gestao de pessoas 1

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO E 
INSTRUMENTOS EM GESTÃO 
DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Luciane Botto 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá a todo(a)s. Esta é a primeira aula da disciplina de Desenvolvimento e 
Instrumentos de Gestão de Pessoas. 
Meu nome é Luciane Botto. Eu sou administradora de empresas, mestre 
em Organizações e Complexidade, coach e atuo como consultora em empresas 
de médio e grande porte em todo Brasil. Sejam bem-vindos(as)! 
Vocês devem estar se perguntando: por que uma disciplina de Gestão de 
Pessoas num curso de Engenharia de Produção? 
Vamos começar pensando sobre o contexto em que vivemos: a empresa 
em que trabalhamos, o produto ou serviço que comercializamos, os processos 
envolvidos, a tão esperada satisfação do cliente... 
Tudo isso num cenário em que a cada instante novas tecnologias surgem, 
em que a vida se torna mais prática, automática, e as coisas evoluem. Novas 
máquinas são criadas. Mas e as pessoas? Elas são as protagonistas neste 
processo! 
E essa questão é tão importante que, só para ilustrar, num processo de 
desenvolvimento interno da BMW, um dos membros do conselho de 
administração, Helmut Panke, uma vez mencionou: “A fábrica da BMW será 
operada por pessoas inteligentes, com boa escolaridade, não por robôs. 
Precisamos de pessoas intelectualmente flexíveis, com autonomia para contribuir 
com o processo” (Reinventando..., 1993). 
Figura 1 – Helmut Panke 
 
Fonte:<https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/4/48/Helmut_Panke.jpg/
220px-Helmut_Panke.jpg>. 
 
Este ponto de vista nos mostra a importância de termos pessoas 
preparadas para estarem à frente dos processos que acontecem nas empresas. 
 
 
03 
A tecnologia e a automatização tendem a se desenvolver cada vez mais. Nessas 
condições, os processos de tomada de decisão, o desenvolvimento de novas 
soluções e o treinamento de pessoal, por exemplo, ficarão a cargo de seus 
gestores e equipes. 
Uma fábrica contém máquinas, e essas máquinas dependem de uma série 
de fatores para funcionarem adequadamente — desde a sua compra até a 
manutenção. Essa máquina pode ser extraordinária e ter uma tecnologia bastante 
avançada, mas se as pessoas responsáveis não souberem operá-la da forma 
adequada, terão problemas, gerarão erro e retrabalho. 
O que conta então é a capacidade que temos de pensar, de tomar decisões, 
de trabalhar em equipe, de dialogar com nossos gestores e colegas sobre as 
diferentes formas de aumentar a produtividade ou de atingir as metas. 
Em suma, podemos dizer: a sobrevivência das empresas depende muito 
do componente humano. Todo gerente deve procurar se desenvolver como um 
gestor de pessoas, já que seus resultados dependem do grupo. 
Por isso, nesta primeira aula, abordaremos cinco importantes tópicos: 
1. O papel do gerente como gestor de pessoas 
2. Funções do gerente 
3. A transição colaborador-gestor 
4. Assumindo a liderança 
5. Mitos da liderança 
CONTEXTUALIZANDO 
Se uma empresa depende fortemente da atuação de seus gerentes, 
precisamos compreender questões como: qual a diferença entre um chefe e um 
líder? Qual o verdadeiro papel do gerente, suas funções principais e habilidades 
que precisam ser desenvolvidas? O líder é, na realidade, o gestor de pessoas, e 
precisa compreender como utilizar ferramentas e processos a favor do 
desenvolvimento de suas equipes para obter uma melhor performance. 
TEMA 1 – O PAPEL DO GERENTE COMO GESTOR DE PESSOAS 
Nossa aula é sobre o papel do gerente como gestor de pessoas. Para 
falarmos desse assunto, vamos pensar no nosso cenário global do século XXI, 
que se mostra assim: 
 Mercados globais se expandindo cada vez mais; 
 Aumento da concorrência; 
 Desenvolvimento de novas tecnologias; 
 
