Capítulo7 - Livro TUBINO: A Produtividade

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Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
7 A CADEIA LOGÍSTICA JIT 
 
O sétimo capítulo tem como objetivo apresentar a visão da filosofia JIT/TQC para as 
questões referentes ao relacionamento entre empresas participantes de uma cadeia produtiva. 
Em uma cadeia produtiva participam empresas clientes, fornecedoras e transportadoras. 
Como base para início das discussões é feita uma descrição de cadeia produtiva e dos 
problemas encontrados nos relacionamentos convencionais entre empresas. Em seguida são 
apresentados os três fatores chaves para que fornecedores e clientes operem uma cadeia 
logística eficiente: o desenvolvimento de fornecedores JIT, a diminuição da base de 
fornecedores, e a integração da produção com o fornecedor. Dentro desse último tópico são 
vistos vários sistemas mutuamente benéficos, como o planejamento e programação da 
produção conjuntos, o kanban com fornecedores, a troca eletrônica de documentos, os 
pedidos em aberto, etc. Completando o capítulo, a participação do transportador nesse 
processo de parceria é analisada. 
 
 
7.1 INTRODUÇÃO 
 
A adoção da filosofia JIT/TQC pelas empresas foi o caminho encontrado para sobreviver e 
prosperar num mercado globalizado, cada vez mais competitivo. Essas empresas procuram ser mais 
eficientes do que a concorrência em custo, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade, e com 
isto, atender as necessidades dos clientes em um nível superior. Para tanto, há necessidade de buscar 
a eliminação de atividades que não agregam valor aos produtos, envolvendo não só todos os 
participantes do sistema produtivo interno, no sentido de melhorar continuamente o seu 
desempenho, como também buscar a simplificação e flexibilidade nas interações entre os diversos 
sistemas externos envolvidos na manufatura, organizando-os e facilitando suas atribuições e 
controles. 
 
Nesse aspecto, pode-se dizer que a filosofia JIT/TQC tem sua aplicação em dois níveis 
distintos: o nível interno aos sistemas produtivos das empresas e o nível de relacionamento externo 
entre empresas de uma cadeia produtiva. As diversas técnicas descritas até agora nesse trabalho 
tiveram como objetivo o sistema produtivo interno das empresas, podendo-se chamar a isso de JIT 
interno. Já o JIT externo pode ser entendido como a extensão da aplicação dessas técnicas para 
melhorar o relacionamento do sistema produtivo interno com clientes e fornecedores externos à 
empresa, formando uma cadeia logística JIT, conforme ilustrado na Figura 7.1. 
 
Olhando-se uma cadeia produtiva do ponto de vista da empresa produtora, como na Figura 
7.1, pode-se identificar de uma forma genérica quatro sistemas interligados: o sistema fornecedor, o 
sistema transportador, o sistema produtor e o sistema cliente. A princípio cada um desses sistemas é 
ao mesmo tempo fornecedor, produtor e cliente de alguém, fazendo com que a interface entre duas 
empresas contenha todos os elementos necessários ao entendimento da logística JIT. Dessa forma, 
no capítulo 7 as questões sobre a cadeia logística JIT serão tratadas dentro de uma relação genérica 
entre fornecedor e cliente, ou seja, serão analisados os conceitos e ferramentas da filosofia JIT/TQC 
para um elo dessa cadeia produtiva. Num primeiro momento será considerado o transportador como 
um fornecedor de serviços para a empresa, sendo que mais adiante será aberto um tópico específico 
com questões relativas aos transportadores. 
Capítulo 7 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
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Fornecedor Produtor ClienteTransportador Transportador
JIT Interno JIT Interno JIT Interno
JIT Externo JIT Externo
 
Figura 7.1 A cadeia logística JIT. 
 
Segundo a proposição da cadeia logística JIT a união entre as empresas e seus fornecedores 
deve ser forte e duradoura. Com o crescente uso de subcontratados e fornecedores no lugar da 
produção vertical integrada, se faz necessário um aumento de responsabilidades entre ambas as 
partes no projeto, manufatura e transporte dos produtos para o atendimento das metas 
preestabelecidas. Nesse sentido mais trabalhos devem ser subcontratados de fornecedores 
especialistas, as relações devem ser de longo prazo envolvendo uma pequena quantidade de 
fornecedores por item, muitas vezes apenas um, o envolvimento deve iniciar-se já a partir do projeto 
do produto e uma monitoração constante sobre a qualidade e pontualidade das entregas deve 
acompanhar a produção, permitindo o trabalho eficiente com mínimos estoques e custos. A ênfase 
no aspecto "preço cotado" na escolha dos participantes dessa cadeia deve ser substituída pela 
garantia na qualidade e pontualidade das entregas em pequenos lotes. 
 
Como a filosofia JIT/TQC apregoa o sistema de puxar a produção, sua implementação deve 
ser iniciada com a estabilização de um programa de produção baseado nas necessidades dos 
clientes, deve estender-se por dentro do sistema produtivo flexível (JIT interno), e só então, atingir o 
fornecimento de peças componentes e matérias-primas (JIT externo), equacionando o 
relacionamento com fornecedores. A Figura 7.2 ilustra essa dinâmica de implantação. A conjugação 
de um sistema produtivo eficiente, buscando o melhoramento contínuo no atendimento das 
necessidades dos clientes (JIT interno), com um sistema de relacionamento efetivo 
fornecedor/transportador/empresa (JIT externo), onde todos ganhem através da eliminação de 
atividades improdutivas (estoques, movimentações, inspeções, etc.) é o que pode-se chamar de um 
sistema de produção JIT completo. 
 
Neste sentido, uma vez obtido sucesso na implantação da filosofia JIT/TQC internamente, as 
empresas passam a incluir seus fornecedores dentro desse programa. No Brasil, a grande maioria 
das empresas ainda não está preparada para assumir essas novas funções, porém alguns resultados 
positivos já se fazem sentir, principalmente na indústria automobilística nacional e outras empresas 
de ponta, onde a concorrência globalizada fez com que as suas exigências internas de qualidade e 
produtividade fossem estendidas para os fornecedores, chamando-os e treinando-os dentro destes 
novos conceitos. Como os custos dos materiais e componentes adquiridos representam de 60 a 70%, 
em média, do custo dos produtos fabricados, fica claro o potencial de ganho a ser obtido com o 
estreitamento das relações com fornecedores numa cadeia logística otimizada. 
 
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Produção
Fornecedores
Transportadores
Implantação da Filosofia JIT/TQC
JIT Externo JIT Interno Clientes
 
Figura 7.2 A dinâmica de implantação da filosofia JIT/TQC. 
 
Convencionalmente pode-se dizer que os relacionamentos externos das empresas têm sido 
um jogo de “soma zero”, ou seja, para que um dos participantes da cadeia produtiva ganhe “x”, 
algum outro participante tem que perder “x”. Sendo assim, o relacionamento convencional entre as 
empresas está baseado em se obter a máxima vantagem no curto prazo, sem benefícios para a cadeia 
produtiva como um todo e, em especial, para os clientes finais que em última análise são os que 
pagam os custos de toda a cadeia. As principais características desse relacionamento onde não existe 
confiança mútua e cooperação na solução de problemas são: 
 
