Apostila RECRUTAMENTO E SELEÇAO

Prévia do material em texto

1 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
 
O SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
É responsável pela captação e triagem de profissionais no mercado e pela seleção e 
encaminhamento de profissionais para a empresa. O recrutamento e a seleção de recursos 
humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de 
recursos humanos na organização. 
A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante várias técnicas de 
divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, 
enquanto a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenha 
maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo básico do recrutamento 
é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica: os candidatos. E, o objetivo 
básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da 
organização. 
O que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um serviço de R&S é um dos 
seguintes acontecimentos: 
a) rotatividade (turn-over) – é o número de empregados desligados (demitidos e/ou 
demissionários – de parte de uma organização ou da organização como um todo) da 
empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos; 
b) aumento de quadro planejado – essa é uma situação que encontramos em empresas 
que além de manter um programa de planejamento global têm, por meio da ARH, a 
administração de um orçamento (budget) de efetivos construído de forma integrada entre 
todas as áreas da empresa; 
c) aumento de quadro circunstancial – trata-se de motivos não planejados, mas que por 
necessidade premente terão de ser atendidos (de forma emergencial), em função seja de 
mudanças repentinas de mercado, seja da concorrência etc. 
 
2 
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
 
CONCEITO DE RECRUTAMENTO 
É o processo de identificação e atração seletiva de um grupo de candidatos, entre os quais 
serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. É 
basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao 
mercado de trabalho oportunidades de ocupação que pretende preencher. Para ser eficaz, o 
recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer 
adequadamente o processo de seleção. Pois, a função do recrutamento é a de suprir a seleção 
de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento. 
Por isso, o recrutamento consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção 
sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas 
necessárias a organização para a consecução dos seus objetivos. 
Contudo, o recrutamento não é importante apenas para a organização. Ele é um processo de 
comunicação bilateral. Os candidatos desejam informações precisas sobre como será 
trabalhar nessa empresa. Por outro lado, a organização deseja saber que tipo de empregado 
será o candidato, caso seja contratado. Ambos os lados enviam sinais sobre as relações de 
trabalho. Os candidatos sinalizam que são bons concorrentes e devem receber a oferta de 
emprego; também tentam obter da organização as informações para que decidam ou não 
entrar para ela. As organizações sinalizam que são bons lugares para se trabalhar; pretendem 
obter dos candidatos sinais que mostrem claramente o valor potencial deles como futuros 
empregados. Portanto, as organizações e candidatos precisam tentar encontrar um equilíbrio 
entre a vontade de impressionar e a necessidade de falar a verdade. 
O processo de recrutamento também afeta a imagem que a empresa deixa nos candidatos, 
tanto aceitos como rejeitados. É importante assegurar que esse processo seja percebido como 
justo e passe uma impressão positiva da organização. Tendo em vista que, como um processo 
de atração de talentos, uma empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto 
melhor for sua imagem perante a sociedade. 
Assim, o recrutamento constitui-se no elo da ligação entre a organização e o mercado de 
trabalho, sendo o ponto de referência inicial entre o candidato a um determinado cargo e a 
empresa. 
 
3 
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO 
Tem seu início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange a 
contratação de novos profissionais. Essa necessidade é expressa ou emitida formalmente pelo 
‘requisitante’ da área, por meio de um documento denominado REQUISIÇÃO DE 
PESSOAL (RP). 
A REQUISIÇÃO DE PESSOAL é um documento que deve ser preenchido e assinado pelo 
responsável que pretende preencher uma vaga em seu departamento ou seção. Esse 
documento visa fornecer ao setor de RH da empresa a maior soma possível de informações 
relativas ao candidato, tais como: título e exigências do cargo, experiência requerida, tarefas a 
executar, responsabilidades, habilidades exigidas e grau de instrução necessário. MODELO A 
SEGUIR: 
4 
 
 
 
DESCRIÇÃO DE CARGOS
 
 
DATA DA REQUISIÇÃO 
__/__/____ 
 
DATA DO ATENDIMENTO DA REQUISIÇÃO 
__/__/____ 
ÓRGÃO REQUISITANTE: 
 
CARGO A SER OCUPADO: 
 
NÚMERO DE VAGAS: 
 