 
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 Ingresso da mulher na força de trabalho e nas hierarquias; 
 Aumento do nível de escolaridade dos funcionários; 
 Aumento da exigência dos consumidores com relação à qualidade e 
preços. (Cohen, 2003, p. 3-4) 
Esses itens nos revelam a importância de termos pessoas preparadas para 
lidar com incertezas, mudanças e principalmente com gente diferente — que 
trazem no DNA culturas, pontos de vista e experiências diferentes. Precisamos de 
gerentes que, independente das suas áreas, sejam gestores não só de processos 
ou projetos, mas de pessoas. 
Nesse momento, é comum pensarmos na nossa trajetória dentro do 
ambiente corporativo. Em geral, o caminho para a liderança começa da seguinte 
forma: a pessoa começa a fazer carreira na empresa a partir de um cargo técnico. 
Aprende sobre métodos que a organização utiliza, sobre detalhes da tarefa a ser 
realizada, e então tem a oportunidade de se aperfeiçoar nessa atividade ao longo 
do tempo. Esse indivíduo ficará nessa posição durante um período. Enquanto 
isso, vai se qualificando cada vez mais em relação a sua competência técnica. 
Vamos imaginar que a empresa está crescendo (o que é um ótimo sinal) e 
então vagas são abertas para a função de supervisor ou coordenador. 
Imediatamente, várias pessoas se candidatam para o recrutamento interno, na 
esperança de serem selecionados. Quando aparece uma oportunidade dessas, 
em geral as pessoas pensam: 
 “Vou ganhar mais!” 
 “Vou ter poder!” 
 “Vou ter mais status !” 
 “As pessoas vão me reconhecer e me valorizar mais!” 
 “Vou me desenvolver!” 
E como é bom ter perspectivas profissionais! 
Bem, desde que a empresa se prepare antecipadamente para abrir essas 
oportunidades e também prepare seu pessoal para assumir novas funções. 
É comum a pessoa ser escalada para uma nova posição e continuar 
“apegada” ao modo de trabalho anterior. Já pensou nas razões para isso? Esse 
indivíduo passou anos realizando a mesma tarefa. É bem possível que ele seja 
mesmo excelente na execução, e tenda a continuar se empenhando na realização 
dessa mesma atividade — mesmo após ser promovido. 
Isso acontece porque, muitas vezes: 
 
 
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1. o RH não tem estruturado ou não atualizou corretamente a descrição do 
cargo; 
2. o RH não deixa claro quais serão suas atribuições a partir dessa nova 
etapa; 
3. a nova área não explica em detalhes quais serão seus desafios dali em 
diante. 
Então, a tendência é que a pessoa continue focando seu trabalho na tarefa. 
Mas espera aí... se esse indivíduo agora tem um cargo de liderança, isso 
requer o desenvolvimento de habilidades relacionadas à gestão de pessoas. 
A partir de agora, seus resultados dependerão dos esforços da equipe que 
responderá a ele, e o novo gestor deverá ser a pessoa capaz de motivar pessoas, 
explicar e coordenar todo o trabalho e contribuir para melhores resultados da 
empresa. 
A partir dessa etapa, ele é responsável pelas tarefas sim, mas 
especialmente por gerenciar pessoas. 
Robbins (2005, p. 29), autor de renome na área de administração, diz que 
“gerente é o indivíduo que supervisiona as atividades dos outros”. 
Pois bem. Faz sentido eu supervisionar o trabalho de alguém desde que eu 
deixe claro à outra pessoa o que eu espero que ela faça. Não se trata de 
simplesmente imaginar que a tarefa é óbvia, cruzar os braços e esperar que a 
tarefa seja feita. Ora, gerente... não é para isso que você é contratado: para 
mandar! 
Supervisionar a atividade de um liderado depende de um planejamento 
prévio por parte do gestor — do que precisa ser falado e como. No final dessa 
comunicação, é preciso se certificar de que o interlocutor compreendeu o que foi 
dito. 
Jones (2010, p.24), outro autor importante para nosso curso, diz que o 
gerente é um “funcionário responsávelpor coordenar recursos da organização e 
garantir que os objetivos dela sejam alcançados com sucesso”. 
Sentiu agora o peso da responsabilidade? Pois é. 
Vamos imaginar que você resolve abrir uma lanchonete. Então, você 
escolhe uma pessoa para fazer a gestão do seu negócio. O gerente da sua 
lanchonete deverá ser capaz de contratar pessoas e treiná-las. Será preciso 
também explicar sobre as normas de higiene, limpeza, segurança e qualidade, 
para que os padrões previamente determinados sejam mantidos e as metas sejam 
 
