Módulo 2 Elaborando a Missão

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Módulo
 Elaborando a Missão2
Brasília - 2017
Curso Planejamento Estratégico para 
Organizações Públicas 
Informações:
www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Orçamento Federal
SEPN 516, Bloco “D”, Lote 8,
70770-524, Brasília – DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
Dyogo Henrique de Oliveira
Secretario de Orçamento Federal: 
George Alberto Aguiar Soares
Secretários-Adjuntos: 
Bruno César Grossi De Souza
Geraldo Julião Júnior
Orlando Magalhães Da Cunha
Márcio Luiz de Albuquerque Oliveira
Diretores 
Clayton Luiz Montes 
Felipe Dariuch neto 
Zarak de Oliveira Ferreira 
�ŽŽƌĚĞŶĂĚŽƌͲ'ĞƌĂů�ĚĞ�/ŶŽǀĂĕĆŽ�Ğ��ƐƐƵŶƚŽƐ�KƌĕĂŵĞŶƚĄƌŝŽƐ�Ğ�&ĞĚĞƌĂƟǀŽƐ
Girley Vieira Damasceno
Coordenadora de Educação e Difusão Orçamentária
Rosana Lôrdelo de Santana Siqueira
Organização do Conteúdo
Luiz Aires Maranhão Cerqueira do
Revisão Pedagógica
Janiele Cardoso Godinho
ZĞǀŝƐĆŽ�'ƌĂŵĂƟĐĂů�Ğ�KƌƚŽŐƌĄĮĐĂ
Renata Carlos da Silva
WƌŽũĞƚŽ�'ƌĄĮĐŽ�Ğ��ŝĂŐƌĂŵĂĕĆŽ
Tiago Ianuck Chaves
Diagramação
<ĂƌĞŶ��ǀĞůLJŶ�^ĐĂī
Colaboração
Nayara Gomes Lima 
Francisca Belkenia Fernandes Sousa 
SUMÁRIO
1. Introdução .................................................................................................. 5
2. Entendendo a Importância dos Componentes da Missão ............................7
2.1 Competências ................................................................................................. 7
2.2 Valores ........................................................................................................... 8
2.3 Impactos ......................................................................................................... 9
2.4 Stakeholders ................................................................................................... 9
3. Construindo a Missão ............................................................................... 12
Revisão Do Módulo ...................................................................................... 19
Gabarito Dos Exercícios ................................................................................ 20
ZĞĨĞƌġŶĐŝĂƐ��ŝďůŝŽŐƌĄĮĐĂƐ ............................................................................. 20
5
1. Introdução
Nesta unidade iniciaremos nossa jornada para 
elaboração do Planejamento Estratégico. Vimos que 
existem diversos elementos fundamentais para a 
construção desse plano, e o primeiro deles a ser 
estudado de forma mais aprofundada é a Missão. Para 
compreender o que é, para que serve e de que maneira 
a missão da organização na qual você trabalha deve ser 
ĞůĂďŽƌĂĚĂ�ĐŽŶǀŝĚĂŵŽƐ�ǀŽĐġ�Ă�ƌĞŇĞƟƌ�ƐŽďƌĞ�ĂƐ�ƐĞŐƵŝŶƚĞƐ�
questões iniciais: 
• Quais resultados uma missão bem elaborada pode gerar dentro de uma organização? 
• Quais as consequências para uma organização se ela não for bem elaborada? 
WĂƌĂ� ĂũƵĚĂƌ� ǀŽĐġ� Ă� ƌĞƐƉŽŶĚĞƌ� Ă� ĞƐƐĂƐ� ƉĞƌŐƵŶƚĂƐ� ǀĂŵŽƐ� ĐŽŶŚĞĐĞƌ� ĂůŐƵŵĂƐ� ĚĞĮŶŝĕƁĞƐ� ĚĞ�
autores consagrados de Planejamento Estratégico a respeito do conceito de Missão. Porto 
;ϮϬϬϴͿ�ĚĞĮŶĞ�ƋƵĞ�Ă�DŝƐƐĆŽ�ƌĞƉƌĞƐĞŶƚĂ�Ă�ƌĂnjĆŽ�ĚĞ�ĞdžŝƐƚġŶĐŝĂ�ĚĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�Ğ�ƚƌĂŶƐŵŝƚĞ�ƐĞƵƐ�
valores a funcionários, fornecedores e sociedade.
