Diagnostico Organizacional

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Diagnóstico Organizacional
Forma I e Forma II
Rosa R. Krausz
Natureza e Objetivo do Diagnóstico Organizacional
Descrição geral 
O Diagnóstico Organizacional como instrumento se propõe a simplificar o processo de diagnósticos do clima e dos problemas organizacionais que consiste num processo demorado, de custo elevado e de elaboração complexa. Abreviando o tempo despedido, reduzindo de maneira dramática, seus custos e evitando distorções que comumente ocorrem. 
Objetivo
Levantamento de condições gerais de uma empresa em doze áreas, verificando o grau de permeabilidade a intervenções que objetivam introduzir um processo de mudança planejada, além disso, permite diagnosticar as áreas analisadas, aquelas que apresentam maior resistência. 
Forma I: é indicado para os cargos de diretores, gerentes e supervisores com instrução universitária ou segundo grau completo. 
Forma II: é indicado para supervisores e funcionários com instrução entre primeiro e segundo grau incompletos.
Aplicação do Diagnóstico Organizacional
Pode ser aplicado de duas formas:
 Individual
Utiliza-se para fazer um levantamento do qual participam todos os funcionários de uma empresa (com grau de instrução compatível), podendo - se agrupá-los segundo vários critérios. Áreas de atuação, nível hierárquico, instrução, faixas de idade, anos de casa, etc., dependendo das variáveis que se pretende utilizar para interpretar os resultados. Neste caso, aconselha-se que o D.O seja preenchido, sigilosa e anonimamente, pelo examinando, que fornecerá ainda informações sobre as área a que pertence, nível hierárquico, grau de instrução, tempo de permanência na empresa, etc., depositando-o numa urna após o preenchimento, de modo a garantir o anonimato. 
O examinando deverá assinalar para cada uma das letras a opção que, de acordo com a sua maneira de ver, melhor descreve a situação presente da empresa. 
 Em Grupo:
Utiliza-se durante o processo de treinamento, em reuniões de planejamento, de discussão dos problemas da empresa dos quais participem diretores, gerentes e/ou supervisores. Neste caso, aconselha-se a aplicação do D.O somente após o aquecimento do grupo. O D.O não deverá ser utilizado no início da atividade grupal, nem em grupos com mais de vinte participantes, pois estas condições tendem a estimular a defensividade dos examinandos e conseqüentemente distorção das informações. Sugere-se que, quando aplicado em grupo, seja utilizada uma única forma do D.O para todos os participantes. 
Avaliação
A avaliação é feita de acordo com o critério utilizado para a composição dos grupos (área de atuação, nível hierárquico, instrução, etc), somando-se as opções assinaladas por letra de todos os participantes de cada grupo. Este procedimento permitirá verificar se existem ou não diferenças marcantes entre vários grupos. 
Os resultados poderão ser computados num formulário do D.O, onde são anotadas as escolhas do grupo. Neste caso, convém computar o D.O do grupo logo após o preenchimento individual, pedindo-se a cada participante que indique oralmente a sua escolha em cada uma das letras. Terminando o levantamento das escolhas, o facilitador soma o número de escolhas feitas em cada uma das letras e respectivas colunas e discute com o grupo os resultados. 
Em forma de utilização do D.O poderá servir de base para uma discussão sobre os problemas da organização e suas possíveis soluções. 
Áreas de estudo do Diagnostico Organizacional
Relações Interpessoais
A percepção a respeito das relações interpessoais no ambiente de trabalho, o que influem na qualidade do seu desempenho. O isolamento e a aproximação, a existência ou não de grupinhos fechados e o grau de confiança interferem sensivelmente na produtividade, no nível de tensão e nos resultados da empresa. 
Padrões de Relacionamento
Os padrões de relacionamento numa empresa são um indicativo seguro do grau de competitividade/conflito ou da cooperação/harmonia existentes na empresa. 