SISTEMA E HORÁRIO DE TRABALHO: 
COMERCIAL 8H 
( ) 
MANHÃ 6H 
( ) 
TARDE 6H 
( ) 
NOITE 12H 
( ) 
PLANTÃO 12H 
( ) 
 
SUPERVISÃO RECEBIDA: 
 
REQUISITOS DO CARGO: 
 
MOTIVO DA REQUISIÇÃO: 
ROTATIVIDADE 
( ) 
AUMENTO PLANEJADO 
( ) 
AUMENTO CIRCUNSTANCIAL 
( ) 
 
AUTORIZAÇÃO DIRETORIA GERAL: 
 
5 
 Quaisquer que sejam as qualificações exigidas, os candidatos precisam ficar sabendo das 
oportunidades de emprego. A escolha dos tipos de candidatos a serem informados e do canal 
de comunicação a ser utilizado vai determinar quem ficará sabendo das oportunidades de 
emprego. As fontes/canais de recrutamento devem gerar um número suficiente de 
candidatos qualificados a um custo razoável. Para isso, a seguinte decisão deve ser tomada: 
qual fonte de recrutamento utilizar? 
FONTES E TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO 
As fontes de recrutamento são instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos 
humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. A organização se utiliza de métodos 
para abordar e divulgar a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de 
recursos humanos mais adequadas. A identificação, seleção e manutenção das fontes de 
recrutamento é uma das fases mais importante em um processo de recrutamento. 
Dessa etapa depende: 
- O rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporção de 
candidatos/candidatos triados para a seleção, como a de candidatos/ empregados 
admitidos; 
- O tempo de processamento do recrutamento; 
- Os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação de suas 
técnicas. 
Entre os meios de recrutamento mais utilizados, pode-se citar os seguintes: 
a) BANCO DE DADOS INTERNO – a empresa tem formado um banco de dados 
(arquivo) a partir do recebimento de currículos no dia-a-dia e consulta de acordo com 
suas necessidades; 
b) INDICAÇÕES – recomendações dadas por terceiros (pessoas de outras empresas, 
conhecidos, fornecedores, clientes) ou funcionários da própria empresa; 
c) CARTAZES (INTERNOS E EXTERNOS) – consiste em colocar painéis nas portas de 
fábricas ou em locais onde se supõe haja muita concorrência de profissionais com 
características parecidas com as que se deseja. Sua eficácia depende de uma série de 
fatores, como a localização da empresa, proximidade das fontes de recrutamento, 
visualização fácil dos cartazes e anúncios, facilidade de acesso etc.; 
6 
d) ENTIDADES DIVERSAS (SINDICATOS, ASSOCIAÇÕES ETC.) – são entidades que 
congregam pessoas que trabalham em uma mesma profissão; oferecemum fórum para 
seus membros trocarem idéias, fazerem relacionamentos e aprimorarem suas habilidades 
e, além disso, trabalham de graça, ou a custo zero no sentido de auxiliar na colocação ou 
recolocação de seus membros trabalhadores; 
e) AGÊNCIAS DE EMPREGO – agências que oferecem serviços de recrutamento de 
profissionais, em geral, de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. 
Sua responsabilidade, salvo raras exceções, restringe-se a enviar currículos que estejam 
dentro de certos parâmetros dados pelas empresas clientes; 
f) MÍDIA – é o conjunto de canais de comunicação composto por jornais, revistas, rádio, 
televisão, Internet etc. Esses canais são utilizados para veicular anúncios classificados com 
o objetivo de atrair os recursos humanos, disponíveis e interessados, do mercado de 
trabalho. Contudo essa é uma técnica mais quantitativa do que qualitativa, porque se 
dirige a um público geral abrangido pelo canal, e sua discriminação depende do grau de 
seletividade que se pretende aplicar em seus anúncios. 
Os anúncios classificados dividem-se, pela sua forma de apresentação, em três tipos: 
1) Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Em 
geral pede aos interessados para responder enviando um currículo para uma caixa 
postal, sob um código específico. 
2) Anúncio aberto – é aquele elaborado quando a empresa que se identifica 
nominalmente, indicando endereço, nome de pessoa para contato e até horário para 
atendimento. 
3) Anúncio semi-aberto – é aquele elaborado quando a empresa, embora se 
identificando nominalmente, não oferece endereço para comparecimento pessoal, 
apenas solicita envio de currículos para análise prévia; 
O anúncio na imprensa funciona como uma espécie de cartão de apresentação da 
organização, desde que bem elaborado. Isso se torna possível atentando-se para os 
cuidados em relação ao texto do anúncio, sua apresentação e localização correta. Entre os 
pontos básicos de um bom anúncio na imprensa, destacam-se: 
- Informação resumida sobre a empresa (desde que seja um anúncio aberto ou semi-
aberto), sua atividade e objetivos. 
- Informação do título do cargo oferecido. 
7 
- Indicações sucintas sobre a atividade da unidade onde ocorre a vaga. 
- Descrição resumida e precisa da vaga, indicando, sempre que possível, a posição 
relativa do superior hierárquico, dos colegas e subordinados e, conforme o caso, as 
perspectivas de carreira. 
- Qualificações e conhecimentos que o candidato deve possuir ou que são necessários 
para satisfazer as necessidades do posto de trabalho. 
- Informações sobre o modo de responder ao anúncio. 
Um bom anúncio é aquele que, ao lado da relativa quantidade de candidatos, consegue 
atrair pessoal potencialmente capaz de ser admitido pela empresa. E, os principais pontos 
a serem considerados para sua avaliação são: a escolha do veículo certo para sua 
apresentação; o apelo utilizado para atrair seu propósito, levando em conta a adequação 
ao tipo de cargo oferecido e a urgência da contratação do candidato; o tamanho do 
anúncio e a distribuição de seu texto. 
 