�ŶĚƌĂĚĞ�;ϮϬϬϴͿ�ĂĮƌŵĂ�ƋƵĞ�Ă�DŝƐƐĆŽ�ĚĞǀĞ�ƚĞƌ�ĐƌĞĚŝďŝůŝĚĂĚĞ͕�Ğ�ƋƵĞ�ƚŽĚŽƐ�ŽƐ�ƋƵĞ�ƚƌĂďĂůŚĂŵ�ŶĂ�
ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�ĚĞǀĞŵ�ĐŽŶŚĞĐġͲůĂ͕�ĐŽŵƉƌĞĞŶĚĞͲůĂ͕�ǀŝǀġͲůĂ�Ğ�ƐĞŶƟƌͲƐĞ�Ăƚƌú̎Ɛ�Ğ�ĐŽŵƉƌŽŵĞƟĚŽƐ�
ĐŽŵ�ƐĞƵƐ�ŽďũĞƟǀŽƐ͘���DŝƐƐĆŽ�ĚĞǀĞƌ�ƐĞƌ�ƐŝŵƉůĞƐ͕�ĐůĂƌĂ�Ğ�ĚŝƌĞƚĂ͕�ŶĆŽ�ƉŽĚĞŶĚŽ�ĚĞ�ĨŽƌŵĂ�ĂůŐƵŵĂ�
confundir o indivíduo e causar-lhe dúvidas.
Note que cabe a Missão informar o propósito fundamental de uma organização, como ela 
ĂƟŶŐĞ�Ă�ĞƐƐĞ�ƉƌŽƉſƐŝƚŽ͕�ƋƵĞŵ�ƐĆŽ�ĂƐ�ƉĂƌƚĞƐ� ŝŶƚĞƌĞƐƐĂĚĂƐ�ŶŽƐ� ƐĞƵƐ� ƌĞƐƵůƚĂĚŽƐ�Ğ�Ž� ŝŵƉĂĐƚŽ�
esperado de sua atuação. Trata-se do principal pilar do Planejamento Estratégico, onde todos 
os outros elementos estratégicos se ancoram.
Por outro lado, quando uma Missão é incompleta ou mal construída torna-se um mero objeto 
ĚĞĐŽƌĂƟǀŽ�ƋƵĞ�ŶĆŽ�ĐƵŵƉƌĞ�Ă�ĮŶĂůŝĚĂĚĞ�ĚĞ�ŶŽƌƚĞĂƌ�ŽƐ�ĐĂŵŝŶŚŽƐ�ĚĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�Ğ͕�ƋƵĞ�ĂůĠŵ�
de perder a credibilidade não permite que se construa um Planejamento Estratégico robusto. 
Sendo assim, entenda que cabe a Missão explicitar as competências, os valores, os Stakeholders 
e o impacto a ser produzido. A Missão é o pilar mais importante do Planejamento Estratégico. 
Seu horizonte é de longo prazo, usualmente importando em algumas décadas. No caso de uma 
organização pública, três são as situações mais usuais que poderão levar a mudança de uma 
Missão e que por grau de importância seriam: mudança de competências de uma organização 
ŝŶƐƟƚƵşĚĂƐ�ƉŽƌ�Ƶŵ�EŽƌŵĂƟǀŽ�>ĞŐĂů͕�ĂŶƐĞŝŽ�ĚŽƐ�Stakeholders em promover ajustes no impacto 
Ă�ƐĞƌ�ƉƌŽĚƵnjŝĚŽ�ƉĞůĂ�DŝƐƐĆŽ�Ğ͕�ĮŶĂůŵĞŶƚĞ͕�Ƶŵ�ĚĞƐĞũŽ�ƉŽƌ�ƉĂƌƚĞ�ĚĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�ĚĞ�ŵĞůŚŽƌĂƌ�Ă�
redação da missão, sem alteração de conteúdo.
