Relatório Parcial PROINTER IV

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Universidade Anhanguera – UNIDERP
Centro de Educação a Distância (4º Semestre)
PROINTER PARCIAL IV 
Projeto Interdisciplinar aplicado aos cursos superiores de Tecnologia 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
Tutor Presencial: 
Tutor Eletrônico: Márcio Pereira de Oliveira
Tutora Presencial: Andréia Amorim Fonseca
Acadêmicos:
Mayra Rúbian dos Santos – RA: 2711126891
José Eurípedes Assis de Freitas – RA: 2636144888
CATALÃO / GO
2017
Mayra Rúbian dos Santos – RA: 2711126891
José Eurípedes Assis de Freitas – RA: 2636144888
Relatório apresentado para uma pesquisa bibliográfica e um Levantamento de Campo dentro de uma empresa.
Trabalho Relatório Parcial apresentado como quesito de avaliação do Prointer IV, no Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos da Universidade Anhanguera, orientado pelos tutores 
Márcio Pereira de Oliveira e Andréia Amorim Fonseca, realizado pelos alunos Mayra Rúbian dos Santos e José Eurípedes Assis de Freitas.
CATALÃO / GO
2017
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	4
2- PESQUISAS BIBLIOGRÁFICAS	7
2.1 – REMUNERAÇÃO	7
2.1.1- Tipos de Remuneração	8
2.1.2- Remuneração Funcional	8
2.1.3- Remuneração Indireta	8
2.1.4- Remuneração por Habilidades	9
2.1.5- Remuneração por Competência	9
2.1.6- Remuneração Variável	10
2.1.7- Participação Acionária	10
2.1.8- Alternativas Criativas	10
2.2- BENEFÍCIOS E PLANOS DE CARGOS E SALÁRIOS	11
2.2.1- Planos de Cargos e Salários	11
2.3- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO	14
2.4- EDUCAÇÃO CORPORATIVA	15
2.5- GESTÃO POR COMPETÊNCIAS	16
2.5.1- Mapeamento das competências	17
2.5.2- Avaliação de Desempenho	18
2.5.3- Avaliação 360º	18
3- CONCLUSÃO	19
4- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	20
5- ANEXOS	22
1. INTRODUÇÃO
O triunfo, seja ele em qualquer área ou situação, sempre foi um dos maiores e principais objetivos dos indivíduos e das organizações no mundo. Atualmente, definidos pela era da globalização, do conhecimento, da ciência e da alta tecnologia a busca pelo sucesso torna-se cada vez mais presente. Isto se reflete diretamente no propósito empresarial, onde a concorrência entre empresas e a exigência do consumidor são cada vez maiores. Deste modo, é cada vez mais necessário aperfeiçoar o gerenciamento e controle das variáveis organizacionais. 
Pode-se declarar que a área de Recursos humanos, há pouco tempo denominado de Gestão de Pessoas é um dos pilares primordiais e essenciais que sustentam uma organização, pois é o gestor de RH que realiza funções como recrutar, instruir, estruturar e qualificar os colaboradores. Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas.
O objetivo do presente trabalho é apresentar uma pesquisa bibliográfica abordando alguns temas relacionados à área administrativa de uma empresa como Administração de Cargos, Salários e Benefícios; Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento e Desempenho, Treinamento e Desenvolvimento, entre outros, onde foi realizado um levantamento de campo em uma empresa de locação de máquinas em Catalão. Mais claramente, pretende-se expor uma proposta para uma inovação na área de Gestão de Recursos humanos na organização estudada. 
Características da empresa pesquisada:
Razão Social: GAMA GUINDASTES - Epp
Localidade: AV. Silvio Bueno De Morais, 1539, SALA: 01; Bairro: Loteamento Pontal Norte – Catalão/Goiás.
Nome Fantasia: Ápice Guindastes.
CNPJ: 16.875.952/0001-99
Ramo de Atividade: Serviços de operações e fornecimentos de equipamentos para transporte e elevação.
Número de Colaboradores: A empresa possui cerca de 80 funcionários nos setores comercial, operacional, financeiro e de faturamento.
Missão: Oferecer aos clientes soluções, por meio de uma logística integrada e eficaz nas locações de Máquinas e Equipamentos, mantendo a qualidade, o bom atendimento e assim participando ativamente do desenvolvimento econômico do País.
Visão: Ser uma das melhores empresas da região de locação de equipamentos pesados e transportes especiais, com foco em melhoria contínua, satisfação e fidelização de clientes.
