Escolas do Pensamento Estratégico II

Prévia do material em texto

AULA 3: ESCOLAS DO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO II
GST0116 – ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
ADMINISTRAÇÃO DE
EMPRESAS
T3003 – UNIDADE SANTO AMARO
PROFESSOR ME HUMBERTO FASCINI
• Objetivo
AULA 3 - ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO II
▪ Conhecer as origens, o modelo, as premissas, críticas e contribuições das escolas do pensamento 
estratégico.
• Escolas (parte I):
2
o A Escola do Design.
o A Escola do Planejamento.
o A Escola do Posicionamento.
o A Escola Empreendedora.
o A Escola Cognitiva.
o A Escola do Aprendizado.
o A Escola do Poder.
o A Escola do Cultural.
o A Escola Ambiental.
o A Escola de Configuração.
• As Escolas.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
▪ Estas 10 escolas serão agrupadas em três grupos, quanto a sua natureza:
1. Prescritiva: Mais preocupada em como devem ser formuladas as estratégias do que em 
como são formuladas. 
3
2. Descritiva: Voltadas para como são formuladas as estratégias
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.14.
3. Integradora: Preocupada com a integração das demais escolas.
I. Design; II. do Planejamento; III. do Posicionamento;
I. Empreendedora; II. Cognitiva; III. de Aprendizado;
IV. Do Poder; V. Cultural; VI. Ambiental.
I. de Configuração;
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
4
▪ Origens:
• Charles Lindblom (1959) publica o artigo “A Ciência de alcançar o objetivo de qualquer 
maneira”;
• Formação x Formulação: Esta escola baseia-se na descrição e não na prescrição. Colocam a 
seguinte pergunta: Como as estratégias de fato se formam nas organizações?
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.133 a 172.
• Os pesquisadores descobriram que quando ocorre um redirecionamento estratégico 
importante, este raramente se originava de um esforço formal de planejamento.
o Indica que as pessoas aprendem ao longo do tempo.
o Pelo contrário, as estratégias se deviam a uma variedade de pequenas ações e decisões 
tomadas por todo tipo de pessoas, em conjunto e ao longo do tempo.
• Escola do Aprendizado: A formação de Estratégia como Processo emergente.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
5 MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.133 a 172.
Espécie de 
Estratégia
Planejada
Empreendedora
Ideológica
Guarda chuva
Processo
Desarticulada
Consenso
Imposta
Principais características
Originadas de planos formais com intensões precisas.
Originam de uma visão central, empreendedora (único líder).
A partir de crenças comuns, como uma visão coletiva.
As estratégias se originam em restrições.
Originadas no processo.
As estratégias originam de agentes “frouxamente” ligados.
Originadas por meio de ajustes mútuos.
Originadas no ambiente que dita os padrões impostos diretamente.
• Escola do Aprendizado: Formulação de Estratégia como Processo emergente.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
6
▪ Premissas:
• A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização.
• O líder também deve ser aprendiz. É o sistema coletivo que aprende.
• Aprendizado de forma emergente por meio do estímulo ao conhecimento retrospectivo para 
que se possa compreender a ação.
• A liderança da organização tem papel de não preconceber estratégias deliberadas, mas de 
gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.
• Estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, mais tarde como planos para o 
futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.133 a 172.
• Escola do Aprendizado: A formação de Estratégia como Processo emergente.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
7
▪ Críticas:
1. Não há uma crítica severa desta escola, pois representa um contrapeso à cautela racional.
2. Há o perigo de se ir ao extremo oposto: não haver aprendizado algum.
3. Não existência de uma estratégia.
4. Ocorrer estratégias perdidas ou erradas.
• Escola do Aprendizado: A formação de Estratégia como Processo emergente.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.133 a 172.
5. No processo de aprendizagem, não incluir pequenas tentativas.
• Escola de Poder: A formação de estratégia como processo de negociação.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
8
▪ Origens:
• MacMillan (1978) Strategy Formulation: Political Concepts entre outros;
• A política torna-se sinônimo de exploração do poder de maneira não econômica.
• O uso do poder como exercício da influência, além da parte econômica, mas também política.
• As relações de poder cercam as organizações e as inspiram. Há dois ramos de poder:
• Poder Micro: Lida com o jogo de política (poder ilegítimo) dentro da organização.
• Poder Macro: Diz respeito sobre o uso de poder pela organização.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.174 a 192.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
9
▪ Premissas:
• A formação da estratégia é moldada por poder e política, tanto como processo como 
comportamento da organização.
• As estratégia tendem a ser emergentes, com posições e meios de iludir versus perspectivas.
• O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, por meio da persuasão, 
barganha ou confronto direto, na forma de jogos políticos.
• O poder macro vê a organização promovendo seu próprio bem-estar por controle ou 
cooperação com outras organizações, por meio do uso de manobras estratégicas, bem como 
de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.
• Escola de Poder: A formação de Estratégia como processo de negociação.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.174 a 192.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
10
▪ Críticas:
• Exagero em suas colocações: poder macro e micro.
• Tendência de desprezo da liderança e cultura da organização.
• A dimensão política pode ser fonte de desperdício e distorção de energias internas.
• As possíveis alianças do poder macro pode criar problemas de conluio numa sociedade de 
grandes organizações.
• Escola de Poder: A formação de Estratégia como processo de negociação.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.174 a 192.