 
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alcançadas. Caso contrário, a má administração impactará negativamente o seu 
negócio, fazendo com que seu faturamento fique abaixo do esperado. 
Em qualquer empresa e departamento, precisamos da figura de um líder. 
Eu estou chamando de “gerente”, mas pode ser um supervisor ou coordenador. 
E esse líder tem importantes funções. 
Vamos conhecer cada uma delas? 
TEMA 2 – AS FUNÇÕES DO GERENTE 
Agora que você já compreendeu a importância do líder como gestor de 
pessoas, é o momento de conhecer as principais funções de um gerente. 
Quando eu cursei Administração, me lembro da primeira aula de uma 
disciplina chamada Teoria Geral da Administração. Foi a primeira vez que foram 
apresentadas as chamadas funções do gestor, tudo ainda na teoria. Mas desde 
então, com o passar dos anos, fui constatar na prática as maneiras como essas 
funções fazem parte da rotina dos gestores. 
Vamos ver quais são as principais funções de um gerente? Vou citar as 
quatro e a seguir explicar uma por uma. São elas: 
1. Planejar 
2. Organizar 
3. Dirigir 
4. Controlar 
2.1 Planejar 
Planejar significa antecipar as coisas, ou seja, definir quais objetivos 
precisam ser atingidos e quais etapas ou ações serão necessárias para conclui-
los. Com essa função são definidas as prioridades da área e da equipe, 
relacionando-as com o tempo disponível. O gerente precisa definir suas 
expectativas. Com isso em mãos, deve elaborar um plano e compartilhar suas 
metas com a equipe. 
Sabemos da importância do planejamento para a obtenção de resultados, 
pois não é possível trabalhar com base na improvisação. 
2.2 Organizar 
Uma vez que o gerente planejou onde quer chegar e como, precisa definir 
a estrutura necessária para cumprir esse objetivo. Essa etapa consiste em dividir 
 
 
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o trabalho, designar as atividades e definir responsabilidades, além de selecionar 
as pessoas que farão parte desse desafio. 
2.3 Dirigir 
Uma vez definido o planejamento e estabelecida a organização, é preciso 
partir para a ação. 
É aqui que entra a gestão das pessoas na prática. O pessoal contratado 
precisa ser guiado, treinado, motivado e avaliado para que o trabalho aconteça 
conforme o planejado. Nessa etapa é que são realizadas reuniões de 
acompanhamento para discutir feedback informais. 
2.4 Controlar 
Chega a hora de monitorar as atividades e corrigir os desvios. Agora sim, 
faz-se um balanço de todo o processo, avalia-se o desempenho, dá-se o feedback 
e então se estabelece um novo plano. 
 
Esse ciclo de planejar, organizar, dirigir, controlar que se encerrou daqui 
em diante vai se repetir contínua e automaticamente, visando à excelência. 
Agora que conhecemos as quatro funções do gestor, conseguimos 
perceber o quão desafiador é assumir uma posição de liderança numa 
organização. Muitos sonham em fazer carreira nas empresas, mas é importante 
que fique muito claro: não basta se desenvolver tecnicamente. É preciso apostar 
no autodesenvolvimento e nas habilidades interpessoais. Um bom gestor precisa 
gostar de pessoas. 
TEMA 3 – A TRANSIÇÃO COLABORADOR-GESTOR 
Muito bem. Até agora apresentamos as funções dos gerentes e a 
importância de fazer com que essas atividades se tornem rotina na vida de um 
gestor. Mas diante disso, imagino que você esteja se perguntando: como uma 
pessoa se torna gerente? 
Pois é, esse é um questionamento bastante importante. Em geral, um 
funcionário que se destaca em suas atividades passa a ser reconhecido e é 
promovido para uma nova função, como a de supervisor, coordenador ou gerente, 
por exemplo. O fato é que ele passa então a responder por uma ação com que 
ele não tem e nunca teve experiência, que é a de gerir pessoas. Logo, a empresa 
pode ter promovido essa pessoa em função de suas habilidades técnicas 
 