Relações Intergrupais 
Indicam o grau de organicidade (fragilidade) da empresa e como são encaradas as questões e os problemas ligados á interdependência. Os especialistas em programas de qualidade têm enfatizado a noção de clientes internos e a importância da integração de esforços de todos os membros da uma empresa na elevação da qualidade de seus produtos e serviços. Somente quando cada área da empresa se conscientiza da sua importância e da necessidade de atender seus clientes internos é que a empresa poderá crescer como um todo. 
Padrões de Comunicação 
A comunicação é um dos fatores básicos da integração de esforços coletivos e a informação pode ser considerada a matéria-prima do trabalho coletivo adequadamente coordenado. Sem padrões de comunicação adequados, qualquer empresa tenderá à desestruturação em função do isolamento dos setores que a compõem, da falta de integração das suas atividades e da perda de informações. 
Canais de Comunicação
Uma das causas mais comuns da comunicação deficiente nas empresas é a ausência de canais de comunicação abertos, que impedem a circulação e o acesso ás informações relevantes para o correto funcionamento da empresa como um todo integrado. Empresas com estruturas hierárquicas rígidas e impermeáveis, falta de diálogo e insuficiência de informações tendem a desenvolver canais de comunicação informais onde circulam boatos e fofocas, que absorvem boa parte do tempo e da energia produtiva dos funcionários e do corpo gerencial. 
Estilos de Liderança
Os estilos de liderança predominantes numa empresa contribuem enormemente para a integração/desintegração da empresa, além de ser um fator que repercute na qualidade das decisões, da resolução de problemas e no nível de contribuição de cada indivíduo para a obtenção dos resultados globais. 
Processo de Tomada de Decisão 
Toda e qualquer decisão tomada numa determinada área repercute no funcionamento da empresa como um todo. Quanto mais as decisões forem aleatórias, ocasionais e desconsiderarem seus efeitos em relação ao todo, mais problemas serão criados. 
Planejamento
Uma empresa que não planeja, que não olha para o amanhã, é como um navio sem rumo. Cria muita movimentação, atividades e tarefas que em nada contribuem para a obtenção de resultados. 
Resolução de Problemas 
	As empresas tendem a ter mais problemas do que resolver. Se não houver uma preocupação constante no encaminhamento de soluções para os problemas importantes que fogem á rotina, estes se tornarão urgentes e poderão ocasionar crises que prejudicam a produtividade, ocasionam desperdício de tempo, recursos materiais e humanos, afetando ainda o nível de motivação e interesse dos funcionários. 
Trabalho em Equipe
Dada a complexidade crescente da vida empresarial, da competitividade e das constantes mudanças, as empresas que não trabalham de forma integrada correm o risco de desaparecer do mercado. O trabalho em equipe não é simplesmente um modismo, mas uma necessidade. Considerando-se a interdependência das áreas que compõem uma empresa, é necessário que as pessoas reaprendam a trabalhar umas com as outras, de forma integrada e conjunta, uma vez que todos contribuem, direta ou indiretamente, para alcançar resultados. 
 K. Clima Organizacional 
Um dos fatores mais negligenciados nos processos de mudança planejada de uma empresa é a questão da segurança e grau de satisfação das pessoas. 
Empresas que proporcionam satisfação e segurança para o seu pessoal, que aproveitam o potencial de seu corpo funcional, apresentam maior grau de flexibilidade e capacidade de ajustamento ás mudanças que ocorrem no mercado. Insatisfação, insegurança, baixa auto-estima provocam resistência á mudança, imobilidade, apego a rotinas e baixa produtividade. 
 L. Motivação
O reconhecimento é um dos principais fatores de motivação nas empresas, Quanto mais os indivíduos forem conscientizados a respeito de sua importância, quanto mais informações obtiverem a respeito de seu desempenho e da qualidade desuas contribuições, mais eles terão disposição para enfrentar novos desafios e aceitar novas responsabilidades. 
Interpretação dos Resultados
A interpretação dos resultados é feita em função das áreas de concentração das escolhas por coluna (1,2,3,4) em cada uma das doze áreas analisadas de (A a L). 
As respostas poderão ser anotadas na Folha de Registro do D.O, para uma avaliação mais rápida e segura. 
Krausz, Rosa R. Diagnóstico Organizacional: Forma I e Forma II. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1994. 21p.
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