Valores: É um valor para Ápice o comprometimento com a excelência nos serviços que prestam aos clientes, através da preservação e valorização do Meio Ambiente e da Segurança do Trabalho; Reconhecimento dos colaboradores, oferecendo oportunidades de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional; Capacidades de gerar lucros aos sócios; Atendimento com os clientes com muita dedicação e muito compromisso e a disponibilização de segurança nos serviços com a preservação da saúde de todos os implicados. 
Breve Histórico: O grupo Ápice surgiu a partir de uma associação entre três irmãos que resolveram fundar seus próprios negócios individualmente, onde cada um abriu uma empresa de aluguel de guindastes, assim surgindo a Ápice Guindastes, fundada primeiramente em Uberlândia/MG pelo empresário Wagner De Morais Ferraz e tendo uma sede em Catalão/Goiás desde o ano de 2009. A empresa presta serviços com locações de Guindastes (montagens de grua, descarga de máquinas industriais, etc.); Locações de Muncks (montagens de máquinas industriais, ações de marketing em concessionárias, etc.); Plataformas; Içamentos e movimentações diversas. A Ápice tem como objetivo atender e solucionar as demandas dos clientes, trabalhando com locações de caminhões (Munks e Guindastes) por contratos dentro das mineradoras da região, atendendo também outras empresas por diária ou por hora trabalhada, em áreas de construções pesadas, barragens, estradas, pontes, viadutos, galpões, obras de saneamento e de edificações, assim disponibilizando equipamentos adequados, para melhor satisfazer as necessidades das obra com agilidade, responsabilidade e ética.
Nos dias atuais o treinamento é tido como peça chave no processo de desenvolvimento organizacional e, nesse sentido, torna-se necessário pensar que, em um mundo capitalista, o ser humano constitui-se em uma das maiores riquezas das organizações, mesmo diante de tantas inovações (CHIAVENATO, 2008).
2- PESQUISAS BIBLIOGRÁFICAS
2.1 – REMUNERAÇÃO 
	Para Sérgio Pinto Martins, “Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família” (art. 457, CLT).
	A palavra remuneração vem do latim remuneratio, do verbo remuneror, que significa recompensar (MARTINS, 2007). Segundo o dicionário Aurélio (século XXI), a palavra remuneração significa recompensa, prêmio, gratificação, salário (WOOD; PICARELLI, 1999). Com isso, a remuneração é um dos pontos mais significativos da filosofia de uma organização, pois além de oferecer benefícios aos colaboradores, inclui retornos financeiros para a empresa. E é função da área de Recursos Humanos de lidar com as retribuições que os funcionários recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. 
	Segundo o autor Chiavenato (2001, p. 257): “A remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho, que inclui três componentes básicos: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta”. 
O principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. [...] O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com o bom desempenho. [...] O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominadosremuneração indireta. (CHIAVENATO, 2004, p.257-258).
- A Remuneração Básica é o salário que o empregador receberá em troca de seus trabalhos. Exemplo: Salário mensal ou salário por hora.
- Incentivos Salariais são recompensas dadas ao colaborador em funções de determinados desempenhos alcançados, como: objetivos; tempos de serviços; metas e resultados atingidos. Há empresas que oferecem programas de incentivo como Plano de bonificação anual (valores monetários ofertados no final de cada ano a determinados funcionários em consequencia das suas contribuições para o desenvolvimento da organização.); Distribuição de ações da Empresa; Participação dos resultados alcançados e Remunerações por Competências (habilidade e qualificação profissional, com o foco no trabalhador. Os gestores de RH são responsáveis por estimular em um ambiente de trabalho o conhecimento, a habilidade e o desenvolvimento em equipe. Exemplo: Bônus, participação dos lucros e resultados da empresa.
- Remuneração Indireta ou Benefícios são apresentados através de programas oferecidos aos colaboradores como férias, décimo terceiro salário, seguro de vida, refeições e transportes subvencionados. 
2.1.1- Tipos de Remuneração 
De acordo com Joaquim Carlos Lourenço, os principais tipos de remuneração são: remuneração funcional; salário indireto; remuneração por habilidades; remuneração por competências; remuneração variável; participação acionária e por alternativas criativas.
 
2.1.2- Remuneração Funcional
Este é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais utilizados nas organizações, onde o salário é acertado através das funções realizadas pelo funcionário. É um sistema arcaico e burocrático que requer críticas, pois impossibilita a criatividade e a capacidade de projetar novos negócios, para promover a obediência às normas e procedimentos, enfatiza a disciplina e a hierarquia, porém não promove nem a motivação nem esforços dos trabalhadores em busca de melhores resultados na empresa. (LACOMBE, 2005).
