Lauro Leitao 5

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
CAMPUS NORTE SHOPPING
Lauro Leitão Machado
A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE PERFORMANCE EM UMA EMPRESA DE LOCAÇÃO E SEUS RESPECTIVOS IMPACTOS
Rio de Janeiro
2017
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
CAMPUS NORTE SHOPPING
Lauro Leitão Machado
A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE PERFORMANCE EM UMA EMPRESA DE LOCAÇÃO E SEUS RESPECTIVOS IMPACTOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Estácio de Sá – Campus Norte Shopping, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Maurício Sanches
Rio de Janeiro
2017
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
CAMPUS NORTE SHOPPING
Lauro Leitão Machado
A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE PERFORMANCE EM UMA EMPRESA DE LOCAÇÃO E SEUS RESPECTIVOS IMPACTOS
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________
Assinatura do professor
_____________________________________
Assinatura do professor
_____________________________________
Assinatura do professor
Rio de Janeiro
2017
AGRADECIMENTOS
À Deus pela minha saúde e força para ultrapassar todas as adversidades desse longo caminha na graduação e continuar determinado sempre. Muitos foram os desafios que em diversas vezes busquei as forças necessárias com o Senhor para seguir em frente.
Agradeço a minha família, que sempre soube deixar claro que o melhor caminho é o caminho da dedicação e do estudo, pois sem eles muitas das vitórias são vazias e não perenes.
Aos professores da instituição Cefet RJ – UNED NI que me iniciaram na caminhada da engenharia, demonstrando que seria um caminho árduo mas gratificante no final do caminho. Aos professores da instituição Estácio de Sá – Unidade Norte Shopping que me ofereceram novos conhecimentos e trajetos que um engenheiro de produção pode seguir e que me ajudaram a finalizar este ciclo.
Aos meus bons amigos que sempre estiveram presentes tanto dentro da faculdade como de fora, em diversos momentos de tristeza e alegria.
À Kelly Malvares, minha esposa que sempre esteve do meu lado, na maioria das vezes me cobrando e exigindo o meu melhor e dando suporte em tudo que precisava, sem você não seria possível ter concluído esta travessia.
A todos que acreditaram nesse projeto me muito obrigado.
Rio de Janeiro
2017
RESUMO
O objetivo deste trabalho analisar os impactos da utilização de indicadores de performance em uma empresa de locação de equipamentos utilizados no setor de construção civil e infraestrutura através de um procedimento metodológico.
A metodologia de pesquisa para este projeto foi a exploratória. Foi realizado um estudo de caráter quantitativo, que avalia matematicamente os indicadores mais significativos para a tomada de decisões estratégicas. 
O projeto irá descrever quais as dificuldades e benefícios na implementação de métricas de gestão. Serão feitas análises dos resultados da utilização indicadores em uma empresa de locação de equipamentos. Por fim será possível indicar como os indicadores influenciam nas decisões estratégicas das empresas.
Palavras-chave: Indicadores de Performance, Planejamento Estratégico, Sistemas Integrados de Informação
Rio de Janeiro
2017
ABSTRACT
The main objective of this work is to analyze the impacts of performance indicators in a leasing company for equipment used in the civil construction and infrastructure sector through a methodological procedure.
The research methodology for this project is exploratory. A quantitative study was carried out, which mathematically evaluates the most significant indicators for strategic decision.
This project will describe the difficulties and benefits in implementing management metrics. Analyzes of the results of indicators in an equipment rental company will be done. Finally, it will be possible to indicate how the indicators influence the strategic decisions of the companies.
Keywords: Performance Indicators, Strategic Planning, Integrated Information Systems
 
Rio de Janeiro
2017
1.0 Introdução
1.1 Considerações Iniciais 
A mudança da era industrial para a era do conhecimento trouxe diversos impactos para a sociedade e para os ambientes corporativos. Segundo Campos (2001) diversos sistemas tradicionais de controle de desempenho se tornaram obsoletos. O surgimento de novos modelos de produção e tecnologias da informação, em conjunto com a ampliação da concorrência entre os mercados, proporcionada pela globalização, e somada a mudanças sociais e culturais contemporâneas, praticamente exigiram que as empresas se reinventassem. Para ganhar vantagem competitiva as organizações precisam criar novos modelos de gestão para gerenciamento dos negócios.
A adoção de princípios de gestão estratégica alicerçados na melhoria dos processos gerenciais tornou-se indispensável para todas as corporações. A necessidade de modificação dos processos internos para a melhor adaptação ao ambiente competitivo e foco direcionado para o cliente são de fundamental importância. Para melhor avaliação desses processos, percebe-se a necessidade da utilização de novas ferramentas de gestão e controle.
Argumenta-se que para apoiar o processo estratégico, deveria existir um sistema capaz de fornecer informações sobre a concorrência e sobre fatores geradores de sucesso que indicados, avaliados e monitorados constituem elementos essenciais para se atingirem as metas estratégicas e para aumentar a eficácia organizacional (Araujo, 2001)
Uma das maiores dificuldades encontrada na gestão é saber definir o que deve ser medido e avaliado nas diferentes atividades realizadas por uma empresa. Determinar que medidas devem ser realizadas depende da complexidade do processo que se deseja avaliar, da sua importância em relação às metas estabelecidas pela empresa e da expectativa de posteriores usos gerenciais destas informações.
1.2 Relevância da Pesquisa
Gonçalves (2002) ressalta que todas as empresas, de modo geral, necessitam de um sistema de avaliação de desempenho, uma vez que a realização contínua desse processo permite que elas conheçam a eficiência e a eficácia de suas ações, bem como o comportamento das pessoas, os processos e os programas da organização.
Bonfim et al. (2003) destacam que, atualmente, há uma tendência de se utilizarem indicadores financeiros e não financeiros, incorporando-se ainda indicadores sociais e ambientais, quando necessário.
De acordo com Rodrigues et al. (2003), os sistemas de indicadores de desempenho são pontos de partida para qualquer ação de melhoria empresarial. Estes autores indicam que o sistema de indicadores de desempenho da empresa deveria ser objeto de planejamento, de modo a cobrir todos os aspectos relevantes para a gestão, garantir sua coerência, bem como sua perfeita adequação aos interesses da organização.
