RH nas pequenas empresas

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RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS EMPRESAS 
 
 
Dra. MIRIAN PALMEIRA 
 
CEPPAD/UFPR - Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração da 
Universidade Federal do Paraná 
 
 
Resumo 
 
As pequenas empresas representam um segmento de 98,3% dos estabelecimentos 
registrados na economia brasileira. Geram a maior parte dos empregos, e muitas 
vezes em função da espontaneidade de seu surgimento, carecem de melhor formação 
organizacional. Muito se tem feito para a área de Recursos Humanos relacionada às 
empresas de grande porte. Entretanto, pouca é a informação para as pequenas 
empresas. É possível que, através de uma mudança de abordagem, a ser descoberta 
com base em pesquisa junto ao segmento de pequenas empresas, dar-lhes 
instrumentos que as auxiliem no melhor uso de seus Recursos Humanos. O problema 
de pesquisa está focado em verificar qual é a melhor alternativa para as pequenas 
empresas, em termos de Administração de Recursos Humanos, a de ter uma estrutura 
interna própria ou a de utilizar serviços terceirizados para os vários subsistemas de 
Recursos Humanos 
 
1. Introdução 
 
As pequenas empresas representam um segmento de 98,3% dos estabelecimentos 
registrados na economia brasileira (Censo Econômico, 1985, in SEBRAE, 1994), sem 
contar aqueles submersos na economia informal. As pequenas empresas, que geram a 
maior parte dos empregos, muitas vezes em função da espontaneidade de seu 
surgimento, carecem de melhor formação organizacional. A forma de operar é 
casuística, levando a um uso ineficiente de recursos escassos, não só financeiros, mas 
principalmente das pessoas, que representam valores inestimáveis, dentro das 
pequenas empresas. Este uso inadequado de recursos gera uma elevada mortalidade 
empresarial. Muito se tem feito para a área de Recursos Humanos relacionada às 
empresas de grande porte, a tal ponto que a literatura está plena de assuntos a elas 
relacionados. Entretanto, pouca é a informação para as pequenas empresas. Há, 
inclusive, estudiosos que acreditam na inviabilidade de implantação dos subsistemas 
de Recursos Humanos neste segmento, sem se aprofundar em sua realidade. É 
possível que, através de uma mudança de abordagem, a ser descoberta com base em 
pesquisa junto ao segmento de pequenas empresas, dar-lhes instrumentos que as 
auxiliem no melhor uso de seus Recursos Humanos. Uma vez que estão presentes em 
todos os ramos de atividades, sugere-se a escolha de setores, que estejam ao 
alcance, para verificar quais as carências das pequenas empresas, quais os trabalhos 
de sensibilização devem ser feitos junto aos segmentos para a importância do uso 
correto dos Recursos Humanos, quais os níveis de custo que suportam e se é mais 
adequada a forma de serviço terceirizado ou se a implantação de um grupo próprio 
dentro da empresa é o mais adequado. Os setores a serem selecionados devem 
atender a mercados emergentes, com intensa mutação, exigindo das empresas que 
 
 
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deles fazem parte, um nível de flexibilidade e adaptação elevado, além de uma melhor 
formação de seus gestores e demais participantes. Em função dessa realidade, é 
proposto um estudo junto às pequenas empresas dos Setores Eletro-Eletrônico e Metal-
Mecânico da Região Metropolitana de Curitiba, para verificar a viabilidade de 
implantação dos subsistemas de Recursos Humanos. Assim, o trabalho a ser realizado 
pode ser delineado no problema de pesquisa, a seguir: Qual é a melhor alternativa 
para as pequenas empresas, em termos de Administração de Recursos Humanos, a 
de ter uma estrutura interna própria ou a de utilizar serviços terceirizados para os vários 
subsistemas de RH? 
 
1.1 Pressupostos de Pesquisa 
 
ü A implantação dos subsistemas de Recursos Humanos nas pequenas empresas é 
viável; 
ü Os subsistemas de Recursos Humanos que estão mais inadequados nas pequenas 
empresas são os de Suprimentos e Desenvolvimento de RH; 
ü A forma mais viável de implantação dos subsistemas de RH nas pequenas 
empresas é através da terceirização. 
1.2 Objetivos 
a) Objetivo Principal - determinar a viabilidade de Implantação dos Subsistemas de 
Recursos Humanos nas Pequenas Empresas dos Setores Eletro-Eletrônico e Metal-
Mecânico da Região Metropolitana de Curitiba. 
b) Objetivos Específicos 
ü Descrever a estrutura das pequenas empresas, de ambos os setores. 
ü Descrever a realidade atual das pequenas empresas, em termos de Recursos 
Humanos. 
ü Detectar áreas de maior carência: suprimentos, aplicação, manutenção, 
desenvolvimento ou controle de Recursos Humanos. 
ü Verificar qual a melhor forma de implantação: terceirização ou implantação de um 
setor dentro da empresa. 
ü Descrever o perfil dos empresários das pequenas empresas. 
ü Determinar qual é o nível de custo que os empresários das pequenas empresas 
estão dispostos a investir nos subsistemas de Recursos Humanos. 
1.3 Justificativa 
As grandes tendências do mercado mundial apontam para a globalização, onde as 
empresas precisam, cada vez mais, ser extremamente flexíveis para atender aos 
clientes que fazem parte deste mercado. As organizações de maior porte, em função 
de sua capacidade em obter informações do mercado e por atenderem geralmente 
vários segmentos, possuem vantagens diferenciais competitivas, que facilitam esta 
flexibilização. Porém, o que se pode dizer das pequenas empresas brasileiras, que 
representam 98,3% dos estabelecimentos registrados (Censo Econômico, 1985, in 
SEBRAE, 1994)? É importante que tenham capacidade de estar atentas aos traços 
relevantes do sistema mundial e qual a presença do Brasil neste contexto globalizado. 
Para que tenham esta visão, enquanto organização, devem ser constituídas por 
pessoas com formação e perfil adequados para perceber as mudanças internas e 
externas. É neste ponto que existe um panorama empresarial quase que desconhecido 
e para o qual poucas soluções vêm sendo apresentadas. Pessoas de visão 
mercadológica, criam pequenas empresas para atender a uma oportunidade de 
mercado, porém, à proporção que o empreendimento cresce, estas pessoas têm 
dificuldade de melhor escolher os integrantes de suas equipes de trabalho, uma vez 
 
 
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que têm restrições em relação a tempo e à habilidade para recrutar e selecionar 
pessoas, definir quais as competências necessárias para participar da empresa, como 
melhor avaliar o seu desempenho, como remunerá-las e treiná-las, além de ter 
dificuldades em consolidar todas estas informações da melhor maneira possível, que 
facilite o seu processo de tomada de decisão em relação à gestão de pessoas dentro 
de seus empreendimentos. Este estudo pretende, através de análise comparativa, 
conhecer a realidade das pequenas empresas da Região Metropolitana de Curitiba, 
verificar a existência, ou inexistência, de gestão de Recursos Humanos e detectar quais 
possíveis alternativas de melhoria se fazem necessárias para atrair e reter pessoas 
competentes. 
 