2.1.3- Remuneração Indireta
	A remuneração indireta também é conhecida como benefícios e incentivos. Os benefícios são formas que as empresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo, seguro de vida, empréstimo financeiro, assistência médica, odontológica, aluguel de casa, automóvel, estacionamento, auxílio doença, auxílio farmácia, auxílio funeral, clube recreativo, transporte, alimentação, cursos em gerais, creches para dependentes e outros. Geralmente, esses incentivos são oferecidos aos colaboradores sem opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não acrescentam valor para os empregados. Atualmente um dos grandes desafios das empresas é tornar flexíveis os planos de benefícios para seus colaboradores, oferecendo alternativas de ajustamento para eles e seus familiares.
2.1.4- Remuneração por Habilidades 
	Pode-se definir habilidade como um agrupamento de conhecimentos que consegue ser aprendidos de modo formal, junto com a capacidade pessoal. Por exemplo: uma pessoa que frequenta um curso de liderança adquirirá conhecimentos sobre o assunto, mas isso não garante que ela se tornará um líder. É necessário que tenha aptidão pessoal, técnicas de negociação, comunicação, trabalho em equipe, orientação para resultados e persuasão; isso são exemplos de habilidades. 
	De acordo com Oliveira e Ribeiro (2002) a remuneração por habilidades tem como objetivo a valorização dos funcionários por suas capacidades e o aperfeiçoamento delas. O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que vale não é o cargo que o individuo ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho, promovendo o desenvolvimento individual e consequentemente o da organização. A Gestão de RH passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na organização.
2.1.5- Remuneração por Competência 
	O sistema de Remuneração por Competências analisa e classifica cargos fundamentados nas competências individuais de cada empregado. Essa é uma nova técnica usada pelos gestores para administrar cargos e salários, de uma maneira mais relevante ao colaborador. As avaliações são realizadas de acordo com desempenho e responsabilidades de cada indivíduo. 
	Para Chiavenato (2004), a remuneração por competências busca identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para desempenhar melhor as suas funções na empresa, e desta forma, remunerá-los de forma personalizada, ou seja, para um mesmo cargo ou função, poderá haver salários diferentes. Já para Minamide (2008) a remuneração por competência cresceu por diversos fatores como o crescimento do setor de serviços, o aumento por profissionais qualificados, a redução da estrutura hierárquica rígida. 
	Esse sistema de remuneração é importante por vários fatores, tais como: o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência.
2.1.6- Remuneração Variável 
	Para Araújo (2006, p. 74), “A remuneração variável tem como foco principal as pessoas, no sentido de recompensá-las por suas habilidades, competência e resultados proporcionados à organização”.
	Segundo CHIAVENATO (2002), o objetivo da Remuneração Variável, é fazer do profissional um aliado e parceiro nos negócios da Organização. Cada vez mais o mercado de trabalho tem investido em pessoas, exigindo assim que as empresas escolham novas maneiras de remunerar seus funcionários (completando a remuneração fixa), destacando suas competências e habilidades, dessa forma as empresas encontram modos mais inovadores, velozes e práticos de atingir seus propósitos com resultados efetivos. Os objetivos desse sistema de remuneração são: parceria de vínculos entre desempenho e recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável.
2.1.7- Participação Acionária 
	Segundo o autor Lunkes e Schnorrenberger (2008), esse tipo de remuneração oferece ao funcionário a co-propriedade da organização, destacando um compromisso e uma relação de longo prazo. 
	Esse sistema de remuneração é considerado estratégico, por ser mais complexa e apurada. Isso ocorre devido ao envolvimento com a legislação trabalhista e a regulamentação do mercado financeiro.	
2.1.8- Alternativas Criativas 
	Essa remuneração pode ser contemplada como uma remuneração de reconhecimento não só financeiro, mas também de recompensas monetárias ou equivalentes. Portanto, são os jeitos de remunerar que provocam uma ligação imediata entre o fator gerador e a recognição. O reconhecimento, feedbacks e orientações são fundamentais para que haja uma relação muito longa entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimentos: sociais (agradecimentos públicos, cartas de reconhecimento, jantares de comemorações e outros); simbólicos (passagens de avião, convites para teatro, etc.); relacionados ao trabalho (promoções, participações em projetos especiais, etc.) e financeiros (bônus, ações da empresa, prêmios especiais e outros).
