ou intergrupo Duas ou mais partes 
• O que um deseja não necessariamente é o 
mesmo que o outro 
Conflito de interesses 
• Os atores envolvidos enxergam a 
possibilidade de inflenciar a outra parte 
Possibilidade de 
influenciar 
• É preferível chegar a um acordo do que 
partir para a "luta aberta". 
Acordo como prioridade 
• É esperado que as partes cedam Dar e receber 
• Fatores tangíveis e intangíveis são 
envolvidos em uma negociação 
Fatores tangíveis e 
intangíveis 
Barganhar é a capacidade de flexibilizar as decisões 
até que elas sejam consideradas aprazíveis 
(agradáveis). 
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Na negociação, há sempre interdependência, ou seja, as partes precisam uma 
da outra. Se alguém está comprando, alguém está vendendo. Os atores 
envolvidos precisam um dos outros para atingirem seus objetivos. 
Ressaltando que esses objetivos não necessariamente são iguais, podendo ser 
conflitantes, como um vendedor que almeja vender a um determinado preço e 
um comprador que deseja pechinchar o valor a ser pago. 
Nesse contexto de interdependência, temos um leque de resultados advindos de 
uma negociação. Sendo que, para cada situação, existem estratégias e táticas 
apropriadas. Vejamos: 
 
Ganha-perde: à medida que uma parte ganha, a outra perde, como no caso do 
preço. O foco da negociação é separar uma quantidade fixa de resultados – 
barganha distributiva ou competitiva. Nessa situação, os recursossão fixos e 
limitados. É preciso guardar cuidadosamente as informações fornecidas. 
Em uma negociação de preço, o preço preferido é o ponto-alvo, o preço além do 
qual não haverá negociação é chamado de ponto de resistência, e o preço 
pedido é o preço inicial. O espaço entre os pontos de resistência de cada um é 
conhecido como variação de barganha, variação de acordo ou zona de acordo 
potencial. É nesse espaço que a negociação acontece. 
Ganha-ganha: as soluções existentes possibilitam um desempenho para as 
partes envolvidas, como no caso de uma parceria entre empresas, em que 
ocorre a barganha integrativa. Como encontrar as soluções que de fato farão 
com quem todos saiam ganhando. 
Alguns dilemas são colocados à prova quando estamos em uma mesa de 
negociação. Merecem destaque o dilema da honestidade – até que ponto a 
verdade deve ser revelada? – e o dilema da confiança – o quanto podemos 
acreditar na outra parte? 
Estar bem informado no momento da negociação é essencial. Saber detalhes 
sobre quem está negociando conosco pode fazer a diferença, resolvendo, 
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inclusive, as questões propostas nos dilemas. Se temos o histórico da parte 
envolvida, saberemos como comportaremos na barganha. 
 
 
Questões 
3) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) O gerente de Tecnologia da 
Informação de uma empresa percebeu um conflito que está impactando 
os resultados de sua área nas entregas das demandas de 
desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Após 
consultar a equipe de gestão de pessoas, o gerente decidiu ser 
assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos 
que merecem atenção, de forma a garantir o envolvimento das partes 
com a solução identificada conjuntamente. Esse tipo de administração 
de conflitos diz respeito a um estilo de 
a) confrontação. 
b) cooptação. 
c) compromisso. 
d) acomodação. 
e) colaboração. 
Percebam que o estilo demonstrado na questão é a colaboração ou confronto. 
Mas as duas são alternativas da questão. O que fazer? Procurar por palavras-
chave. E a palavra é “assertivo”, que se relaciona mais com o conceito de 
colaboração do que com confrontação. O objetivo do estilo é ter uma solução 
mais ampla com consenso. 
Gabarito: E 
4) (FCC SERGIPE GÁS 2013) A estratégia para a administração dos 
conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes 
litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos 
procedimentos de resolução das divergências, é denominada 
a) Competição 
b) Acomodação. 
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c) Abstenção. 
d) Transigência. 
e) Colaboração. 
Evitação ou retirada estratégica (abstenção): estilo não assertivo (negativo). 
Apropriado quando o assunto é trivial, quando não existe nenhuma chance de 
ganho, quando é necessário esperar, mesmo que demore, para se obter 
melhores informações, ou quando o desentendimento for oneroso (custar caro). 
O negócio é se “manter em copas” (agir com cautela); 
Gabarito: C 
5) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) João é gerente 
de uma unidade de negócios e, para solucionar um conflito entre as 
equipes de vendas e de logística, forçou a adoção de uma solução que 
impôs a vontade de uma das partes sobre a outra. 
João adotou um estilo de administração de conflitos denominado 
(A) acomodação 
(B) colaboração 
(C) competição 
(D) cooperação 
(E) evitação 
Ao definir que prevaleceria a vontade de um sobre a outra parte, João adotou o 
estilo de competição. Uma vez que alguém vai fazer sua vontade “vingar”, 
haverá uma competição para saber qual equipe terá êxito na situação. 
Gabarito: C 
6) (FCC TRF 2ª 2012) É a técnica de administrar conflitos 
organizacionais que enfatiza alcançar a harmonia entre os contendores, 
inclui tratamento superficial do problema, rejeição de sua importância 
para a organização ou até mesmo de sua existência: 
a) afastamento. 
b) abrandamento. 
c) confronto. 
d) dominação. 
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e) intervenção do poder. 
Acomodação ou “Panos Quentes” (Apaziguamento/Abrandamento): alto grau de 
cooperação, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que é errado, 
quando um assunto é mais importante que os demais, quando se pretende 
construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando a 
manutenção da harmonia é que importa. O negócio é “ir levando”; 
Gabarito: B 
7) (FCC TJ-SC 2011) As diferenças de objetivos e interesses individuais 
quase sempre produzem alguma espécie de conflito entre as pessoas 
dentro das organizações. Assinale a alternativa correta: 
a) Os conflitos podem trazer somente resultados negativos para as 
organizações. 
b) Os conflitos podem trazer somente resultados construtivos para as 
organizações. 
c) Os conflitos não contribuem em nada para as organizações e não 
existe maneira ou estilo de administrá-los. 
d) Os conflitos podem trazer resultados construtivos ou negativos para 
as organizações. 
e) Nenhuma afirmativa está correta. 
Os conflitos podem ser tanto negativos quanto positivos (construtivos) para a 
organização. Não podemos taxá-los de negativo ou positivo sem antes saber 
como ele foi gerenciado pelo gestor/empresa. 
Gabarito: D 
8) (FCC TRE-AP 2011) Existem quatro modos distintos de administrar 
conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa 
de problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se 
a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as partes 
envolvidas. 
b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando que 
ele se resolva por si só. 
c) impor uma solução considerada a mais adequada para resolver de 
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forma rápida e precisa o conflito. 
d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos envolvidos. 
e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos 
mensuráveis. 
Na colaboração, o foco é atender aos interesses de todos. 
Colaboração ou confronto (solução integrativa): alto grau de assertividade e 
cooperação. Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses são 
importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a 
uma solução mais ampla e quando requer consenso. O negócio é resolver para 
que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução 
Gabarito: A 
9) (FCC TRF 1ª 2011) Uma causa frequente de conflitos nas 
organizações é 
a) a ambiguidade de papéis. 
b) a existência de objetivos compartilhados. 
c) a limitação de recursos. 
d) a hierarquia de responsabilidades. 
e) o excesso de liberdade. 
Esta não é uma questão trivial. É preciso pensar naquilo que 
NECESSARIAMENTE causa conflito. Se eu tenho papéis (tarefas) iguais aos que 
o meu colega, isso com certeza causará conflito. 
Objetivos compartilhados causam o oposto de conflitos. Estão todos remando 
na mesma direção. 
Limitação de recursos pode ou não causar conflito, assim como a hierarquia e o 
excesso de liberdade. 
Gabarito: A 
10) (CESGRANRIOBACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir 
acerca do conflito nas organizações. 
I - O conflito é uma ocorrência natural e inevitável nos grupos e nas 
organizações, podendo, se bem gerenciado, ser benéfico. 
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II - O conflito de relacionamento se refere a discordâncias e 
divergências quanto à forma de realizar uma tarefa. 
III - O conflito é uma disfunção nos comportamentos de grupos nas 
organizações, resultando de falhas de comunicação. 
Está (ão) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e III, apenas. 
e) I, II e III. 
Vejamos item por item. 
I) O conflito, de fato, é inevitável. Não há como existir, em uma organização, 
interesses somente comuns. Esses conflitos podem tanto ser ruins quanto 
benéficos, dependendo da forma como eles serão gerenciados. Item certo. 
II) Relacionamento não diz respeito a tarefas, lida com o tratamento entre 
pessoas. Item errado. 
III) Não necessariamente o conflito é uma disfunção (perturbação do 
funcionamento de um órgão) nas organizações. Os conflitos podem também 
ajudar as empresas a melhorarem as suas práticas. Item errado. 
Gabarito: A 
 