 múltiplos fornecedores: o uso de várias fontes de fornecimento como forma de prevenir-
se contra problemas futuros de desempenho de entregas (quantidade e prazo), má 
qualidade, greves, aumentos abusivos de preços etc. Essa política leva ao baixo 
envolvimento do fornecedor no processo do cliente e a incerteza quanto à demanda 
futura, dificultando a aplicação de técnicas para a otimização internado sistema 
produtivo do fornecedor; 
 emprego do processo de concorrência: a escolha do fornecedor é feita em cima de 
táticas adversárias de negociação com ênfase no preço cotado, estimulando o atrito entre 
as partes. Como decorrência existe pouca cooperação com os fornecedores, fazendo com 
que os mesmos obtenham uma baixa margem de lucro e não possam investir em 
melhoramentos de seus sistemas produtivos, deteriorando a longo prazo a qualidade e o 
desempenho do serviço oferecido, quando então são substituídos por outro concorrente; 
 excessivas atividades de controle nas operações de fornecimento: como não existe 
confiança nos fornecedores, uma entrega convencional de materiais passa por mais de 
dez atividades de recepção e inspeção da documentação e da carga antes de chegar até o 
usuário final, encarecendo e dificultando o processo de reposição; 
 uso de estoques altos: em decorrência do mal relacionamento, tanto no fornecedor como 
no cliente, são colocados altos estoques de segurança para garantir as deficiências de 
qualidade, pontualidade e quantidade dos lotes entregues pelos fornecedores; 
 não compartilhamento de informações: as informações sobre planos de produção e 
previsões de demanda não são repassadas para a cadeia produtiva, impossibilitando o 
planejamento conjunto e o sincronismo de fabricação e transporte entre as partes; 
 variabilidade dos itens: com múltiplos fornecedores, cada lote de itens adquirido provem 
de um sistema de produção diferente que, apesar de estar dentro dos limites de controle, 
pode fornecer itens com diferentes padrões, vindo a causar problemas de variabilidade 
entre lotes, principalmente em linhas de montagem. 
 
Capítulo 7 
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Todos esses fatores, durante muito tempo, levaram os fabricantes convencionais a 
integrarem verticalmente as fontes de fornecimento e os sistemas de distribuição e transporte no 
sentido de evitar a ocorrência de problemas que afetassem internamente a empresa, tal como fez 
Henry Ford, no início do século, ao montar um sistema de extração de borracha na selva amazônica 
para fabricação de seus próprios pneus. Até algumas décadas atrás isso ainda era possível porque os 
níveis de tecnologia envolvidos eram tais que as empresas podiam incluir uma nova máquina ou 
processos quando necessários, visto que os ciclos de vida dos produtos eram maiores e davam ao 
fabricante tempo para recuperar o investimento. 
 
Atualmente, a complexidade e sofisticação dos produtos estão conduzindo os sistemas 
produtivos da integração vertical para a descentralização da tecnologia de manufatura, dentro do 
enfoque da focalização da produção. O crescimento desordenado dos sistemas produtivos e a 
conseqüente perda de foco nos negócios da empresa já foi tratado no capítulo 2, dentro do contexto 
de produção focalizada. Assim, por exemplo, uma lavadora de roupas antiga, ou um automóvel, que 
podia ser totalmente fabricada por uma única empresa, hoje em dia é produzida com peças de 
precisão, motores, eletrônica e controles computadorizados, com um esforço combinado entre 
muitos fornecedores e a empresa montadora, cada uma das quais focalizada em seu negócio 
principal. 
 
Um ponto que deve ser ressaltado dentro da logística JIT para a diminuição da complexidade 
dos sistemas produtivos, consiste na terceirização de suas atividades com hierarquização dos níveis 
de fornecimento de forma piramidal. Dentro do conceito de redução do tamanho do sistema 
produtivo via focalização da produção, as empresas buscam dividir o seu sistema produtivo em 
vários sistemas menores e mais controláveis. Nada impede que esses sistemas estejam a cargo dos 
antigos fornecedores, individualmente ou em grupos, fazendo com que os mesmos agreguem mais 
valor aos seus produtos e, pela melhor organização da cadeia produtiva, reduzam os custos totais da 
mesma. Nessa estrutura de fornecimento a empresa lida apenas com o primeiro nível de 
fornecedores dessa pirâmide, que por sua vez lida com os de segundo nível, e assim por diante, 
conforme pode-se ver na Figura 7.3. 
 
Por exemplo, na indústria automobilística convencional um pára-choque e seus componentes 
como faróis, sinaleiras, lâmpadas, fios etc., eram comprados de vários fornecedores diferentes. Isso 
gerava, por um lado, muita confusão durante a montagem desses itens no automóvel e, por outro, 
setores de compras gigantescos com mais de 500 compradores para lidar com algo em torno de 
2000 itens, cada um com vários fornecedores. Já nos modernos sistemas JIT, desenvolve-se um 
fornecedor focalizado de primeiro nível que entrega direto na linha de montagem um “kit” completo 
de pára-choque com todos os seus componentes embutidos. Não é difícil entender que a montagem 
do pára-choque no automóvel fica simplificada, e que o setor de compras, ao lidar com poucos 
fornecedores de primeira linha, algo como 100 a 150 deles, pode reduzir sua estrutura, e custos, para 
50 compradores focalizados nesses fornecedores. Um exemplo avançado desse tipo de proposta, que 
está sendo chamado de consórcio modular, é o empregado pela nova fábrica de caminhões da VW 
em Resende (RJ), onde os fornecedores dos subconjuntos do caminhão estão dentro da própria 
fábrica integrados ao processo de montagem. 
 
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F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F n
Produtor
F 111 F 112 F113
F 11 F 12 F 13
F 1 F 2 F 3 F 4 F 5
Produtor
Estrutura em linha convencional
Estrutura piramidal JIT
 
Figura 7.3 Hierarquia de fornecimento. 
 
Nesse novo contexto de logística industrial, as empresas que buscam soluções dentro da 
filosofia JIT/TQC para a cadeia produtiva têm certeza de que um bom relacionamento com seus 
fornecedores promoverá altos níveis de qualidade e eficiência para todos. Esse trabalho deve ser 
visto como um esforço de longo prazo pela eliminação de todas as atividades que não agregam valor 
dentro da cadeia produtiva. Para tanto, alguns fatores chaves, que serão detalhados a seguir, são 
básicos para se atingir um nível elevado de relacionamento, quais sejam: 
 
 desenvolvimento de fornecedores JIT; 
 diminuição da base de fornecedores; 
 integração da produção com o fornecedor. 
 
 
7.2 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES JIT 
 
Normalmente, a implantação da filosofia JIT/TQC se dá a partir da maior empresa da cadeia 
produtiva, e só então ela é estendida aos fornecedores desta cadeia. Aí então, a fábrica maior trata de 
prepará-los para o cumprimento de prazos, qualidade, preço e quantidade, repassando-lhes as 
técnicas JIT necessárias e monitorando seu progresso. Sendo assim é essencial desenvolver vínculos 
entre as organizações para assegurar uma relação comercial de longo prazo. A formação desses 
vínculos é estrategicamente tão significativa, que as relações entre os participantes da cadeia 
produtiva devem envolver a diretoria das empresas, e não apenas o nível tático e operacional como 
no sistema convencional. 
 
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No Japão é comum as empresas possuírem, além de interesses comerciais, participação 
acionária nos fornecedores. Isso formaliza os vínculos de longo prazo entre as empresas e garante 
que tanto cliente como fornecedor farão o máximo para que os negócios mútuos prosperem. O apoio 
financeiro para transferência de tecnologia e treinamento dos fornecedores pode ser uma boa 
oportunidade de formalizar o interesse mútuo através de uma pequena participação acionária. No 
relacionamento convencional, esse tipo de vínculo acionário não é estimulado pois, nas relaçõesde 
compra de curto prazo, busca-se tirar o máximo de vantagens no processo e, uma vez esgotado seu 
potencial, passar para uma nova relação semelhante com outro fornecedor. 
 
Independente da questão acionária, o envolvimento das empresas à nível de diretoria é a 
única forma de tornar clara decisões que irão afetar o futuro de ambas as organizações. As relações 
convencionais de suprimento entre os departamentos de compras, de um lado, e o de vendas, de 
outro, limitam as comunicações ao nível operacional das empresas. A participação do fornecedor no 
desenvolvimento de novos produtos através da engenharia simultânea, a focalização da fábrica do 
fornecedor junto ao cliente, a definição de contratos de longo prazo comprometendo a capacidade 
produtiva do fornecedor, a transferência de tecnologia e treinamento para o fornecedor, etc. são 
questões de caracter estratégico que só podem ser decididas pelas diretorias das duas empresas. 
 