Porém pode-se observar que muitas empresas, inclusive na construção civil que não possuem sistemas de medição de desempenho, ou caso possuam, existem graves deficiências (Neely, 1999; Lantelme,1999). Muitas empresas, segundo Neely (1999) utilizam sistemas de medição tradicionais, que nem sempre estão alinhados com os processos e estratégias do negócio e que só indicam resultados de ações já realizadas.
1.3 Descrição da Proposta de Estudo
O presente trabalho tem como objetivo implementar a utilização de indicadores de desempenho em uma empresa que atua no setor de construção civil e infraestutura, locando material e serviços para solucionar problemas de gestão de manutenção dos ativos e baixa disponibilidade de seus equipamentos.
A companhia foi criada em 1952, com sede na cidade do Rio de Janeiro e passou por diversos momentos históricos brasileiros. Teve seu crescimento baseado em grandes obras como a Avenida Perimetral no Rio de Janeiro, a cúpula da Catedral da Sé em São Paulo e a construção do distrito federal. 
Com a escassez de grandes projetos de infraestrutura, junto com o cenário de instabilidadepolítica e econômica, a empresa se viu obrigada a realizar grandes mudanças em todos seus processos. Foram necessárias desde mudanças organizacionais até a implementação de um sistema ERP (enterprise resource planning) possibilitando a consolidação de dados de forma integrada. Com isso, foi possível criar indicadores mais precisos que tem grande importância nas decisões estratégicas da empresa.
Através da máxima de Willian E. Deming podemos exemplificar o que será abordado neste projeto:
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” 
1.4. Objetivos 
1.4.1 Objetivo Geral 
Analisar os impactos da utilização de indicadores de performance em uma empresa de locação de equipamentos utilizados no setor de construção civil e infraestrutura através de um procedimento metodológico constatando que após melhora na gestão da cadeia de informação é possível obter ganhos operacionais e financeiros.
1.4.2 Objetivos Específicos 
Entender quais foram as motivações para a criação e utilização de indicadores.
Conhecer o processo de planejamento estratégico e como ele influencia no aspecto de tomada de decisões gerenciais.
Compreender o processo de criação de indicadores e em quais áreas eles podem ser aplicados.
Analisar os resultados da utilização de KPI’s em uma empresa de locação de equipamentos. 
Como os indicadores influenciam nas decisões estratégicas das empresas.
1.5. Delimitação da pesquisa 
Este projeto visa somente analisar os impactos da utilização de indicadores de performance de uma empresa específica. É uma empresa nacional, de capital aberto que possui alta capilaridade de filiais pelo Brasil. A empresa atua no ramo da engenharia civil e tem com sua principal atividade a locação de material e serviços de engenharia.
O estudo foi realizado na filial e matriz localizada em Jacarepaguá no estado do Rio de Janeiro. Os resultados analisados foram somente de alguns indicadores específicos utilizados em estruturas regionais e nacional. 
Esta pesquisa está sendo realizada no ano de 2017, cenário de instabilidade política e econômica, gerando impactos expressivos no mercado brasileiro de construção e infraestrutura. O início das análises e planejamento do projeto ocorreu em 2016 e o processo de coleta e consolidação de dados no ano de 2017. 
1.6. Estrutura Metodológica
Todas as informações reunidas nesta pesquisa podem ser divididas em duas vertentes: teórica e empírica. A vertente teórica é responsável por todo referencial bibliográfico e suas respectivas idéias e conceitos. Já a vertente empírica é responsável pelo estudo de caso e consolidação de informações que comprovem todo o conteúdo abordado na vertente teórica, justificando as práticas das teorias levantadas. 
Foi verificado a necessidade da utilização de indicadores de performance para ganhar produtividade nas principais atividades desenvolvidas pela empresa. Para isso foi realizado um levantamento bibliográfico para apresentar os conceitos envolvidos e embasar as propostas de melhoria. Posteriormente foram realizadas pesquisas e um estudo de caso para relacionar o referencial bibliográfico com a aplicação de melhores práticas.Ao fim deste estudo serão apresentadas as considerações finais baseadas nas vertentes teóricas e empíricas, sendo finalizado com propostas para estudos futuros.
1.7. Organização da Pesquisa 
O estudo proposto está organizado em 5 capítulos, sendo expostos na seguinte forma:
O Capítulo 1 realiza da introdução da situação que iremos abordar. Nele consta os objetivos buscados, delimita e situa a abrangência do estudo.
O Capítulo 2 incorpora todo o levantamento bibliográfico com o intuito de identificar e apresentar os conceitos envolvidos. Nele realizamos o embasamento teórico dos temas abordados no projeto.
O Capitulo 3 se refere à metodologia de pesquisa aplicada no estudo.
O Capítulo 4 contém o estudo de caso, com as análises obtidas através do referencial bibliográfico.
O Capítulo 5 será a relação dos resultado encontrados, concluindo as análises e teorias levantas durante o projeto, bem como a proposta para estudos futuros.
2.0 Revisão Bibliográfica
2.1Planejamento
2.1.1 Origem do planejamento
As primeiras aparições do termo Estratégia estão correlacionadas as organizações militares, onde a palavra strategos, derivada do grego, significa “a arte do general” ou como muitas das vezes referenciada como “a arte de vencer uma guerra”
O termo estratégia tem sua origem no meio militar, onde significava, de maneira geral, a arte de vencer uma guerra. Tornou-se célebre a obra de Sun Tzu, “A Arte da Guerra”, idealizada no século V a.C., na qual preconizava o emprego de ações estratégicas que foram utilizadas na época.
O surgimento do planejamento estratégico é observado nos registros de diversas civilizações históricas, pois os seus governantes e líderes tinham a necessidade de definir ações a serem tomadas tendo em vista diversos cenários. Era necessário conhecer as causas e consequências dessas decisões, assim como planejar quando e como seriam tomadas essas decisões. Essas definições eram de imensa importância para atingimentos de seus objetivos e avanço do poder de seu reinado. 
