trabalho ética - planejamento estratégico

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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BRUNA HARKOVTZEFF
LISANDRA DINATT MARTINS
MANOEL
PÂMELA MENDES DALLOSTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ÉTICA E RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL
PROFESSORA JEANETE PILGER
Canoas
2017/2
SUMÁRIO
2INTRODUÇÃO	�
31 . REFERENCIAL TEÓRICO	�
 31.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO	�
 41.1.1NEGÓCIO	�
 51.1.2 ANÁLISE DO AMBIENTE	�
 71.1.3 ESTABELECIMENTO DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS	�
 71.1.3.1 MISÃO	�
 81.1.3.2 VISÃO	�
 91.1.3.3 VALORES	�
 91.1.4 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS	�
 101.1.5 CONTROLE ESTRATÉGICO	�
 101.2 CÓDGO DE ÉTICA EMPRESARIAL	�
 121.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL	�
132 A EMPRESA - VT FÁCIL	�
153 BIBLIOGRAFIA	�
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INTRODUÇÃO
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1 . REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um processo que está inserido dentro da administração estratégica, sendo o planejamento a primeira etapa para implementação de uma administração estratégica.
Segundo Oliveira (2012) podemos definir planejamento estratégico como:
“O processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando a otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.”OLIVEIRA (2012, p.17)
Através do planejamento estratégico e suas bases (missão, visão e valores) podemos projetar o futuro de nossa empresa, ou seja, podemos definir onde a empresa deseja estar e o que ela deseja ser a longo prazo.
Ainda segundo Oliveira (2012):
“O planejamento estratégico é normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação – estratégia – a serem seguidos para sua consolidação, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas – politicas – que a empresa, como um todo – deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.”OLIVEIRA (2012, p.17)
Nogueira (2014) complementa colocando que o planejamento é de responsabilidade dos níveis mais altos, mas que durante o processo são envolvidas pessoas de diversas áreas e níveis da empresa, desta forma averiguando inúmeros pontos de vistas, trocando ideia e assim chegando em uma decisão madura, coerente com a realidade. Quando abrimos o planejamento para a participação das demais áreas da organização conseguimos alcançar um engajamento maior da equipe, pois desta forma elas sente-se pertencentes ao processo e responsáveis pelo sucesso.
Durante o processo de planejamento estratégico há algumas etapas centrais. A figura abaixo apresenta estas etapas:
Fonte: NOGUEIRAapud CERTO E PERTER (2010, p.8).
A seguir, apresentamos as etapas do processo de construção do planejamento estratégico.
1.1.1NEGÓCIO
É de extrema importância entender o negócio da empresa para então dar início a construção das fases do planejamento. Mas o que é negócio? Segundo negócio pode ser definido como:
“Negócio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de forma mais ampla, atua. Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo grupo de clientes, visando satisfazer as necessidades semelhantes desses clientes, com base em tecnologias não muito distintas, pode ser uma pista para entender o que é um negócio.”FERNANDES E BERTON (2012, p. 9)
Ou seja, segundo Fernandes o Berton (2012), negócio é o limite de atuação que a empresa estabelece, é a área onde ela opta por atuar, porém este limite estabelecido não pode ser muito abrangente e não pode ser muito restrito. Quando a empresa estabelece um limite abrangente ela pode acabar por perder sua orientação, seu caminho e quando ela estabelece um limite muito restrito ela pode acabar por deixar de aproveitar muitas oportunidades. 
Ainda no conceito de negócio Fernandes e Berton(2012) nos colocam que as atividades principais de uma organização também estão atreladas a definição de negócio. As atividades principais de uma empresa são aquelas que devem receber maior atenção e maiores esforços, pois são elas que estão diretamente relacionadas ao negócio da empresa e é delas que consegue-se extrair o maior valor.
Quando entendemos o negócio da empresa e refletimos sobre ele antes de tomar qualquer decisão, podemos visualizar com maior facilidade as chances de acerto e erro da tomada de decisão. 
1.1.2 ANÁLISE DO AMBIENTE
Depois que já conhecemos nosso negócio, devemos dar início a primeira etapa do planejamento estratégico, a análise do ambiente. Conforme Nogueira (2010, p.8) a análise de ambiente é “ o processo de monitorar o que acontece no ambiente interno e externo a organização para identificar as ameaças e as oportunidades atuais e futuras.”
Segundo Fernader e Berton (2012) é o ambiente que estabelece o contexto histórico e espacial em que a organização atua e é na análise deste ambiente que nos permite identificar as oportunidades e riscos do negócio. A análise do ambiente estuda as forças e fatores do ambiente e seus efeitos sobre a empresa e sobre as áreas que as decisões estratégicas deverão ser tomadas.