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11) (IADES EBSERH 2013) Com base no texto e a gestão dos conflitos, 
ocasionados por problemas na comunicação no ambiente de trabalho, 
assinale a alternativa correta. 
a) “... o problema de comunicação se multiplica, conforme desce na 
hierarquia corporativa” (linhas 5 a 7). O trecho demonstra que a 
comunicação não é afetada pela cultura e pelo nível de 
desenvolvimento humano, na empresa. 
b) Não é possível que a empresa contemple as questões de 
comunicação, em seu pensamento estratégico, uma vez que este é 
voltado para aspectos externos do ambiente e não aborda as variáveis 
organizacionais internas. 
c) “Se a empresa tem um presidente que não se comunica bem, o risco 
de haver problemas é grande” (linhas 17 a 19). O conflito entre a alta 
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administração de uma empresa e o nível executivo, hierarquicamente 
superior, é uma consequência certa das falhas na comunicação. 
d) Não é possível que os conflitos, no ambiente de trabalho, ocasionem 
alguma melhoria interna. Somente em ambientes estáveis, os 
resultados são alcançados de maneira sustentável. 
e) “Cerca de 60%, de todos os profissionais entrevistados, não 
entendem quais são suas metas” (linhas 10 e 11). O resultado desta 
pesquisa colabora com o aspecto de que, metas não superadas, podem 
ter causas originadas nos processos internos, como na comunicação 
organizacional, e não somente em falhas de desempenhos das pessoas. 
Vejamos os itens: 
a) a comunicação é sim afetada pela cultura e pelo desenvolvimento humano. 
b) As questões de comunicação são fundamentais. 
c) Não necessariamente é consequência. 
d) Conflitos podem ser extremamente benéficos. 
e) Essa é a nossa resposta. Metas não cumpridas podem sim ter origem em 
problemas de processos internos. 
Gabarito: E 
 
 
Análise e Descrição de Cargos 
A descrição e análise do cargo é uma etapa anterior ao recrutamento e seleção. 
Para atrair e selecionar um profissional, é preciso, primeiro, saber o que a 
empresa quer e do que ela necessita. 
Sendo assim, a análise/descrição de cargos busca mapear os postos de trabalho 
existentes, especificando-os. Essa especificação envolve a natureza do cargo, as 
tarefas a serem realizadas, o perfil necessário para exercê-lo (competências 
requeridas), etc. 
Na descrição, consta a descrição do trabalho em si. Assim, são descritos os 
deveres, as responsabilidades, equipamentos, materiais e ferramentas 
utilizados, a supervisão, etc. Após a descrição é possível realizar a análise de 
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cargo. 
A análise de um cargo (especificação de um cargo) demonstra as aptidões e 
habilidades requeridas, as características pessoais exigidas para assunção do 
cargo e executar suas tarefas, as condições de trabalho, etc. Em suma, a 
especificação demonstra aquilo que uma pessoa precisa ter para poder realizar 
aquilo que está descrito no cargo, a partir dos conhecimentos, habilidades e 
atitudes. 
 