Para Vizeu e Gonçalves (2010), a incorporação da palavra estratégia ao universo da gestão empresarial ocorreu como força de metáfora, compreendendo-se a prática gerencial como algo similar à prática militar.
Como lembra Balestrin (2004), o mundo dos negócios é, muitas vezes, mais complexo do que os campos de batalha, e que as máximas militares tornam-se inadequadas e devem ser vistas com cuidado. O autor comenta também que, gastar muita energia e tempo na preocupação em encontrar estratégias e truques para “iludir” o concorrente, pode desviar o foco de uma organização empresarial, que é atender melhor as necessidades de seus clientes.
2.1.2 Planejamento Estratégico 
Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. Ele define os rumos do negócio, analisa os ambientes (mercado) e deve ter sintonia com a realidade. É preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de alcança-los (GOMES, 2012.)
 	É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos (STONER, 1985.)
O planejamento dentre outras atividades exercidas na empresa também contribui para eficiência em todos os processos organizacionais. Este pode ser de longo, médio ou em curto prazo. 
Para Certo (2003) planejamento “é o processo de determinar como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos”. E complementa ainda que planejar “é uma atividade gerencial fundamental independentemente do tipo de organização que esteja sendo gerenciado”. 
Desta forma, o autor afirma que por meio do planejamento a empresa pode contribuir para suas expectativas futuras. Já Corrêa et al (2001) afirma que planejar é entender e considerar a situação atual para ter visão de futuro influenciando as decisões tomadas no presente e assim poder atingir determinados objetivos vindouros.
 Este plano pode ser traçado baseado nas informações passadas ou presentes e projetadas para o futuro seja ele curto, médio ou longo prazo. Com isso o processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. 
A organização que planeja procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente, como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia. (MAXIMIANO, 2000). Assim, fica evidenciado, o alto nível de importância que o planejamento exerce dentro das organizações, bem como, a necessidade de sua utilização de forma correta. 
Já para Lacombe e Heilborn (2006) o planejamentopode ser visto como uma direção a ser escoltada para alcançar um objetivo desejado, salientando ainda que para planejar é necessário decisões, com base em objetivos, fatos e estimativa do que poderia ocorrer em cada alternativa escolhida.
Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização - suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. 
Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É claro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o gestor leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos e desempenhados pelos empregados da organização.
2.1.3 Planejamento de manutenção de equipamentos de locação
Para atuar neste mercado de locação é necessário o conhecimento do setor, sabendo que o desenvolvimento das atividades têm início com a gestão de depósitos de máquinas e equipamentos.
Por tal motivo a empresa de locação de equipamentos deve realizar não só trabalhos de divulgação dos produtos a serem locados, como também informar a clientela sobre as vantagens e benefícios em se locar produtos ao invés de comprá-los.
Sendo que um dos maiores mecanismos de marketing para empresas locadoras de máquinas e equipamentos é a facilidade e disponibilidade em locar seus produtos. Para conseguir estes quesitos é necessário acompanhamento e controle dos indicadores.
A automação e a informatização são muito importantes para a empresa de locação de equipamentos, pois é necessário que haja um controle eficiente e informatizado, sem muita margem de erros, por isso é essencial o uso de sistemas integrados de gestão para controle de estoques, fornecedores, clientes, idade das máquinas, controle de locação, disponibilidade, cobertura comercial e outros.
A empresa de locação de equipamentos para construção civil precisa formar um estoque completo de máquinas e equipamentos, utilizando uma gestão eficiente e mantendo um número maior de máquinas e equipamentos que são locados com maior frequência. Para isso é necessário pesquisas no controle de locações e pesquisa sobre máquinas e equipamentos quanto a frequência e necessidade nas obras em geral.
2.1.4 Do Planejamento à Projeção Futura 
Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
 É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. 
Eles podem dirigir sua atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos. 
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. 
2.2 Indicadores de Desempenho
2.2.1 Origem
Nos dias atuais, raros são os casos de organizações que podem se dar ao luxo de desempenhar suas atividades sem a preocupação no desempenho dos seus processos.
É necessário saber se estamos bem ou mal posicionados em relação aos processos, clientes, concorrentes, financeiramente, entre outros fatores.
Essas respostas caminham naturalmente através da aceitação ou rejeição dos consumidores, porém, geralmente chegam tarde demais e raras são as organizações que conseguem reverter essa situação. 
Outra forma da empresa “sentir” se o seu desempenho está conduzindo-a ao sucesso ou ao fracasso é através da análise crítica dos seus indicadores de desempenho (KPI’s), ou seja, é identificar meios de antever os sentimentos dos clientes, da organização ou dos acionistas de maneira que se tenha tempo suficiente para tomar decisões que conduzam a organização a uma situação mais confortável.
 	KPI é a sigla para o termo em inglês “Key Performance Indicator”, que significa indicador-chave de Desempenho. Esse indicador é utilizado para medir o desempenho dos processos de uma empresa
Esses indicadores nem sempre são fáceis de serem identificados, e pior, se mal definidos, podem fornecer informações distorcidas da realidade, conduzindo as decisões de investimentos de recursos a direções equivocadas, causando danos por vezes irreversíveis.
A ideia original de KPIs surgiu com Kaplan e Norton (1999), pelo Balanced Scorecard (BSC). A proposta do BSC é interligar o sistema de métricas e os diversos KPIs à estratégia da empresa. O Balanced Scorecard alia informações financeiras a dados não financeiros; assim, os KPIs conseguem medir aspectos aparentemente imensuráveis, como, por exemplo, o Índice de Satisfação do Cliente ou o Gerenciamento do Contato com o Cliente (CRM). 
De acordo com Cavalcanti (2009), os KPIs medem o nível de desempenho de processos ou de objetivos estratégicos, ou seja, ajudam as organizações a definir e medir seu progresso em direção às suas metas. Para Krauth et al. (2005), KPIs são normalmente usados em contextos de antes e depois, o que consiste na avaliação do desempenho de uma empresa, principalmente mediante a análise de dados agregados.