2. Fundamentação Teórico-empírica 
2.1 Pequena Empresa 
Há uma série de conceituações de pequena empresa (Palmeira, 1988, p.15), que são 
determinadas de acordo com os mais variados critérios, quantitativos e qualitativos. 
Existem classificações do tamanho de empresa para determinar se é pequena, média 
ou grande, dependendo do faturamento ou número de funcionários (Palmeira, 1995, 
p.13-14). Para efeito de tamanho, a classificação do SEBRAE (1994, p. 05) de caráter 
orientativo, que se visualiza na figura 01, com base no número de empregados, é útil 
para definir o quadro referencial para análise das pequenas empresas brasileiras. São 
consideradas microempresas as organizações com menos de 10 funcionários, se 
comerciais e de serviços, e com até 19, se industriais. As pequenas empresas 
brasileiras são aquelas que apresentam de 10 a 50 empregados, quando comerciais e 
de serviços, e de 20 a 100 se forem indústrias. Empresas com mais de 50 
empregadosnos setores de comércio e serviços, e mais de 100 na indústria, são 
consideradas médias empresas. A preocupação com o seu tamanho justifica-se, pois 
este lhe imprime um grau de eficiência ou ineficiência, devido à existência ou falta de 
escala nas suas operações. Com base nesta classificação orientativa, para efeito 
desta pesquisa, considera-se pequena empresa aquela que possui de 10 a 100 
empregados e que precisa crescer para sobreviver numa sociedade 
competitiva. 
Figura 01 - Classificação das Empresas por Número de Empregados 
Menos que 10 10 20 50 100 Acima de 100 
Microempresa 
Comercial e de 
Serviços 
 
Microempresa Industrial 
 Pequena Empresa de 
Comércio e Serviços 
 
 Pequenas Empresas 
Industriais 
 
 Médias Empresas de Comércio e de 
Serviços 
 Médias Empresas Industriais 
Fonte: Balcão SEBRAE, 1996. 
A seguir são desenvolvidos conceitos sobre empreendedorismo, complementares à 
pequena empresa, de acordo com a mais atual abordagem estratégica para esses 
pequenos empreendimentos. 
2.2 Empreendedorismo 
Quando se abordam os aspectos sobre pequena empresa, surge a necessidade de 
desenvolver um segmento de conhecimento específico sobre empreendedorismo, uma 
 
 
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vez que, para surgir o negócio, é necessária a figura daquela pessoa que visualiza uma 
oportunidade de mercado a ser atendida, congrega junto a si pessoas que 
compartilham da crença da possibilidade de sucesso do empreendimento, aplicam 
capital próprio para formar a organização e decidem assumir riscos calculados 
(Palmeira, 1999). Em função disso, são apresentadas informações sobre 
empreendedorismo. O século XXI estará repleto de um grande número de pequenas 
empresas. Pelo globo, pessoas de todos os países estão escolhendo sistemas 
econômicos ancorados em pequenos negócios altamente produtivos. Esta é a era do 
empreendedorismo. O ressurgimento do espírito empreendedor é um dos movimentos 
mais importantes da história recente da administração. Este empreendedor tem 
introduzido produtos e serviços inovadores, ampliado as fronteiras tecnológicas e 
criado novos empregos e aberto novos mercados globais (Zimmerer & Scarborough, 
1994, p 4). Em função dessa realidade, é extremamente importante conhecer quem é 
este empreendedor, procurando estabelecer o seu perfil e quais são as suas 
características básicas. Afinal, é através desta pessoa, que as empresas têm o seu 
início. 
2.2.1 Conceito de Empreendedor 
Um empreendedor é uma pessoa que cria um novo negócio em face a risco e 
incerteza, com o propósito de conseguir lucro e crescimento, através da identificação 
de oportunidades de mercado e do agrupamento dos recursos necessários para 
capitalizar sobre estas oportunidades. Na literatura americana, existem pesquisas 
relacionadas ao tema, onde procuram estabelecer qual é o perfil do empreendedor. 
Uma vez que é possível que o perfil do empreendedor brasileiro tenha alguma 
semelhança, convém tomar conhecimento de seus aspectos. Gerber (1990, p. 22) 
afirma que “a personalidade empreendedora transforma a condição mais insignificante 
numa excepcional oportunidade. O empreendedor é o visionário dentro de nós. O 
sonhador. A energia por trás de toda atividade humana. A imaginação que acende o 
fogo de futuro. O catalisador das mudanças”. Trata-se de uma personalidade criativa, 
“sempre lidando melhor com o desconhecido, perscrutando o futuro, transformando 
possibilidades em probabilidades, caos em harmonia”. Tem necessidade de exercer 
controle; quem vive, como ela, no visionário mundo do futuro, precisa ter controle sobre 
pessoas e eventos atuais, a fim de poder concentrar-se em seus sonhos. 
2.2.2 Perfil do Empreendedor 
O Perfil do Empreendedor envolve alguns pontos críticos, no sentido de viabilizar a 
continuidade do negócio que, porventura, tenha iniciado. A seguir, resumidamente, é 
demonstrado o seu perfil típico: (1) tem desejo por responsabilidade - geralmente, 
alimenta um responsabilidade pessoal pelo resultado do negócio; prefere ter controle 
sobre os recursos e procura usá-los para alcançar os objetivos por ele determinados; 
(2) tem preferência por riscos moderados - trabalha com riscos calculados; dificilmente 
“joga”; (3) possui confiança em sua habilidade para o sucesso - tende a ser otimista em 
relação a sua possibilidade de sucesso e geralmente seu otimismo é baseado na 
realidade. (4) sente desejo de contínuo feedback - gosta de saber como está se saindo 
e constantemente procura por apoio e reforço; (5) apresenta elevado nível de energia - 
tem mais energia que a média das pessoas, que é fator crítico para o início de um novo 
negócio, pois muitas horas e trabalho árduo são mais a regra do que a exceção, no 
início de uma empresa; (6) mantém uma orientação futura - tem um senso bem definido 
para a busca de oportunidades; (7) olha para frente e está menos preocupado com o 
que aconteceu no dia anterior do que virá acontecer amanhã; (8) tem capacidade de 
organização no sentido de escolher as pessoas e os recursos certos; e (9) possui visão 
do dinheiro como símbolo do sucesso e não um fim em si mesmo. 
 