12) (CESPE MPU 2010) Para a realização de um processo eficaz de 
recrutamento e seleção, deve-se proceder, primeiramente, à descrição 
e análise do cargo ofertado. 
A descrição e análise do cargo é uma etapa, de fato, anterior ao recrutamento e 
seleção. Para atrair e selecionar um profissional, é preciso, primeiro, saber o 
que a empresa quer e do que ela necessita. 
Sendo assim, a análise e descrição de cargos busca mapear os postos de 
trabalho existentes, especificando-os. Essa especificação envolve a natureza do 
cargo, as tarefas a serem realizadas, o perfil necessário para exercê-lo, etc. 
Gabarito: C 
 
O processo de analisar cargos envolve as seguintes etapas: 
 
 exame da estrutura da organização e de cada cargo 
 seleção dos cargos a serem analisados 
 ajuste dos dados necessários 
 preparar as especificações e descrições dos cargos. 
Principais subsídios à descrição e análise: 
 subsídio ao recrutamento 
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 subsídio à seleção 
 material para o treinamento/desenvolvimento 
 base para a avaliação de desempenho 
A organização precisa entender os cargos em que pessoas são requeridas. É aí 
que entra a análise de cargos, que tem a função de ajudar na compreensão das 
atividades executadas no trabalho, na relação de relacionamento entre cargos, 
no entendimento da personalidade necessária, etc. 
Dentro da análise dos cargos, temos a análise das funções, que é um estudo 
voltado para a estrutura organizacional como um todo, com o intuito de 
identificar as responsabilidades, os conhecimentos e outras características que 
são requeridas pelos ocupantes de cada um dos cargos de uma organização. 
Vejamos a diferença entre cargo e função: 
 
Para se analisar as funções, alguns métodos são adotados pelas empresas. 
Vejamos: 
 
1. Entrevista: é um método guiado por um roteiro de perguntas, sendo 
utilizado para cargos operacionais (baixo escalão). A razão disso é que os 
ocupantes desses cargos tendem a ter mais dificuldades em passar as 
informações. Assim, as perguntas previamente definidas facilitarão o 
Cargo 
•nome dado no registro do funcionário na carteira de 
trabalho, na folha de pagamento e em outros documentos 
legais da organização 
Função 
•é o conjunto de atividades que um funcionário necessita 
desempenhar dentro da organização 
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processo. 
2. Questionário: consiste na distribuição de um documento para os 
funcionários. Caso haja várias pessoasdesempenhando a mesma função, 
não será preciso enviar o questionário para todos eles. Esse método é 
comum para cargos administrativos e de gestão. 
3. Observação: realizado no local onde avaliado executa suas tarefas. Esse 
trabalhador será questionado sobre suas atividades à medida que as 
executa. Mais utilizado quando as atividades são mais complexas, 
exigindo boa percepção e interpretação do observador. 
4. Misto: como o próprio nome diz, nesse método, são misturados os 
modelos citados acima. É um método eficaz quando a utilização de um 
método em separado não seja capaz de fornecer as informações 
necessárias. 
Independentemente da utilização deste ou daquele método, é fundamental que, 
no momento da descrição da tarefa, sejam respondidas as seguintes perguntas: 
 Quais atividades executadas pelos funcionários? 
 De que maneira essas atividades são realizadas? 
 Qual razão que faz com que o ocupante execute a tarefa em questão? 
 
Avaliação e Classificação de Cargos 
A avaliação e classificação de cargos objetiva separá-los por grupos com 
características semelhantes. Fazendo isso, a empresa consegue atuar de forma 
efetiva com as diferentes características de cada cargo. 
Para se avaliar um cargo, é preciso definir os critérios que serão utilizados. O 
objetivo é sempre elevar a produtividade da pessoa que ocupar o cargo 
estudado. Vejamos o desenho abaixo, que elenca os métodos de avaliação de 
cargos: 
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Vamos agora falar de cada método citado em separado. 
 
Escalonamento de cargos (Job Ranking): trata-se de um método simples 
de comparação global, em que é estabelecida uma ordem de hierarquia, 
levando-se em conta o grau de dificuldade e/ou responsabilidade, ou seja, a 
complexidade do cargo em questão, geralmente sofrendo influência dos salários 
pagos. 
a) Escalonamento simples: a hierarquização é feita em separado, por 
cada avaliador, com a busca posterior de um consenso. 
b) Escalonamento binário: cada cargo é comparado em conjunto pelos 
avaliadores para o estabelecimento da hierarquia. Posteriormente, as 
divergências são discutidas para o alcance do consenso. 
Graus predeterminados (Job Classification): esse método objetivo, porém 
impreciso, é uma evolução do escalonamento simples. O problema é que os 
graus predeterminados não apresentam as reais diferenças entre os distintos 
cargos existentes. 
O método funciona da seguinte forma: a partir de um manual, são 
Métodos 
Qualitativos 
Escalonamento 
de Cargos 
Graus 
Predeterminados 
Métodos 
Quantitativos 
Avaliação por 
Pontos 
Comparação por 
fatores 
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estabelecidos graus (5 a 10 graus) crescentes em complexidade. Com isso, os 
cargos em voga são comparados com as definições de cada grau, sendo 
posicionados onde guardarem mais afinidade. 
Assim, como no escalonamento simples, cada avaliador realiza sua análise para 
um futuro consenso do grupo. 
Avaliação por pontos: esse método considera, de forma isolada, diversos 
fatores ou características, separados nas seguintes categorias: 
 Requisitos Mentais: escolaridade, especialização, experiência, iniciativa, 
etc.; 
 Requisitos Físicos: esforço físico, fadiga mental/visual, monotonia, 
concentração, etc.; 
 Responsabilidades: por produtos, por ferramentas, por máquinas, por 
valores, por erros, por contatos, por número de subordinados, etc.; 
 Condições de Trabalho: ambiente, riscos. 
Essas avaliações parciais são combinadas em um conjunto de pontos para cada 
cargo, correspondendo ao valor relativo que auxiliará na definição do salário do 
cargo. 
*Influenciados por esse método, dois métodos são gerados: Sistema Hay, que 
se preocupa com cargos de alto nível; Sistema Hoyler, que se preocupa com os 
demais cargos. 
Comparação por fatores (Job Comparison): nesse método, alguns fatores 
(aproximadamente 5) são escolhidos. Assim como na avaliação por pontos, 
 os cargos são “rankeados” pelos diferentes níveis de cada fator, sempre 
acompanhados pelos respectivos salários. 
 