TIPOS DE RECRUTAMENTO 
Pelo tipo de fonte a ser utilizada na busca de recursos, o recrutamento de pessoal divide-se 
em: 
a) RECRUTAMENTO INTERNO – é aquele que privilegia os próprios recursos da 
empresa. O recrutamento é interno quando, havendo uma vaga, a empresa procura 
preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos 
(movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos 
com promoção (movimentação diagonal). 
A prática do recrutamento interno está sustentada em procedimentos e política elaborada de 
forma transparente e tem sua divulgação garantida em todos os níveis da estrutura organizacional. 
Esse tipo de recrutamento refere-se à movimentação dos empregados entre diferentes posições 
dentro da organização e exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de 
recrutamento com os demais órgãos da empresa. 
Ao pensar em recrutar um empregado nos próprios quadros da organização a empresa beneficia-
se nos seguintes pontos: 
- A velocidade do processo de R&S é otimizada ao extremo. Esse processamento apresenta 
maior índice de validade e de segurança, pois o candidato é conhecido. A margem de erro 
8 
é reduzida, graças ao volume de informações que a empresa realmente reúne a respeito de 
seus empregados. 
- O processo admissional também é extremamente mais veloz. É mais rápido dependendo 
da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. 
- O ‘novo’ empregado não necessita submeter-se ao treinamento introdutório. 
- Os custos finais do processo de R&S caem vertiginosamente. É mais econômico para 
empresa, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de 
recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admissão e de integração do 
novo empregado etc. 
- A motivação do empregado escolhido nesse processo demonstrem condições de merecê-
las. 
Contudo, por vezes, quando não for possível conseguir internamente os resultados esperados, 
deve-se dar início a um programa de recrutamento externo. 
b) RECRUTAMENTO EXTERNO – é o processo de captação de recursos humanos no 
mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu 
quadro de efetivos. O recrutamento externo refere-se às entradas de empregados na 
empresa. Ou seja, o recrutamento é externo quando, havendo uma vaga, a organização 
procura preenchê-la com pessoas estranhas (candidatos externos). 
O recrutamento externo também traz algumas vantagens, quais sejam: 
- Traz ‘sangue novo’ e, por conseguinte, experiências novas para a organização. A entrada 
de recursos humanos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes 
abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão na 
maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. 
- Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a 
política é de admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já existente na 
empresa. 
- Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado por 
outras empresas ou pelos próprios candidatos. 
c) RECRUTAMENTO MISTO 
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento 
externo. Um sempre deve complementar o outro. Pois, ao se fazer um recrutamento interno, 
9 
o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual, a 
menos que essa seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, 
algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo 
empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe 
pareça melhor. 
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos externos e internos, uma solução 
eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, que aborda tanto 
fontes internas como fontes externas de recursos humanos. 
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: 
- Inicialmente o interesse é em recrutar externamente, caso esse processo não apresente 
resultados desejáveis lança mão de seu próprio pessoal. Quando a empresa está mais 
interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação e/ou necessita 
de pessoal já qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. 
- Inicialmente dá-se prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades 
existentes (recrutamento interno), caso não apresente candidatos à altura, parte-se para o 
recrutamentoexterno. Quando o interesse da empresa é em aproveitar e transformar seus 
recursos humanos. 
- Quando o recrutamento interno e o recrutamento externo acontecem 
concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o 
preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através da transformação de 
recursos humanos. A organização dá preferência aos candidatos internos sobre os 
externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isso, a empresa assegura-se 
de que não está descapitalizando seus recursos, ao mesmo tempo em que cria condições 
de sadia competição profissional. 
 