2.2- BENEFÍCIOS E PLANOS DE CARGOS E SALÁRIOS
Benefícios são interpretados como vantagens que um empregado recebe da organização, causando estímulos para que estes sintam se mais motivados para realizar suas tarefas, com isso trazendo vantagens para o colaborador e para a organização.
	No Brasil, existem diversos benefícios que as organizações oferecem, tais como: aluguel de casa, assistência médica-hospitalar, assistência odontológica, automóveis, assistência jurídica e entre outros auxílios (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009).
É de suma importância saber que os planos de benefícios em geral são planejados e descritos, a fim de contribuir com o colaborador em três áreas de sua vida:
1º - No exercício do cargo (como gratificações, seguro de vida, prêmios de produção etc.);2º- Fora do cargo, mas dentro da organização (lazer, refeitório, cantina, transporte etc.);
3º- Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreação, atividades comunitárias etc.);
Em resumo, os planos de benefícios sociais estão geralmente apontados a certos objetivos. Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da organização em relação aos resultados dos planos. Quase sempre, os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são: melhorias de qualidade de vida dos funcionários; redução da rotação de pessoal e do absenteísmo; Facilidade na atração e na manutenção do RH e aumento da produtividade em geral.
2.2.1- Planos de Cargos e Salários 
Segundo Silva (2007, p. 97) "a administração de cargos e salários consiste em ajustar as necessidades estruturais das organizações e as expectativas diversas dos trabalhadores, englobando em sua abordagem conceitual, as etapas de elaboração e classificação." 
A (ACS) ou Administração de Cargos e Salários é uma especialidade do Departamento de Recursos Humanos, porém é uma atividade amplamente utilizada nas grandes organizações, e progressivamente, nas empresas de médio porte. Não são só empresas que usam essas atividades de ACS, mas também todo o tipo de organização que mantenha vínculo remunerado com mão-de-obra. (PASCHOAL, 1993, p.93).
Para entender melhor sobre Plano de Cargos e Salários, Pontes (2008, p.36, p.37) apresenta algumas etapas para a elaboração e implantação de cargos e salários nas organizações: 
	ETAPAS
	FASES IMPORTANTES
	Planejamento e Divulgação do Plano
	Elaboração de plano
Discussão do plano com gerências
Aprovação do plano 
 Divulgação do plano aos colaboradores
	Análise dos Cargos
	Coleta de dados 
 Descrição e especificação dos cargos
 Titulação dos cargos 
 Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais 
 Catálogo de cargos
	Avaliação dos Cargos
	Escolha de cargos-chave 
 Formação do Comitê de Avaliação
Escolha do método de Avaliação 
Avaliação dos cargos-chave 
Avaliação dos demais cargos
	Pesquisa Salarial
	Escolha dos cargos 
Escolha das empresas 
 Elaboração do manual de coleta de dados 
Coleta e tabulação 
 Análise dos resultados 
 Relato às empresas participantes
	Estrutura Salarial
	Cálculo da curva básica 
Determinação do número de graus 
Cálculo das amplitudes dos graus 
Análise de sobreposição dos graus
	Política Salarial
	Salário de Admissão 
 Promoção horizontal e vertical 
Reavaliação de cargos 
Reajustes salariais 
 Nível hierárquico das aprovações
	Política de remuneração
	Definição de adicionais salariais 
Definição do pacote de benefícios 
Composição da remuneração (salário + benefícios)
	Carreiras Profissionais
	Sucessão de cargos 
 Divulgação das carreiras aos colaboradores 
Definição do planejamento de recursos humanos 
Programa de desempenho 
Programa de treinamento e desenvolvimento
	Participação nos lucros ou resultados
	Definição da estrutura do programa
Fonte: Pontes (2008) 
2.3- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Segundo Marras (2001, p. 145) "Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho", ou seja, é uma ferramenta utilizada para transmitir conhecimento técnico e conceitual de um determinado bem ou serviço desenvolvido pela organização. O treinamento é um processo de mudança no comportamento de cada um dos colaboradores, uma vez que implementa ou modifica as habilidades particulares de cada um – atendendo aos padrões e aumentando à produtividade, aperfeiçoamento de desempenhos das relações interpessoais. Para que o treinamento seja eficiente e eficaz a empresa precisa dar mais valor as atividades do funcionário, podendo esses realizar suas atividades com mais perfeição.
No cenário organizacional e também no cenário social as pessoas precisam estar á todo momento aprendendo coisas novas para com isso facilitar a permanência dela no mercado de trabalho. Há alguns objetivos (Específicos e Genéricos) de treinamento que estão voltados para a forma de trabalho de um indivíduo dentro da organização que são:
ESPECÍFICOS: 
- Formação profissional do colaborador;
- Especialização constante;
- Reciclagem.