Tais métricas tornam possível comparar o resultado atual com o desempenho do período anterior, com os padrões de indústria ou, inclusive, com concorrentes individuais. Parmenter (2007) explica que os KPIs representam aspectos de performance organizacional que são cruciais para o sucesso presente e futuro das organizações. O autor enfatiza que “os KPI raramente são aspectos novos para a organização”. Dornier et al. (2000) afirma que são ferramentas-chave do sistema de controle, que permitem tomada de decisões e ações coerentes e orientadas para a estratégia.
2.2.2 Formas de Criação de KPI’s
Os indicadores de performance servem essencialmente “... para articular a estratégia da empresa, para comunicar esta estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum” (Kaplan e Norton, 1997). Ao mapear os KPI’s devemos ter o cuidado de não confiarmos excessivamente nos indicadores. Eles não devem ser mais do que medidores da eficácia e mostrar se estamos atingindo nossos objetivos. Eles devem ser estabelecidos de maneira a deixar clara a ligação entre as ações a serem implementadas e a estratégia do negócio, além de monitorarem o andamento da estratégia.
Possivelmente o processo mais difícil na criação de um KPI seja determinar as metas que se pretendem alcançar. Segundo Padoveze (2010): Podemos definir indicador de desempenho como um conjunto de medidas financeiras e não financeiras preestabelecidas pela administração, que servirão como metas a serem alcançadas ou superadas, para controle de desempenho da empresa e dos gestores divisionais.
Após o alinhamento das diretrizes estratégicas da empresa, é necessário observar que tipo de informação está disponível para ser utilizada nos KPI’s. O conhecimento da acuracidade e veracidade das informações é primordial. Basear as decisões estratégicas da corporação utilizando informações não precisas poderá trazer resultados irreversíveis a empresa. 
Segundo Padoveze (2010) os KPIs dependem tanto da estratégia de negócio como da metodologia escolhida para governança, mas a definição dele é mais impactada pelo tipo de análise que será realizada.
	Outro fator importante que deve ser considerado na criação de indicadores é a disponibilidade de dados. É necessário conhecer as fontes de dados e a facilidade de obtenção dos mesmos. Nas grandes corporações são utilizados sistemas ERP’s “Enterprise Resource Planning” que facilitam a consolidação e tratamentos de forma integrada e eficiente dos dados. Iremos detalhar melhor o sistema ERP no capítulo 2.3 deste artigo.Consolidando os parágrafos supracitados primeiramente é necessário entender a estratégia e objetivos que a empresa deseja alcançar para posteriormente coletar e moldar os dados necessários para gerar informações que irão servir de apoio na tomada de decisões estratégicas. 
	
2.2.3 Cadeia da Informação
	O conceito de informação passou a ser considerada um capital precioso equiparando-se aos recursos de produção, materiais e financeiros. Basicamente, a informação tem duas finalidades: para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma organização e para atuação nestes ambientes (Chaumier, 1986). Já Barreto (1996) define o termo informação da seguinte maneira: estruturas significantes com a competência de gerar conhecimento no indivíduo, em seu grupo, ou a sociedade. 
Segundo Wetherbe (1987) “O valor da informação é uma função do efeito que ela tem sobre o processo decisório. Se a informação adicional resultar em uma decisão melhor, então ela terá valor. Caso contrário, ela terá pouco ou nenhum valor”.
Analisando as fases do conhecimento Moresi (2000) descreve que os dados são coletados, por meio de processos organizacionais, nos ambientes interno e externo. Os dados são sinais que não foram processados.
A informação é gerada quando os dados passam por algum tipo de processamento para serem exibidos em uma forma inteligível às pessoas que irão utilizá-los. O processo de transformação envolve a aplicação de procedimentos que incluem formatação, tradução, fusão, impressão e assim por diante. Grande parte deste processo pode ser automatizado.
Citando novamente Moresi (2000) a próxima fase é o do conhecimento, que pode ser definido como sendo informações que foram analisadas e avaliadas sobre a sua confiabilidade, sua relevância e sua importância. Neste caso, o conhecimento é obtido pela interpretação e integração de vários dados e informações. 
A última fase é a inteligência, que é resultante da síntese de corpos de conhecimentos, sendo usados julgamento e intuição daquele que toma decisões e possibilitando assim uma visualização completa da situação.
Podemos dizer de forma resumida que a cadeia de informação é composta pelos processos de obtenção dos dados, para assim processá-los com o objetivo de gerar informações. Depois da análise destas informações é possível gerar conhecimento e através da reunião de diversos conhecimentos, é possível tomar a decisão que irá melhor satisfazer a organização, trazendo diversas vantagens competitivas.
Todo o processo de implementação e utilização de KPI’s utilizam os conceitos da cadeia da informação. A utilização de dados coletados e expostos em sistemas como ERP’s para geração de conhecimento são amplamente utilizados em ferramentas de gestão como o Balanced Scorecard (BSC) e o Dashboard (Painel de indicadores ou painel de bordo).
2.3 Sistemas integrados de gestão
2.3.1 Origem dos sistemas de informação
Os sistemas de informação assim como diversos campos da ciência da computação e a pesquisa operacional tiveram sua origem no bojo da revolução científica e técnica que se seguiu à Segunda Guerra Mundial.
Nos Estados Unidos, o Congresso e outras agências governamentais aprovaram, durante os anos 50 e 60, inúmeros programas estratégicos que financiaram os esforços em larga escala para controlar a explosão informacional nas áreas da ciência e tecnologia.
Como Wersig e Nevelling (1975) apontaram, a ciência de informação desenvolveu-se historicamente porque "atualmente, transmitir o conhecimento para aqueles que dele necessitam é uma responsabilidade social, e essa responsabilidade social parece ser o verdadeiro fundamento da ciência da informação".
Para Alsène (1999), a ideia de sistemas de informação integrados existem desde o início da utilização dos computadores em empresas na década de 60. Na época existiam diversas dificuldades de ordem prática e tecnológica que não permitiram que esta visão fosse implementada em grande parte das empresas. As organizações reconheceram a necessidade de coordenar melhor as suas atividades dentro de sua cadeia de valor para eliminar desperdícios de recursos, reduzindo o custo e melhorando o tempo de resposta às mudanças das necessidades do mercado.