��ĮŐƵƌĂ�Ă�ƐĞŐƵŝƌ�ĚĞƐĐƌĞǀĞ�ŽƐ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�ƋƵĞ�ŝŶƚĞŐƌĂŵ�ƵŵĂ�DŝƐƐĆŽ�Ğ�Ž�ƐŝŐŶŝĮĐĂĚŽ�ĚĞ�ĐĂĚĂ�
um deles. 
Módulo
 Elaborando a Missão2
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A composição apresentada corresponde a nossa sugestão para a construção da Missão. Não é 
uma camisa de força. É possível encontrarmos missões redigidas com parte desses elementos. 
Entretanto, não é possível se apresentar uma missão sem ao menos descrever o que a 
organização faz (competências).
��ƉĂƌƟƌ�ĚĂ�ĞƐƚƌƵƚƵƌĂ�ƐƵŐĞƌŝĚĂ͕�ĂŶĂůŝƐĞ�ŽƐ�ĞdžĞŵƉůŽƐ�ĚĞ�DŝƐƐƁĞƐ�Ă�ƐĞŐƵŝƌ͕ �ĞǀŝĚĞŶĐŝĂŶĚŽ�Ž�ƋƵĞ�Ă�
organização faz, como faz, para quem faz e para que faz:
MISSÃO: “Auxiliar pessoas a mudarem suas vidas oferecendo 
oportunidades por meio da Educação, Construção de Riqueza, Defesa 
e Organização da comunidade, para oferecer as condições de torná-
ůŽƐ�ĂƵƚŽƐƐƵĮĐŝĞŶƚĞƐ͘�͟
�/ĚĞŶƟĮĐĂŵŽƐ�ŶĂ�DŝƐƐĆŽ�ŽƐ�ƋƵĂƚƌŽ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�ƐƵŐĞƌŝĚŽƐ͘�KďƐĞƌǀĞ͗
a) Competências: Auxiliar pessoas a mudarem suas vidas (O que a 
organização faz?)
b) Valores: oferecendo oportunidades por meio da Educação, Construção de Riqueza, Defesa 
e Organização; (Como ela faz?)
c) Stakeholders: da comunidade; (Para quem ela atua?)
ĚͿ�/ŵƉĂĐƚŽƐ͗�ƉĂƌĂ�ŽĨĞƌĞĐĞƌ�ĂƐ�ĐŽŶĚŝĕƁĞƐ�ĚĞ�ƚŽƌŶĄͲůŽƐ�ĂƵƚŽͲ�ƐƵĮĐŝĞŶƚĞƐ͘�;�Žŵ�ƋƵĂů�ĮŶĂůŝĚĂĚĞ͍Ϳ͘�
MISSÃO: “Racionalizar o processo de alocação de recursos zelando pelo equilíbrio das contas 
públicas com foco em resultados para a sociedade. ”
/ĚĞŶƟĮĐĂŵŽƐ�ŶĂ�DŝƐƐĆŽ�ŽƐ�ƋƵĂƚƌŽ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�ƐƵŐĞƌŝĚŽƐ͘�KďƐĞƌǀĞ͗
a) Competências: Racionalizar o processo de alocação de recursos (o que a organização faz?);
b) Valores: zelando pelo equilíbrio das contas públicas com (como ela faz?);
ĐͿ�/ŵƉĂĐƚŽ͗�ĨŽĐŽ�Ğŵ�ƌĞƐƵůƚĂĚŽƐ�;ĐŽŵ�ƋƵĂů�ĮŶĂůŝĚĂĚĞ͍Ϳ͖
d) Stakeholders: para a sociedade (para quem ela atua?);
7
sĂůĞ�ƌĞŐŝƐƚƌĂƌ�ƋƵĞ�Ġ�ƌĞůĞǀĂŶƚĞ�Ă�ƵƟůŝnjĂĕĆŽ�ĚĞƐƐĞƐ�ƋƵĂƚƌŽ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�ƉĂƌĂ�Ă�ĐŽŶƐƚƌƵĕĆŽ�ĚĂ�
Missão pelo fato de responder às suas questões essenciais, bem como assegurar uma estrutura 
ďĂƐƚĂŶƚĞ� ƌŽďƵƐƚĂ͘���ƉĂƌƟƌ�ĚĞƐƐĂƐ� ŝŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐ͕� ǀĂŵŽƐ�ĮdžĂƌ�Ž� ĐŽŶƚĞƷĚŽ� ĨĂnjĞŶĚŽ�Ž�ĞdžĞƌĐşĐŝŽ�
proposto a seguir.