	Podemos analisar o ambiente de duas formas, internamente e externamente. O ambiente externo refere-se as amplas questões da nossa sociedade.
“Externamente, a organização deve mapear o comportamento do mercado consumidor, dos fornecedores e o cenário político, social e econômico. Para compreender o consumidor, precisamos entender o tamanho do mercado em que estamos inseridos, se há oportunidade de novos mercados, o grau de lealdade do comprador e os diferentes seguimentos de preferencias dos clientes. Em relação aos fornecedores, a organização deve estar atenta às principais mudanças na disponibilidade de materias primas necessárias para o processo de produção ou prestação de serviços. Já no cenário político, econômico e social, devemos observar a evolução de dados como: taxa de juros, inflação, incentivos ou restrições para o setor ou preções sociais associados ao negócio da empresa.” NOGUEIRA (2010, p.8)
Fernandes e Berton (2012), complementam a ideia mencionando que as empresas individualmente praticamente não conseguem influenciar nas questões do ambiente externo, mas essas questões influenciam diretamente as empresas.
“O macroambiente geralmente é considerado uma situação impostas, uma realidade dificilmente modificável pela maior parte da organização. Grande s e poderosas organização constituem uma exceção à regra já que, mediante lobbies ou descobertas tecnológicas revolucionarias geram novas tendências e novos padrões de mercado.” FERNANDES E BERTON (2012)
É necessário que as empresas entendam e investiguem o ambiente externo, para assim conseguir prever o comportamento, a mudança e a influência dessas variáveis, para que assim possam preparar-se para este ambiente e orientar sua tomada de decisões.
A empresa também precisa avaliar seu ambiente interno, segundo Nogueira:
“Internamente, é essencial mapear as características organizacionais, como participação no mercado, qualidade do produto e fluxo de caixa e dados da área em que a empresa atua, como o custo médio do setor e a taxa de mudança tecnológica nos produtos e serviços oferecidos. Essas informações permitem à organização saber exatamente em que ponto ela se encontra hoje, e quais características se encontram presentes em todo o seu segmento de atuação.”NOGUEIRA (2010, p.8)
Oliveira (2012) complementa trazendo a ideia de que a análise interna tem por objetivo demonstrar as qualidades e deficiência da organização e determinar os pontos fracos e fortes da empresa. Nesta análise deve-se realizar comparações com outras empresas do mesmo segmento, sejam elas concorrentesdiretos ou potenciais.
Para Fernades e Berton (2012) o diagnóstico do ambiente interno deve ocorrer em quatro etapas. A primeira é a identificação das competências da organização, onde identifica-se a forma como a empresa desempenha suas atividades e quais são as atividades a serem desenvolvidas para seu sucesso. Na segunda etapa realiza-se a análise da cadeia de valor, onde separa-se e analisa-se todas as etapas que compõe a formulação do produto e depois divide-se em quais agregam valor e quais não agregam valor. Esta etapa é de extrema importância para a tomada de decisões estratégicas. Na terceira etapa é realizada a análise das estratégias genéricas, onde o autor sugere que a empresa escolha entre ter a estratégia de oferecer custos baixos, desenvolver serviços únicos ou atender segmentos estreitos. A última etapa refere-se a análise das áreas funcionais da empresa onde realiza-se a análise dos concorrentes sobre todo o sistema da empresa, entre eles RH, marketing, finanças e operações.
Para Oliveira (2012) na análise interna conseguimos verificar os pontos fracos e fortes e na análise externa verificamos as oportunidades e ameaças.
“Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para empresa, em relação ao seu ambiente, onde estão as variáveis externas e não controláveis.
Pontos Fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação devorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufrui-las.
Ameaças: são variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma”. OLIVEIRA (2012, p.68)
Fica claro que o maior desafio são as variáveis não controláveis, mas não podemos deixar de lado as variáveis sobre a qual temos controle. Oliveira (2012, p.71) diz que “ O executivo deve ter adequado equilíbrio de conhecimento entre fatores internos e externos.” Somente com o equilíbrio de conhecimento poderemos tomar as decisões mais assertivas.
1.1.3 ESTABELECIMENTO DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Quando concluída etapa de análise, iniciamos a próxima etapa, a etapa de estabelecimento das diretrizes, também conhecida como formulação da estratégia. Segundo Nogueira (2014, p.9) “ Essa etapa e refere a o que a empresa “pretende ser” e o que ela “pretende se tornar”. Para isso, ela usa dois conceitos principais: missão e objetivos organizacionais. ” 
Somente depois que conhecemos todos os pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades da empresa que somos capazes de definir o que queremos para nossa organização.