 
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2.2.3 Características Básicas do Empreendedor Bem-sucedido 
As características de um empreendedor bem-sucedido estão ligadas aos aspectos de 
seu perfil (Zimmerer & Scarborough, 1994, p.5-8), conforme é observado: (1) pró-ativo 
- tem iniciativa, porque faz as coisas antes que lhe peçam ou que seja forçado pelos 
eventos. É assertivo, pois é capaz de confrontar problemas e fala para os outros o que 
devem fazer, de forma direta; (2) voltado para resultados - vê e age em função de 
oportunidades, orientado para a eficiência, comprometido com a uma alta qualidade do 
que faz, uso de planejamento sistemático e acompanhamento dos resultados; (3) 
comprometido com as pessoas - faz esforços para ter o trabalho realizado no tempo 
certo, reconhece a importância dos relacionamentos dentro do empreendimento; (4) 
tolerância com ambigüidade e flexibilidade - consegue conviver com situações 
mutáveis do ambiente em que atua. Esta habilidade é crítica para o sucesso do 
empreendimento, pois as circunstâncias são geralmente novas e exigem trabalhar com 
informações muitas vezes contraditórias. Consegue adaptar sua empresa às mudanças 
de demanda por parte dos clientes. Num mundo em rápida mutação, rigidez geralmente 
leva ao fracasso. Uma das características que permitem o empreendedor ser bem-
sucedido em seu negócio é a sua capacidade de atribuir tarefas para as demais 
pessoas. Ele se torna não efetivo quando tenta fazer tudo sozinho. A capacidade de 
delegação é muito importante para o sucesso do empreendimento e vai contra a 
tendência natural do empreendedor em centralizar. (Mancuso, 1985, p.76). Na 
seqüência, são desenvolvidos os conceitos relacionados ao Modelo Sistêmico de 
Recursos Humanos, ou como atualmente se denomina a área, de Gestão de Pessoas. 
 
2.3 Modelo Sistêmico de Recursos Humanos 
A área de Recursos Humanos, ou de Gestão de Pessoas, envolve vários aspectos que 
existem e se inter influenciam, de forma que, ao atuar em algum aspecto, os demais 
inevitavelmente sofrem influências. Em função disso, é importante que se tenha uma 
visão macro de como funciona a área. “Numa visão estratégica, também é papel da 
Administração de Recursos Humanos zelar pela eficiência da organização no longo 
prazo ...” (Luna e Lima, 1995, p.138). No modelo sistêmico de Recursos Humanos, as 
atividades são agrupadas de forma a se perceber a sua interação e a necessidade de 
vê-las como atividades integradas. Os subsistemas são intimamente inter-relacionados 
e interdependentes (Palmeira, 1999, p.362). A figura 02 dá uma idéia das alternativas. 
Cada item dos subsistemas é detalhado, na seqüência, de forma a facilitar o seu uso e 
aplicação no dia-a-dia do profissional responsável pela Gestão de Pessoas de sua 
organização.Figura 02 - Modelo Sistêmico de Recursos Humanos 
 ARH 
ê ê ê ê ê 
SUPRIMENTO 
 
2.3.1 
 APLICAÇÃO 
 
2.3.2 
 MANU-TENÇÃO 
2.3.3 
 DESENVOLVI-
MENTO 
2.3.4 
 CONTROLE 
 
2.3.5 
ê ê ê ê ê 
· recrutamento 
· seleção 
· integração 
· descrição e 
análise de 
cargos 
· avaliação de 
desempenho 
· plano de 
carreiras 
· salários 
· remuneraçã
o 
estratégica 
· benefícios 
 
· T&D - 
treinamento e 
desenvolvimento 
· DO - 
desenvolvimento 
organizacional 
· sistemas 
de 
informaç
ões 
· auditoria 
 
 
6
Fonte
: 
Adaptado de PALMEIRA, Mirian. Gestão de Pessoas. in BULGACOV, 
Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
2.3.1. Subsistema de Suprimentos - O subsistema de Suprimentos engloba atividades 
de recrutamento (Lodi, 1992), como recrutar empregados, critérios utilizados, como 
definir fontes de recrutamento, instrumentos necessários, entre outros; atividades de 
seleção, como determinar etapas da seleção de pessoal, critérios para selecionar 
candidatos, elaboração e aplicação de testes de seleção, e entrevista de seleção; e a 
integração de pessoal, envolvendo um processo de socialização organizacional, que 
é “uma interação entre um sistema social e os novos membros que nele ingressam, é o 
conjunto de processos pelos quais um novo membro aprende o sistema de valores, as 
normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização na qual ingressa” 
(Chiavenato, 1995, p.224). Uma das grandes preocupações do gestor de pessoas é 
utilizar, da melhor forma possível, os instrumentos que o permitam atrair profissionais 
do mercado de trabalho, que sejam interessantes para a organização e que desejam 
nela permanecer atuando. Para atrair e manter pessoas, competentes e auto-
motivadas, é necessário desenvolver as três grandes etapas deste processo - 
recrutamento, seleção e integração - para “suprir” a organização com as 
“competências” desejadas e importantes 
2.3.2. Subsistema de Aplicação - O subsistema de Aplicação engloba a descrição e 
análise de cargos (Pontes, 1993), onde se estabelece qual é a estrutura e 
agrupamento das funções dos ocupantes dos vários cargos existentes na organização, 
além das qualificações e responsabilidades inerentes a cada cargo; procedimentos e 
elaboração da avaliação de desempenho (Bergamini, 1992) e do potencial humano, 
englobando critérios de como será feita, quem será avaliado, e a elaboração das fichas 
de avaliação. Os planos de carreiras (Pontes, 1993 e Dutra, 1996) também são 
incluídos no subsistema de aplicação, envolvendo as estruturas e os tipos de carreira 
existentes, que possam se melhor utilizados para o empreendimento de pequeno porte. 
2.3.3 Subsistema de Manutenção - O subsistema de Manutenção é constituído por 
todas as questões relacionadas à remuneração, direta e indireta (Wood Jr., 1997); aos 
benefícios sociais (planos assistenciais, recreativos, gratificações, vale-refeição, 
entre outros); à higiene e segurança no trabalho (que engloba normas e 
procedimentos para proteger a integridade física e mental do trabalhador, como 
normas sobre a iluminação do local de trabalho, nível de ruído, temperatura e umidade, 
normas estas com caráter preventivo e corretivo); às relações trabalhistas, que inclui, 
também o relacionamento com os sindicatos das várias categorias ocupacionais. 
2.3.4 Subsistema de Desenvolvimento - O subsistema de Desenvolvimento reúne as 
atividades que permitam o aperfeiçoamento e crescimento humano, com enfoque de 
curto e médio prazo (treinamento e desenvolvimento de pessoal) e de longo prazo 
(desenvolvimento organizacional), gerando profundas modificações na empresa 
(Boog, 1994, p.11). As pessoas constituem o aspecto dinâmico das organizações, 
apresentando uma “incrível aptidão para o desenvolvimento, que é a capacidade de 
aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e 
comportamentos” (Chiavenato, 1995). Existem meios disponíveis de se criar condições 
para que as pessoas se desenvolvam. O treinamento e desenvolvimento de pessoas 
(T&D) é um conjunto de técnicas para gerar condições de melhoria e adequação de 
aptidões, num enfoque de curto e médio prazo. Numa abordagem de longo prazo, o 
desenvolvimento organizacional (DO) apresenta técnicas de intervenção, no sentido de 
criar condições futuras de mudança planejada da organização como um todo. 
 