 
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reconhecidas na função anterior. É provável que esse colaborador, por mais 
esforçado que seja, tenha dificuldade com relação a habilidades comportamentais 
ou interpessoais. Além disso, é comum também observar situações em que a 
pessoa assume a nova função e ninguém jamais explica a maneira certa ou errada 
de obter o máximo de engajamento das pessoas que estão ao redor. Se não ficam 
claras as expectativas que a empresa tem com relação à pessoa nesse novo 
papel, há muitas chances de que o novo líder cometa erros ao longo da sua gestão 
devido à falta de treinamento e experiência. 
Vejamos um caso comum e prático. 
Joaquim se tornou líder de modo inesperado, por falta de opção. Seu 
coordenador pediu para sair e foi trabalhar em outra empresa. Ele acabou 
assumindo o cargo do coordenador anterior e, de repente, tinha 50 pessoas para 
coordenar, com competências e atividades variadas. Ele pensa: “E agora? Por 
onde começo?”. 
Antes de falarmos sobre esse caso, vamos tentar nos colocar no lugar do 
Joaquim. Imagine que ele estava lá na empresa, trabalhando tranquilamente, 
fazendo sempre aquelas mesmas atividades que ele dominava. De repente, vem 
a notícia da mudança de função e ele se sente obrigado a aceitar, sem a menor 
noção de como será sua vida dali em diante. Joaquim deve ter ficado bastante 
ansioso e estressado. 
Byham (2016) fez várias pesquisas e constatou que a transição (ou seja, 
deixar de fazer uma tarefa e começar a fazer outra, nova e diferente), 
especialmente para um cargo de liderança, é uma das adaptações mais 
desafiadoras da vida. Ainda de acordo com a autora, a maior parte das pessoas, 
ao assumir um cargo gerencial, sente fortemente os efeitos do estresse. 
Por que será? O que muda tanto quando nos tornamos gerentes? 
1. Deixamos de ser colaborador individual para ter o trabalho feito por meio 
de outras pessoas. 
2. Nossas “posições” e relações com antigos colegas passa a ser outra, pois 
passamos a orientar e cobrar o trabalho dessas pessoas. 
Nesse momento de transição, surgem muitas dúvidas. É hora de ter mais 
detalhes sobre sua próxima atuação, de perguntar para seu gestor e para a 
empresa o que esperam do seu trabalho, ou seja, o que passará a ser diferente a 
partir deste momento. 
Vamos acompanhar a seguir. 
 
 
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3.1 Responsabilidades do gerente: coisas que você precisa saber ao assumir 
uma função de gerente 
3.1.1 Informações e questões organizacionais 
 Que tipo de informações eu não recebia antes e vou passar a receber do 
RH, por exemplo? 
 Que informações os membros da minha equipe, outros líderes e meu 
próprio líder vão precisar que eu lhes dê? 
 Que apoio posso esperar do meu gerente, dos colegas e da minha equipe? 
 Quem pode me orientar sobre como enfrentar os desafios de ser um novo 
líder? 
 Que mudanças organizacionais irão afetar o meu grupo? 
3.1.2 Expectativas do meu gerente 
 Que resultados meu gerente precisa que eu lhe apresente nos próximos 3, 
6 e 12 meses? 
 Quais são as minhas responsabilidades? 
 Como será monitorado meu progresso? 
 Que tipo de informação preciso fornecer ao meu gerente e com que 
frequência? 
 Considerando tudo o que eu preciso fazer, quais são as prioridades do meu 
gerente para mim? 
Essas perguntas (exploradas em Byham, 2016, p. 45) poderão auxiliar lídere liderado a se prepararem para essa transição. 
Nosso próximo tema falará mais sobre isso. 
TEMA 4 – ASSUMINDO A LIDERANÇA 
A partir do momento em que a pessoa assume a liderança, muitas coisas 
começarão a mudar. Agora é o momento também de se conscientizar do novo 
papel. 
Ao assumir um papel de liderança, é preciso compreender que será 
requerida uma nova forma de gerenciar e liderar pessoas. 
Charan (2009) destacou a importância de planejar e definir cada transição 
de liderança. Dessa forma, em cada transição, a empresa se dedica a destacar o 
que mudará em termos de habilidades, tempo e valores. 
 
 
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Em outras palavras, o modelo definido por Charan (2009) inclui as 
seguintes ações: 
1. Determinar as habilidades necessárias para executar novas 
responsabilidades. 
2. Determinar como utilizará seu tempo a partir deste momento — como fará 
a gestão das suas atividades e prioridades. 
3. Identificar qual será o foco de esforços dos trabalhos a serem realizados. 
Para que uma pessoa tenha condições de assumir o papel como líder, é 
preciso que ela inicie um trabalho de saber como gerenciar a si mesma, para então 
gerenciar os outros. 
Se por um lado temos uma pessoa excelente tecnicamente, é possível que 
ela venha a ser premiada com a tão esperada promoção. Mas em termos de 
habilidades interpessoais, ela não atende às expectativas. Essa pessoa precisaria 
investir em um desenvolvimento mais amplo (em termos de competências 
comportamentais) para obter engajamento e resultados por parte de seu grupo. 
Se a pessoa receber uma promoção sem estar preparada para lidar com 
questões que envolvam pessoas, poderá comprometer todo o resultado de seu 
trabalho. 
Quando se fala nesse tema de liderança, é comum as pessoas 
perguntarem a respeito daquilo que chamamos de mitos de liderança. Isso existe 
mesmo. Vamos conferir? 
TEMA 5 – OS MITOS DA LIDERANÇA 
A revista Exame, na edição de outubro de 2013, elencou os principais 
“mitos da liderança”, que são: 
1. Todo líder nasce líder. 
2. O líder sempre ocupa cargos no alto escalão de uma empresa. 
3. O líder é uma pessoa extrovertida. 
4. O líder tem que saber “falar bem”. 
5. O líder é aquele que tem servidores. 
6. O líder deve ser amigo dos colaboradores. 
7. Existe uma receita para a liderança efetiva. 
Vamos agora compreender o que esse conjunto de coisas significa. 
Temos a tendência a pensar que para tudo há uma fórmula correta, um 
padrão, uma regra imutável. Bem, pode até ser que para algumas coisas isso 
 