No início do década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram o planejamento dos recursos de manufatura (Material Requirement Planning - MRP), antecessores dos sistemas MRP II e o ERP.
Já na década de 80 foi observado o início das redes de computadores ligadas a servidores, mais baratos e fáceis de usar que os mainframes de anos anteriores. Com a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística, o MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário.
Os sistemas ERP surgiram nos anos 90 explorando a necessidade de rápido desenvolvimento de sistemas integrados. No final da década de 90 a utilização de sistemas ERP já está consolidada como solução para a construção da infra-estrutura tecnológica das empresas.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (1999), os sistemas ERP podem ser entendidos como uma evolução dos sistemas MRP II na medida em que, além do controle dos recursos diretamente utilizados na manufatura (materiais, pessoas, equipamentos), também permitem controlar os demais recursos da empresa utilizados na produção, comercialização, distribuição e gestão.
Os sistemas ERP são definidos como sistemas de informação integrados, e são construídos como um sistema empresarial que atende aos diversos departamentos da empresa como os setores de suprimentos, produção, manutenção, administração financeira, contabilidade, recursos humanos, entre outros. Os ERP’s utilizam um banco de dados corporativo, utilizando um único banco de dados centralizado
	Alguns dos principais desenvolvedores de ERP’S que podem ser encontrados no mercado: SAP (Origem Alemanha), Totvs (Origem Brasil), Oracle (origem EUA), Microsiga (origem Brasil).
2.3.2 Sistema ERP – SAP
A SAP AG é uma empresa de origem alemã e introduziu o sistema R/3 em 1993, sendo o primeiro ERP a chegar ao mercado. Hoje é líder mundial e no Brasil figura como uma das principais ferramentas de gestão empresarial.
Segundo Corrêa (1998), o ERP contribui para aumentar a eficiência da empresa, otimizando a capacidade para fazer negócios em qualquer lugar do mundo. Como vantagens podem ser citadas: aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado; agilidade nas oportunidades de negócios; visibilidade; base única de dados; informação em tempo real; atendimento os requerimentos globais, regionais e locais em um único sistema e suporte à estratégia de e-business.
De acordo com Lopes et al. (1999), a vantagem do ERP é a integração de módulos informatizados que antes rodavam separadamente. Assim, a empresa deixa de operar como se existissem várias ilhas informatizadas e independentes. Além da integração, ele melhora a utilização dos recursos internos e traz economia para a empresa
Outra vantagem incrível é poder unificar as metas estratégicas com os mesmos indicadores de desempenho corporativos, que poderão ser entendidos, controlados e acompanhados pelas áreas de interesse. 
Existe também a possibilidade de eliminar gargalos na produção, através de analises de diversos processos nas áreas operacionais e de apoio. Há diversas vantagens que podem auxiliar e acelerar o processo de decisão, que por conseqüência trarão vantagens competitivas.
Segundo Souza e Zwicker (2000), as principais dificuldades se referem à atualização constante do sistema e gerenciamento das versões. Mesmo após a implantação, o sistema mantém-se em evolução contínua, a fim de refletir os processos da empresa. Outra dificuldade encontrada na implantação do SAP é a incerteza sobre o impacto nas atividades diárias, seu funcionamento, capacitação dos funcionários para operar o novo sistema, resistência à mudança, temor quanto àreestruturação organizacional, aumento na carga horária de trabalho e dificuldade em cumprir o plano de implantação.
Citando novamente Lopes et al. (1999) a coleta e tratamento de dados possibilitados pelo o uso de um ERP pode ser um dos maiores aliados ao conceito de cadeia de informação. O sistema SAP possui interface simples que facilita a coleta de dados externos, assim como fácil utilização do usuário para realizar diversas atividades como unificar base de dados de diferentes setores e filtrar as informações que são mais importantes.
A utilização de indicadores de performance na empresa foi iniciada logo após a implementação do sistema SAP, pois permitiu maior velocidade e precisão na tratativa dos dados.
3.0 METODOLOGIA
No presente capítulo será abordada a metodologia da pesquisa, quanto a sua classificação, descrição do processo de coleta, tratamento dos dados e as limitações do método empregado
Os procedimentos metodológicos, segundo Lakatos e Marconi (2001) são de extrema importância pois ajudam a alcançar os objetivos de pesquisa com maior segurança e economia, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando nas decisões.
Este projeto pode ser caracterizado segundo Kerlinger (2003) como uma pesquisa aplicada. Nesse tipo de pesquisa são aplicadas teorias anteriormente formuladas para gerar conhecimento dirigido à solução de problemas específicos.
Este projeto foi iniciado após a percepção de um problema existente em uma empresa de locação de material para construção civil e infraestrutura. Para conseguir analisar e propor algumas melhorias no processo foi necessário realizar uma pesquisa bibliográfica.
A metodologia de pesquisa para este projeto foi a exploratória. O método de pesquisa exploratória visa proporcionar um maior conhecimento sobre os assuntos pesquisados, com a finalidade de formular problemas mais precisos ou criar hipóteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores (Gil, 1999). Esse tipo de pesquisa, ainda segundo Gil (1999), visam proporcionar uma visão geral de um determinado fato. 
Citando Vieira (2002), a pesquisa exploratória apresentada através de um estudo de caso, que busca a aproximação com o problema, tornando-o menos complexo e de fácil compreensão, facilitando a construção de hipóteses adequadas para dimensionar a eficiência das atividades desempenhadas no setor de estudo.
Segundo Vergara (2013), a pesquisa exploratória constitui o primeiro estágio de toda a pesquisa científica realizada em um campo com pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Tem como primeiro objetivo a caracterização, classificação e definição do problema.
Após o referencial teórico foi realizado um estudo de caso na companhia com a implementação de indicadores de performance. Foram feitas algumas pesquisas e análises de cenários antes e depois do uso dessa ferramenta de gestão.