Dentro desse aspecto, muitos dos problemas resultantes de ineficiências operacionais podem 
ser solucionados com o desenvolvimento de relações confiáveis com fornecedores, assegurando 
contratos justos e eqüitativos. A estabilização do esquema de fornecimento baseado em 
comprometimentos de longo prazo está relacionada com fatores como confiança, compromissos, 
boas comunicações, redução de ciclos de entrega e otimização de custos. Além disso, enquanto os 
fornecedores se mostrarem competitivos, eles terão segurança no futuro de seus negócios e lucro 
garantido. 
 
Com certeza a negociação de contratos JIT é uma tarefa extremamente complexa, pois 
envolve não apenas duas empresas, mas três atores da cadeia logística: o fornecedor, o cliente e o 
transportador. Eles devem buscar a melhor maneira de atingir a confiabilidade no sistema, sem 
contudo aumentar os níveis de estoques e os custos do processo. É importante que estes atores 
entendam o “porquê” da movimentação de pequenos lotes e da garantia do fluxo contínuo de 
materiais no sistema de produção JIT. 
 
Um aspecto a se considerar na elaboração de contratos JIT de suprimento é que, por 
princípio, dentro da filosofia JIT/TQC, os problemas devem ser facilmente identificados e 
prontamente resolvidos sempre que apareçam, evitando-se sua repetição. Sendo assim, os contratos 
formais apenas respaldam uma situação que deve se confirmar na prática do dia a dia. Os contratos, 
por si só, não garantem o desempenho do relacionamento entre as partes. Servirão somente para, 
uma vez ocorrido o problema, solucionar uma disputa judicial. O espírito da filosofia JIT, aplicado à 
cadeia logística, consiste em tomar ações preventivas, e não pró-ativas através de contratos formais, 
que eliminem os problemas potenciais que possam surgir dentro dessa cadeia produtiva. 
 
Outro ponto importante é de que os negócios são operados por pessoas, e as pessoas 
trabalham em termos de confiança. Os contratos formais são meros instrumentos que registram os 
detalhes e mantêm a honestidade das pessoas. A confiança, entretanto, pode ser alcançada mas 
acarreta envolvimento e comprometimento pessoal. Ela funciona em duas direções: o cliente espera 
que o fornecedor garanta as suas necessidades e, reciprocamente, o fornecedor espera o mesmo do 
cliente. É nesta base que deve ser desenvolvida a confiança mútua, permitindo que as empresas 
operem com uma eficiência conjunta melhor do que separadas. Neste caso as comunicações entre 
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clientes e fornecedores, mantendo canais contínuos e abertos, apresentam-se como críticas para 
operar um sistema JIT. 
 
Convencionalmente, apenas o setor de compras está autorizado a entrar em contado com o 
representante do fornecedor. Caso algum problema surja na produção em relação aos itens entregues 
por um fornecedor, vários níveis hierárquicos são envolvidos na tentativa de solucionar o problema, 
fazendo com que a solução, caso encontrada, seja tomada tarde de mais para trazer benefícios ao 
sistema. Esse processo inicia-se com o operador da linha identificando o problema, passa pela ação 
do supervisor em acionar o departamento de qualidade, que, por sua vez, preenche uma série de 
documentos necessários para que o departamento de compras possa exigir uma ação por parte do 
fornecedor. No lado do fornecedor todas essas etapas são repassadas de forma inversa, até chegar 
tarde demais ao operador que gerou o problema. 
 
Em uma cadeia logística JIT para agilizar a solução dos problema todos os canais possíveis 
de comunicação entre as empresas devem ser estimulados, desde a troca de informações entre as 
equipes de engenharia das duas empresas, com visitas periódicas, até o contato direto entre os 
encarregados das duas produções visando resolver de forma imediata problemas operacionais. A 
justificativa de que somente o setor de compras possui a técnica e a experiência para entrar em 
contato com os fornecedores não é mais válida. 
 
 
7.3 DIMINUIÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES 
 
As razões que levam as empresas a terem vários fornecedores por item são bem conhecidas e 
estão relacionadas a dois pontos básicos dentro da área de administração de materiais, que são a 
segurança e a redução de custos. A segurança da reposição dos estoques quando se negocia com 
fornecedores que possuem sistemas produtivos convencionais, com baixo desempenho, é feita na 
base da duplicação das fontes de fornecimento, buscando-se garantir que caso algo dê errado, os 
outros fornecedores possam suprir essa lacuna. A segunda razão está ligada ao fato de considerar o 
custo direto do material comprado como o fator primordial na escolha do fornecedor nos processos 
de concorrência, o que leva à necessidade de se ter vários fornecedores por item competindo entre 
si, de forma a oferecerem o menor custo direto. 
 
A filosofia JIT/TQC revê esses pontos e questiona sua efetiva validade. Nesse novo 
relacionamento, fornecedores com sistemas de produção JIT garantem a segurança das entregas na 
origem do processo de fornecimento, ou seja, dentro de sua própria empresa. Eles sabem que os 
clientes dependem exclusivamente de suas entregas, e que um problema para o cliente é um 
problema para eles próprios. Antes que um problema interno do fornecedor venha a atrapalhar o 
cronograma de recebimento do cliente, ele deve ser identificado e solucionado a tempo. A 
explicação de que deve-se manter mais de um fornecedor para absorver eventuais catástrofes, é 
apenas mais uma desculpa para não se promover um sistema logístico eficiente. Hutchins 
(HUTCHINS, 1993 : 26), ao relatar uma visita a fábrica da Toyota Motors no Japão (país sujeito a 
inúmeras catástrofes climáticas), descreve que apesar do uso de fornecedores exclusivos num 
período de nove anos ocorreram apenas duas paralisações, de pouca importância, na linha de 
montagem da fábrica. 
 
Por outro lado, analisando-se todas as atividades envolvidas no processo de reposição, pode-
se ver que o custo unitário dos itens comprados é apenas um dos componentes do custo total do 
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processo, e que na maioria das vezes uma pequena redução no seu valor, via processo de 
concorrência, não justifica a política de múltiplas fontes de fornecimento. Dessa forma os sistemas 
de produção JIT buscam reduzir aquelas atividades especulativas que não agregam valor aos 
produtos, trocando-as pela garantia do serviço de poucos e bons fornecedores. Quando as empresas 
reduzem sua base de fornecedores, as relações tornam-se de longo prazo e os seguintes resultados 
podem ser atingidos: 
 
 ganho de escala: fornecedores exclusivos venderãovolumes maiores, e os 
transportadores movimentarão volumes maiores, para um número menor de clientes, o 
que reduzirá seus custos internos de ferramental, fabricação, movimentação e controle; 
 retorno dos investimentos: tendo a certeza de que o relacionamento com os clientes 
será de longo prazo em substituição às eventuais ordens de compra de curto prazo, os 
fornecedores se sentirão mais seguros e poderão investir eles próprios em um sistema de 
produção JIT, de maneira a torná-lo mais confiável; 
 difusão dos conhecimentos e transferência de tecnologias: com o fortalecimento das 
relações de longo prazo os fornecedores exclusivos poderão receber treinamento 
específicos nas técnicas JIT, informações antecipadas para planejamento da produção, e, 
se necessário, até ajuda financeira para investimentos produtivos. Pode-se implementar de 
forma efetiva o conceito de engenharia simultânea, com a participação do fornecedor nas 
etapas de projeto de novos produtos. Por exemplo, algumas empresas, como a Moto 
Honda, possuem escolas específicas para o treinamento e a formação de fornecedores JIT; 
 processos focalizados: com uma visão de longo prazo, os fornecedores poderão 
deslocar suas fábricas, ou parte delas, para perto dos clientes, estabelecendo pequenas 
fábricas focalizadas de acordo com as necessidades específicas de cada um deles. Isso 
permitirá a implementação de um ritmo regular diário, ou menor, de entregas fazendo 
com que os encargos de transporte e embalagens sejam mínimos e as soluções de 
problemas mais imediatas, reagindo melhor a emergências; 
 coordenação de entregas: os fretes poderão ser melhor coordenado pelos clientes, 
gerando roteiros envolvendo vários fornecedores, de forma a viabilizar a entrega 
econômica de pequenos lotes pelos transportadores, mesmo não existindo a proximidade 
física entre os fornecedores. 
 