Todo recrutamento seja ele interno ou externo tem seu início a partir da tomada de decisão com 
relação a dois tópicos que definem, para o gestor de R&S, qual o melhor caminho a ser seguido 
na escolha das fontes utilizadas na prospecção de candidatos. São eles: 
a) Variável tempo – determina a exigência temporal que está contida na solicitação feita pela 
área solicitante da vaga; 
b) Variável custo – representa a possibilidade financeira que se dispõe para iniciar um processo 
de R&S. 
10 
 
Uma vez escolhida a fonte ou as fontes de recrutamento e distribuída a informação das posições 
em aberto (vagas) na empresa, o recrutador estará pronto para receber os candidatos interessados, 
cumprindo a seguinte metodologia: 
1) Recepção dos candidatos; 
2) Preenchimento de ficha de solicitação de emprego (FSE); 
3) Análise documental (no caso de horistas); 
4) Entrevista avaliativa preliminar (para mensalistas). 
O último passo oferecerá ao recrutador uma posição objetiva do material humano de que dispõe 
para dar continuidade ao processo de seleção. Essa escolha, identificando preliminarmente os 
candidatos mais adequados às características do cargo, é denominada TRIAGEM DE 
RECRUTAMENTO. 
 
 
 
11 
SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL 
É uma atividade de responsabilidade de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia 
específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das 
necessidades internas da empresa. Pode, também, ser visto como o processo de coletar e utilizar 
informações sobre os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles receberão 
propostas de emprego. Freqüentemente, é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles 
candidatos que se revelarem mais qualificados e aqueles obviamente sem qualificações, antes de 
coletar qualquer informação adicional. 
O processo de seleção funciona como um filtro, determinando quais candidatos se tornarão 
empregados. Dessa forma, a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados 
aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e a empresa. 
 
O PROCESSO DE SELEÇÃO 
Tem baseado-se fundamentalmente na análise comparativa de duas variáveis: 
1) REQUISITOS DO CARGO – são características pessoais (físicas e psicossociais) que o 
cargo exige do profissional (ocupante) para o bom desempenho das funções. 
2) CARACTERÍSTICAS DO CANDIDATO – é o conjunto de características pessoais 
(físicas e psicossociais), que cada candidato possui para desempenhar suas tarefas. 
A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de 
aplicação de técnicas de seleção, como veremos adiante. 
Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e 
trabalhar a seleção poderia ser desprezada. Contudo, há uma enorme gama de diferenças 
individuais, tanto físicas (estatura, peso, sexo, compleição física, força, acuidade visual e 
auditiva, resistência à fadiga etc.) como psicossociais (conhecimentos, experiências, 
habilidades, personalidade, inteligência, aptidão), que levam as pessoas a se comportarem 
diferentemente, a perceberem situações de forma diferente e a se desempenharem 
diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações da organização. 
As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nível de 
realização da mesma após a aprendizagem. A estimativa apriorística dessas duas variáveis – 
12 
tempo de aprendizagem e nível de execução – é tarefa da seleção. De modo geral, o processo 
seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a 
respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a 
aprendizagem e a execução se situarão no futuro. 
Quando a exigência do cargo é maior do que as características do candidato, dizemos que o 
candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido. Quando as exigências do cargo 
e as características do candidato são iguais, dizemos que o candidato tem as condições ideais 
para ocupar o cargo. Quanto mais a exigência do cargo for menor que as características do 
candidato, dizemos que o candidato tem mais condições do que as exigidas para o cargo. 
Logicamente, essa comparação não se concentra em um ponto de igualdade entre as duas 
variáveis, mas admite uma faixa de aceitação. Isto é, admite alguma flexibilidade a mais ou a 
menos ao redor do ponto ideal. 
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de 
comportamento: 
1) MODELO DE COLOCAÇÃO – quando inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há 
um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em 
outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma. 
2) MODELO DE SELEÇÃO – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a 
preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos do cargo que se 
pretende preencher, ocorrendo duas alternativas aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é 
simplesmente dispensado do processo; porque, para o cargo vago há vários candidatos e 
apenas um poderá ocupá-lo. Esse modelo baseia-se na hipótese de que as necessidades 
principais a serem satisfeitas pertencem à organização. Em termos, parte-se do princípio 
de que as vagas devem ser preenchidas com indivíduos adequados, e o processo somente 
para quando tal objetivo é alcançado. Porém se basear na presunção de que as 
necessidades primárias a serem atingidas são as do indivíduo nas organizações ou na 
sociedade como um todo, verifica-se que o modelo de seleção não garante a utilização 
plena dos recursos humanos que a sociedade pode oferecer. 
3) MODELO DE CLASSIFICAÇÃO – quando existem vários candidatos para cada vaga e 
várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos 
pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser 
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os 
requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher também, até se 
13 
esgotarem os cargos vagantes. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários 
candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser 
aprovado. 
 