Fatores de avaliação 
Na etapa da escolha dos fatores que serão avaliados, é fundamental que a 
empresa consiga definir aqueles que possam medir com mais eficácia as 
exigências de um cargo. 
Considerando que cada empresa encontra-se em um momento diferente 
(diferentes culturas, níveis de tecnologia, tipos de mão-de-obra, etc.) e cada 
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cargo possui características específicas, é preciso dizer que não existe um fator 
melhor do que o outro e nem uma quantidade específica de fatores. Apesar 
disso, existe um certo consenso no número de fatores: entre cinco e dez. 
Na escolha desses fatores, duas variáveis, que são excludentes, são essenciais: 
 
a) Variável da discriminação: demonstra se um determinado fator atribui 
valores diferenciados aos cargos mediante seus graus de intensidade. 
 Exemplo: o uso do fator especialização discrimina com eficiência? 
Em outras palavras: pelas amostras, conseguimos ter informações 
diferenciadas entre os cargos que estão sendo avaliados, a fim de 
serem criadas subdivisões do fator? Caso nenhum (ou todos) 
ocupante dos cargos possua o grau de especialização avaliado, o 
fator não tem valor algum. 
b) Variável da aplicabilidade: indica se um fator se aplica (ou não) à maioria 
dos cargos. 
 Exemplo: escolhendo-se o fator “concentração”, é preciso verificar 
se uma alta porcentagem dos cargos requer concentração em suas 
atividades. Caso isso não ocorra, esse fator não é eficaz para a 
avaliação. 
 
 
 
 
 