GENÉRICOS (Formas de trabalho dentro da empresa):
- Aumento direto da produtividade;
- Aumento direto da qualidade dos serviços;
- Incentivo motivacional;
- Otimização pessoal e organizacional;
- Atendimento de exigências das mudanças dentro da organização. 
Para Chiavenato (2009, p. 40), as principais diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento estão em: 
O treinamento é um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimentos sistemáticos e organizados pelos quais as pessoas de níveis não gerenciais aprendem conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido.
Enquanto que para o Desenvolvimento ele descreve:
O desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos (CHIAVENATO, 2009, p.40).
Desenvolvimento Profissional é um método de crescimento individual, que tende a investigar o seu potencial de aprendizagem, oferecendo-lhe condições e amparos, para utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e diferentes situações. É um processo que tem retorno somente a médio e longo prazo, dificultando o a sua aplicação, exceto se os gestores de RH ficarem focados nos resultados. Portanto, cabe às empresas, lideranças e área de Treinamento e Desenvolvimento facilitarem para que a empresas e colaboradores saiam beneficiados, pois o aprendizado é o maior tesouro que o indivíduo pode adquirir.
2.4- EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Educação corporativa é a maneira como as organizações fazem para educarem seus colaboradores e consiste em um projeto de formação desenvolvida pelas empresas, que tem como objetivo “institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais” (Quartiero & Cerny, 2005, p.24). 
Jeanne Meister (1999) define que a “Educação Corporativa é um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização”. 
	Outra importante teórica que trouxe o conceito de Educação Corporativa foi Marisa Eboli, que dividiu a em sete princípios: 
Competitividade: Contribuições nas organizações para melhorar a forma de como as empresas fazem seus negócios, no relacionamento com seus os clientes e em todos os aspectos ligados no dia a dia da organização. 
Perpetuidade: A educação tem que ser perpetua e tem que ajudar a perpetuar os negócios da empresa; ser um importante instrumento na vida das organizações.
Conectividade: Conexão com as informações para ajudar as organizações a ser mais competitiva e trabalhar melhor nos seus mercados. 
Disponibilidade: A educação tem que estar disponível a qualquer momento, a qualquer hora.
Cidadania: A Educação Corporativa tem que ter um aspecto ligado ao cidadão. Este é um aspecto forte que diferencia Cidadania de Treinamento.
Parceria: São fundamentais na Educação Corporativa.
Sustentabilidade: O sistema de Educação Corporativa tem que ser auto-sustentável, ou seja, ele tem que se manter.
A implantação da educação corporativa tem possibilitado que várias empresas agregam valores aos seus produtos, processos e melhorias nos indicadores de satisfação e retenção dos colaboradores. Cada vez mais é indispensável o desenvolvimento de cursos e treinamentos corporativos para capacitar colaboradores e auxiliar no alcance de objetivos e metas empresariais. As vantagens da educação corporativa mostram que essa é uma das grandes formas de fazê-lo de forma eficiente, dinâmica e interativa, ocasionando o desenvolvimentodas habilidades, dos comportamentos e atitudes dos profissionais; das competências de liderança de gestores; incentivos quanto ao manuseio correto das máquinas e equipamentos; melhorias na gestão de processos; qualificação dos funcionários e desenvolvimento nos procedimentos de Segurança de Trabalho. Uma educação corporativa eficiente faz com que os colaboradores se motivem a alcançarem melhores resultados e adquirem novas competências profissionais. 
2.5- GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
A palavra competência utilizada pela área de Gestão de Pessoas não surgiu de efeitos ou de desenvolvimentos das teorias estratégicas, apesar dessa vertente ter reforçado a importância das competências dos profissionais na esfera da gestão estratégica de pessoas (GRIMAND, 2011, p. 14). 
Confirmando Brandão; Guimarães (2001, p. 9), 
A expressão competência surgiu com a constatação de que, no processo de desenvolvimento profissional dos empregados, seria necessário às empresas considerar aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho, e não somente as questões técnicas de preparação para as atividades laborais, numa reação às pressões sociais e ao aumento da complexidade das relações de trabalho.
	Competência organizacional, conforme apontado por Dutra (2001, p. 26) define-se como “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. Deste modo, a competência não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa. 