Um exemplo dessa relação avançada de longo prazo com redução do número de 
fornecedores foi o implementado pela Fiat Automóveis, que desde 1992 tornou exclusivo o seu 
fornecedor de sistemas de comando de câmbio, negociando a sua transferência da cidade de São 
Bernardo do Campo (SP) para Contagem (MG), cidade vizinha a montadora. Com essa estratégia, o 
fornecedor passou a despachar as 107 peças que compõem o comando de câmbio já montadas, em 
duas ou até três entregas diárias, e, em contra partida, a receber também pagamentos diários. O 
mesmo ocorreu com a Santa Marina que tornou-se o principal fabricante dos vidros dos carros da 
FIAT, localizando-se junto à montadora e abastecendo-a diariamente com pequenos lotes, 
transportados em camionetas Fiorino onde lê-se “Entregas JIT” pintado nas laterais. 
 
 
7.4 INTEGRAÇÃO DA PRODUÇÃO DO CLIENTE COM O FORNECEDOR 
 
A implantação de um sistema logístico JIT integrando a produção do cliente com a produção 
do fornecedor traz ganhos significativos na redução daquelas atividades que, convencionalmente, se 
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sobrepõem entre os dois sistemas, fazendo com que a cadeia produtiva consiga um retorno sobre 
seus investimentos maior do que conseguiria cada empresa individualmente. Esse processo resulta 
numa sinergia entre as empresas, reforçando ainda mais as suas relações. Dentre os vários sistemas 
que podem ser implantados nesse sentido, cabe destacar os seguintes: planejamento e programação 
da produção conjuntos, kanban com fornecedores, troca eletrônica de documentos (EDI), pedidos 
em aberto, redução das funções de expedição/recepção, contabilidade simplificada e engenharia 
simultânea. 
 
 
7.4.1 Planejamento e programação da produção conjuntos 
 
No capítulo 3 foram discutidas as questões relacionadas com as funções de planejamento e 
controle da produção dentro da ótica dos sistemas de produção JIT. Conforme foi visto, essas 
funções estão escalonadas no tempo em longo, médio e curto prazo. As informações de longo prazo 
são empregadas para equacionar estrategicamente a capacidade produtiva do sistema com a 
demanda esperada para esse período. As informações de médio prazo são utilizadas para compor um 
plano-mestre de produtos acabados que, na sua parte fixa, dá partida à montagem dos produtos, e, 
na sua parte flexível, permite o cálculo dos tempos de ciclo e dos estoques do sistema. As 
informações de curto prazo, dentro da ótica de puxar a produção, permitem que os vários postos 
produtivos se comuniquem entre si, e tornem operacional o sistema de produção just-in-time. 
 
Um dos pontos cruciais para que o planejamento e controle da produção JIT possa atuar 
dentro dessa estrutura de forma efetiva, está baseado na estabilidade da demanda do cliente desse 
sistema produtivo. Contudo, quando olha-se para uma cadeia produtiva JIT, pode-se afirmar que o 
único ponto da cadeia onde existem incertezas quanto a demanda, está a nível de cliente final dessa 
cadeia. A partir da definição dos planos estratégicos, táticos e operacional da empresa que lida com 
esse cliente final, todas as demais empresas da cadeia podem receber informações confiáveis de 
longo, médio e curto prazo de seus clientes, de forma a realizarem um planejamento e programação 
da produção coordenado. 
 
?
Plano de Produção ?
Plano-mestre de Produção ?
ProgramaçãoProgramação
Plano de Produção ?
Plano-mestre de Produção ?
Plano de Produção ?
Plano-mestre de Produção ?
?ProgramaçãoProgramação
Cadeia produtiva convencional
Cadeia produtiva JIT
Plano de Produção !
Plano-mestre de Produção!
Plano de Produção !
Plano-mestre de Produção!
Plano de Produção !
Plano-mestre de Produção!
 
Capítulo 7 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
123 
Figura 7.4 O PCP nas cadeias produtivas. 
 
Assim, como ilustra a Figura 7.4, ao invés de cada empresa dentro de uma cadeia produtiva 
convencional fazer seus próprios planos e programações em cima do que ela prevê que seu cliente 
vá necessitar, na cadeia JIT os planos de produção estratégicos, os planos-mestres de produção e a 
programação puxada da produção são compartilhados entre todos os participantes, evitando-se 
atividades especulativas que não agregam valor ao cliente final. Dessa forma, quando uma empresa 
projeta um aumento, ou uma redução, de capacidade produtiva imediatamente os fornecedores 
seguirão na mesma direção. 
 
 
7.4.2 Kanban com Fornecedores 
 
No relacionamento de curto prazo entre clientes e fornecedores o emprego do sistema 
kanban de puxar as compras irá desburocratizar e simplificar em muito toda a lógica de reposição 
externa de materiais. Conforme foi explicado no capítulo 4, o sistema kanban atua como o 
organizador do sistema de produção JIT, direcionando os materiais justo a tempo para as estações 
de trabalho no processo de fabricação e passando informações sobre o que e quanto produzir e 
movimentar. Ao contrário do sistema convencional, a produção JIT utiliza o sistema de puxar. 
Puxar significa não processar ou movimentar até a solicitação, isto é sob pedido. O sistema de puxar 
consiste em retirar e movimentar as peças necessárias do processo precedente, iniciando o ciclo na 
linha de montagem final, pois é aqui que chegam com exatidão as informações de tempo e 
quantidades de peças para satisfazer às demandas reais. O processo anterior, então, produz somente 
as peças retiradas pelo processo subseqüente, e assim, cada estágio de fabricação retira as peças 
necessárias dos processos anteriores ao longo do sistema de produção. Desse modo não é necessária 
a emissão da programação simultânea para todos os processos, incluindo os fornecedores externos. 
Em seu lugar é suficiente que a linha de montagem finalseja informada das alterações na 
programação da produção para que todo o sistema responda adequadamente. 
 
O kanban externo com fornecedores é um tipo especial de kanban de movimentação usado 
para trazer peças e materiais dos fornecedores de forma simples e eficiente. Para que o sistema 
kanban com fornecedores atinja sua eficiência plena, é indispensável que o fornecedor sincronize 
seu sistema produtivo com o do cliente. Nesse sentido, a operacionalização do kanban com 
fornecedores necessita que o sistema produtivo do cliente passe dois tipos de informações ao 
sistema produtivo do fornecedor, quais sejam: 
 
 plano-mestre de produção: com as informações constantes do plano-mestre de produção 
do cliente é possível ao fornecedor elaborar seu próprio plano-mestre de produção de 
forma a organizar sua estrutura produtiva (tempo de ciclo) e dimensionar seu sistema 
interno de puxar a produção (kanbans), preparando-se para a demanda que virá; 
 solicitação diária: dentro da ótica de puxar a produção, diariamente o cliente faz suas 
solicitações ao fornecedor, especificando exatamente os itens necessários naquele 
momento. Esse processo de solicitação diária pode ser executado via cartões kanbans de 
fornecedores, também chamado de sistema de reabastecimento posterior, já descrito em 
detalhes no capítulo 4, ou via envio diário de uma tabela contendo as necessidades de 
itens a serem entregues naquele dia, chamado de sistema de retirada seqüencial. 
 
