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* * GESTÃO DO DESEMPENHO EAD – MARCELO FARIA GESTÃO DO DESEMPENHO Aula 10: Saídas – Dando feed-back e fazendo a interface com outros subsistemas de gestão de pessoas 1/19 * Objetivos Identificar como os resultados devem ser passados aos colaboradores, as ações decorrentes do diagnóstico e como a avaliação de desempenho pode alimentar outros processos de gestão de pessoas. Indicar como deve ser feita a retroalimentação ou feedback do diagnóstico da avaliação e as interfaces do sistema de avaliação do desempenho com outros subsistemas de gestão de pessoas. 2/19 * Saídas/Produtos/resultados Os elementos de saída ou os resultados representam o produto final dos dados de entrada processados pela metodologia escolhida. Este produto deve ser utilizado para alimentar outros sistemas de gestão de pessoas e promover melhorias no próprio sistema avaliativo 3/19 * Credibilidade do Sistema Utilizar um modelo de avaliação de múltiplas fontes Utilizar fatores objetivos Utilizar tratamento estatístico Verificar a consistência da avaliação individual com avaliações de setores, áreas, processos e produtos. Sensibilizar gestores e colaboradores quanto ao princípio filosófico que deve permear o processo (verdade amor), aos objetivos e benefícios do sistema. 4/19 * * Alimentando outros Sistemas de Gestão de Pessoas 5/19 * Treinamento e Desenvolvimento A identificação de que uma determinada competência está abaixo do nível adequado (causando perda de eficácia ou de eficiência), deve suscitar ações de treinamento; Da mesma forma, a identificação de potencial deve implicar em ações de desenvolvimento que, por sua vez, estão associadas aos planos de Sucessão e Carreira. 6/19 * Recompensas e Desligamentos O critério de distribuição de lucro (PLR) deve estar atrelado à contribuição individual de cada profissional para os resultados. Aumento das receitas, redução dos custos, inovações em produtos e processos, fidelização de clientes, etc., são aspectos que devem ser medidos e recompensados exemplarmente. Da mesma forma, desempenhos abaixo do esperado de forma sistemática devem ser analisados quanto à necessidade de recolocação ou desligamento. 7/19 * Feedback Não devemos esperar o calendário oficial de avaliação para dar o feedback aos nossos colaboradores. Quando um subordinado apresentar resultado acima do esperado, esta ação ou comportamento deve ser prontamente elogiado, de preferência em público, para mostrar a todos o nosso reconhecimento (reforço positivo). Quando, ao contrário, os resultados forem abaixo do esperado, devemos pontualmente e prontamente alertá-lo para que corrija sua ação ou atitude (reforço negativo). 8/19 * Responsabilidade pelo Feedback No encerramento de um ciclo avaliativo deve-se formalizar a percepção do(s) avaliador(es) sobre o desempenho dos avaliados. É responsabilidade do gestor dar o feedback formal aos seus subordinados, seja ele resultante da sua percepção ou da percepção de um grupo de pessoas. 9/19 * * Feedback O feedback ao avaliado deve ser planejado e programado de forma a agregar valor ao processo de melhoria contínua dos resultados da organização e desenvolvimento profissional dos colaboradores. 10/19 * Recomendações Conhecimento antecipado dos relatórios de avaliação. Reuniões programadas com antecedência - preparo de argumentações. Cumprimentar e apresentar o objetivo do encontro. Falar diretamente, chamar pelo nome, manter contato visual e usar tom de voz calmo e audível. Descrever o desempenho observado em vez de avaliá-lo. Referir-se ao desempenho como um evento e não como uma característica da pessoa. Começar pelos aspectos positivos, ressaltando eventos significativos e empregando o elogio de forma seletiva para não vulgarizar. 11/19 * Recomendações Apresentar os aspectos negativos e comentar as diferenças entre o que era esperado e o que foi alcançado. Pedir a concordância com cada item da avaliação. No caso de discordância, ouvir as argumentações e contra-argumentar (diálogo). Se persistir, registrar a discordância e seguir para o item seguinte. Construir com o avaliado um Plano de Desenvolvimento Individual que vise desenvolver novas competências para o exercício de funções de maior conteúdo na estrutura de cargos da empresa e/ou reforçar as competências necessárias para o melhor desempenho no mesmo cargo. Estabelecer os parâmetros (novos ou não) para o próximo ciclo de avaliação. 12/19 * Revisão dos Parâmetros A cada ciclo de avaliação os parâmetros devem ser revistos. As mudanças ambientais influenciam as estratégias e modificam as estruturas da organização. Novos produtos, novos processos, novas funções e novas competências passam a ser demandadas e, por conseguinte, os parâmetros de avaliação devem ser revistos e ajustados à nova realidade empresarial. 13/19 * Revisão dos Parâmetros A importância relativa de cada fator de avaliação deve ser revista à luz da nova realidade do ambiente operacional (novas estratégias). Da mesma forma, devem ser promovidos ajustes metodológicos de forma a promover a melhoria contínua do sistema de avaliação. Falhas devem ser corrigidas, melhorias incrementais devem ser implementadas, tornando a ferramenta cada vez mais eficaz (produtos gerados) e eficiente (recursos utilizados) no que tange a gestão de pessoas. 14/19 * Avaliar o Sistema de Avaliação Avaliar o próprio sistema de avaliação é uma forma de torná-lo mais confiável e efetivo nos seus propósitos. A credibilidade na ferramenta é fundamental para o seu sucesso, e isso demanda que a concepção metodológica seja participativa, envolvendo todo o corpo de gestores e formadores de opinião. Esta escolha torna o processo mais demorado na sua formatação, mas reduz significativamente as resistências na implementação e propicia um maior engajamento na sua operacionalização. 15/19 * * PDCA – Melhoria Contínua 16/19 * * Excelência em Gestão 17/19 * * Cada área possui atribuições definidas no contexto organizacional. Elas se valem de processos para realizar essas atribuições e esses processos influenciam os custos e os prazos de operação (produtividade). Os processos geram produtos que são resultados das atividades desenvolvidas e estas por sua vez, impactam na satisfação dos clientes internos e externos (qualidade). Todo esse conjunto de elementos está necessariamente associado às pessoas e ao conjunto de suas competências A influência das Pessoas na Excelência 18/19 * Conclusão Vimos a importância e a melhor forma de dar feedback aos colaboradores Vimos que o sistema de gestão do desempenho deve interagir com os demais sistemas de gestão de pessoas. Abordamos também a necessidade de estar promovendo melhorias contínuas no processo e da necessidade de realizar outras medições para busca da excelência. 19/19 *
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