Um assunto que vem sendo muito discutido nas organizações é a Gestão de Pessoas por Competências, por ser de suma importância para o funcionamento da mesma.  Não é simplesmente uma forma de administrar, mas sim uma maneira muito eficiente de desenvolver talentos nas empresas. Através da Gestão por competências pode se conduzir as ações das pessoas no intuito de construir uma organização eficaz, ou seja, fazer com que as mesmas atinjam suas metas e seus objetivos propostos.
Chiavenato (2005) diz que o objetivo da gestão por competências é substituir o tradicional levantamento das necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades de longo prazo do negócio, assim como o modo como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Nesse modo, Rocha-Pinto (et al, 2007) afirma que o modelo de gestão por competências requer que a empresa identifique as lacunas ou deficiências entre os seus colaboradores que possam causar bloqueio ou retardar a obtenção dos macro objetivos estratégicos da organização.
2.5.1- Mapeamento das competências 
O mapeamento das competências organizacionais auxilia na tomada de decisões importantes para o sucesso da organização. Somando a estas afirmativas, Chiavenato (2005) apresenta três categorias de competências organizacionais: 
A. Competências essenciais: trata-se das competências básicas para o sucesso de uma organização em relação ao ambiente externo – clientes, sociedade, concorrentes. As organizações devem identificar as competências essenciais, tendo em vista que são imprescindíveis para a eficácia organizacional; 
B. Competências de gestão: refere-se à gestão de recursos (financeiros, comerciais, produtivos etc.), e como estes recursos são utilizados para a obtenção de melhores resultados, garantindo a eficiência interna; 
C. Competências organizacionais: estão relacionadas à vida íntima da organização, à sua cultura corporativa, ao modo como a organização se articula para a realização do trabalho organizacional.
2.5.2- Avaliação de Desempenho
	A Avaliação de Desempenho pode ser encontrada tanto no processo de aplicação, quanto no processo de monitoramento de pessoas. Ela pode ser definida como um processo sistemático de análise de desempenho de um indivíduo em função do contexto de trabalho, ou seja, quanto mais próximo o indivíduo estiver dos seus objetivos, melhor será o seu desempenho. As organizações avaliam o desempenho de seus funcionários para calcular o grau de “entrega” deles, isto é, para medir em até que ponto o colaborador pode atingir seus objetivos; para subsidiar decisões por parte dos dirigentes, como demitir, promover ou realocar; informação do funcionário (feedback) e o suprimento do processo de Treinamento e Desenvolvimento. 
2.5.3- Avaliação 360º 
A avaliação 360º, segundo Craide e Antunes (2004), é um método avaliativo que consiste numa combinação de análises feita pelo supervisor pelos pare e/ou pelos clientes. Tal sistema causa um grande impacto ao contrastar com o método tradicional, em que a tarefa de avaliar é somente do superior imediato. As autoras acima citadas afirmam quem o sistema de avaliação 360º
Surge para suprir essa carência deixada pelos modelos tradicionais de avaliação, pois consiste em combinar análises feitas pelo superior, pares e/ou clientes e subordinados, contrastando com a auto-avaliação do empregado. Além disso, o aumento no número de respondentes pode garantir maior credibilidade aos resultados, pois [...] pelo fato das respostas virem de várias fontes, ele é enriquecido, tornando mais fidedignas as informações em relação ao desempenho do avaliado. (p.5)
Avaliação 360º é um método mais moderno e utilizado nas organizações atualmente voltado para identificar e analisar quais as percepções que os profissionais têm de seus líderes. Há fatores importantes que podem fazer parte da Avaliação 360º como capacitação, atitudes, habilidades técnicas, pontos fortes, pontos de melhoria e perfil comportamental.
3- CONCLUSÃO
Cada vez mais as organizações necessitam das pessoas e do seu comprometimento a fim de tornar a empresa cada vez mais bem sucedida. Portanto, uma empresa é representada por seus funcionários. A área de RH, portanto, é de suma importância nas empresas, pois trabalha diretamente com pessoas. Os colaboradores de uma empresa devem ser intimamente relacionados e comprometidos com a missão e visão e valores da empresa.
	No mundo atual, gradativamente tem-se uma complexidade no mundo corporativo e na sociedade em geral. Por intermédio da valorização do capital humano, as organizações buscam necessidades de estudos, adoções de novos programas, normas e técnicas, ambas motivando a retenção, atração, aperfeiçoamentos no clima organizacional, estimulando as evoluções qualidade dos processos e produtos, Gestão da Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão de Cargos, Salários e Benefícios, onde a Educação Corporativa e a Gestão do Conhecimento andam juntas e a Gestão de Cargos, Salários e Benefícios vêm a complementar o todo. A atenção nesses processos de renovação, criação, identificação e implantação de novos conceitos e metodologias são fundamentais para que a organização se destaque no mercado empresarial.