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O sistema de retirada seqüencial, exemplificado na Figura 7.5, representa um estágio 
avançado de implantação do JIT entre clientes e fornecedores. No sistema de retirada seqüencial o 
cliente utiliza o computador para comunicar ao fornecedor a seqüência e as quantidades de peças 
que são necessárias para sua linha de produção diária. Essa seqüência de informação ingressa em 
um banco de dados e é impressa em etiquetas kanbans que especificam os detalhes necessários para 
sua produção na fábrica fornecedora e seu posterior envio para o cliente. Nesse sistema, a empresa 
envia diariamente a programação seqüencial da sua produção ao computador da fábrica fornecedora 
para alimentar o sistema de programação da produção de componentes que serão enviados à linha 
de montagem. O sistema calcula o programa de montagem final, fornece os relatórios necessários e 
imprime as etiquetas kanbans que serão entregues à linha de produção do fornecedor. O objetivo 
final é a sincronização das atividades entre as operações nas linhas de montagem do fornecedor e do 
cliente, de tal maneira que a comunicação e o transporte dos itens seja efetivamente em tempo e 
conteúdo reais, na freqüência necessária. 
 
Tipo de informação Cliente Fornecedor
Programa-mestre
de Produção
Programa 
Montagem Final
Programa-mestre
de Produção
Programa de Montagem
Final ( Seqüencial )
Programa de Vendas
Computador
Programação da 
produção
Linha de montagem Linha de montagem
Tabela de 
programação
montagem final
Informação Mensal
para o planejamento
da produção mensal
Informação Diária
para o envio da
produção diária
fluxo da informação
fluxo dos produtos
 
Figura 7.5 Sistema de retirada seqüencial. 
 
A Wolkswagem do Brasil, na planta de Taubaté (SP), utiliza esses dois sistemas de puxar as 
reposições dos fornecedores. Para fornecedores situados a mais de 20 quilômetros da empresa é 
empregado um sistema de reabastecimento posterior, informando diariamente via fax quais itens 
foram consumidos e necessitam de reposição. Os fornecedores então preparam a carga, vão até a 
empresa, onde têm acesso livre, descarregam o material no depósito ou diretamente no ponto de uso 
Capítulo 7 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
125 
trocando uma embalagem cheia por outra vazia. Já os fornecedores situados a menos de 20 
quilômetros da empresa estão conectados ao sistema computacional de programação de veículos, 
permitindo que os mesmos acompanhem a fabricação de cada carro na funilaria, e fiquem sabendo 
exatamente o tipo de carro que está sendo fabricado, o seu acabamento, cor e do que mais ele vai 
precisar. Com essas informações os fornecedores podem preparar sua carga para ser entregue 
diretamente ao ponto de uso dentro da montadora. A freqüência média de entregas nesse sistema é 
de 20 minutos. Tanto os fornecedores distantes como os próximos, recebem um pedido mensal para 
planejamento. 
 
 
7.4.3 Troca eletrônica de documentos (EDI) 
 
Dentro de um relacionamento JIT há necessidade de melhorar o fluxo de informações entre 
os participantes da cadeia produtiva, tanto a nível de velocidade como de confiabilidade dos dados 
trocados. Nesse sentido, a troca eletrônica de documentos, ou EDI (electronic data interchange), 
apresenta-se como uma ferramenta fundamental para conectar eficientemente os elos dessa cadeia. 
O EDI é uma tecnologia baseada em plataformas de hardware e software que permite a troca de 
documentos de negócios (faturas, duplicatas, pedidos de compras, avisos de despacho, kanbans etc.) 
eletronicamente e de forma padronizada entre duas empresas distintas, situadas em diferentes locais. 
 
O EDI reduz o fluxo de papéis, diminui a necessidade de conferências e manipulações de 
documentos, simplifica os controles e padroniza os processos de entrada e saída de documentos, 
garantindo a integridade dos dados. Com o EDI o fornecedor programa a entrega dos itens, enviando 
ao transportador os dados da nota fiscal, e esse, por sua vez, emite o conhecimento da carga e a 
fatura de cobrança pelo serviço. Na outra ponta do processo, o cliente receberá via EDI as 
informações dos itens a serem entregues, acelerando em até seis horas o tempo parado de um 
caminhão no pátio da empresa à espera de que seja elaborada a documentação fiscal. 
 
Além da agilização da documentação necessária à transação de cargas entre empresas, o EDI 
pode ser empregado para ligar diretamente o programa de produção do cliente aos programas de 
embarque dos fornecedores e transportadores, permitindo a entrega de materiais seqüenciados de 
acordo com as necessidades atuais do cliente, conforme exposto no tópico anterior. 
 
Outra vantagem que pode-se obter com o emprego dessa tecnologia de comunicação, 
agregando-a à um sistema de localização via satélite GPS (global positioning system), é permitir o 
uso do conceito de “estoques sobre rodas”, onde cada caminhão que se movimenta entre o cliente e 
o fornecedor é inventariado como estoques em mãos, pois seus dados, tanto de conhecimento da 
carga como de previsão de partida e chegada, são precisos e monitorados a cada momento. 
 
Com o avanço dos serviços oferecidos pela Internet, melhorando as condições de acesso ao 
sistema, e, através da criptografia, a privacidade e segurança dos dados, será possível formar as 
chamadas Extranets, ou redes de caracter fechado para uma cadeia produtiva, conectando 
fornecedores e clientes em um ambiente mais interativo e amigável do que os atuais sistemas EDI. 
 
 
A Cadeia Logística JIT 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
126 
7.4.4 Pedidos em aberto 
 
Quando o cliente passa a trabalhar com fornecedores exclusivos com contratos de longo 
prazo e fábricas focalizadas junto a sua, o antigo sistema de emissão de pedidos de compras para 
cada reposição de itens deverá ser abandonado em prol da compra de determinada capacidade 
produtiva do fornecedor. Na verdade, ao olhar-se para a quantidade de trabalho do setor de compras 
que envolve a elaboração de pedidos de compra, com especificações enviadas aosdiversos 
fornecedores, tomada de preços, análises de desempenho etc., além, é claro, da papelada gerada, 
nota-se que esse processo já deveria estar erradicado a mais tempo. 
 
Com contratos de longo prazo garantindo a parceria e estabelecendo critérios para a cotação 
do preço dos itens negociados (pode-se empregar a técnica de análise de valor para isso), o cliente 
necessita definir no contrato apenas a compra de uma determinada capacidade de produção da 
fábrica (focalizada) do fornecedor. Até porque ele não sabe exatamente ainda quais os itens que irá 
consumir daqui a um ou dois anos. Nesse sentido, o bom senso manda reservar uma capacidade do 
fornecedor e deixar os pedidos em aberto, para serem estabelecidos a medida em que a demanda for 
se tornando mais clara para o cliente. 
 
A estrutura conjunta de planejamento e programação da produção cliente/fornecedor, 
discutida anteriormente, trabalha nesse sentido. As informações são escalonadas em horizontes de 
tempo, sendo que as de longo prazo servem para se fechar os contratos de parcerias, sincronizando-
se as capacidades de produção das duas fábricas. No curto prazo, com a definição de quais os 
produtos que serão efetivamente montados no sistema produtivo do cliente, os fornecedores 
receberão automaticamente o pedido de compra, via sistema kanban. 
 