1.1.3.1 MISÃO
Missão é o motivo qual a organização existe e tem que zelar para obter sucesso, é a sua base. De acordo com Chiavenato (2005), missão significa uma tarefa que é recebida. É a razão de existência da organização.
“A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e específica. A missão pode ser definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir o negócio. 
(CHIAVENATO, 2005, p.63).
Segundo Costa (2007), a missão de uma empresa deve responder a duas questões básicas: O que é? e Para que ela serve? Respondendo tais questionamentos é possível a elaboração da missão, que nada mais é do que a resposta a essas duas questões. Como mencionado, a missão é um alicerce para a empresa. Esse alicerce é tão forte que pode conduzir todo o processo de planejamento estratégico de uma empresa.
Neste mesmo contexto, Rodrigues (2009) ressalta que a missão "é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio". 
Rodrigues (2009) acredita que, para a elaboração da missão da empresa, é preciso que ela passe por um crivo, que oriente este processo. Responde-se: Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuação? Qual a sua vantagem competitiva? Qual sua contribuição social? Após essa reflexão é possível declarar a missão da empresa.
1.1.3.2 VISÃO
Visão é o futuro da empresa, é onde ela quer chegar, como ela é enxergada. Segundo Chiavenato (2005), a estratégia organizacional deve estar alinhada com a visão e objetivos principais da empresa. Desta forma torna-se indispensável o conhecimento da visão para a elaboração das estratégias.
Para Oliveira (2005), a visão representa um cenário ou horizonte desejado pela empresa para atuação. 
Já para Hart (1994, apud ALBUQUERQUE, 2004) ela é a compilação de desejos de uma empresa a respeito do seu futuro.
Para Costa (2007, p.35) o conceito de visão é muito amplo, porém pode ser definido como um conceito operacional que tem como objetivo a descrição da autoimagem da empresa: como ela se enxerga, ou melhor, a maneira pela qual ela gostaria de ser vista.
Explicitar o que a empresa quer ser, unificar as expectativas, dar um sentido de direção, facilitar a comunicação, ajudar no envolvimento e comprometimento das pessoas, dar energia às equipes de trabalho, inspirar as grandes diretrizes e balizar as estratégias e demais ações da empresa. (COSTA, 2007, p.36).
O pensamento de Chiavenato (2005, p.66) não difere de Costa (2007), pois segundo aquele autor a visão "estabelece uma identidade comum referente aos propósitos da empresa em relação ao futuro, de modo a orientar o comportamento das pessoas quanto ao destino da organização quer alcançar".
1.1.3.3 VALORES
Valores é um dos alicerces da organização. É necessário que a organização tenha muito claro quais são seus valores e o que ela deve seguir para ter seu reconhecimento e sucesso.
Segundo Costa (2007) são princípios de orientação essenciais, intrínsecos e importantes para os componentes da organização. Costa (2007, p.38), os valores são "características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objeto de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas".
Para Oliveira (2005), os valores são o conjunto dos princípios e crenças que a organização carrega, fornecendo suporte para a tomada de decisões. Além de contemplarem uma grande interação com questões éticas e morais. Podendo se transformar em combustível para vantagem competitiva.
Chiavenato (2005) alerta para a discrepância sobre o que a empresa emprega como valor e o que ela realmente aplica:
“Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano. É o caso da afirmação de que as pessoas estão em primeiro lugar na organização, enquanto os dirigentes insistem em horários rígidos e enxugamentos à custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores organizacionais não são praticados na realidade. (CHIAVENATO, 2005. p.64).
 
1.1.4 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Após estabelecer as diretrizes da organização, damos início a próxima etapa, a implementação das estratégias, é nessa etapa que devemos colocar em pratica tudo aquilo que verificamos e pensamos nas etapas anteriores.
Conforme Nogueira (2014):
“Estratégias são formuladas para ser colocadas em pratica, e transformar a concepção mental da estratégia em ação é o papel da etapa de implementação das estratégias. Sem colocar em pratica as estratégias que são criadas, organizações se tornam incapazes de colher os benefícios de uma boa gestão mesmo que o planejamento tenha sido feito da melhor forma possível. Imaginar e bolar um plano é uma coisa. Fazer aquilo tornar-se realidade é outra bem diferente. É um passo além!” NOGUEIRA (2012, p. 10)Para que consigamos fazer o planejamento estratégico tornar-se real é necessário pensar em tudo que precisamos mudar dentro da organização, sejam eles pessoas, recursos, ambientes e processos. Quando implementamos o planejamento estratégico na empresa, tiramos as pessoas da zona de conforto onde elas encontravam-se, por este motivo torna-se difícil a implementação, pois teremos que mudar comportamentos.