Exercício de Fixação 1
1. Com base no que foi estudado nessa unidade relacione os componentes estratégicos da 
Missão apresentados nas colunas abaixo. 
a) Valores 1) como faz? 
b) Competências 2) para que faz? 
c) Impacto 3) para quem faz? 
d) Stakeholders 4) o que faz?
2. Entendendo a Importância dos Componentes da Missão
Nessa unidade você entenderá a importância de cada 
um dos componentes da Missão, tomando como base a 
Missão da Secretaria de Orçamento Federal - SOF, que é 
“Racionalizar o processo de alocação de recursos, 
zelando pelo equilíbrio das contas públicas, com foco em 
resultados para a Sociedade.” 
O primeiro componente a ser analisado diz respeito às 
ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ�ĚŽ�ſƌŐĆŽ͘���ƉĂƌƟƌ�ĚĞůĂƐ͕�ƐŝŶƚĞƟnjĂƌĞŵŽƐ�Ž�
que ele faz.
2.1 Competências
�Ɛ� �ŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ� ƐĆŽ� ĚĞĮŶŝĚĂƐ� Ğŵ� EŽƌŵĂƐ� >ĞŐĂŝƐ� Ğ� /ŶĨƌĂůĞŐĂŝƐ͕� ĐŽŵŽ� ŽƐ� �ĞĐƌĞƚŽƐ� ƋƵĞ�
ƌĞŐƵůĂŵĞŶƚĂŵ� ĂƐ� ŝŶƐƟƚƵŝĕƁĞƐ� ŶŽ� ĐĂƐŽ� ĚĞ� ĞƐĨĞƌĂ� ƉƷďůŝĐĂ� Ğ� ŽƐ� �ŽŶƚƌĂƚŽƐ�^ŽĐŝĂŝƐ� ŶŽ� ĐĂƐŽ� ĚĞ�
organizações privadas. Ou seja, não podemos fugir delas! 
Elas assumem o papel de delimitadores do que fazer da Missão. Isso quer dizer que tanto 
podemos construir uma síntese das competências quanto construir um texto que não 
ultrapasse os seus limites. No caso da Secretaria de Orçamento Federal - SOF a Lei de Criação 
de suas competências, atual, é o Decreto nº 8.189, de 21 de janeiro de 2014, que em seu art. 