 
7.4.5 Redução das funções de expedição/recepção 
 
Com a implantação de sistemas logísticos de reposição em pequenos lotes, o fluxo de 
movimentações de materiais entre as instalações do fornecedor e do cliente será bem maior. Isso irá 
gerar a necessidade de agilizar as funções de expedição por parte do fornecedor, e a recepção por 
parte do cliente. Perdas de oito horas para a carga e descarga dos caminhões inviabilizarão essa 
forma avançada de relacionamento JIT. Na Toyota Motors de Nagóia, no Japão, a distância média 
dos fornecedores é de 27 quilômetros, com um fluxo de entregas de 7,4 vezes por dia, sendo que 
30% dessas entregas são de hora em hora. Para se chegar a esse patamar de excelência, um esforço 
conjunto entre fornecedor e cliente deve ser feito na redução das funções de expedição e recepção 
dos lotes de entrega. 
 
Analisando-se essas funções desenvolvidas pelos setores de expedição e recepção de 
empresas convencionais pode-se entender melhor a quantidade de atividades, e custos, 
desnecessários sujeitos à simplificações ou até eliminações. Na realidade o desperdício inicia-se na 
fábrica do fornecedor com a própria operação de produção dos itens. O operador da máquina, ao ir 
fabricando os itens de um lote, coloca-os, um a um, dentro de um enorme contenedor, com 
sucessivos esforços para inclinar-se para dentro do contenedor e levantar-se de volta, sem contar a 
eventual inclusão de folhas de papelão entre as várias camadas de itens no contenedor. Terminado o 
preenchimento do contenedor, há necessidade de esperar que uma empilhadeira venha até ele e, 
Capítulo 7 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
127 
transportando o contenedor para o distante almoxarifado de produtos acabados, libere o espaço para 
a colocação de outro grande contenedor vazio. 
 
A partir desse ponto o setor de expedição, que atua dentro do almoxarifado de produtos 
acabados, assume o controle sobre esse contenedor. Os itens são então retirados do contenedor 
interno da fábrica, contados, inspecionados e preparados junto com a documentação para a entrega 
em embalagens de papelão. É comum essas embalagens de papelão conterem divisórias protetoras 
que necessitam ser montadas antes da colocação dos itens. Finalizando o processo da expedição, 
uma empilhadeira se encarrega de colocar as caixas prontas nos caminhões para o transporte até o 
cliente. Não é raro nesse fluxo de atividades convencionais o caminhão ainda ser retido na portaria 
da empresa para conferência da documentação e da carga. 
 
Na outra ponta, todas as atividades que foram realizadas para a expedição dos itens na 
fábrica do fornecedor são repetidas pelo setor de recepção na fábrica do cliente. Inicia-se pela 
retenção do caminhão na portaria da fábrica para a conferência superficial da carga e da 
documentação enviada. Autorizado, o caminhão encosta na doca de recepção e, com o auxílio de 
empilhadeiras, é descarregado. A função do setor de recepção consiste em desfazer as embalagens, 
contar, inspecionar e preparar os itens, junto com a documentação, para serem armazenados no 
almoxarifado em grandes contenedores de uso interno da fábrica. Empilhadeiras se encarregam de 
deslocar esses contenedores cheios para o local de armazenagem, onde ficam aguardando sua 
solicitação, via PCP, para consumo na produção. Os desperdícios só terminam quando, dentro do 
sistema produtivo do cliente, uma empilhadeira movimenta para junto do posto de trabalho esse 
grande lote de materiais, que exigirá do operador muito esforço indevido com a coleta dos itens no 
interior do contenedor. 
 
Conforme pode-se ver, nesse processo de reposição convencional muitas atividades são 
executas sem adicionar valor para o cliente final. Movimentos perdidos, dupla conferência, 
contagem e inspeção, embalagens desperdiçadas, empilhadeiras e seus operadores acionados etc. 
Todos esses pontos falhos decorrem de duas características dos sistemas de produção 
convencionais, quais sejam, a desconfiança mútua devido ao baixo nível de relacionamento 
cliente/fornecedor, e grandes lotes de fabricação e movimentação em função dos altos custos de 
preparação dos operações. Com a mudança de mentalidade para relações de longo prazo entre 
clientes e fornecedores, baseada no comprometimento e confiança mútua, e com a implantação de 
técnicas JIT que favoreçam a produção em pequenos lotes, é possível simplificar toda a lógica de 
expedição e recepção de itens entre as duas empresas, eliminando-se uma série de atividades. 
 
A simplificação começa dentro do sistema produtivo do fornecedor, com o operador 
produzindo apenas as necessidades imediatas do cliente e colocando-as em pequenos contenedores 
padronizados para os dois sistemas, de onde os itens sairão apenas quando estiverem no sistema 
produtivo do cliente. Como os contenedores são pequenos, pode-se empilhá-los em carrinhos e 
deslocá-los facilmente para a expedição, sem a necessidade de empilhadeiras. Na expedição os 
pequenos lotes padrões são conferidos de forma simples e rapidamente despachados para o cliente. 
A documentação pode estar restrita aos cartões kanbans. Com relações de longo prazo, tanto a 
portaria do fornecedor como a do cliente estão autorizadas a deixar passar livremente os 
transportadores que fazem parte das entregas JIT. As empresas pintam seus caminhões com 
indicações do tipo “Entregas JIT” para facilitar a identificação. Chegando a doca do cliente, a 
recepção se encarrega simplesmente de retirar a carga do caminhão e deslocá-la imediatamente para 
o seu ponto de uso dentro do sistema produtivo, onde os itens são então retirados para produção. 
 
A Cadeia Logística JIT 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
128 
 
7.4.6 Contabilidade simplificada 
 
Assim como nas atividades de expedição e recepção dos itens transacionados entre 
fornecedores e clientes, a aplicação da filosofia JIT/TQC proporciona também a oportunidade de 
rever as atividades contábeis dos setores de contas a receber (fornecedor) e contas a pagar (cliente). 
O esquema tradicional contábil envolvendo a conciliação de faturas, notas fiscais, pedidos de 
compras e relatórios de recebimento para autorizar o pagamento dos fornecedores não se tornará 
viável quando os ritmos de entrega passarem de mensais para diários. Essa teoria tradicional de 
contabilidade estábaseada no fato de que apenas parte dos itens comprados serão utilizados 
imediatamente, ficando o restante deles no almoxarifado. Dessa forma é necessário que o setor de 
contas a pagar do cliente verifique se efetivamente o fornecedor entregou os itens constantes da 
fatura remetida pelo setor de contas a receber do fornecedor, e se esse fato está de acordo com o 
pedido de compras enviado e a nota fiscal recebida. O fluxo de informações fica ainda mais moroso 
levando-se em conta o nível de desconfiança entre as partes evolvidas, fazendo com que o cheque 
para pagamento seja retardado ao máximo. 
 
Com lead times curtos e níveis mínimos de estoques padronizados nos supermercados 
internos, no sistema produtivo JIT os itens comprados são imediatamente transformados em 
produtos acabados. Sendo assim, a contabilidade dos itens comprados pode ser feita considerando-
se que o sistema produtivo JIT é uma “caixa preta”, na qual foi adicionado um número “x” de itens 
comprados para cada produto acabado completado. Ou seja se um automóvel ficou pronto é lógico 
que cinco pneus, uma bateria, dois pára-choques etc. foram comprados e devem ser pagos aos seus 
fornecedores. Dessa forma, os fornecedores exclusivos podem ser pagos conforme a produção for se 
desenvolvendo. A conferência e conciliação dos documentos, senão eliminadas, serão reduzidas a 
simples comparação entre o que foi produzido e o que está sendo solicitado (fatura) pelo fornecedor, 
providenciando-se um fluxo rápido, talvez semanal, de pagamentos. 
 
Uma vantagem adicional do uso do conceito de pagamento conforme a produção, por só 
autorizar o pagamento dos fornecedores quando os itens entregues forem efetivamente utilizados, 
está no fato dele limitar a entrada de itens em estoques e impor mais responsabilidade sobre os 
setores de compra do cliente, e vendas do fornecedor, no sentido de somente pedir e entregar os 
itens no ritmo da demanda. 
 