 
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Questões 
13) (CESPE ABIN 2010) Julgue o item a seguir, relativo à gestão de 
pessoas nas organizações. 
O processo de provisão de pessoas consiste na realização de pesquisa 
de mercado, desenho e análise de cargos. 
A provisão das pessoas é representada pelo recrutamento e seleção. A análise e 
descrição de cargos faz parte do processo de aplicação de pessoas. Veja: 
Existe outra divisão importante, quando falamos em gestão de pessoas. Trata-
se de uma divisão das diferentes áreas que compõem a gestão de pessoas. 
Vejamos. 
 Provisão de Recursos Humanos: abrange o recrutamento, a seleção, a 
integração e ambientação (fazer com que os novos funcionários se 
ambientem à empresa). Trata-se de prover (abastecer) a empresa com 
recursos humanos, com profissionais; 
 Aplicação de Recursos Humanos: abrange o desenho e a análise de 
cargos; 
 Desenvolvimento de Recursos Humanos: aqui se encontram o 
treinamento e o desenvolvimento; 
 Manutenção de Recursos Humanos: mecanismos para manter o 
pessoal na empresa. Chamamos de benefícios sociais e relações 
trabalhistas; 
 Monitoração de Recursos Humanos: são os sistemas de informação 
voltados para recursos humanos, relacionados à tecnologia. 
Gabarito: E 
14) (CESPE STJ 2012) Com relação aos processos de provimento e 
aplicação de pessoas nas organizações, julgue o item. 
A análise de cargos concentra-se nosseguintes requisitos: mentais, 
físicos, de trabalho e de autoridade. 
A análise um cargo auxilia na compreensão das atividades que são necessárias 
no processo de trabalho. Com a análise, é possível ter em mente também os 
inter-relacionamentos dos cargos, as aptidões e habilidades requeridas, as 
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características pessoais exigidas para assunção do cargo e executar suas 
tarefas, etc. 
Na descrição, que se utiliza da análise, consta a descrição do trabalho em si. 
Assim, são descritos os deveres, as responsabilidades, equipamentos, materiais 
e ferramentas utilizados, a supervisão, etc. 
Na questão, devemos marcar errado devido à citação de requisito de trabalho e 
de autoridade, que são tarefas da descrição de cargo, não sendo parte da 
análise do cargo. 
Vejamos algumas áreas que se aproveitam no bom sentido da análise e 
descrição de cargos, segundo Chiavenato: 
 Recrutamento e Seleção 
 Treinamento e Desenvolvimento 
 Avaliação de desempenho 
Gabarito: E 
15) (CESPE TRE-ES 2011) Julgue o item subsecutivo, referente à gestão 
de pessoas nas organizações. 
Entre as várias aplicações da análise de cargos, estão a descrição de 
cargos, o treinamento e desenvolvimento e a avaliação de desempenho. 
É isso mesmo. Devemos pensar a análise de cargos como um processo inicial, 
que subsidia vários procedimentos. Podemos chamar a análise de cargos de 
input (entrada) para essas atividades. 
Assim, com a análise de um cargo, eu consigo descrever os deveres e 
responsabilidades do cargo (descrição de um cargo), elaborar manuais de 
treinamento e desenvolvimento, além de poder traçar padrões de desempenho 
dos ocupantes do cargo para a avaliação. 
Gabarito: C 
16) (CESPE ABIN 2010) No que concerne a características das políticas 
de gestão de pessoas, julgue o seguinte item. 
No processo de formação de políticas de gestão de pessoas nas 
organizações, a análise de cargos é considerada ação de importância 
secundária. 
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A análise de cargos, que faz parte de processos de aplicação de pessoas, não 
pode ser encarada como ação de importância secundária. Ela é tão importante 
como as demais atividades. 
Se a empresa não faz essa análise, ela pode delimitar mal as atividades do 
cargo, gerando consequências negativas no desempenho, na motivação, na 
seleção de pessoal, nos futuros treinamentos, etc. 
Gabarito: E 
Vejamos umas boas questões da prova da ANTAQ de 2009. 
17) (CESPE ANTAQ 2009) Com relação à análise ou à descrição do 
trabalho, julgue os itens que se seguem. 
Para que a descrição de um trabalho seja adequada, é preciso que 
aquele que o analisa também o execute. 
Embora a questão seja de 2009, acho importante colocá-la, já que essa matéria 
possui menor acervo de questões. 
O Cespe parece nos contar quando a questão está errada. “É preciso que”. Não, 
não é preciso. É importante? Pode ser. É imprescindível? Não. Vou dar dois 
exemplos: 
Cargo de gerente de projetos: com certeza o gerente de projetos ocupante do 
cargo tem muito a contribuir com a descrição. 
Cargo de motorista de empilhadeira: não necessariamente será aquele 
motorista a pessoa que irá descrever as suas atividades. É possível haver um 
manual prévio com a descrição. 
Gabarito: E 
18) (CESPE ANTAQ 2009) O procedimento de questionário para 
descrição de tarefas é o procedimento mais adequado para descrever e 
classificar comportamentos críticos dos trabalhadores. 
O comportamento crítico deve estar presente na análise de cargos e não na 
descrição do cargo com suas tarefas. 
Além disso, quando se elabora um questionário, o foco é a padronização. Para 
analisar um comportamento, é preciso observar in loco, fazer entrevistas, ou 
seja, métodos subjetivos que permitem a observação. 
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Gabarito: E 
19) (CESPE ANTAQ 2009) O termo tarefa designa um conjunto de 
atividades relacionadas realizadas em troca de um pagamento. 
A definição constante da questão é de cargo. O cargo é que designa um 
conjunto de atividades ou funções que são realizadas em troca de pagamento. 
As tarefas são as atribuições do cargo tomadas em conjunto. No entanto, nós 
recebemos os nossos salários, remunerações ou subsídios em face do cargo que 
ocupamos. 
Outro conceito importante nesse contexto é o de função, que designa o 
conjunto de tarefas específicas. 
Gabarito: E 
20) (CESPE ABIN 2010) Com relação à análise de cargos, julgue o item 
que se subsegue. 
De acordo com a abordagem taylorista, a análise de cargos está 
intimamente relacionada à produtividade do trabalhador, que é medida 
exclusivamente em termos quantitativos. 
É isso mesmo. 
Os primeiros estudos acerca da administração, feitos por Taylor e Fayol (escola 
clássica), não tinham como foco as pessoas, ou seja, não abordavam 
características psicológicas. A busca pela eficiência (aumento da produtividade 
– termos quantitativos) restringia-se à busca pela racionalização. A ênfase era 
nas tarefas (Taylor) ou na estrutura (Fayol). 
Depois desses estudos, surgem as teorias das relações humanas (é sempre 
assim: uma teoria normalmente busca negar a anterior), com autores como 
Elton Mayo e Kurt Lewin. O enfoque passa a ser o comportamento humano, o 
desenvolvimento organizacional. 
Gabarito: C 
21) (CESPE ABIN 2010) Uma grande empresa de seguro-saúde que 
opera em vários estados apresenta, em sua sede coorporativa, forte 
dependência dos serviços do departamento de processamento de 
dados, composto por vinte e dois empregados, um supervisor e um 
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assistente. O trabalho desses empregados consiste em digitar e revisar 
os documentos encaminhados pelos diversos setores da empresa, e 
parte desse trabalho é executada com prazos previstos. O 
procedimento realizado por esse departamento inicia-se com a 
entrega de material ao digitador, realizada pelo supervisor, que é o 
responsável por distribuir igualmente o trabalho e controlar o 
andamento do processo, com o objetivo de assegurar que possíveis 
erros sejam identificados antes da digitação definitiva e, dessa 
forma, dirimir o retrabalho. Finalizada essa etapa, os documentos 
são entregues aos revisores, que, após análise, encaminham ou 
devolvem os documentos para correção. A respeito desse 
procedimento, além de subsistirem muitos erros, a inobservância às 
datas-limite é uma ocorrência permanente. O absenteísmo e a alta 
rotatividade de pessoal são outros problemas enfrentados por esse 
departamento. 
Com referência a essa situação hipotética e à análise de cargos, 
julgue os itens a seguir. 
Caso a análise de cargos da empresa em questão seja feita para fins de 
recrutamento e seleção ou treinamento e desenvolvimento, as 
especificações das características para ocupação do cargo serão mais 
importantes do que a sua descrição. 
Tanto uma como a outra tem igual importância. A descrição e a análise se 
complementam. 
Absenteísmo é a ausência de funcionários no trabalho. São as faltas.Gabarito: E 
22) (CESPE ABIN 2010) No caso descrito, para a análise do cargo de 
digitador, é necessário registrar detalhadamente as atividades 
realizadas pelos ocupantes do cargo, contudo não há necessidade de 
efetuar especificação das características para o cargo. 
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Novamente, a especificação das características também é fundamental. Não 
adianta nada você registrar as atividades realizadas se não houver a correlação 
com as características necessárias para ocupar o cargo. 
Não podemos esquecer que são pessoas que ocupam os cargos e que elas irão 
executar bem ou não determinada atividade. 
Gabarito: E 
 
 
 