• Escola Cultural: A formação de estratégia como processo coletivo.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
11
▪ Origens:
• Andrew Pettigrew (1985) realizou estudos na empresa britânica ICI e revelou fatores culturais
importantes;
• Relacionamentos entre Cultura e Estratégia são mais estudados e evidentes e Schwartz e 
Davis (1981:41) relacionam 4 passos para o processo de planejamento equiparado à cultura:
• Feldman (1986), Barney (1986) fazem considerações sobre a relação entre cultura e 
mudanças estratégicas, e se a cultura poderia ser uma fonte de vantagem competitiva 
sustentada, respectivamente.
1. Estilo de tomada de decisões.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.194 a 207.
2. Resistência a mudanças estratégicas.
3. Superar as resistências as mudanças.
4. Valores dominantes.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
12
▪ Premissas:
• A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas 
interpretações comuns aos membros de uma organização.
• Os indivíduos adquirem essas crençaspor meio de um processo de aculturação ou 
socialização que é, na maioria das vezes, tácito e não verbal.
• Os membros de uma organização podem descrever parcialmente as crenças que sustentam a 
sua cultura. As origens e explicações podem permanecer obscuras.
• A estratégia assume a forma de uma perspectiva, enraizada em intensões coletivas. É melhor 
descrita com deliberada, mesmo que não consciente.
• Escola Cultural: A formação de estratégia como processo coletivo.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.194 a 207.
• A cultura e a ideologia tendem a promover mudanças de posição dentro da perspectiva 
estratégica global da organização.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
13
▪ Críticas:
• Falta de clareza conceitual.
• Pode desencorajar mudanças necessárias, por favorecer a administração da consistência.
• Igualava as vantagens estratégicas às singularidades organizacionais (empresas semelhantes).
• Dificuldade em administrar a cognição coletiva na formação da estratégia.
• Escola Cultural: A formação de estratégia como processo coletivo.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.194 a 207.
• Escola Ambiental: A formação de estratégia como processo reativo.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
14
▪ Origens:
• Tem suas origens na Teoria de Contingência, que surgiu para se opor às afirmações confiantes 
da Administração Clássica de que “há uma maneira melhor” para dirigir uma organização;
• Melhor identificação das dimensões do ambiente, responsáveis pelas diferenças observadas 
nas organizações. Segundo Mintzberg, há 4 grupos principais:
o Para os teóricos contingenciais “tudo depende”: do porte da organização, da sua tecnologia, 
da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa, etc.
1. Estabilidade (Estável à dinâmico).
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.210 a 220.
2. Complexidade (simples à complexo).
3. Diversidade de mercado (integrados à 
diversificados).
4. Hostilidade (favorável à hostil).
o Situações diferentes dão origem a comportamentos diferentes.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
15
▪ Premissas:
• O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente 
central no processo de geração de estratégia.
• A organização deve responder a essas forças, ou será “eliminada”.
• A liderança é o elemento para ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela 
organização.
• Agrupamentos de organizações em nichos do tipo ecológico, permanecem até os recursos 
ficarem escassos ou as condições muito hostis. Então elas morrem.
• Escola Ambiental: A formação de estratégia como processo reativo.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.210 a 220.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
16
▪ Críticas:
• Visão restrita de opção estratégica.
• Uma grande fraqueza da escola ambiental, igualmente à Teoria de Contingência, é sua 
característica abstrata.
• Sem opção, a não ser agir.
• Escolhas em restrição.
• Escola Ambiental: A formação de estratégia como processo reativo.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.210 a 220.
• Escola de Configuração: A formação de estratégia como processo de transformação.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
17
▪ Origens:
• Escola que tem a função de integrar as demais escolas, nem sendo prescritiva nem descritiva;
• Pradip Khandwalla (1970) estimulou o interesse pela abordagem da configuração. Trabalhos 
para a McGill University.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.222 a 250.
• Danny Miller, também da McGill University, com estudos sobre a configuração, por meio de 
diferentes atributos das organizações: arquétipos (estados de estratégia, estrutura, situação e 
processo).
• Miles e Snow (1978), estudaram empresas de 4 industrias: livros escolares, eletrônica, 
processamento de alimentos e serviços de saúde.
• Chandler (1962), também contribuiu para esta escola com estudos sobre estratégia e 
estrutura;
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
18
▪ Premissas:
• Na maior parte das vezes, uma organização adota uma configuração estável e segue 
determinada escola de estratégia. Ao longo do tempo, esta configuração pode ser alterada.
• Períodos de estabilidade são interrompidos por algum processo de transformação: um salto 
para outra configuração.
• Esses estados sucessivos de configuração e transformação descrevem o ciclo de vida da 
organização.
• A chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, quando necessário, 
lançar uso de mudanças estratégicas adaptáveis.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.222 a 250.
• Escola de Configuração: A formação de estratégia como processo de transformação.
• As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas, 
porém cada um ao seu tempo e adequado à sua situação.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
19
▪ Ecociclo Organizacional: Registra diferentes ações e etapas de configuração (David Hurst – 1995).
• Escola de Configuração: A formação de estratégia como processo de transformação.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.222 a 250.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
20
▪ Críticas.
• A crítica mais aguda foi feita por Lex Donaldson (1996) onde afirma que as configurações 
representam uma abordagem falha, pois são muito fáceis de entender e ensinar.
o Esses tipos ideais descritos pela Escola da Configuração, não representam a diversidade do 
mundo organizacional real, onde “cada configuração tem problemas, por exemplo, as 
empresas multidivisionais têm unidades com diferentes estruturas e que seguem diferentes 
estratégias”.
• Falta de precisão.
• Escola de Configuração: A formação de estratégia como processo de transformação.
MINTZBERG, Henry.; AHSLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. p.222 a 250.
VAMOS AOS PRÓXIMOS PASSOS?
Aula 4: Análise Ambiental.