	Perante esse contexto, observou se que toda empresa seja ela de pequeno, médio grande porte necessita de uma Gestão de Pessoas, e de indivíduos qualificados para avaliar a produtividade de seus parceiros, assim somando pontos positivos para a organização. 
4- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ARAÚJO, Luís C. G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. 428p.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2004. 515p.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4.ed. São Paulo: Pretice Hall, 2002. 271p.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2009.
Craide, Aline; Antunes, Elaine Di Diego. Avaliação de competências 360º: os impactos na gestão de pessoas. REAd – Edição 40 Vol. 10 No. 4, jul-ago 2004.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: príncipios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. 420p.
LOURENÇO, Joaquim Carlos. Salário e remuneração: brevesconsiderações acerca da legislação trabalhista brasileira. Disponível em: <http://www.ambito-juridico.com.br>. Acesso em: Outubro/2017. 
LUNKES, R. J.; SCHNORRENBERGER, D. Controladoria: Na coordenação dos sistemas de gestão. São Paulo: Atlas, 2009. 181 p
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3. Ed. São Paulo: Futura, 2000.
MARTINS, Sérgio P. Direito do Trabalho. 24.ed. São Paulo: Atlas, 2008. 862p.
MEISTER, J. C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. 7ed. São Paulo. Lt São Paulo. p 346.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 11ed. Nacional: LTR Editora, 2008. 
QUARTIERO, E. M. & CERNY, R. Z. Universidade Corporativa: uma nova face da relação entre mundo do trabalho e mundo da educação. In: QUARTIERO, E. M. & BIANCHETTI, L. (Orgs.) Educação corporativa: mundo do trabalho e do conhecimento: aproximações. São Paulo: Cortez, 2005.
RIBEIRO, A. R. B. & OLIVEIRA, J. A. Remuneração Variável: uma nova forma de motivar e fidelizar talento. Revista Tendências do Trabalho. Rio de Janeiro: n.331, p.4 – 7. 2002. 
SILVA, Maria Cristina. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_aberto_corpo&idColuna=3814&idColunista=23816>. Acesso em Outubro de 2017. 
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: A Nova Vantagem Competitiva. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
	Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-e-desenvolvimento-5/>. Acesso em: Outubro/2017. 
5- ANEXOS 
	Nome do entrevistado: Fabiana Nunes
Cargo ocupado na empresa: Gerente Comercial
Departamento a que pertence: Administrativo
Data da entrevista: 12/10/2017
	ROTEIRO DE PERGUNTAS
	PERGUNTAS
	RESPOSTAS
	(1) Identificar se há um setor de Recursos Humanos na empresa. Caso não haja, identificar qual/quais profissionais são responsáveis pelas funções pertinentes.
	No caso da área de RH específico na sede de Catalão/GO não há registrado, somente em Uberlândia/MG. A empresa Ápice consta com um setor comercial com dois responsáveis (Fabiana Nunes e Adriano Duarte).
	(2) São realizados treinamentos na organização?
	Sim.
	(3) Como é feito o diagnóstico para realização de um treinamento?
	Primeiro os gestores buscam o nível de experiência do colaborador, do que eles precisam para exercer suas atividades e logo após é realizado os planejamentos dos treinamentos.
	(4) Como é realizado o planejamento para um treinamento?
	Para que haja um planejamento pra um treinamento devem-se fazer alguns questionamentos tipo como, o porquê, a quem, como e quando treinar. A empresa conhece seus clientes e funcionários, por isso executa um programa de treinamento e desenvolvimento visando a necessidades dos mesmos.
	(5) Quais técnicas de treinamento são/foram utilizadas? O que define ou definiu a escolha das técnicas de treinamento aplicadas?
	A empresa abre espaços para discutição e compartilhamento de informações e experiências que contribuirão para o aperfeiçoamento dos processos da organização e para o desenvolvimento de competências.
	(6) Ao final, como foi/é realizada a avaliação do treinamento?
	Os gestores avaliam se os erros são repetitivos e se os colaboradores tiveram um bom desenvolvimento durante os treinamentos.
	(7) Na organização visitada existe alguma estratégia de RH para o Desenvolvimento Organizacional? Quais?
	Sim.
	(8) Verificar se a empresa realiza Avaliação de Desempenho e descrever como é feita.