“Diante disso, o líder deve ter disciplina de forma a sempre servir de exemplo para reforçar os comportamentos esperados, não podemos falar uma coisa e dar exemplo incongruentes. Lembre-se disso: Se você é um líder em uma organização as pessoas geralmente imitarão, não o que você diz, mas o que você faz. Por isso lembre-se, sempre de que você deve ser o primeiro a adotar os comportamentos que a estratégia escolhida exige.” NOGUEIRA (2012, p. 11)
1.1.5 CONTROLE ESTRATÉGICO
	
A última etapa do processo de planejamento estratégico é o controle das estratégias, que visa a constante avaliação do plano para garantir o resultado desejado.
“Auditorias e análises estatísticas costumam ser usadas nessa etapa para obter informações necessárias para obter o grau de sucesso da estratégia implementada. Em todo o processo a empresa recebe feedbacks internos externos com relação às etapas, o que possibilita que ajustes sejam efetuados regularmente em qualquer uma delas.”NOGUEIRA (2012, p. 11)
1.2 CÓDGO DE ÉTICA EMPRESARIAL
A ética é deve estar presente em todos os setores da nossa vida, é fundamental para o bom convívio e funcionamento da sociedade. De acordo com Silva (2008, p.60) a ética “é um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indivíduos como certo ou errado”.
	Por muito tempo, a ética e os negócios não caminhavam juntas, principalmente quando se tratava de lucro. Há cerca de duas décadas, essa situação está em transição, pois na sociedade em geral, assuntos como ética e responsabilidade social estão em evidência, o consumidor preocupa-se que as organizações busquem a sustentabilidade e integridade, consequentemente, os empresários preocupam-se em oferecer isso à sociedade. 
	Com intuito de nortear o comportamento dos empregados, no final dos anos 1970 as empresas começaram a publicar seus primeiros códigos de ética e conduta, estes eram escritos de forma normativa, apontando atitudes que os empregados poderiam ou não tomar, limitando e conduzindo o comportamento. Os códigos de ética eram utilizados como mecanismo de defesa das empresas, que utilizavam para contornar a responsabilidade social quanto às ações de seus empregados. (TEIXEIRA, 1991)
	Atualmente entendemos que o código de ética empresarial tem o objetivo de explicitar as expectativas e padrões éticos da organização, devendo estar presentes em todos os níveis do negócio. Devem ser escritos com muito cuidado, demonstrando sempre a filosofia e valores da empresa. Normalmente, são desenvolvidos pelos departamentos jurídicos, abordando na maioria das vezes assuntos como a conduta dos empregados, comunidade e meio ambiente, consumidores, fornecedores, entre outros. (Beterman, 1998)
“Para se fazer um código de ética verdadeiramente eficaz, deve-se proceder do seguinte modo: (1) envolver a todos, ou seja, cada pessoa que tenha de viver sob suas condições, em sua elaboração; (2) ter declarações corporativas, mas também permitir declarações separadas para diferentes unidades da organização; (3) fazê-las de modo resumido e por isso fáceis de ser compreendidas e lembradas; (4) não fazê-las melodramáticas – fazer algo importante, em que as pessoas realmente acreditem; e (5) começar pelo topo, fazendo com que os executivos discutam as afirmações e vivam segundo elas.” (BATEMAN e SNELL, 1998, p.145)
É necessário que os códigos de ética sejam de fácil entendimento, pois trata-se de um documento que serve de parâmetro para diversos comportamentos, o código de ética deve deixar bem claro as responsabilidades de cada indivíduo dentro da organização, oferecendo diretrizes para as tomadas de decisões. É importante ressaltar que o não cumprimento do código de ética pode acarretar em ações disciplinares quanto ao seu não cumprimento. (BATEMAN E SNELL, 1998).
Através dos códigos de ética as empresas buscam conduzir os empregados ao comportamento desejável, que esteja de acordo com a cultura e as normas da organização, é a declaração formal do que a empresa espera do empregado quanto ao que se refere a conduto. Para tanto, “é absolutamente necessário que a pessoa acredite nos valores da empresa”. (TEIXEIRA, 1991, p. 66) Além disto, os códigos de ética tornam-se vantajosos para empresa, fortalecendo a imagem da organização e agregando valor. 	