 
7
2.3.5 Subsistema de Controle - O subsistema de Controle deve conter todas as 
informações sobre os Recursos Humanos da empresa, em tempo real, que facilitam o 
processo de tomada de decisão do empreendedor, através de um banco de dados e 
sistema de informações bem estruturado e de padrões de avaliação para a auditoria 
da condição existente, em termos de pessoal. O Controle a ser utilizado pela ARH é 
feito através de uma seqüência de etapas, que formam um processo: estabelecimentos 
de padrões desejados; observação do desempenho dos empregados; comparação do 
desempenho com os padrões desejados; e ação corretiva. A Área de Recursos 
Humanos, ou Gestão de Pessoas, deve ser encarada como uma área dinâmica e deve-
se reconhecer a sua importância como área de apoio ao gestor, que tem 
responsabilidade hierárquica pelo trabalho de outras pessoas dentro da organização, 
auxiliando nos processos de tomada de decisões. 
 
2.3 Recursos Humanos e a Pequena Empresa 
Nas décadas oitenta e noventa, a tendência em relação à pequena empresa e a 
Recursos Humanos apresenta mudança de foco. Inicialmente, é voltado para a idéia 
geradora do negócio, adicionada às necessidades financeiras para criar e dar 
continuidade ao empreendimento, sem haver uma evidente preocupação com as 
pessoas que viriam a formar a equipe de trabalho. Em termos de Pequena Empresa, 
Gorb et al. (1981) reflete o espírito do período quando há a ênfase nos aspectos 
financeiros do empreendimento. A preocupação básica é a montagem de um plano de 
negócio, que facilite a busca e aquisição de recursos financeiros para o início ou a 
continuidade da empresa. Hargreaves (1983) apresenta a tendência dos anos 80, 
quando a maior preocupação é gerar um plano de negócio (Business Plan), com 
previsão de vendas, necessidades financeiras e aspectos legais. Brown (1985), ainda 
que através de plano de negócio, enfoca o aspecto mercadológico como o mais 
importante para a sobrevivência da empresa, envolvendo a definição do segmento de 
mercado a ser atendido, a estratégia de marketing a ser implantada, a gerência de 
produtos, a política de preço e lucros, a estratégia de comunicação, as atividades de 
venda, a administração dos canais de distribuição, entre outros. Ora, como é possível 
que uma empresa, principalmente de pequeno porte, tenha condições de fazer este 
aspecto mercadológico brilhantemente, se a equipe de trabalho não tiver as 
habilidades necessárias e se não for preparada para isso? 
 
Ao longo do tempo, começa a se perceber a importância da escolha das pessoas com 
perfil adequado ao negócio e ao mercado em que se atua. Não se visualiza uma 
estrutura complexa de gestão de Recursos Humanos para uma pequena empresa, pois 
o seu tamanho não permite tão elevado custo fixo, que isso acarreta. Entretanto, é 
importante que empreendedor esteja informado e consciente da importância de saber 
gerir a sua equipe de trabalho e comece a estabelecer uma estratégia de Recursos 
Humanos, norteadora das atividades que permitam colocar a pessoa certa no lugar 
certo. Mancuso (1985, p.132) apresenta um pequeno check list para iniciar e manter 
uma pequena empresa e começa a esboçar alguma atenção com a gestão de pessoas 
que venham a fazer parte deste empreendimento, porém ainda envolvida junto a 
questões administrativas, como por exemplo, a parte de compras de matéria-prima. A 
preocupação inicial é com a contratação das pessoas, com a criaçãode uma estrutura 
salarial e programa de incentivos apropriados e atrativos, e com o ambiente de 
trabalho. Ao final da década de oitenta, começa a surgir uma preocupação com os 
participantes de um pequeno negócio. Ainda, parece ser uma vaga menção e não 
como algo de relevante papel para o sucesso das atividades. “Os empregados de um 
 
 
8
novo empreendimento são colaboradores importantes para seu sucesso ou fracasso. 
Um empregado motivado e bem treinado pode atrair clientes, enquanto um empregado 
desmotivado, sem as habilidades necessárias para um bom atendimento, pode 
afugentá-los” (Degen, 1989, p.131). Geralmente, numa pequena empresa, a função da 
administração de pessoal tende a ser uma área órfã (Baty, 1990, p.152). Neste 
período, apresentam-se sugestões para a função de pessoal, relacionadas à 
manutenção, envolvendo salários, férias, seguros, plano de benefícios, distribuição de 
lucros, bônus e comissões. Outro aspecto está ligado ao recrutamento, entrevista de 
seleção e formas de desligamento. Não se percebe a preocupação com treinamento e 
desenvolvimento de pessoal, e avaliação de desempenho e do potencial humano. 
Halloran (1992) inclui no seu trabalho a gestão de pessoas, mas aparentemente, a 
reduz a um elemento, afirmando somente que a melhor ferramenta para manter as 
pessoas-chave é a honestidade: 
 Como empreendedor “se você precisa de determinadas pessoas para 
trabalhar para você, diga-lhes o quanto são necessárias. Não tente 
demonstrar que elas precisam do emprego para atender às 
necessidades financeiras, nem glamourize o trabalho que venham a 
realizar. [...] Explique-lhes as oportunidades e, se possível, as 
recompensas financeiras, quando o negócio crescer. Descreva a sua 
filosofia de trabalho e veja se elas concordam. Compartilhe o seu 
sistema de valores. [...] Você tem uma grande vantagem - a vantagem 
humana. A organização de pequeno porte pode reagir para preencher 
as necessidades individuais de seus empregados, de uma maneira 
mais pessoal” (p.137-138). 
No início da década de noventa, um maior número de aspectos do modelo sistêmico 
de Recursos Humanos são abordados. Inicialmente, a importância da pequena 
empresa em ter uma política de pessoal, que norteia o recrutamento e seleção das 
pessoas certas, a avaliação de desempenho, o treinamento e desenvolvimento de 
pessoal, o processo sucessório à proporção que o empreendimento cresce, as técnicas 
de desenvolvimento gerencial, o relacionamento com sindicatos, e a questão do 
desligamento de empregados, entre outros. Kuriloff et al. (1993) apresenta um 
diagrama para pequenos empreendimentos bem-sucedidos, onde se observa a 
importância que se atribui às pessoas que farão ou venham a fazer parte da empresa. 
Reforça-se a tendência de centralizar o foco das atenções nas pessoas que fazem 
parte da equipe de trabalho: 
Figura 03 - Diagrama do Processo de Formação e Gestão de Uma Pequena 
Empresa 
 