23) (IF-RS IF-RS 2016) Avalie as afirmativas abaixo e marque a 
INCORRETA sobre recrutamento e seleção de pessoal. 
a) A seleção de pessoal é responsável por selecionar os profissionais 
mais adequados para suprir as necessidades da empresa ou 
organização. 
b) O recrutamento de pessoal é responsável por captar candidatos a 
emprego para vagas em aberto em uma empresa ou organização. 
c) A seleção de pessoal tem por finalidade escolher, dentre os 
candidatos a emprego, os mais adequados para atender às 
necessidades da empresa ou organização. 
d) Todo o processo de seleção baseia-se na análise comparativa entre 
as exigências do cargo e as características do candidato. 
e) O recrutamento de pessoal é responsável por selecionar os 
profissionais mais adequados para suprir as necessidades da empresa 
ou organização. 
Letra A, correta. Primeiro a empresa precisa saber o que quer, do que precisa. 
A partir das necessidades detectadas, ela irá procurar o candidato que melhor 
se adéqua aos requisitos colocados. 
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Letra B, correta. Recrutar é atrair, captar. Após esse processo, ocorre a 
seleção dos candidatos recrutados. 
Letra C, correta. De nada adianta um candidato com qualidades excelentes se 
ele não preenche os requisitos esperados pela empresa para atender às suas 
necessidades. 
Letra D, correta. De fato, selecionar é comparar aquilo que se pede (empresa) 
com aquilo que se oferece (candidato). O candidato que melhor se enquadrar 
sai na frente no processo. 
Letra E, incorreta. Isso é função da seleção. Recrutamento é atividade 
anterior à seleção, sendo responsável pela captação de candidatos para 
posterior seleção. 
Gabarito: E 
24) (IF-RS IF-RS 2016) Em relação às funções administrativas, 
enumere a segunda coluna de acordo com a primeira, relacionando os 
conceitos a suas respectivas definições: 
1ª Coluna 
(1) Planejamento 
(2) Organização 
(3) Direção/liderança 
(4) Controle 
2ª Coluna 
( ) Função administrativa que significa definir onde as decisões serão 
tomadas, quem exercerá quais funções e tarefas e quem trabalhará 
para quem na empresa. 
( ) Função administrativa que visa a determinação de metas 
organizacionais e de um modo para cumpri-las. 
( ) Função administrativa que consiste no acompanhamento dos 
avanços em direção ao cumprimento das metas e na adoção de medidas 
corretivas quando esses avanços não ocorrem. 
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31 
( ) Função administrativa que envolve inspirar e motivar os 
funcionários para que se empenhem em atingir as metas 
organizacionais. 
Marque a alternativa que apresenta a sequência CORRETA na ordem de 
cima para abaixo: 
a) 1 – 2 – 3 – 4. 
b) 2 – 1 – 4 – 3. 
c) 2 – 3 – 1 – 4. 
d) 4 – 1 – 2 – 3. 
e) 1 – 4 – 3 – 2. 
Item 1 da 2ª Coluna, Função 2. A função organização relaciona-se com a 
divisão do trabalho e com a linha hierárquica. 
Item 2 da 2ª Coluna, Função 1. A primeira função do processo 
administrativo, o planejamento, envolve a definição de objetivos e metas que 
deverão ser perseguidos. 
Item 3 da 2ª Coluna, Função 4. O controle refere-se à verificação e ao 
acompanhamento do cumprimento dos objetivos 
Item 4 da 2ª Coluna, Função 3. A direção trata da relação com os 
funcionários da organização, com destaque para a liderança, a motivação e a 
comunicação. 
Gabarito: B 
25) (ESAF ANAC 2016) São características de uma estrutura 
organizacional orientada para a gestão por processos, exceto: 
a) fortalecimento de uma política de recursos humanos. 
b) indivíduos e não times representam o alicerce da estrutura 
organizacional. 
c) incentivo ao desenvolvimento de múltiplas competências. 
d) desenvolvimento de métricas para avaliação de objetivos de 
desempenho. 
e) promoção de uma cultura corporativa transparente e de cooperação. 
Letra A, correta. É fundamental o investimento na melhoria dos recursos 
humanos. O fortalecimento de uma política de RH dará a base para o êxito de 
uma gestão voltada para processos. 
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32 
Letra B, incorreta. A estrutura organizacional moderna para atuar na gestão 
por processos é baseada em equipes (times). Questões individuais são 
suplantadas por questões coletivas. 
Letra C, correta. No contexto da gestão por processos, as equipes precisam 
ser multifuncionais para terem condições de solucionar os diferentes problemas 
que surgem na rotina de trabalho. 
Letra D, correta. De fato, é preciso estabelecer padrões de desempenho para 
acompanhar os processos. Somente com uma definição prévia é possível avaliar 
o cumprimento dos objetivos. 
Letra E, correta. A cooperação é característica fundamental de uma equipe 
voltada para a boa gestão de processos. Tudo aquilo que acontece e pode ser 
divulgado deve ser transmitido para todos, evidenciando a transparência. Os 
funcionários precisam saber o que está acontecendo para poderem agir 
tempestivamente. 
Gabarito: B 
 