Não há mais a preocupação simplesmente com os limites do próprio cargo, mas o parâmetro de 
avaliação é a comparação entre o indivíduo e a empresa. Busca-se, também, a resposta às 
seguintes perguntas: É o candidato ideal para a nossa organização? O candidato tem o perfil 
cultural próximo ao da companhia? Em que medida o seu sistema de valores aproxima-se do da 
organização? 
Os micros limites de um cargo devem ser extrapolados para os da estrutura organizacional como 
um todo e para os componentes que a permeiam. Isto é, seus valores, seus ritos, seus mitos, sua 
história, suas idiossincrasias. Sua cultura, enfim. 
 
INTRUMENTOS DE SELEÇÃO 
As decisões no processo de seleção são, na verdade previsões. Com base na observação das 
característicasdos candidatos, as organizações tentam prever como eles se comportarão caso 
sejam contratados. Para se validar esse processo é importante responder a uma pergunta básica: 
As diferentes características dos candidatos que estamos medindo agora (como conhecimento, 
habilidades e atitudes) estão relacionados com seus comportamentos depois que forem 
contratados? 
Por isso, o processo de seleção compõe-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações 
e dados de cada indivíduo, em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. 
Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de alguns instrumentos 
tradicionais, que são: 
a) CURRÍCULO E/OU FORMULÁRIO DE INSCRIÇÃO – sumariza por escrito as 
características pessoais do candidato. Para as funções operacionais, administrativas e mais 
simples, essa informação geralmente é coletada por meio de um formulário de inscrição. Para 
as posições executivas e técnicas, normalmente os candidatos enviam um currículo e uma 
carta de apresentação, ainda que o formulário também costume fazer parte desse processo. 
Pontos críticos a serem observados em um currículo e/ou formulário de emprego: 
- rasuras, omissões e trechos riscados; 
14 
- o número de cargos anteriores; 
- a média de tempo de cada cargo; 
- cargo e salário iniciais e finais em cada firma; 
- a experiência relacionada com os deveres de cada cargo; 
- os saltos e os progressos nos empregos anteriores; 
- explicações para quebras inesperadas; 
- a correspondência entre a responsabilidade e a remuneração dentro de cada função; 
- mudanças de rumo nas especificações; 
- o tipo de formação escolar, o histórico e o espírito da escola; 
- os cursos profissionais, estágios, trabalhos realizados, prêmios etc. 
b) REFERÊNCIA E HISTÓRICO DO CANDIDATO – adiciona informações sobre os 
candidatos por meio das referências pessoais fornecidas pelos mesmos ou de outras fontes, 
como ex-patrões, instituições financeiras ou professores. 
c) ENTREVISTAS – objetivam detectar dados e informações dos candidatos a emprego 
subsidiando a avaliação do processo seletivo. Atualmente, o elemento substantivo no 
processo seletivo é a análise do selecionador, isto é, a própria entrevista realizada entre 
candidato e selecionador. As entrevistas podem ser um bom previsor desde que utilizadas de 
forma apropriada e cuidadosa. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo 
considerados elementos adjetivos, complementares à própria entrevista. 
Além das qualificações e das experiências dos candidatos, suas características demográficas (tais 
como sexo, raça, idade ou deficiência) e seu comportamento (verbal e não-verbal) também 
influenciam no processo decisório do entrevistador. 
Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser: 
- Estruturada – baseia-se num método previamente planejado do ‘que’ e ‘como’ fazer ao 
longo de todo o tempo da entrevista. Esse método prevê todas as questões básicas que 
deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. O processo de 
entrevista estruturada apresenta-se dividido nas seguintes fases: 
1) Apresentação (Rapport) – a primeira ‘impressão’ do que deverá ser a organização à 
qual está-se desejando trabalhar. É importante que nesse momento, ao se apresentar e 
15 
representar a empresa ao candidato, o selecionador mostre toda sua amabilidade, 
educação e polidez. 
2) Preparo – fase que se resume em trabalhar o lado emocional de uma pessoa que se 
dispõe a ser ‘analisada’ ou mesmo avaliada por um entrevistador, a fim de neutralizar 
ou minimizar o grau de tensão e ansiedade normalmente presentes em momentos 
como esses. 
3) Coleta de dados – é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e 
dados que compõem a bagagem pessoal (que envolve conhecimentos, habilidades e 
aptidões) do indivíduo. Nessa fase o selecionador procura obter todas as informações 
que são de real interesse para a composição de um quadro de análise que permita 
comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo 
cargo e pela empresa. Caracteriza-se pela sua subdivisão em quatro campos de análise: 
pessoal, profissional, educacional e social. 
4) Análise comportamental – presente em todos os momentos dos diversos pontos do 
fluxo do processo – momento em que o entrevistador dedica-se especificamente a 
‘checar’ ou ‘testar’ certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista 
e que necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. É o momento de 
colocar o entrevistado em certas situações ‘práticas’ ou provocá-lo, positiva ou 
negativamente, para sentir as reações recebidas em troca. 
5) Concessão de informações – fase em que o entrevistador presta ao candidato todas 
as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. 
6) Aplicação de testes (pode acontecer em outro momento, quando sua aplicação 
puder ou tiver que ser coletiva). 
- Não-estruturada – não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum 
planejamento prévio de detalhes individuais. Apenas procura registrar fatos e informações 
decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e 
do momento. 
 