Você 
 
++ 
 
Idéia 
 
++ 
 
Dinheiro 
e Crédito 
 
++ 
 
Pessoas 
 
ÞÞ 
Produto 
ou 
Serviço 
 
++ 
 
Marketing 
 
ÞÞ 
Dinheiro 
e Crédito 
 
ÞÞ 
 
Lucro 
 
Fonte
: 
Adaptado de KURILOFF et al. Starting and Managing the Small 
Business. New Jersey - USA: McGraw Hill, 1993, p.588. 
Zimmerer & Scarborough (1994, p.472), através de um plano de negócio, visualizam o 
empreendedor como um “planejador de recursos humanos”, uma vez que ao haver a 
expansão do negócio, o momento adequado para contratar novos funcionários é 
importante. Se o empresário falhar na contratação de pessoas à proporção que o 
trabalho aumenta, provavelmente também perde os bons empregados que se sentem 
excessivamente sobrecarregados. A preocupação do empreendedor não deve se 
limitar somente a questão da contratação de novos empregados, ou seja, o 
recrutamento e seleção das pessoas mais qualificadas. Aspectos relacionados à 
 
 
9
avaliação de cargos e salários, à política salarial, à avaliação de desempenho e ao 
treinamento e desenvolvimento de pessoal e ao sistema de informações de Recursos 
Humanos, entre outros, devem ser levados a bom termo e são elementos 
indispensáveis num planejamento de Recursos Humanos para as pequenas empresas 
nesta virada de milênio, sob pena de não terem condições de reter os melhores 
profissionais já contratados. O foco nas pessoas começa a ser mais intenso ao final da 
década de oitenta e início de noventa. Em resumo, é possível visualizar uma tendência 
das principais indicações para o sucesso das pequenas empresas, ao longo de duas 
décadas, através da figura 04: 
Figura 04 - Ênfase para o Sucesso das Pequenas Empresas 
 PERÍODOS 
 DÉCADA DE 80 DÉCADA DE 90 
 ANOS (em torno de...) 
 1980 1985 1990 1995 
TENDÊNCIAS 
 IDÉIA INOVADORA IDÉIA INOVADORA IDÉIA INOVADORA IDÉIA INOVADORA 
 ++ ++ ++ ++ 
 RECURSOS 
FINANCEIROS 
RECURSOS 
FINANCEIROS 
RECURSOS 
FINANCEIROS 
RECURSOS 
FINANCEIROS 
 + + + 
 MARKETING MARKETING MARKETING 
 + + 
 PESSOAS PESSOAS 
 + 
 INFORMAÇÕES 
AUTORES 
 Gorb (1981) 
Hargreaves (1983) 
Brown (1985) 
Mancuso (1985) 
Degen (1989) 
Baty (1990) 
Halloran (1992) 
Kuriloff (1993) 
Zimmerer & 
Scarborough (1994) 
Uma questão que pode ser levantada é em que momentum dessas tendências, que 
parecem existir, se encontram as pequenas empresas brasileiras, principalmente 
aquelas que atuam em mercados emergentes, com intensa mutação. 
 
3. Metodologia de Pesquisa 
A metodologia envolve alguns aspectos, a seguir, de acordo com Mattar (1994, p. 66-
286): 
3.1 Determinação do tipo de pesquisa - trata-se de uma pesquisa descritiva, com 
utilização de técnicas estatísticas simples, a ser realizada mediante estudo de campo 
ex post facto. O delineamento é do tipo levantamento ou enquete. 
3.2 Determinação do método e da técnica de coleta de dados - para a coleta de 
dados primários, é feito uso do método de comunicação estruturado não disfarçado, 
através de questionários auto-preenchidos, distribuídos e recolhidos pessoalmente. O 
instrumento da coleta de dados é composto por perguntas com respostas fechadas 
(dicotômicas e escolha múltipla) e abertas (Mattar, 1994, p.238). 
3.3 Determinação da população de pesquisa, tamanho da amostra e processo 
de amostragem 
3.3.1 População - trata-se do “agregado de todos os casos que se enquadram num 
conjunto de especificações previamente estabelecidas” (Kinnear & Taylor,1979, citado 
por Mattar, 1994, p.280). Neste estudo, são duas populações diferentes, que permitam, 
a princípio, uma análise dentro de cada uma, e uma análise entre elas. A primeira é 
constituída por todas as pequenas empresas existentes no Setor Eletro-Eletrônico, e a 
segunda por aquelas organizações do Setor Metal-Mecânico da Região Metropolitana 
 
 
10
de Curitiba. Conforme figura 05, visualiza-se o número de pequenas empresas no 
Estado do Paraná e em Curitiba, dos dois ramos de atividades (SEBRAE, 1997). 
Figura 05 -Pequenas Empresas dos Setores de Eletro-Eletrônico e Metal-
Mecânico no Estado do Paraná e na Região Metropolitana de Curitiba 
Ramo de 
Atividad
e 
Tipos de 
Empresas por 
Setor 
(nomenclatura 
da FIEP*) 
Número de 
Empresas no 
Estado do 
Paraná (inclui 
as que 
integram a 
RMC) 
Número de 
Empresas na 
Região 
Metropolitana 
de Curitiba 
(RMC) 
Amost
ra 
Previs
ta 
Amost
ra 
Real 
Setor 
Eletro-
Eletrônic
o 
Indústria de 
Matérias 
Elétricos, 
Eletrônicos e de 
Comunicação 
65 40 30 3 
Setor 
Metal-
Mecânico 
Indústria 
Mecânica 
114 65 30 5 
Fonte: Balcão SEBRAE, 1997. 
 * FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná. 
3.3.2 Amostra - “é qualquer parte da população” (Mattar, 1994, p. 276). Para este 
estudo, serão duas amostras, uma de cada setor, no sentidode permitir os dois focos 
de análise comparativa, dentro de cada setor e entre os dois setores. O tipo de 
amostra utilizado será aleatória simples, para ambas as populações. Na amostra 
aleatória, não apenas cada indivíduo tem uma probabilidade igual de ser selecionado, 
mas também todas as combinações entre os indivíduos têm igualmente probabilidades 
iguais de serem selecionadas. 
3.3.3 Amostragem - “ é o processo de colher amostras de uma população” (Mattar, 
1994, p.276). Sabe-se da superioridade técnica da amostragem probabilística, onde 
todos os elementos da população tem a mesma probabilidade de fazer parte da 
amostra (Boyd & Westfall, 1987, p.398). É feito um sorteio das unidades amostrais, 
retiradas do grupo das organizações existentes, que estão no cadastro do 
SEBRAE/PR. As amostras atenderiam ao número mínimo de 30 unidades amostrais 
para poder se configurar numa curva normal e permitir tratamento estatístico. 
3.4 Limitações do Estudo 
A grande dificuldade nesta pesquisa é o retorno reduzido dos questionários 
respondidos pelos empresários das pequenas empresas participantes das amostras. 
São analisados os dados de 08 questionários. Outra restrição enfrentada, é a 
resistência dos empresários em divulgar dados vistos como confidenciais. 
 