 
Exercícios Trabalhados 
1) (FCC SERGIPE GÁS 2013) Teóricos contemporâneos da Administração 
admitem que o conflito dentro da empresa nem sempre é ruim, pois os conflitos 
podem 
a) servir como válvula de escape para tensões acumuladas ao longo do tempo, 
desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar acordos. 
b) perdurar no tempo e constituir uma espécie de bloqueio ao progresso rumo 
às metas almejadas. 
c) fornecer informações sobre o estado das inter-relações e centralização de 
poder na estruturação da empresa. 
d) ajudar a impor o nível de estímulo necessário para a promoção de mudanças 
adaptativas, em um contexto de inovação. 
e) gerar uma realocação mais eficaz de recursos a partir da explicitação de 
demandas conflitantes. 
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33 
2) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica algumas 
respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizações, em termos da 
combinação entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado 
na tomada de decisão. Nas situações a seguir, qual descrição evidencia o uso de 
alta assertividade e baixa colaboração? 
a) Alguns países possuem leis de direitos autorais menos rígidas do que as dosEstados Unidos, o que acarreta uma proliferação de mercadorias falsificadas. A 
empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com 
falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar ações 
legais contra qualquer organização que falsificasse suas mercadorias. 
b) A empresa K estava fechando o seu balanço anual e solicitou à sua equipe de 
três contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de evitar 
conflito, um funcionário concordou em trabalhar no feriado para que os colegas 
pudessem ter folga. 
c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negócios em países que 
admitem o suborno de funcionários públicos, deixando de lado tanto as suas 
reivindicações quanto as reivindicações destes países. 
d) A empresa Z contratou e promoveu indivíduos que eram absolutamente leais 
à sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das ações da 
organização. 
e) Na última negociação sindical, o sindicato dos bancários aceitou um aumento 
de x ao invés de y, para mostrar a disposição de fracionar o objeto de conflito e 
aceitar uma solução que satisfizesse parcialmente os interesses de ambas as 
partes. 
3) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) O gerente de Tecnologia da Informação de 
uma empresa percebeu um conflito que está impactando os resultados de sua 
área nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a determinados 
clientes internos. Após consultar a equipe de gestão de pessoas, o gerente 
decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e 
acertos que merecem atenção, de forma a garantir o envolvimento das partes 
com a solução identificada conjuntamente. Esse tipo de administração de 
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34 
conflitos diz respeito a um estilo de 
a) confrontação. 
b) cooptação. 
c) compromisso. 
d) acomodação. 
e) colaboração. 
4) (FCC SERGIPE GÁS 2013) A estratégia para a administração dos conflitos na 
empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes litigantes, e se 
caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de 
resolução das divergências, é denominada 
a) Competição 
b) Acomodação. 
c) Abstenção. 
d) Transigência. 
e) Colaboração. 
5) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) João é gerente de uma 
unidade de negócios e, para solucionar um conflito entre as equipes de vendas 
e de logística, forçou a adoção de uma solução que impôs a vontade de uma 
das partes sobre a outra. 
João adotou um estilo de administração de conflitos denominado 
(A) acomodação 
(B) colaboração 
(C) competição 
(D) cooperação 
(E) evitação 
6) (FCC TRF 2ª 2012) É a técnica de administrar conflitos organizacionais que 
enfatiza alcançar a harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial 
do problema, rejeição de sua importância para a organização ou até mesmo de 
sua existência: 
a) afastamento. 
b) abrandamento. 
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c) confronto. 
d) dominação. 
e) intervenção do poder. 
7) (FCC TJ-SC 2011) As diferenças de objetivos e interesses individuais quase 
sempre produzem alguma espécie de conflito entre as pessoas dentro das 
organizações. Assinale a alternativa correta: 
a) Os conflitos podem trazer somente resultados negativos para as 
organizações. 
b) Os conflitos podem trazer somente resultados construtivos para as 
organizações. 
c) Os conflitos não contribuem em nada para as organizações e não existe 
maneira ou estilo de administrá-los. 
d) Os conflitos podem trazer resultados construtivos ou negativos para as 
organizações. 
e) Nenhuma afirmativa está correta. 
8) (FCC TRE-AP 2011) Existem quatro modos distintos de administrar conflitos: 
acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas. Na 
solução integrativa de problemas busca-se 
a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as partes 
envolvidas. 
b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando que ele se 
resolva por si só. 
c) impor uma solução considerada a mais adequada para resolver de forma 
rápida e precisa o conflito. 
d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos envolvidos. 
e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos mensuráveis. 
9) (FCC TRF 1ª 2011) Uma causa frequente de conflitos nas organizações é 
a) a ambiguidade de papéis. 
b) a existência de objetivos compartilhados. 
c) a limitação de recursos. 
d) a hierarquia de responsabilidades. 
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e) o excesso de liberdade. 
10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do 
conflito nas organizações. 
I - O conflito é uma ocorrência natural e inevitável nos grupos e nas 
organizações, podendo, se bem gerenciado, ser benéfico. 
II - O conflito de relacionamento se refere a discordâncias e divergências 
quanto à forma de realizar uma tarefa. 
III - O conflito é uma disfunção nos comportamentos de grupos nas 
organizações, resultando de falhas de comunicação. 
Está (ão) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e III, apenas. 
e) I, II e III. 
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11) (IADES EBSERH 2013) Com base no texto e a gestão dos conflitos, 
ocasionados por problemas na comunicação no ambiente de trabalho, assinale a 
alternativa correta. 
a) “... o problema de comunicação se multiplica, conforme desce na hierarquia 
corporativa” (linhas 5 a 7). O trecho demonstra que a comunicação não é 
afetada pela cultura e pelo nível de desenvolvimento humano, na empresa. 
b) Não é possível que a empresa contemple as questões de comunicação, em 
seu pensamento estratégico, uma vez que este é voltado para aspectos 
externos do ambiente e não aborda as variáveis organizacionais internas. 
c) “Se a empresa tem um presidente que não se comunica bem, o risco de 
haver problemas é grande” (linhas 17 a 19). O conflito entre a alta 
administração de uma empresa e o nível executivo, hierarquicamente superior, 