Foi realizado um estudo de caráter quantitativo, que avalia matematicamente os indicadores mais significativos para a tomada de decisões estratégicas.
De acordo com Yin(2005), o Estudo de Caso é a estratégia que é escolhida para se tratar e examinar acontecimentos contemporâneos. Pode ser utilizado nos estudos de caso diversas técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, sendo acrescentado duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertorio do historiador: observação direta dos acontecimentos que estão sendo estudados e entrevistas com as pessoas envolvidas no objeto de estudo.
4.0 Estudo de Caso
4.1 Caracterização da Empresa e Descrição do Problema
A empresa que será foco do estudo de caso tem como principal atividade atualmente a locação de material de infraestrutura e construção civil. A atividade de locação desses equipamentos é segmentada em grandes setores que iremos detalhar brevemente nos próximos parágrafos. 
A companhia atua com duas unidades de negócio conhecidas internamente como Construção e Mills Rental. 
A unidade de Construção está diretamente conectada com as obras de infraestrutura. As atividades desta unidade vão desde a elaboração do projeto até a desmobilização dos equipamentos na obra. A primeira etapa é da equipe de projetos que fazem todos os cálculos estruturais necessários para a solução de engenharia que será vendida. Nesta etapa os engenheiros irão escolher que tipo de solução será utilizada no projeto. Entre as variáveis que devem ser analisadas estão a carga que a estrutura deverá suportar, condições climáticas, que forças e tensões que atuarão na estrutura e o local que será realizada a obra. É nesse momento que é realizado a precificação do projeto
A logística é o setor posterior ao projeto, responsável pela manutenção e movimentação dos equipamentos. E finalizando o fluxo o setor de operações de campo é encarregado da montagem, manutenção e desmontagem no cliente. Os principais equipamentos utilizados nesse setor são andaimes, formas de concretagem, escoramento e sistemas especiais como os utilizados para construção de pontes e viadutos.
A unidade de negócios Mills Rental é responsável pela locação de plataformas aéreas e manipuladores telescópicos. São equipamentos motorizados que atuam para elevar pessoas ou cargas em altas altura. Esta unidade de negócios não utiliza a equipe de projetos pois a proposta é somente locar o equipamento e dar treinamentos para a sua utilização. 
A empresa após sua abertura de capital conseguiu atingir altas taxas de crescimento. O cenário político e econômico estava favorável e por tal motivo houve um grande aporte de investimentos nos ativos para locação. O crescimento no ano de 2013 na unidade de negócio Mills Rental foi muito forte, apresentando o quinto maior crescimento de frota de plataformas aéreas do mundo, se tornando a maior da américa latina.
Para dar suporte a toda esta operação, foi necessário o investimento em sistemas de gestão, sendo o ERP da SAP o maior deles. Com o ERP funcional a empresa esperava ganhar mais controle e agilidade em seus processos internos. Um sistema com facilidade para processar dados e unificar bases de dados distintas era necessário para desenvolver indicadores de desempenho. O sistema SAP possui diversos módulos, como podemos observar na figura 
Como pode-se observar na figura é possível agregar diversos componentes como MM (Gestão de Materiais), PP (Planejamento da Produção) PM ( Manutenção da frota), SD ( Vendas e distribuição), entre outros módulos.
4.2 Análise do Caso
4.2.1 Processo de Implementação do ERP	
Implementar um novo sistema é um processo bastante custoso e demorado e a opção de instalar um ERP tornou ainda mais complexo este processo. Um ERP bem aplicado irá absorver quase todos os setores e processos existentes na corporação. A primeira etapa foi escolher quais setores e processos deveriam ser integrados ao sistema, pois não necessariamente seria a melhor opção incluir tudo no sistema por motivos de dificuldade de adaptação dos usuários ou por ser muito custoso à empresa.
Depois de selecionado quais setores teriam suas atividades incorporadas ao SAP, existe a necessidade de escolher quais seriam os Key users (Usuários-chave do sistema). Os key users geralmente são os usuários do setor que possuem mais conhecimento sobre todos os processos existentes. É de responsabilidade destes usuários desenhar e formalizar todos os procedimentos realizados na área. O sistema SAP possui bibliotecas de transações default para cada módulo, porém existe a possibilidade de criar outras transações que se adequaram melhor aos procedimentos e processos realizados. O key user também é responsável junto com a equipe de tecnologia da informação pela criação dessas transações personalizadas.
A definição do cronograma é definida pelos gestores da área em conjunto com os key users. No cronograma teremos o tempo necessário para o desenvolvimento de todas as transações, as fases de testes e a data final do projeto, que irá desativar os sistemas antigos e começará a utilizar somente o sistema SAP.
Outra tarefanecessária é a elaboração de manuais de processos e de treinamento das funcionalidades do sistema. É preciso que o conteúdo esteja claro e didático pois o usuário comum normalmente tende a ter resistência ao novo.
Após o treinamento e capacitação e o sistema funcional, os key users ainda possuem a tarefa de ajudar na manutenção e atualização dos módulos. Com o amadurecimento do sistema e com novas demandas da companhia, em muitos casos é necessário a criação de novos processos e transações para atender estas novas demandas.
4.2.2 Criação dos Indicadores de Desempenho
O primeiro requisito para a utilização de indicadores de performance é possuir uma base de dados completa, precisa e de fácil utilização. O uso de um ERP como o sistema SAP facilita alcançar estes critérios supracitados. A dificuldade de obter informações ocasionará na perda de tempo para gerar os indicadores e consequentemente quando o mesmo estiver concluído ele já estará desatualizado devido ao longo tempo para extrair as informações. Já a necessidade de possuir uma base precisa está diretamente relacionada com as decisões estratégicas que deverão ser tomadas utilizando as informações coletadas nos KPI. Na maioria dos casos o dano causado por utilizar indicadores não precisos é muito maior do que não possuir algum KPI.