4. Análise dos Resultados 
As pequenas empresas pesquisadas manufaturam produtos e prestam serviços típicos 
dos ramos de atividades (metal-mecânico e eletro-eletrônico), nos quais são 
classificadas: usinagem, rack’s, serviços de jateamento, pintura, peças de alta 
precisão, calderaria e estamparia, peças e molas de suspensão e transporte de 
cargas, eletromecânicos, redutor eletrônico de velocidade, equipamentos de segurança 
eletrônica, solução para ambientes bancários e comerciais, entre outors. Basicamente, 
são formadas por dois sócios e com um número médio de 41 empregados. 
 
 
11
Apresentam faturamento anual (em dólares), variando de US$ 410 mil a US$ 6 milhões 
(foram mencionados valores de US$ 600 mil, US$ 1,2 milhões, US$ 2 milhões e US$ 3 
milhões, também). Os principais mercados dessas empresas são localizados 
principalmente no Estado do Paraná. Algumas atuam em São Paulo e Santa Catarina. 
4.1 Estrutura das pequenas empresas, de ambos os setores. 
A estrutura das pequenas empresas é basicamente a mais simples, com ênfase na 
área industrial e na comercial, seguida de uma área que acumula as mais diversas 
atividades de apoio administrativo-financeiro. 
Múltipla Escolha Setores de Atividades 
Áreas Existentes Metal-Mecânica Eletro-Eletrônica Total 
Produção/ Industrial/ Manufatura 4 3 7 
Comercial 3 3 6 
Financeira/ Administrativo-financeira/ 
Administrativa/ Contabilidade 
6 2 8 
Desenvolvimento/ área técnica/ projetos 2 1 3 
Outras Áreas: Transportes/ prestação de 
serviços 
2 - 2 
Total 17 9 26 
4.2 Realidade atual das pequenas empresas, em termos de Recursos Humanos. 
Numa lista de 24 grupos de atividades ligadas à ARH, somente 10 são realizadas pela 
maioria das 08 empresas pesquisadas (indicadas na tabela a seguir por uma área 
sombreada). Como se pode observar, trata-se de atividades realizadas para atender às 
exigências legais ou aquelas que tradicionalmente são feitas para viabilizar o 
funcionamento básico da organização. Ações ligadas à avaliação de desempenho, 
remuneração estratégica e programas de desenvolvimento de futuros gerentes não são 
mencionadas. Em termos de atividades terceirizadas, observa-se que, 
predominantemente, são as de natureza trabalhista: elaboração da folha de pagamento 
(4 em 8 empresas), férias (3 em 8) e recolhimento de encargos sociais (2 em 8). 
Atividades realizadas pelas empresas dos setores de Metal-
mecânica e Eletro-eletrônica 
Realizadas 
dentro da 
empresa 
Atividades 
Terceirizada
s 
Não 
tem 
1. Elaboração de estimativas sobre necessidade 
de pessoal 
7 1 - 
2. Recrutamento e Seleção de gerentes 5 1 2 
3. Recrutamento e Seleção de M.O. operac. e 
administrativa 
7 1 - 
4. Aplicação de testes psicológicos na seleção 1 1 6 
5. Controle de Rotação de Pessoal 4 - 4 
6. Elaboração do catálogo de cargos 4 - 4 
7. Avaliação de Desempenho dos gerentes 2 - 6 
8. Avaliação de Desempenho da M.O. operac. e 
administrativa 
5 - 3 
9. Auto-avaliação para gerentes 1 - 7 
10.Entrevista de avaliação de desempenho com 
os funcionários 
1 - 7 
11.Uso de remuneração funcional, rem.por 
habilidade, variável vinculada a metas de 
desempenho, prêmios e gratificações com 
forma de reconhecimento 
2 - 6 
12.Uso de salário indireto (benefícios) 3 - 5 
13.Uso de participação acionária (vinculada a - - 8 
 
 
12
objetivos de lucratividade da empresa) 
14.Uso de algum método de avaliação e 
classificação de cargos e salários 
3 - 5 
15.Pesquisa salarial 4 - 4 
16.Elaboração da Folha de pagamentos 4 4 - 
17.Férias 5 3 - 
18.Recolhimento dos encargos sociais 6 2 - 
19.Atividades de prevenção de acidentes e 
Existência de CIPA 
7 1 - 
20.Atividades de prevenção de roubos e incêndios 6 - 2 
21.Relações com os sindicatos 8 - - 
22.Treinamento de gerentes 5 - 3 
23.Treinamento de mão-de-obra operacional e 
administrativa 
8 - - 
24.Programas de Desenvolvimento de Trainees 2 - 6 
Na visão da maioria dos empresários das pequenas empresas entrevistados, 
Recursos Humanos não representa uma área dentro da organização e sim um grupo de 
atividades incluídas na área Administrativa. E todos eles respondem não estar 
satisfeitos com a ARH de suas empresas. Alegam falhas no recrutamento, falta de 
recursos para “aplicar programas de RH mais profissionais”, além de enfrentar 
dificuldade na mudança de mentalidade dentro da empresa, em relação a 
administração de recursos humanos 
 Setores de Atividades 
RECURSOS HUMANOS Metal-Mecânica Eletro-Eletrônica Total 
Como área - - - 
Dentro da área Administrativa 5 1 6 
O empresário não indicou área - 1 1 
O empresário não indicou atividade e nem 
área 
- 1 1 
Total 5 3 8 
4.3 Áreas de maior carência: suprimentos, aplicação, manutenção, 
desenvolvimento ou controle de Recursos Humanos. 
Múltipla Escolha Setores de Atividades 
Atividades** * Metal-
Mecânic
a 
* Eletro-
Eletrônica 
* Total 
Suprimentos (06 atividades) 30 21 18 9 48 30 
Aplicação (06 atividades) 30 14 18 4 48 18 
Manutenção 
· Estratégica (08 atividades) 
· Burocrática (07 atividades) 
 
40 
35 
 
10 
28 
 
24 
21 
 
8 
18 
 
64 
56 
 
18 
46 
Desenvolvimento 
· Gerentes e Trainees (02 atividades) 
· Mão-de-obra Adm. e Operac. (02 
atividades.) 
 