Para a sociedade em geral, é importantíssimo que as organizações prezem pelo comportamento ético de seus colaboradores, já que os mesmos passam a maior parte do tempo no trabalho, à maneira com que se comportam no trabalho, reflete diretamente 	no seu dia-a-dia, de modo que se as pessoas trabalham em organizações dignas, que exigem uma conduta virtuosa, a sociedade se torna a principal beneficiária.
1.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL
(MANOEL)
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2 A EMPRESA - VT FÁCIL 
O VT fácil é uma empresa administradora de recargas de Vale Transporte que visa facilitar a compra do vale transporte, bem como fornecer ferramentas para controlar o uso deste benefício. As empresas contratantes dos serviços fornecidos pela VT fácil terão acesso as seguintes ferramentas:
Compra de vale transporte – Recargas online dos cartões de vale transporte através do site ou aplicativo assim fornecendo maior comodidade e facilidade para empresa. O pagamento da recarga é realizado através de boleto bancário assim garantindo a segurança
Saldo disponível no cartão – No momento da compra é possível visualizar a saldo que o funcionário possui no cartão, para assim avaliar a necessidade de recarga. Esta ferramenta permite que a empresa deposite no cartão do colaborador exatamente o saldo que ele irá necessitar, assim gerando grande encomia para empresa. 
Histórico de utilização – Estará disponível para consulta o histórico de utilização de cada cartão, para assim a empresa conseguir controlar se seu funcionário está utilizando seu cartão de forma devida ou indevida. Com esta ferramenta a empresa consegue controlar e evitar a utilização do vale transporte por terceiros.
Criação de escalas – A empresa poderá criar escalas e determinar os dias que o cartão estará disponível para utilização e os dias que o cartão estará bloqueado, para assim evitar que o colaborador utilize o cartão para outros fins.
Solicitação de 1° e 2° via de cartão – Solicitação de 1° e 2° via de cartão online e recebimento do cartão na empresa, assim oferecendo facilidade para empresa. 
As empresas que se preocupam com seus funcionários e que sempre querem oferecer facilidades, poderão adquirir o módulo funcionário, que é uma ferramenta para o colaborador controlar seu benefício e ter maior informações sobre o transporte. Neste modulo o funcionário terá acesso as seguintes ferramentas:
Histórico de recargas – Acesso ao histórico de recargas, para conseguir controlar as recargas que a empresa realiza em seu cartão.
Histórico de utilização – O funcionário consegue visualizar onde utilizou seu cartão, para conseguir controlar a forma que está utilizando seu benefício.
Horários e itinerários – Poderá visualizar o horário dos ônibus e o trajeto que cada um realiza.
Localização do ônibus – Esta ferramenta possibilita que o colaborador possa visualizar onde seu ônibus está, para assim conseguir saber se ele já passou ou passara pela sua parada. Esta ferramenta também fornece o status do ônibus (atrasado, adiantado, no horário, lotado).
Utilização do celular como bilhete eletrônico – Caso deseje, o colaborador poderá cadastrar o seu cartão no aplicativo da VT Fácil e utilizar seu celular como cartão vale transporte, desta forma terá alternativas para utilizar o Vale transporte caso esqueça seu cartão em casa. 
A VTFácil é a melhor opção para empresa, pois além de todas as ferramentas oferecidas no site, ela também integra diversas empresas de transporte público, assim evitando a necessidade de entrar em vários sites para realizar este procedimento, assim economizado tempo e tornando mais fácil a compra deste benefício. 
3 BIBLIOGRAFIA
OLIVEIRA, Djalma Pinheiro Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. 30 ed. – São Paulo: Atlas, 2012
NOGUEIRA, Cleber Suckow.Planejamento Estratégico - São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha, BERTON, Luiz Hamilton. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. 2 ed– São Paulo: Saraiva, 2012
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
TEIXEIRA, Nelson Gomes. A ética no mundo da empresa. São Paulo: Pioneira, 1991.
BATEMAN, Thomas S. e SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I., Gestão de Pessoas, Segunda Edição, totalmente revista e atualizada. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
COSTA, E. A., Gestão estratégica, Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
RODRIGUES, M. R. A.,TORRES M. C. S., FILHO J. M., LOBATO. D. M, Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
ALBUQUERQUE. A. F., Gestão estratégica de informações internas na pequena empresa, Estudo comparativo de casos em pequenas empresas do setor de serviços (hoteleiro) da região de brotas-sp. 2004. p, 209. Dissertação (Mestrado). Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. São Carlos, 2004.
OLIVEIRA, D. P. R., Planejamento Estratégico, Conceitos metodologia práticas. 22.ed. São Paulo: Atlas, 2005.