Nas situações onde pretende-se manter os controles de pagamento de acordo com as 
entregas, o emprego de códigos de barras nos cartões kanbans agilizará o processo de conferência e 
pagamento. Ao chegarem os itens comprados na recepção, o cartão kanban será lido 
eletronicamente e suas informações atualizarão o recebimento dos itens nos registros físicos e 
financeiros do sistema de informações. Atualizado, o sistema computacional do setor financeiro 
poderá então checar o recebimento com as informações vindas do fornecedor, que também poderão 
ser eletrônicas, e providenciar a transferência do dinheiro no banco, diretamente da sua conta para a 
do fornecedor. Os extratos de movimentação das contas do cliente e do fornecedor servirão como 
comprovação da transação. 
 
 
Capítulo 7 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
129 
7.4.7 Engenharia simultânea 
 
A engenharia simultânea consiste em desenvolver o projeto de novos produtos com a 
participação de todos os interessados nesse projeto, incluindo-se os fornecedores. Essa idéia surgiu 
da constatação de que além dos projetistas habituais do departamento de engenharia, os 
fornecedores, produtores e clientes devem ser ouvidos simultaneamente à etapa de projeto para 
contribuírem com sugestões que irão aperfeiçoar o fornecimento de itens, a técnica de produção e o 
uso do produto. 
 
Nos sistemas convencionais o projeto de novos produtos é feito segundo etapas distintas, 
separadas por “muros”, onde em cada uma delas a responsabilidade pela definição dos parâmetros 
do projeto fica restrita a determinada área da empresa. Por exemplo, quando a engenharia do 
produto conclui o desenho e define as características técnicas do produto, ela passa seus planos para 
a engenharia do processo que, a partir daí, está encarregada de estabelecer, dentre as várias 
alternativas, a forma como esse produto será fabricado, especificando o ferramental, as seqüências 
de fabricação, as folhas de processo etc. Nesse esquema, o baixo relacionamento entre as partes 
envolvidas faz com que inevitavelmente problemas ocorram na implantação do projeto. 
 
Com a introdução de novas tecnologias computacionais, do tipo CAE (engenharia auxiliada 
por computador), CAD (projeto auxiliado por computador) e CAPP (planejamento do processo 
auxiliado por computador), é possível padronizar e agilizar o fluxo de informações no projeto de 
produtos de forma a romper essas barreiras departamentais. Os projetos podem agora ser tratados de 
forma global, compartilhando-se informações. Nesse aspecto, os fornecedores JIT devem ser 
chamados a participar da discussão, principalmente no que se refere a gerar idéias que venham a 
trazer ganhos de produtividade em suas próprios fábricas, que serão repassados ao cliente final da 
cadeia produtiva. 
 
Fica difícil para um fornecedor melhorar seu sistema produtivo quando os seus clientes lhe 
passam projetos prontos, sem margem para discussão. Com a engenharia simultânea, os 
fornecedores podem atuar em cima de um produto em desenvolvimento, questionando os tipos de 
matérias-primas propostas, as diferentes formas de fabricação, ou ainda, como e onde seu produto 
entra no produto do cliente e que características são fundamentais para sua atuação correta. Na 
maioria das vezes é mais fácil adaptar o projeto do cliente as condições de fabricabilidade do 
fornecedor, do que exigir que um fornecedor altere seu processo produtivo para atender determinado 
projeto. 
 
 
7.5 PARTICIPAÇÃO DOS TRANSPORTADORES NO PROCESSO DE PARCERIAS 
 
Até o momento tratou-se de questões do relacionamento genérico JIT entre fornecedores e 
clientes. Agora nesse tópico serão tratadas algumas questões específicas relacionadas com as 
empresas transportadoras, considerando-as como fornecedoras de serviço de transporte dentro da 
cadeia produtiva. Conforme já foi colocado para os fornecedores, também no caso dos 
transportadores a busca pela confiabilidade no relacionamento de longo prazo se dá através da 
redução do seu número. Com a exclusividade do fornecimento, espera-se que os transportadores 
assumam novas responsabilidades, entre as quais: 
 
A Cadeia Logística JIT 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
130 
 aumento da freqüência das entregas; 
 redução de tamanhos e padronização dos lotes transportados; 
 compromisso pela qualidade; 
 garantia e confiabilidade de prazos; 
 envolvimento em atividades internas do cliente (por exemplo: kanban e armazenagem 
temporária); entre outras. 
 
Com a redução dos estoques nas empresas, pela fabricação e movimentação de pequenos 
lotes, há necessidade de deslocá-los rapidamente entre os vários pontos da cadeia produtiva. Espera-
se que os transportadores agilizem seus meios de transporte, garantindo este fluxo contínuo entre as 
empresas. Com o aumento das freqüências de entrega de pequenos lotes padronizados, novos 
veículos serão necessários para agilizar o embarque e desembarque das cargas, e novos 
procedimentos de recepção e inspeção das cargas terão que ser desenvolvidos. Por exemplo, os 
caminhões com carregamento lateral e as docas com altura de piso equivalente ao caminhão 
permitem acesso rápido à carga. 
 
A responsabilidade pela qualidade da carga transportada, que convencionalmente era 
mínima, passa a ter um fator determinante dado à eliminação dos estoques de segurança dentro da 
logística de reabastecimento. Logo, desde o momento em que a transportadora é chamada a intervir 
no processo de suprimentos, até a entrega dos produtos ao consumidor final, a responsabilidade pela 
qualidade das cargas movimentadas é do transportador. A carga pode inclusive passar por um 
processo de armazenagem temporária, em um entreposto do transportador,aumentando ainda mais 
sua responsabilidade. 
 
Não só a qualidade em si pela integridade física da carga é solicitada pelo cliente. Ele espera 
muito mais do serviço do transportador. Espera ênfase na “qualidade total” do transporte, ou seja, 
que a carga chegue ao local de destino dentro do cronograma de prazos e quantidades estabelecidos. 
A eficiência produtiva do cliente depende do compromisso do transportador em atender aos 
requisitos de um transporte e entrega eficientes. 
 
Ao se relacionar em bases que estimulam a confiança mútua entre as partes, os clientes 
delegarão uma grande gama de atividades, que antes eram exclusividade do pessoal interno, para os 
transportadores. O sistema de puxar a programação da produção e estoques via kanban exige que o 
transportador execute atividades internas dos clientes e fornecedores, envolvendo-se na 
programação e controle dos estoques. O emprego de tecnologia de troca eletrônica de documentos 
(EDI) faz com que o transportador tenha conhecimento, e lide no seu dia a dia, com padrões de 
informações e decisões que antes eram exclusivas do cliente. A própria armazenagem temporária 
das cargas pode ser delegada aos transportadores, no sentido de racionalizar e agilizar a logística da 
cadeia produtiva. Sendo assim, o perfil exigido das empresas transportadoras envolvidas no 
processo de reabastecimento produtivo mudou radicalmente. 
 
A melhora no relacionamento entre transportadores e clientes trás como conseqüência direta 
um incremento de produtividade na cadeia como um todo, vindo a beneficiar o consumidor final, 
que ao ser bem atendido nas suas necessidades, não só retorna para novas compras, como divulga a 
outros clientes em potencial sua experiência. Isto faz com que as vendas se sustentem e se 
expandam, garantindo a sobrevivência dos participantes da cadeia. 
 
Além dessas questões globais, o relacionamento JIT com seus clientes trás para os 
transportadores algumas vantagens específicas, que podem ser agrupadas segundos três tópicos: 
Capítulo 7 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
131 
 
 vantagens associadas à redução das incertezas; 
 vantagens associadas à exclusividade de transporte; 
 vantagens relacionadas à padronização das cargas. 
 