Seja em uma entrevista estruturada ou não-estruturada o entrevistador precisa está atento 
para não: 
� Enfatizar excessivamente as informações negativas; 
16 
� Tendenciar para confirmações; 
� Estereotipar o candidato; 
� Desconsiderar informações relevantes sobre o trabalho; 
� Usar de medidas diferentes; 
� Fazer mal uso de impressões não verbais; 
� Ser levado pelo efeito de contraste; 
� Perder tempo com discussões de temas não relacionados com o trabalho; 
� Fazer julgamentos precipitados logo no início da entrevista. 
 
João Bosco Lodi apresentou em seu livro: A Entrevista, editado em 1989, um interessante e 
oportuno roteiro de: 
Como preparar uma entrevista, a saber: 
1. prepare uma descrição e análise da função para a qual se recruta; 
2. observe problemas peculiares a essa função na empresa: ‘turnover’, cooperação, tipo de 
supervisão exercida, disciplina e treinamento; 
3. faça um reconhecimento do terreno para evitar imprevistos; 
4. prepare um esquema de desenvolvimento; 
5. estabeleça uma distribuição de tempo para cada área ou assunto; 
6. elabore perguntas cujas respostas sejam analíticas e descritivas, não perguntas cujas 
respostas se adaptam às perguntas ou que apenas atraiam um ‘sim’ ou um ‘não’; 
7. mantenha o controle da entrevista mediante cuidadosa preparação; 
8. não projete falar demais usando da entrevista para expandir o seu ego; 
9. economize seu tempo. Fale em apenas 10% dele. 
Como desenvolver uma entrevista: 
1. ajude a pessoa a se sentir à vontade e com disposição de falar. Crie um clima favorável. O 
curso da entrevista dependerá dessa abordagem inicial; 
2. não formule ‘perguntas diretas’ enquanto não estiver convencido de que a pessoa esteja 
disposta a colaborar. Faça abordagem indireta; 
17 
3. não formule inicialmente perguntas que induzam a uma atitude negativa ou defensiva. 
Faça perguntas ‘inocentes’ sobre os últimos empregos; 
4. permita que a pessoa exponha os ‘fatos a seu modo’ e ajude-a a preencher as ‘omissões’. 
Permita liberdade de expressão; 
5. mostre franqueza em vez de astúcia, pois a esperteza atrai a esperteza; 
6. não se mostre agressivo; 
7. nunca pergunte nada sem propósito. Mostre os objetivos; 
8. empregue a entrevista como meio de observação. Faça perguntas de longa resposta que 
lhe permitam observar e avaliar o interlocutor; 
9. procure determinar ‘opiniões e atitudes’, ou ‘formas de pensar’; 
10. assimile o significado completo decada reação ou resposta. 
 