é uma consequência certa das falhas na comunicação. 
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d) Não é possível que os conflitos, no ambiente de trabalho, ocasionem alguma 
melhoria interna. Somente em ambientes estáveis, os resultados são 
alcançados de maneira sustentável. 
e) “Cerca de 60%, de todos os profissionais entrevistados, não entendem quais 
são suas metas” (linhas 10 e 11). O resultado desta pesquisa colabora com o 
aspecto de que, metas não superadas, podem ter causas originadas nos 
processos internos, como na comunicação organizacional, e não somente em 
falhas de desempenhos das pessoas. 
12) (CESPE MPU 2010) Para a realização de um processo eficaz de 
recrutamento e seleção, deve-se proceder, primeiramente, à descrição e análise 
do cargo ofertado. 
13) (CESPE ABIN 2010) Julgue o item a seguir, relativo à gestão de pessoas 
nas organizações.O processo de provisão de pessoas consiste na realização de pesquisa de 
mercado, desenho e análise de cargos. 
14) (CESPE STJ 2012) Com relação aos processos de provimento e aplicação de 
pessoas nas organizações, julgue o item. 
A análise de cargos concentra-se nos seguintes requisitos: mentais, físicos, de 
trabalho e de autoridade. 
15) (CESPE TRE-ES 2011) Julgue o item subsecutivo, referente à gestão de 
pessoas nas organizações. 
Entre as várias aplicações da análise de cargos, estão a descrição de cargos, o 
treinamento e desenvolvimento e a avaliação de desempenho. 
16) (CESPE ABIN 2010) No que concerne a características das políticas de 
gestão de pessoas, julgue o seguinte item. 
No processo de formação de políticas de gestão de pessoas nas organizações, a 
análise de cargos é considerada ação de importância secundária. 
Vejamos umas boas questões da prova da ANTAQ de 2009. 
17) (CESPE ANTAQ 2009) Com relação à análise ou à descrição do trabalho, 
julgue os itens que se seguem. 
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Para que a descrição de um trabalho seja adequada, é preciso que aquele que o 
analisa também o execute. 
18) (CESPE ANTAQ 2009) O procedimento de questionário para descrição de 
tarefas é o procedimento mais adequado para descrever e classificar 
comportamentos críticos dos trabalhadores. 
19) (CESPE ANTAQ 2009) O termo tarefa designa um conjunto de atividades 
relacionadas realizadas em troca de um pagamento. 
20) (CESPE ABIN 2010) Com relação à análise de cargos, julgue o item que se 
subsegue. 
De acordo com a abordagem taylorista, a análise de cargos está intimamente 
relacionada à produtividade do trabalhador, que é medida exclusivamente em 
termos quantitativos. 
21) (CESPE ABIN 2010) Uma grande empresa de seguro-saúde que opera em 
vários estados apresenta, em sua sede coorporativa, forte dependência dos 
serviços do departamento de processamento de dados, composto por vinte e 
dois empregados, um supervisor e um assistente. O trabalho desses 
empregados consiste em digitar e revisar os documentos encaminhados pelos 
diversos setores da empresa, e 
parte desse trabalho é executada com prazos previstos. O procedimento 
realizado por esse departamento inicia-se com a 
entrega de material ao digitador, realizada pelo supervisor, que é o 
responsável por distribuir igualmente o trabalho e controlar o 
andamento do processo, com o objetivo de assegurar que possíveis 
erros sejam identificados antes da digitação definitiva e, dessa 
forma, dirimir o retrabalho. Finalizada essa etapa, os documentos 
são entregues aos revisores, que, após análise, encaminham ou 
devolvem os documentos para correção. A respeito desse 
procedimento, além de subsistirem muitos erros, a inobservância às 
datas-limite é uma ocorrência permanente. O absenteísmo e a alta 
rotatividade de pessoal são outros problemas enfrentados por esse 
departamento. 
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Com referência a essa situação hipotética e à análise de cargos, 
julgue os itens a seguir. 
Caso a análise de cargos da empresa em questão seja feita para fins de 
recrutamento e seleção ou treinamento e desenvolvimento, as especificações 
das características para ocupação do cargo serão mais importantes do que a 
sua descrição. 
22) (CESPE ABIN 2010) No caso descrito, para a análise do cargo de digitador, 
é necessário registrar detalhadamente as atividades realizadas pelos ocupantes 
do cargo, contudo não há necessidade de efetuar especificação das 
características para o cargo. 
23) (IF-RS IF-RS 2016) Avalie as afirmativas abaixo e marque a INCORRETA 
sobre recrutamento e seleção de pessoal. 
a) A seleção de pessoal é responsável por selecionar os profissionais mais 
adequados para suprir as necessidades da empresa ou organização. 
b) O recrutamento de pessoal é responsável por captar candidatos a emprego 
para vagas em aberto em uma empresa ou organização. 
c) A seleção de pessoal tem por finalidade escolher, dentre os candidatos a 
emprego, os mais adequados para atender às necessidades da empresa ou 
organização. 
d) Todo o processo de seleção baseia-se na análise comparativa entre as 
exigências do cargo e as características do candidato. 
e) O recrutamento de pessoal é responsável por selecionar os profissionais mais 
adequados para suprir as necessidades da empresa ou organização. 
24) (IF-RS IF-RS 2016) Em relação às funções administrativas, enumere a 
segunda coluna de acordo com a primeira, relacionando os conceitos a suas 
respectivas definições: 
1ª Coluna 
(1) Planejamento 
(2) Organização 
(3) Direção/liderança 
(4) Controle 
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2ª Coluna 
( ) Função administrativa que significa definir onde as decisões serão tomadas, 
quem exercerá quais funções e tarefas e quem trabalhará para quem na 
empresa. 
( ) Função administrativa que visa a determinação de metas organizacionais e 
de um modo para cumpri-las. 
( ) Função administrativa que consiste no acompanhamento dos avanços em 
direção ao cumprimento das metas e na adoção de medidas corretivas quando 
esses avanços não ocorrem. 
( ) Função administrativa que envolve inspirar e motivar os funcionários para 
que se empenhem em atingir as metas organizacionais. 
Marque a alternativa que apresenta a sequência CORRETA na ordem de cima 
para abaixo: 
a) 1 – 2 – 3 – 4. 
b) 2 – 1 – 4 – 3. 
c) 2 – 3 – 1 – 4. 
d) 4 – 1 – 2 – 3. 
e) 1 – 4 – 3 – 2. 
25) (ESAF ANAC 2016) São características de uma estrutura organizacional 
orientada para a gestão por processos, exceto: 
a) fortalecimento de uma política de recursos humanos. 
b) indivíduos e não times representam o alicerce da estrutura organizacional. 
c) incentivo ao desenvolvimento de múltiplas competências. 
d) desenvolvimento de métricas para avaliação de objetivos de desempenho. 
e) promoção de uma cultura corporativa transparente e de cooperação. 
 
 
 
 
 
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Gabarito: 
1) E 2) A 3) E 4) C 5) C 6) B 7) D 
8) A 9) A 10) A 11) E 12) C 13) E 14) E 
15) C 16) E 17) E 18) E 19) E 20) C 21) E 
22) E 23) E 24) B 25) B 
 
 
 
Abração e bons estudos!!!

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