Vantagens associadas à redução das incertezas: em um relacionamento JIT entre clientes 
e transportadores procuram-se relações duradouras, com contratos de parceria de longo prazo. Isto 
trás um grau maior de confiança e expectativas quanto ao futuro das empresas. O crescimento do 
cliente corresponde a um aumento do fluxo de materiais, e consequentemente, ao aumento dos 
negócios da transportadora. Dessa forma a transportadora tem condições, até com a ajuda financeira 
do cliente, de investir melhor em seu sistema de transporte com base em previsões realísticas sobre 
o futuro de seu negócio, e o retorno sobre os investimentos pode ser equacionado para um período 
maior. 
 
Olhando para o dia a dia da empresa transportadora, a redução das incertezas com o 
estabelecimento de um programa firme de movimentações de itens, menos sujeito à cancelamentos 
de última hora, acarretará em melhores dimensionamentos de cargas e veículos, aumentando a 
eficiência do sistema de transporte e reduzindo seus custos diretos. Outra vantagem importante para 
o transportador no relacionamento de longo prazo, diz respeito a possibilidade de planejar com 
diferentes clientes um esquema de fretamento coletivo, dentro do qual o transporte de pequenas 
cargas se torne economicamente viável, podendo esse fato representar um diferencial importante 
para que um cliente decida pela escolha da transportadora em relação à concorrência. 
Resumidamente, pode-se dizer que a redução das incertezas no relacionamento com clientes JIT 
permite: 
 
 maior segurança nos investimentos futuros; 
 melhor desempenho atual da frota; 
 coordenação para o fretamento coletivo. 
 
Vantagens associadas à exclusividade de transporte: quando os contratos são firmados 
em bases JIT, o transportador terá exclusividade no transporte de determinada carga de itens entre 
fornecedor e cliente. Junto com a exclusividade vem o aumento nos volumes movimentados. Onde 
antes três, ou quatro, transportadoras dividiam as movimentações, agora apenas uma empresa 
assume a responsabilidade total pela carga. O aumento da quantidade transportada permite a 
redução dos custos diretos de transporte. Além de reduções de custo, o simples fato de existirem 
menos contratos a serem negociados com os clientes, numa freqüência menor, faz com que os 
custos indiretos de administração (não agregam valor aos produtos) sejam bastante otimizados. 
Também, com a exclusividade de fornecimento, a papelada necessária e as conferências de cargas, 
tanto na busca como na entrega dos materiais, podem ser reduzidas, ou até eliminadas. 
 
A exclusividade de fornecimento dos serviços com o aumento dos volumes transportados 
permite que o transportador tenha um lucro maior e duradouro, facilitando o investimento em 
melhorias para a prestação do serviço como um todo. Por exemplo, sob esta perspectiva, fica 
interessante ao transportador investir em sistemas de acompanhamento de carga (GPS), ou em EDI, 
ou ainda em automatizar o embarque e desembarque das mercadorias. A aquisição de novas 
tecnologias também exige o treinamento da mão-de-obra envolvida no sistema, o que deve ser visto 
como um investimento de longo prazo. 
 
A Cadeia Logística JIT 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
132 
Outra vantagem para o transportador advinda da exclusividade é a possibilidade de receber 
apoio técnico do cliente que está interessado em aumentar a eficiência de sua cadeia produtiva. 
Todo o conhecimento do cliente em armazenar e movimentar determinado item pode ser transferido 
para o transportador, fazendo com que o transportador se torne um especialista no assunto, e possa, 
por sua vez, utilizar essa experiência para ampliar seu mercado com outros clientes. Além disso, 
com a exclusividade para o transporte e o desenvolvimento de excelência nas operações, é bem 
provável que o cliente ao expandir os seus negócios considere a possibilidade de ampliar os itens 
sob responsabilidade da transportadora, dando-lhe prioridade nos novos contratos de movimentação 
de cargas. 
 
Uma vantagem adicional, que pode ser explorada pelo transportador, consiste em propor 
sugestões que visem um ganho de produtividade comum, reduzindo custos conjuntos. Por exemplo, 
o transportador pode sugerir uma forma mais eficiente de desembarque de mercadorias para o 
cliente. Ganha o cliente na agilidade do serviço e ganha o transportador com a liberação do 
caminhão em curto espaço de tempo. Isto só é possível quando existem objetivos JIT de longo prazo 
comuns entre clientes e transportadores. Sintetizando, pode-se dizer que os ganhos do transportador 
por ter exclusividade de transporte no relacionamento JIT com clientes, reduzindo os custos totais 
do sistema, são: 
 
 aumento dos volumes contratados; 
 poucos contratos a negociar, com baixa freqüência; 
 redução da quantidade de papéis e conferências; 
 lucro consistente no longo prazo; 
 transferência de conhecimento do cliente; 
 prioridade em conquistar novos contratos; 
 possibilidade de sugerir melhoramentos. 
 
Vantagens relacionadas à padronização das cargas: existe ainda um terceiro grupo de 
vantagens que podem ser obtidas pelos transportadores relacionadas à padronização das cargas. O 
princípio da organização e simplicidade apregoado pela filosofia JIT/TQC faz com que os materiais 
movimentados e armazenados pela cadeia produtiva estejam acondicionados em embalagens,ou 
contenedores, padrões. O sistema kanban é o exemplo mais conhecido. Olhando sob o ponto de 
vista dos transportes de cargas entre empresas, o fato de ter-se cargas padronizadas para transportar 
permite um melhor arranjo físico da carga no meio de transporte escolhido, aumentando sua 
eficiência e permitindo, em algumas situações, o compartilhamento dos espaços disponíveis para 
transporte entre cargas distintas. 
 
Outra conseqüência direta da padronização das cargas é o aumento da velocidade de 
carregamento e descarregamento das mesmas nos pontos de coleta e entrega dos itens. Como a 
carga é movimentada em blocos padrões, pode-se acelerar o processo pelo emprego de automação 
industrial. Também a contagem e conferência da carga, necessária nesses momentos, é simplificada. 
Dentro do princípio de que sempre existe uma quantidade padrão dentro do contenedor, conta-se e 
confere-se apenas o contenedor, e não sua carga individual. Admite-se dentro do JIT, que se cada 
operador executou sua atividade corretamente, não tem porquê incorrer em custos desnecessários 
repetindo-a. Logo, se o fornecedor colocou a quantidade certa, na qualidade certa, dentro do 
contenedor certo, e, por sua vez, o transportador movimentou a carga corretamente, não há 
necessidade dessas atividades serem repetidas nas instalações do cliente quando a entrega chega. É 
o conceito de qualidade total assegurada na fonte. 
 
Capítulo 7 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
133 
Finalmente, a padronização das cargas e a redução dos níveis de estoques dentro do sistema, 
permitirão uma contabilização mais simples e rápida dos volumes movimentados, podendo o 
transportador se beneficiar com a agilização dos pagamentos devidos pelas cargas movimentadas. 
Resumindo, as seguintes oportunidades podem ser conquistadas pelas empresas transportadoras em 
função do manuseio e transporte de cargas padronizadas: 
 
 melhor aproveitamento do meio de transporte; 
 aumento da eficiência no carregamento e descarregamento das cargas; 
 garantia da qualidade com menores custos; 
 eliminação de contagens e conferências individuais; 
 contabilização mais simples baseada em cargas padronizadas. 
 
A implementação de uma cadeia logística JIT traz benefícios para todos os participantes 
dessa cadeia. Com a eliminação das ineficiências internas de cada sistema produtivo e externas no 
relacionamento entre as empresas, ganham os fornecedores, os clientes e os transportadores. Porém, 
a maior vantagem que uma empresa pode tirar desse relacionamento é a busca pelo melhoramento 
contínuo, que leva a fixação de uma imagem de empresa empreendedora e eficiente. Essa imagem 
positiva é a chave para a conquista de novos clientes e a liderança do mercado.