10 
10 
 
4 
10 
 
6 
6 
 
3 
6 
 
16 
16 
 
7 
16 
Total 155 87 93 48 248 135 
* Estes números são resultantes da quantidade de atividades da área de Recursos 
Humanos pelo número de empresas que responderam à pesquisa. 
** não se tem informação sobre as atividades de Controle de Recursos Humanos. 
Considerando que o adequado seria que todas as empresas desenvolvessem as 
atividades de Recursos Humanos para a melhor administração das pessoas que 
trabalham na organização, pode-se observar nesta tabela que os subsistemas de 
aplicação, o de manutenção no que se refere às atividades de cunho estratégico e o 
 
 
13
subsistema de desenvolvimento (com os programas voltadas para desenvolvimento de 
trainees e gerentes) são as áreas mais carentes nas pequenas empresas. Esta 
constatação pode ser feita confrontando a quantidade de atividades de recursos 
humanos ideal, com o número de atividades efetivamente existentes nas empresas. Na 
opinião dos empresários, há algumas atividades que ainda não implementaram na 
empresa e gostariam de aplicar. Há uma preocupação com implantação de cargos e 
salários, treinamento e desenvolvimento de nível gerencial, avaliação de desempenho 
e, predominantemente com critérios de remuneração estratégica.Múltipla Escolha Setores de Atividades 
Atividades Metal-Mecânica Eletro-
Eletrônica 
Total 
Elaboração de plano cargos e salários 2 1 3 
Novos treinamentos/ treinamento de gerentes e 
chefes de setor/ treinamento de pessoal 
 
3 
 
1 
 
4 
Avaliação de Desempenho/ determinação de 
critérios para avaliação de capacidade para 
cargos mais elevados/ auto-avaliação 
 
 
2 
 
 
1 
 
 
3 
Política de remuneração baseada em 
resultados/ remuneração variável/ participação 
nos lucros 
 
3 
 
2 
 
5 
Outros (teste seletivo mais qualificado, 
implantação do terceiro turno) 
 
2 
 
- 
 
2 
Total 12 5 17 
4.4 Melhor forma de implantação da Administração de Recursos Humanos: 
terceirização ou implantação de um setor dentro da empresa. 
Na avaliação das atividades, a tendência é de que o resultado da atividade terceirizada 
(8,1) seja inferior ao daquela realizada dentro da organização (9,1), como se verifica 
pela média das médias dos dois setores: 
 SETORES 
 M/M E/E TOTAL 
 Dentro Fora Dentro Fora Dentro Fora 
Atividades 
Elaboração de Folha de Pagamento 8,0 7,3 9,5 8,0 8,7 7,6 
Férias 8,0 8,5 10,0 8,0 9,0 8,2 
Encargos 9,3 8,5 10,0 * 9,6 8,5 
Média das Médias 8,4 8,1 9,8 8,0 9,1 8,1 
* Não terceiriza 
Na opinião dos empresários entrevistados, a melhor forma de Administração de 
Recursos Humanos é através da combinação da implantação de um setor de RH na 
organização, juntamente com o envolvimento dos gerentes nas atividades de RH, que 
lhes cabem. Mais uma vez, verifica-se que a terceirização não é vista como a melhor 
forma de gestão, somente como forma de redução de custo. 
Múltipla Escolha Setores de Atividades 
A melhor forma de Administração de Recursos Humanos 
é ... 
Metal-Mecânica Eletro-
Eletrônica 
Total 
através da implantação de um setor de Recursos 
Humanos na empresa 
 
3 
 
1 
 
4 
através da terceirização das atividades 1 1 2 
fazer com que todos os gerentes conheçam e realizem as 
atividades de Administração de Recursos Humanos 
 
3 
 
1 
 
4 
Total 7 3 10 
Ao serem questionados, os empresários não mostraram muito interesse em terceirizar 
atividades de Administração de Recursos Humanos. 
 Setores de Atividades 
Atividades Metal-Mecânica Eletro-Eletrônica Total 
Todo o RH (basicamente atividades de cunho trabalhista) foi 
 
 
14
terceirizado - 1 1 
Já foram terceirizadas (folha de pagamento e informatização 
do ponto) 
 
1 
 
- 
 
1 
Não gostariam de terceirizar atividades de RH 2 - 2 
Não responderam 2 2 4 
Total 5 3 8 
4.5 Perfil dos empresários das pequenas empresas. 
Os empresários entrevistados nasceram predominantemente no período compreendido 
entre 1953 e 1967 (21-1, 53-1, 54-2, 55-1, 61-1, 64-1, 67-1). Desses empresários, 
quatro são os fundadores da empresa e dois são da segunda geração. São de 
ascendências étnicas típicas da região do Paraná (italiana, alemã), além da etnia 
japonesa. Sua formação educacional superior está ligada, principalmente, a áreas 
técnicas (ciências exatas-5, ciências sociais aplicadas-1 e ciências humanas-1). 
EssaS características podem ser comuns para os profissionais que atuam nos ramos 
de atividades de metal-mecânico e eletro-eletrônico. Antes de serem empresários, 
basicamente exerceram várias atividades técnicas (sete em onze respostas de 
indicação múltipla). Somente metade deles está vinculada a algum tipo de associação 
de classe. Em termos de esportes, sete mencionam algumas atividades físicas (futebol, 
pesca, caminhada, natação, dança de salão) e, em relação a hobbies, há duas 
indicações (orquidofilia e leitura de livros). Interessante observar que seis empresários, 
em oito, consideram-se bem-sucedidos. Ter conseguido enfrentar crises (estruturais e 
financeiras) fazendo a empresa crescer; criar um nome forte junto a clientes, bancos e 
fornecedores, bom relacionamento com os funcionários e produtos de alta qualidade; 
“pelo lucro da empresa”; ter começado do nada, passando por todos os governos, 
nunca tendo nenhuma ajuda financeira e detendo 41% do mercado; ”por estar cercado 
por uma boa equipe” são algumas razões mencionadas para os empresários se 
considerarem com bem-sucedidos. Quando questionados sobre possíveis fatores de 
sucesso de um negócio, mencionam 26 possibilidades, classificadas em cinco 
categorias. As qualidades pessoais do empresário são as mais indicadas (13 em 26). 
Múltipla Escolha Setores de Atividades 
Fatores de Sucesso de um Negócio Metal-Mecânica Eletro-
Eletrônica 
Total 
MERCADO 2 2 4 
PRODUTO 1 2 3 
CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO - 1 1 
QUALIDADES PESSOAIS 8 5 13 
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 4 1 5 
Total 15 11 26 
4.6 Nível de custo que os empresários das pequenas empresas estão dispostos 
a investir nos subsistemas de Recursos Humanos. 
 Setores de Atividades 
Nível de recursos utilizados com ARH (em US$) Metal-Mecânica Eletro-
Eletrônica 
Total 
de US$ 501 a US$ 1000 2 1 3 
de US$ 1001 a US$ 1500 - 1 1 
de US$ 1501 a US$ 2000 2 - 2 
de US$ 2001 a US$ 2500 - - - 
de US$ 2501 a US$ 3000 1 1 2 
acima de US$ 3000 - - - 
Total 5 3 8 
Devido ao número reduzido de respondentes do questionário que retornaram, não é 
possível ter uma visualização adequada do perfil de recursos utilizados para ARH. 
Observa-se três faixas de indicação, que não incluem os valores utilizados com a folha 
 