Para escolher quais indicadores que devem ser criados, primeiramente é necessário descobrir quais os gargalos existentes em todo o processo da empresa. Neste estudo de caso foi analisado que os lugares que precisariam de maior atenção e por consequência indicadores próprios foram os setores de Operações de Campo, Logística e o setor comercial. Neste estudo os recursos eram escassos e por tal motivo era preciso focar a mão de obra e tempo nos locais críticos. Pode-se criar indicadores em todos os setores, porém é interessante entender que gerar muita informação pode desviar a atenção dos pontos focais.
No caso que estamos analisando serão descritos dois indicadores de desempenho:
Taxa de Utilização;
Propostas X Disponibilidade.
 Os dois indicadores acima citados possuem um processo similar. A origem de todos os dados vem do SAP e que são extraídos para outra ferramenta de planilhas eletrônicas. 
Existe a necessidade do KPI apresentar uma boa interface gráfica, pois eles devem ser de fácil entendimento, legíveis e de certa forma atrativo a diversos usuários. As ferramentas de planilha eletrônica possuem mais recursos gráficos que o sistema SAP e por tal motivo é necessário extrair as informações do sistema e importar para ser trabalhado e processado nas planilhas eletrônicas.
Analisando as necessidades da empresa, foi constatado que era necessário o uso do indicador Taxa de Utilização (%TU). O core business da empresa (Atividade principal ou estratégia de atuação) é locação de equipamentos e para os gestores comerciais conhecer quais e onde determinados equipamentos estão sendo mais ou menos locados é de extrema importância para traçar uma estratégia comercial. A %TU é calculada através da quantidade locada de determinado grupo de equipamentos dividido pela quantidade total deste grupo de material. Abaixo na figura um extrato do indicador que é divulgado diariamente com valores fictícios:
Como podemos analisar na figura as taxa de utilização são calculadas de acordo com as filiais e pelos grupos de equipamentos. A segmentação dos grupos é feita através das principais características destes materiais. Abaixo temos a figura com alguns modelos de cada grupo:
Um breve detalhamento sobre os grupos da esquerda para a direita:
BB: Big Boom são plataformas aéreas articuladas ou telescópicas que atingem mais de 100 pés de altura. Todos deste grupo funcionam com motor a diesel;
BD: Boom Diesel são plataformas aéreas articuladas ou telescópicas que atingem altura de até 100 pés. Todos deste grupo funcionam com motor a diesel;
BE: Boom Elétrico são plataformas aéreas articuladas ou telescópicas que atingem altura de até 80 pés. Todos deste grupo funcionam com motor elétrico;
TD: Tesoura Diesel são plataformas aéreas do estilo pantográfica que somente realizam a ação de elevar as pessoas verticalmente. Todos deste grupo funcionam com motor a diesel;
TE: Tesoura Elétrica são plataformas aéreas do estilo pantográfica que somente realizam a ação de elevar as pessoas verticalmente. Todos deste grupo funcionam com motor elétrico;
EP: Elevador Pessoal são plataformas aéreas telescópicas de mastro que somente realizam a ação de elevar as pessoas verticalmente. Todos deste grupo funcionam com motor elétrico;
MT: Manipulador Telescópico são equipamentos utilizados especificamente para elevar cargas em alturas. Todos deste grupo funcionam com motor a diesel.
Como é possível observar, é calculado a %TU para cada grupo de equipamento por filial e esta métrica serve para auxiliar os gestores comercial, analisando em qual local está mais apropriado para cada equipamento. Outro fator interessante é que em lugares com uma alta taxa de utilização é possível aumentar o preço de locação para aquele determinado equipamento seguindo a lei da oferta e procura. 
Outro setor que necessita deste indicador é a Logística, responsável pela movimentação dos equipamentos. Os responsáveis por este setor analisam quais equipamentos estão com muita procura/demanda, ou seja, alta taxa de utilização, e distribuem os equipamentos para estes locais, aumentando assim a disponibilidade desses equipamentos para possíveis novos negócios. É enviado também um arquivo em anexo junto com os indicadores com um maior nível de detalhamento de %TU.
O cálculo da taxa de utilização é realizado diariamente utilizando os valores da última movimentação de equipamentos do dia anterior, e divulgado junto com outros indicadores no início do dia, aproximadamente às 09:00, facilitando o planejamento das atividades que irão executar.
O indicador Proposta X Disponibilidade é outro indicador que é divulgado diariamente no período da manhã. Este indicador tem como principal cliente os setores de logística e operações. Ele foi desenvolvido para melhorar um problema de disponibilidade de equipamentos.
O Proposta X Disponibilidade foi criado como uma ferramenta de previsão de demanda, assim norteando a programação de atividades que devem ser realizadas durante o trabalho. Com este indicador é possível prever com uma precisão de 80% quais equipamentos deverão ser demandados pela equipe comercial.
A figura é um trecho desse KPI que demostra a segmentação de famílias de equipamento por filial com números fictícios:
Observando as linhas temos as famílias de equipamento. Estas famílias seguem a mesma definição citadas neste capítulo sobre os grupos. As famílias trazem uma informação mais detalhado do grupo que é a altura máxima em pés que determinado equipamento alcança. Por exemplo temos a primeira família na figura a BD034, o equipamento que pertence a esta família é um Boom Diesel articulado ou telescópico que alcança a altura máxima de 34 pés (Aproximadamente 10 metros de altura).
Esse indicador utiliza diversas bases extraídas do SAP do módulo de estoques e do módulo de vendas, conhecidos no SAP como ETM e SD respectivamente. Estes dados são cruzados e trabalhados para gerar informações que irão determinar a programação de manutenção dos equipamentos.
A primeira coluna PROP vem da análise da base de dados comercial que é a quantidade de propostas de locação emitidas para determinada família em determinada filial no intervalo de um mês da data de emissão da proposta. Por exemplo se o dia que iremos divulgar o indicador for 23/10 então a base de amostra de proposta emitidas será do dia 22/09 até 22/10. Este intervalo de trinta dias é utilizado por ser o tempo médio de efetivação de uma proposta, ou seja, é o tempo médio da emissão da proposta do comercial até o cliente assinar o contrato.