d) TESTES DIVERSOS DE AFERIÇÃO – Há uma gama de testes utilizados pelos 
selecionadores que variam quanto a sua finalidade. Eis alguns: 
- Teste de conhecimento ou de capacidades – avalia um determinado conhecimento ou 
prática de trabalho. Os itens para avaliar o conhecimento ou capacidades para exercer 
deter o possível das atividades que o empregado realmente realiza no dia-a-dia e, quanto 
mais refletir a situação verdadeira melhor. Constitui um processo de avaliação 
sistematizado, baseado numa amostra representativa do trabalho e que permite observar o 
desempenho do candidato e compará-lo com os padrões pré-estabelecidos de 
produtividade. 
- Testes psicológicos (de aptidão, de personalidade) – permitem prospectar, mensurar 
e avaliar características específicas dos indivíduos. Os testes de aptidões (gerais e 
específicas) e de personalidade (projetivos, expressivos e de inventários) indicam o que 
uma pessoa tem como potencial para ser ou fazer, dada determinada situação ou 
experiência/treinamento apropriados. Eles não determinam desempenhos ou 
comportamentos, apenas refletem um potencial. 
- Teste grafológico – como uma modalidade de teste psicológico mais detalhado, analisa a 
escrita individual e conclui-se sobre dezenas de traços de personalidade. A grafologia vem 
sendo empregada em maior escala, no Brasil, para a seleção de candidatos que vão ocupar 
cargos de confiança nos escalões mais altos da organização. 
18 
- Dinâmicas de grupo – podem ser utilizadas como testes situacionais e permitem avaliar 
as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. 
 
Há que se buscar profissionais que estejam sintonizados com o ‘momento’ e com os objetivos de 
longo prazo não só da empresa como do mundo que a circunda. Profissionais que sejam capazes 
de enfrentar e efetivar as mudanças necessárias, com os pés no chão (experiência), mas, 
principalmente, com o olhar à frente (potencial). 
A partir desse paradigma, certas características deverão ser prospectadas com maior rigor nos 
processos seletivos estratégicos de RH, com, por exemplo: 
� Maior preocupação, nas entrevistas, com as questões ligadas às raízes dos indivíduos; seus 
laços de comprometimento e atingimento de resultados nos núcleos sociais em que vive 
(igreja, clube, família, empresa etc.); 
� Análise profunda dos níveis de quociente de inteligência (Q.I.) e emocional (Q.E.), avaliando 
situacionalmente os diversos graus de raciocínio e relacionamento com mundo exterior; 
� Os aspectos natos e o estilo predominante de liderança praticado pelo candidato; 
� Traços específicos, como nível de agressividade voltado para processos produtivos, controle e 
resistência às pressões, flexibilidade técnica e política, coragem decisória e nível de intuição, 
são fortes determinantes de bons candidatos no modelo estratégico de RH; 
� Nível motivacional (energia interior) elevado, preferencialmente já situado no campo da auto-
realização ou em busca dela; 
� Forte presença de ambição, como alavanca propulsora da persistência necessária para atingir 
objetivos pessoais e organizacionais de difícil realização. 
 