 
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funcione, mas em geral, quando falamos de coisas relacionadas à liderança ou à 
gestão de pessoas, as coisas podem acontecer de modo diferente. 
É comum as pessoas acreditarem que o verdadeiro líder nasce com essa 
habilidade. Porém, após inúmeras pesquisas e constatações, o que se observa é 
que ninguém nasce predisposto a influenciar pessoas. O que se descobriu é que 
algumas características básicas da liderança podem ser aprimoradas ou até 
mesmo aprendidas com o tempo, especialmente quando nos referimos a aspectos 
técnicos ou comportamentais. Isso significa que podemos sim investir no 
desenvolvimento de um indivíduo ao longo dessa transição de colaborador para 
gestor. Portanto, liderança não está na genética. Alguns querem ser líderes, 
outros não. É preciso considerar isso também. 
Outro ponto que precisamos considerar: nem sempre o movimento de 
“liderar” vem de cima para baixo. Sabe por quê? Porque ele acontece em todos 
os níveis. Tudo é uma questão de influência. Podemos influenciar nossos pares e 
até nossos gestores, não é mesmo? Então pode ser que uma pessoa influencie 
pessoas, sinta-se um líder e até mesmo seja reconhecido pelos demais em virtude 
de sua liderança — mesmo sem ter um cargo de gestão. 
Há muita gente que pensa que para ser líder tem que ser extrovertido, ou 
que tem que ter uma oratória perfeita. Mais mitos! É claro que comunicação 
interpessoal é muito, muito importante, pois refere-se à capacidade de se 
relacionar com as pessoas, de influenciar e engajar. Mas muitas vezes a pessoa 
que exerce o papel de liderança faz tudo isso e é reservado. Inclusive, há várias 
pessoas que ocupam cargos de presidência e são reservados, sabia? Mais 
importante do que saber falar bem é saber ouvir. 
Outro mito é relacionado à ideia de que o líder é aquele que tem servidores. 
“Se não tiver subordinados, não é líder”: errado. Há muitas pessoas que exercem 
uma função de responsabilidade, mas não têm subordinados e mesmo assim são 
líderes. Essas pessoas precisam influenciar pessoas e departamentos. Inclusive, 
esse tipo de líder é chamado de “líder transversal”. 
Esse líder precisa ser capaz de distinguir relacionamento pessoal de 
relacionamento profissional. Deve assumir seu papel e não misturar as estações. 
Se ele quiser ser amigo e proteger o tempo todo, provavelmente evitará tomar 
decisões importantes que são necessárias para a empresa. 
Por fim, reforço aqui que não há uma receita certa e pronta para liderar. A 
liderança é uma arte, e essa arte depende de um exercício diário. Quanto mais 
praticar, melhor ficará. Que tal começar a colecionar essas experiências? 
 
 
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FINALIZANDO 
Bem, vamos finalizar a aula 1. Nesta aula vimos alguns tópicos essenciais 
para a compreensão da liderança. 
Falamos sobre o papel do gerente como gestor de pessoas; as funções do 
gerente; a transição colaborador-gestor; fatores importantes ao assumir a 
liderança; e encerramos nossa reflexão quebrando alguns dos mitos sobre a 
liderança. 
Agora que já falamos dos desafios presentes na função de gerente, vamos 
compreender um pouco mais sobre os processos de gestão de pessoas 
envolvidos. Esse será nosso tema para a aula 2. Até lá! 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BYHAM, T. Seu primeiro cargo de liderança: como líderes catalisadores 
conseguem extrair o que há de melhor nas pessoas. São Paulo: Cultrix, 2016. 
CHARAN, R. Pipeline de liderança: como criar e gerir uma empresa líder. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2009. 
COHEN, A. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de 
Janeiro: Campus, 2003. 
JONES, G. Teoria das organizações. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2010. 
REINVENTANDO a América. BusinessWeek, São Paulo, out. 1993.