	Sim. O líder realiza uma avaliação diária do comportamento do funcionário, onde analisa os pontos positivos e negativos do relacionamento com a equipe, sua postura, comprometimento, progressos e limitações, oferecendo sempre um feedback.
	(9) Descrever a forma de Remuneração praticada pela empresa. 9.1) Quais os benefícios ofertados pela organização? 9.2) Como a empresa avalia o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos benefícios recebidos.
	Ápice faz uma pesquisa de salários pagos por algumas empresas do mesmo segmento da região, divide pela quantidade das empresas pesquisadas, assim fazendo uma remuneração justa para seus colaboradores. A empresa oferece benefícios como plano de saúde, plano odontológico, vale refeição, convênio com farmácias e um 14º salário sobre horas extras. Em relação ao nível de satisfação dos funcionários, a Ápice procura ser uma empresa parceira com os mesmos.
	(10) Verificar se a empresa possui Plano de Cargos e Salários. Caso positivo, explique como está estruturado. Caso negativo, explique como acontece a definição dos cargos, a remuneração e as promoções na empresa.
	Sim. A Ápice Guindastes possui planos de cargos e salários como auxiliar de mecânico; mecânico nível 1, 2 e 3 (ex de salários de R$1.200,00 á R$3.100,00); Operadores de munks do níve1, 2, 3, 4 e 5 e Operadores de guindastes 1, 2, 3, e 4 com salários que variam até R$4.000,00.
	(11) Verificar se a empresa realiza pesquisa salarial e de benefícios de mercado. Caso positivo, explique como está estruturada. Caso negativo, explique como a empresa faz o alinhamento interno com os salários do mercado.
	Sim. Resposta na pergunta 9.
	(12) Verificar se a empresa passou por alguma mudança significativa no último ano. Relatar os impactos para a organização e para os funcionários.
	Não passou por mudanças.
	13) Identificar se o gestor / empresário conhece o termo “Educação Corporativa”.
	Sim.
	(14) Identificar, na opinião do gestor, quais são as maiores deficiências dos colaboradores com relação ao conhecimento que eles possuem para efetuar as tarefas do dia-a-dia.
	A empresa oferece feedbacks para os colaboradores, portanto não encontra deficiências nos mesmos.
	(15) Identificar, na opinião do gestor, quais seriam os cursos e atividades educativas que seriam interessantes que seus colaboradores tivessem acesso.
	Cursos de Hidráulica na área de mecânica; Ensino a distancia (EAD), entre outros. Porque o conhecimento é fundamental para o crescimento pessoal e profissional do indivíduo.
	(16) Identificar, na opinião do gestor, qual seria o grau de interesse dos colaboradores em aprender novas técnicas de trabalho, realizar cursos, participar de palestras e outras atividades educativas.
	O máximo, pois a empresa oferece planos de carreiras para colaboradores.
	(17) Verificar se a empresa valoriza a aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento. Se sim, dê exemplo de ações da empresa que contemplem este fator; se não, dê uma sugestão à empresa de alguma ação que possibilite a disseminação do conhecimento e a valorização da aprendizagem.
	Sim, a empresa valoriza muito seus funcionários e suas habilidades profissionais. Porém a empresa dá classificações na carteira de trabalho, aumento de salários, bonificações.
	(18) Tendo em vista temas emergentes como Administração de Cargos, Salários e Benefícios; Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento e Desempenho; Treinamento e Desenvolvimento, entre outros, discutidos ao longo do curso, elabore uma proposta de inovação na área de Gestão em Recursos Humanos para a empresa estudada, descrevendo as ações a serem realizadas e os resultados pretendidos.
	A empresa Ápice Guindastes não conta com uma área específica de Recursos Humanos, mas vem estudando casos para futuras aplicações. Para que haja uma Gestão de Rh eficiente em uma organização, os empresários devem conhecer um dos cinco pilares estratégicos que gestores de RH devem possuir: comunicação e responsabilidade social; compensação, trabalho e políticas de Recursos Humanos; desenvolvimento de carreira e desempenho; formação, conhecimento e excelência; e, finalmente, recrutamento e desenvolvimento. Sabendo disto o profissional de RH deve conhecer as técnicas, métodos e meios de capacitar os recursos humanos da organização no sentido de melhorar o desempenho dos mesmos em suas funções. Saber desenvolver programas de treinamentos,planos de carreiras, pesquisas salariais e mapeamentos de competências, portanto o RH constitui uma das mais importantes áreas de uma empresa, pois o RH atua diretamente com as pessoas, em questão de contratações, problemas, incentivos e outros aspectos. Assim, esta área é de suma importância para qualquer organização.