O processo de seleção determina quem entra para a organização. Esses novos contratados 
tornam-se o recurso do qual a organização depende para seu desempenho, sua flexibilidade para 
as mudanças, sua inovação, e são candidatos a novas atribuições no decorrer de suas carreiras. 
Por isso, como esses empregados vão afetar os resultados da empresa esse esforço inicial para 
fazer uma seleção cuidadosa pode trazer extraordinário retorno do investimento. A organização 
tem procurado selecionar pessoas não apenas para preencher determinada função, mas pessoas 
que possam dar contribuição de longo prazo, trabalhando em equipes flexíveis, grupos de 
trabalho e aprendizado contínuo. 
19 
 
Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar, como subsídio 
na montagem do laudo final, uma pesquisa de informações histórica de cada candidato, com o 
objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. E então, somando essas 
informações às anteriores, o entrevistador deverá realizar uma análise dos candidatos 
comparando-os um a um com o perfil e as características exigidas pelo cargo, classificando-os 
hierarquicamente pela maior ou menor aproximação ao perfil ideal. 
Por fim, faz-se uma síntese de todo o processo seletivo, por meio de um relato verbal. Nesse 
relato, o ‘cliente’ da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos 
finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações realizadas. 
Depois de receber desse relato, o cliente entrevista os candidatos pré-selecionados. 
O processo seletivo é concluído após a entrevista técnica com o requisitante e sua escolha por um 
dos candidatos ao cargo. Em geral apresenta-se ao requisitante algo em torno de três candidatos 
por cargo para que ele possa ‘sentir’, entre os indicados aquele que no seu ponto de vista melhor 
se adapta à sua maneira de ser e trabalhar. 
É essa entrevista que irá subsidiar a tomada de decisão do ‘cliente’ da área de R&S. É o 
requisitante e somente ele que deverá tomar essa decisão. Tendo em vista que o processo seletivo 
deve ser visto como um instrumento de apoio a essa tomada de decisão. Ou seja, o órgão de 
seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no 
processo de comparação entre as características exigidas para o cargo e para a organização e as 
oferecidas pelos candidatos. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar técnicas de 
seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo e à organização. A 
decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão 
requisitante. 
Dessa forma, o papel dos profissionais de Recursos Humanos vai desde o recrutamento até o 
desenvolvimento e a oferta de apoio para aqueles que conhecem bem suas próprias necessidades 
e terão que convier com os resultados dessas atividades. Eles projetam e recomendam as técnicas 
específicas de seleção, conduzem o processo e, em geral, ajudam a interpretar seus resultados, 
assegurando o atingimento das metas dos empregados, da instituição e da legislação. 
 
Concluído essa etapa, o ideal é que o candidato escolhido pelo requisitante seja submetido aos 
exames médicos, com a finalidade de verificar o estado de saúde geral do candidato e deixar 
20 
registrado o seu histórico clínico no dossiê médico da empresa. Devem ser efetivados exames 
clínicos generalizados e complementares por uma bateria de exames laboratoriais, acompanhados 
de radiografia do tórax ou algum outro exame específico a critério do médico examinador. 
Desses exames resultará um laudo médico que poderá: indicar o candidato, contra indicar o 
candidato ou indicá-lo com restrições. 
Feito isso, como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao departamento pessoal com toda 
sua documentação, para que sejam tomadas as providências burocráticas e as práticas necessárias 
para tornar-se um empregado efetivo da empresa. 
 
AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
O recrutamento é avaliado em função dos resultados obtidos quanto à atração e fixação de 
candidatos em potencial para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa ao mercado de 
trabalho. A correta avaliação de qualquer processo de recrutamento baseia-se, principalmente: 
- Na rapidez de atendimento à requisição de RH encaminhada pela unidade interessada; 
- No número de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga anunciada; 
- No custo operacional relativamente baixo do recrutamentoface à qualidade e quantidade 
dos candidatos encaminhados; e 
- Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.
21 
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 
 
 
CARVALHO, Antonio Vieira. Administração de recursos humanos, v. 1. São Paulo: Pioneira, 
1997. 
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar 
talentos à empresa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3ª 
ed. São Paulo: Futura, 2000. 
MILKOVICH, George T. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. 
MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE FORMAÇÃO DE ANALISTA DE R.H. – 
Módulo I: Recrutamento, Seleção e Treinamento. Elaborado pela RH & Cia, Fortaleza, CE, 
em 1991. 
MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS. Elaborado pelo Instituto de Desenvolvimento do Trabalho – IDT, 
Fortaleza, CE, em 2000. 
MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM RECURSOS 
HUMANOS – TURMA VIII – Disciplina: Planejamento de RH e Processo Seletivo. 
Elaborado pelo Prof. José Varela Donato, UECE, em 2000.