A segunda coluna é a DISP de disponibilidade de equipamentos. Na frota da companhia é possível caracterizar os equipamentos de acordo com sua situação atual.Podemos segregar em 3 status macro: Locado, Disponível e Manutenção. Os equipamentos disponíveis são os materiais que estão pronto para locação pois já passaram pelo processo de manutenção e inspeção de qualidade.
A coluna MANUT é o somatório de todos os ativos que estão em manutenção e que não estão prontos para uma nova locação. O LOC são os equipamentos que estão locados e a coluna TOTAL são todos as máquinas que pertencem a aquela filial, dentro do TOTAL existem outros status que não são relevantes ao estudo. A coluna %TU é a taxa de utilização, que já foi explica neste capítulo.
A Taxa de sucesso é outro indicador que utilizamos no Propostas X Disponibilidade. A taxa de sucesso é composta pela divisão das propostas comerciais efetivadas (Que criaram contratos de locação) por todas as propostas emitidas no mesmo intervalo de um mês da data de emissão da proposta.
A coluna SALDO é o output deste indicador. Esta coluna demonstra quantas máquinas de cada família devem ser liberadas (Sair do status Manutenção para o status Disponível) de cada filial. Historicamente temos que a taxa de sucesso tende a se manter estável para determinado equipamento e filial, pois retrata o mercado existente. A cidade de São Paulo por exemplo possui um perfil industrial e por tal razão tende a ser um mercado mais fértil para equipamentos elétricos, mantendo assim sempre uma de sucesso alta e sem grandes variações.
Como as taxas de sucesso tendem a se manter estáveis, a multiplicação desta com a quantidade de propostas emitidas irá dar a previsão de quantas plataformas aéreas deverão ser locadas. A coluna DISP mostra quantos equipamentos na frota a filial possui disponíveis, então o resultado da multiplicação da Tx Sucesso pela PROP subtraído de quantas máquinas a filial possui disponíveis irá determinar quantos equipamentos de cada família a filial deverá liberar para atendar a demanda comercial. 
Essa ferramenta possibilita a equipe responsável pela manutenção planejar com mais precisão qual será o destino dos recursos disponíveis. Seguindo uma metodologia Lean (Enxuto em português trata-se de um método que institui o uso de nada além do que os recursos necessários para a realização de um determinado trabalho, etapa ou processo, evitando desperdícios) é possível focar exatamente nos equipamentos que possuem demanda comercial, não alocando dinheiro e tempo em equipamentos que não serão utilizados de imediato.
4.3 Descrição da Situação Atual
A implementação de indicadores de desempenho é um processo longo, pois incluiu desde a migração de diversos sistemas para um único ERP até a cultura de basear decisões estratégicas em KPI precisos.
Foi realizado uma pesquisa no ano de 2017 com os colaboradores e com os Key users para analisar qual foi a percepção dos funcionários sobre a implementação do SAP. Pode-se notar que o item que mais foi citado foi a insegurança sobre as atividades futuras. Os usuários se sentiram inseguros mesmo depois dos treinamentos realizados pelos Key users pois acreditavam que suas atividades e responsabilidades seriam substituídas pelo no sistema. O que pode ser notado atualmente é que os funcionários simplesmente alteraram o tipo de trabalho desenvolvido, porém continuaram empregados. 
Os processos desenhados e desenvolvidos, junto com os manuais de utilização facilitaram a integração de novos colaborados aos setores e a reduzir falhas de processo.
A manutenção do sistema é realizada pela equipe de Tecnologia da Informação com consultoria em alguns casos com os Key users. O sistema SAP substituiu todos os demais sistemas existentes na empresa, facilitando a gestão de todos os processos e controle de acessos. Novas demandas de novos processos continuam sendo solicitadas, havendo a necessidade de criação de novas transações.
 Falar dos números de disponibilidade e taxa de utilização com gráficos,
Falar do cenário econômico que impactou negativamente a melhora dos números 
Falar que antes não existia o prop disp e que a tu era calculada através do recebimentos de planilhas de todas as filiais
A utilização dos indicadores trouxe maior competividade e maior controle e gestão. Amplamente utilizado em todas as filiais e necessário para o planejamento diário de manutenção dos equipamentos
5.0 Conclusão
Este projeto tinha como objetivo implementar a utilização de indicadores de desempenho em uma empresa que atua no setor de construção civil e infraestutura locando material e serviços, e analisar os impactos e dificuldades da implementação do ERP para solucionar problemas de gestão de manutenção dos ativos e baixa disponibilidade de seus equipamentos.
O tema deste estudo teve origem após a percepção de alguns problemas existentes na empresa como falta de gestão e conhecimento dos próprios ativos.Para conseguir analisar e propor algumas melhorias no processo foi necessário realizar uma pesquisa bibliográfica. A metodologia de pesquisa utilizada neste projeto foi a exploratória. Foi realizado um estudo de caso na companhia com a implementação de indicadores de performance. Foram feitas algumas pesquisas e análises de cenários antes e depois do uso dessa ferramenta de gestão.
O resultado esperado seria que a empresa após a implementação deveria ter bastante resistência a todo o processo de mudança, desde a padronização de todos os processos, substituição de todos os sistemas para um único ERP. A utilização de indicadores de performance no planejamento de atividades de curto, médio e longo prazo para solução de problemas comerciais e operacionais deveria ser adotada a rotina diária de cada filial. As taxas de utilização e de disponibilidade deveriam melhorar após o aumento do controle.
Como resultado real foi possível analisar que houve pouca resistência ao novo sistema, pois como todos os processos foram padronizados e gerados manuais de procedimentos, a adaptação ao novo sistema não apresentou muitas dificuldades. A utilização dos indicadores ocorreu inicialmente no nível estratégico e posterior teve boa aceitação no nível tático, a equipe operacional não correspondeu positivamente as novas mudanças, porém com treinamentos e a observação de bons resultados foi possível efetivar a cultura de indicadores de desempenho em toda empresa. As taxas de utilização e disponibilidade não refletiram o esperado, pois como visto no capítulo anterior, sofreram uma piora em determinado período de tempo por consequência do cenário econômico que o mercado brasileiro se encontrava.
Importância da técnica empregada
Sugestão para trabalhos futuros
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