 
15
de pagamentos, férias e benefícios. Somente são levados em consideração os custos 
para manter algum tipo de estrutura (interna ou externa) para a Administração de 
Recursos Humanos. Predominantemente, as atividades de manutenção de recursos 
humanos representam o maior “gasto” para a organização, em termos de ARH (53,5%). 
Entretanto, o índice é muito maior nas empresas do setor de metal-mecânico (75%), 
em comparação com as do ramo de eletro-eletrônico (32%). As atividades de 
aplicação de RH (descrição e análise de cargos, avaliação de desempenho e plano de 
carreiras), que auxiliam na melhor estruturação de ARH e que são potencialmente 
motivadoras, são aquelas que participam percentualmente de forma bem reduzida 
(3,2%). 
GRUPOS DE ATIVIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PARTICIPAÇÃO MÉDIA NO 
CUSTO TOTAL DA ARH DA 
EMPRESA 
 M/M E/E Total 
ATIVIDADES DE SUPRIMENTO - recrutamento e seleção 4,3 15,0 9,6 
ATIVIDADES DE APLICAÇÃO - descrição e análise de cargos, avaliação de 
desempenho, e elaboração de um plano de carreiras 
3,1 3,3 3,2 
ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO - administração da folha de pagamento, 
férias, encargos sociais, e atividades de higiene e segurança do trabalho 
75,0 32,0 53,5 
ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO - treinamento de pessoal, 
programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) 
8,7 28,2 18,5 
ATIVIDADES DE CONTROLE DE RH - banco de dados, sistema de 
informações e auditoria de recursos humanos 
8,7 21,7 15,2 
Total em percentual 100% 100% 100% 
 
5. Conclusões e Recomendações 
Através da consolidação dos resultados é possível ter mais informações sobre a 
viabilidade de implantação dos Subsistemas de Recursos Humanos nas Pequenas 
Empresas dos Setores Eletro-Eletrônico e Metal-Mecânico da Região Metropolitana de 
Curitiba. Evidentemente, o número reduzido de questionários respondidos, 
comparativamente à amostra prevista, exige extrema cautela no uso destas 
informações. Entretanto, elas têm a sua importância para a literatura sobre pequenas 
empresas, que ainda é muito restrita, considerando-se sua importância para a 
economia brasileira. O que se pode observar é que alguns pressupostos iniciais deste 
trabalho foram verificados, porém alguns são, de certa forma, surpreendentes. 
· a estrutura das pequenas empresas pesquisadas tem ênfase na área industrial e 
comercial, além de uma área que acumula as mais diversas atividades de apoio 
administrativo-financeiro.· na opinião dos empresários entrevistados, Recursos Humanos não representa uma 
área dentro da organização e sim um grupo de atividades incluídas na área 
administrativa, predominantemente aquelas que atendem às exigências trabalhistas 
(folha de pagamentos, férias, recolhimentos de encargos sociais, entre outras) e as 
que são feitas para viabilizar o funcionamento básico da organização (estimativas 
sobre necessidade de pessoal, recrutamento e seleção de mão-de-obra 
administrativa e operacional, pesquisa salarial, entre outras). 
· as áreas de maior carência são aquelas compreendidas dentro do subsistema de 
aplicação (elaboração da descrição e análise de cargos, avaliação de desempenho 
e do potencial humano), dentro do subsistema de manutenção (as de caráter 
estratégico, como remuneração por habilidades e competências e remuneração 
variável) e dentro do subsistema de desenvolvimento, também de caráter estratégico 
(programas de desenvolvimento de gerentes e trainees). 
 
 
16
· quando se verifica a avaliação que os empresários, que terceirizaram atividades de 
recursos humanos fizeram, observa-se uma tendência de que o resultado da 
atividade terceirizada seja inferior ao daquela realizada dentro da organização. Na 
opinião dos respondentes, a melhor forma de administração de recursos humanos é 
através da combinação da implantação de uma área de RH na empresa, juntamente 
com o envolvimento dos gerentes nas atividades de RH, que lhes cabem. A 
terceirização é vista como meio de redução de custo e não como forma de gestão. 
· os empresários entrevistados estão compreendidos numa faixa etária entre 30 a 50 
anos, a maioria é o fundador da empresa, que divide com mais um sócio. Têm 
formação superior e atuação profissional, anterior a empresa, de caráter técnico. 
Seis em oito empresários se consideram bem-sucedidos e as razões para o 
sucesso do negócio estão vinculadas às características pessoais do empreendedor, 
na sua opinião. 
· não é possível visualizar o nível de recursos utilizados para manter algum tipo de 
estrutura (interna ou externa) de ARH. Existem indicações para os valores médios de 
US$750, US$1.750 e US$2.750. Predominantemente, as atividades de manutenção 
de RH (administração da folha de pagamentos, férias, encargos sociais e atividades 
de higiene e segurança no trabalho) representam o maior custo para a organização, 
não incluindo neste percentual os valores repassados aos funcionários e ao governo. 
Para contribuir para o crescimento das pequenas empresas e viabilizar a implantação 
do modelo sistêmico de recursos humanos, é necessário focalizar nas iniciativas de 
instrumentalizar o empresário, para que ele próprio realize um processo de mudança 
organizacional. Existem indicações de que a terceirização das atividades de recursos 
humanos é vista como meio de redução de custos e não como forma de gestão. 
Portanto, a melhor recomendação para organismos de fomento das pequenas 
empresas e para as consultorias que atendem a estes segmentos seja desenvolver 
estruturas conceituais e modelos de trabalho acessíveis aos empresários de pequenas 
empresas, que os auxiliem a implantar a administração de recursos humanos dentro da 
organização. 
 
6. Sugestões para Estudos Futuros 
Este trabalho apresenta as características de algumas empresas do setor metal-
mecânico e do setor de eletro-eletrônico. Pode ser considerado como um estudo que 
fornece algumas pistas para melhor conhecer a realidade da pequena empresa situada 
na Região Metropolitana de Curitiba, no Paraná e que estimule a curiosidade em 
relação a organizações de outros setores nas diversas regiões brasileiras. Como 
possíveis estudos futuros, há uma série de alternativas, que podem vir a ser 
desenvolvidas: (1) pesquisar pequenas empresas de outros ramos de atividades; (2) 
fazer estudos comparativos entre as realidades dos negócios das várias regiões do 
Brasil e de outros países; (3) comparar o perfil dos empresários das pequenas 
empresas; (4) fazer uma análise comparativa entre a situação da administração de 
recursos humanos das organizações de vários setores e regiões; (4) estudar forma de 
melhorar a eficácia da gestão de pessoas nas pequenas empresas. As possibilidades 
são inúmeras, no sentido de melhor conhecer a realidade da ARH nas pequenas 
empresas 
 
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