Slides BSC

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Planejamento Estratégico - monitoramento através do Balanced ScoreCard -
ADM01003 – Visão Sistêmica nas Organizações
Prof. Henrique Freitas
Doutorandos: Ariel Behr e Kathiane B. Corso
Medir é importante? 
“O que não é medido não é gerenciado”.
“Também não se pode medir o que não se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004
O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação
“Menos de 10% das estratégias
 efetivamente formuladas são
 eficientemente executadas”
		Revista Fortune
“Na maioria das falhas - em
torno de 70% - o problema
 real não é estratégia ruim....
É execução ruim.”
		Revista Fortune
O que é o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.
Contexto
O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de medidas de desempenho (SI).
O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas de mensuração das estratégias e ações.
Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização 
Habilidades, competências e motivação dos empregados
Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes
Inovação de produtos e serviços
Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)
 O que é BSC?
 Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. 
 O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. 
É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.
Perspectivas do Balanced ScoreCard
Finalidade das Quatro Perspectivas
Financeira 
estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista
Cliente 
estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente
Processos de negócio internos 
prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para clientes e acionistas
Aprendizado e crescimento 
prioridade para criação de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento
Desenvolver as pessoas...
Lógica Natural de Causa e Efeito
Cliente
Financeira
Interna
Aprendizado e
Crescimento
Visão e Estratégia 
Como obter este modelo de gestão Estratégica ?
Mapa Estratégico
 VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”
Financeira
Aprendizado 
Desenvolver a lide-
rança e os talentos
Cliente
Interno
Recrutar e reter colabo-
radores qualificados
Otimizar eficiência
administrativa
Buscar excelência
 operacional
Satisfação dos
 clientes
Serviços com 
preços competitivos
Rentabilidade
Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos
Objetivo estratégico
Relação Causa e efeito
 Ex. Mapa Estratégico
VISÃO E ESTRATÉGIA
Relações de Causa e Efeito
Kaplan & Norton, 2001
 Implementação do BSC
4 etapas do processo:
I – Arquitetura do programa de medição
II – Definição dos objetivos estratégicos
III – Escolha dos indicadores estratégicos
IV – Elaboração do plano de implementação
Mapa Estratégico
- Caso Mobil -
Perspectiva
Financeira
Aumento à velocidade De 1m por ano
Melhoria contínua por quatro Anos consecutivos
Melhoria contínua por quatro Anos Consecutivos
Inovação por Produto
Gerenciamento do Cliente
Redução das Despesas de Caixa
Queda de 20%
Consciência Estratégica
Pesquisa anual entre os empregados mostra que a conscientização quanto à estratégia aumentou de 20 para 80%
Melhoria do Fluxo de Caixa
De –US$500 por ano para
+US$700 por Ano
Crescimento do Volume
Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente
Perspectiva
Do Cliente
Satisfação do Cliente
Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente
Perspectiva
Interna
Qualidade
Melhoria contínua por quatro anos consecutivos
Qualidade do Revendedor
Redução de 70% no valor anual das perdas de rendimento
Segurança
Incidentes com Afastamento reduzidos de 150 para 30 por ano
Excelência Operacional
Boa Vizinhança
Ambiente
Número de Incidentes reduzido em 63%
Aprendizado e 
Perspectiva de
Crescimento
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Kaplan e Norton, 2001
Objetivo Executivo
aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para controle)
Indicador: Medida de crescimento das vendas 
Objetivo Estratégico (ação)
Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3
Indicador: Volume de Faturamento por PV
Processos envolvidos
Comercial 
Corporativo: planejamento dos novos pontos
PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias)
Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade e Lucratividade do PVs)
Informação necessária
Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV)
Exemplo BSC - Informações
Exemplo – monitoramento
Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal
Gráfico3
		4242		4170
		4900		5000
		4242		4170
		13384		13340
Previsto
Realizado
Evolução Mensal / PV
Oper-Gerencial
		Evolução do Faturamento (U$ 1.000)
		Período de Planejamento
		
		Empresa		Semana 1
				Prev		Real
		PV1		1042		1000
		PV2		1250		1200
		PV3		1042		1300
		Total		3334		3500
		
		
		
		
		
		
		
		
		Empresa		Mês
				Sem 1		Sem 2		Sem 3		Sem 4		Total		Meta
		PV1		1042		1000		1300		900		4242		4170
		PV2		1250		1200		1200		1250		4900		5000
		PV3		1042		1300		1000		900		4242		4170
		Total		3334		3500		3500		3050		13384		13340
Oper-Gerencial
		
Previsto
Realizado
Evolução semanal / PV
Estrategica
		
Previsto
Realizado
Evolução Mensal / PV
		Evolução do Faturamento (U$ 1.000)
		Período de Planejamento
		
				Período		Acum		% Cresc		% Cresc.
				Inicial		Final		Inicial		Final
		Empresa		0		0				0.00%
		Concorrente 1		1250		0		0.00%		0.00%
		Concorrente 2		0		0		100.00%		0.00%
		0
		0
		0
Crescimento Inicial
		0
		0
		0
Crescimento Final
Oper-Gerencial
		Evolução do Faturamento (U$ 1.000)
		Período de Planejamento
		
		Empresa		Semana 1
				Prev		Real
		PV1		1042		1000
		PV2		1250		1200
		PV3		1042		1300
		Total		3334		3500
		
		
		
		
		
		
		
		
		Empresa		Mês
				Sem 1		Sem 2		Sem 3		Sem 4		Total		Meta
		PV1		1042		1000		1300		900		4242		4170
		PV2		1250		1200		1200		1250		4900		5000
		PV3		1042		1300		1000		900		4242		4170
		Total		3334		3500		3500		3050		13384		13340
Oper-Gerencial
		
Previsto
Realizado
Evolução semanal / PV
Estrategica
		
Previsto
Realizado
Evolução Mensal / PV
		Evolução do Faturamento (U$ 1.000)
		Período de Planejamento
		
				Período		Acum		% Cresc		% Cresc.
				Inicial		Final		Inicial		Final
		Empresa		0		0				0.00%
		Concorrente 1		1250		0		0.00%		0.00%
		Concorrente 2		0		0		100.00%		0.00%
		0
		0
		0
Crescimento Inicial
		0
		0
		0
Crescimento Final
Referencial Teórico
 1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”;
 2000: “Organização Orientada para a Estratégia”;
 2004: “Mapas Estratégicos”.