20 diz:
Art. 20. À Secretaria de Orçamento Federal compete:
I - Coordenar, consolidar e supervisionar a elaboração da lei de diretrizes orçamentárias 
Ğ� ĚĂ� ƉƌŽƉŽƐƚĂ� ŽƌĕĂŵĞŶƚĄƌŝĂ� ĚĂ� hŶŝĆŽ͕� ĐŽŵƉƌĞĞŶĚĞŶĚŽ� Ž� ŽƌĕĂŵĞŶƚŽ� ĮƐĐĂů� Ğ� ĚĂ�
seguridade social;
II - Estabelecer as normas necessárias à elaboração e à implementação dos orçamentos 
federais sob sua responsabilidade;
8
III - proceder, sem prejuízo da competência atribuída a outros órgãos, ao 
acompanhamento da execução orçamentária;
IV - Realizar estudos e pesquisas concernentes ao desenvolvimento e ao aperfeiçoamento 
do processo orçamentário federal;
V - Orientar, coordenar e supervisionar tecnicamente os órgãos setoriais de orçamento;
VI - Exercer a supervisão da Carreira de Analista de Planejamento e Orçamento, 
Ğŵ� ĂƌƟĐƵůĂĕĆŽ� ĐŽŵ� Ă� ^ĞĐƌĞƚĂƌŝĂ� ĚĞ� WůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽ� Ğ� /ŶǀĞƐƟŵĞŶƚŽƐ� �ƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽƐ͕�
observadas as diretrizes emanadas do Comitê de Gestão das Carreiras do Ministério 
do Planejamento, Orçamento e Gestão;
s//�Ͳ��ƐƚĂďĞůĞĐĞƌ�ĂƐ�ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕƁĞƐ�ŽƌĕĂŵĞŶƚĄƌŝĂƐ�ĚĂ�ƌĞĐĞŝƚĂ�Ğ�ĚĂ�ĚĞƐƉĞƐĂ͖�Ğ
VIII - Acompanhar e avaliar o comportamento da despesa pública e de suas fontes de 
ĮŶĂŶĐŝĂŵĞŶƚŽ�Ğ�ĚĞƐĞŶǀŽůǀĞƌ� Ğ�ƉĂƌƟĐŝƉĂƌ�ĚĞ� ĞƐƚƵĚŽƐ� ĞĐŽŶƀŵŝĐŽͲĮƐĐĂŝƐ� ǀŽůƚĂĚŽƐ�ĂŽ�
aperfeiçoamento do processo de alocação de recursos.
Com base nesses incisos, o texto adotado na construção da competência da Missão foi 
“Racionalizar o processo de alocação de recursos”. Veja que ele não extrapola os limites 
estabelecidos nos incisos do art. 20 do Decreto nº 8.189, de 21 de janeiro de 2014. Esse texto 
ƐŝŐŶŝĮĐĂ�ƋƵĞ�Ž�ƉƌŽĐĞƐƐŽ�ĚĞ�ĂůŽĐĂĕĆŽ�ŽƌĕĂŵĞŶƚĄƌŝĂ�ĚĞǀĞ�ƐĞƌ�ƌĞĂůŝnjĂĚŽ�ĚĂ�ĨŽƌŵĂ�ŵĂŝƐ�ĂĚĞƋƵĂĚĂ�
possível.
Uma vez estabelecida a competência, vamos agora compreender a importância dos Valores 
para construir a Missão, pois eles estabelecem os limites ao comportamento das pessoas de 
uma organização. 
2.2 Valores 
Como dissemos, os valores estabelecem limites ao comportamento das pessoas de uma 
organização ou os princípios com os quais elas interagem com o mundo próximo e externo a 
elas. Em outras palavras, os valores são o conjunto de princípios culturais, dialógicos, morais 
Ğ�ĠƟĐŽƐ�ƋƵĞ�ĚĞǀĞ�ĐĂƌĂĐƚĞƌŝnjĂƌ�Ă�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�Ğ�ƉĂƵƚĂƌ�Ă�ĐŽŶĚƵƚĂ�ĚĞ�ƐĞƵƐ� ŝŶƚĞŐƌĂŶƚĞƐ͘��ƐƐĞƐ�
ǀĂůŽƌĞƐ�ƐĆŽ�ĚĞŶŽŵŝŶĂĚŽƐ�ĚĞ�ŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂŝƐ�Ğ�ĞƐƚĆŽ�ĂƐƐŽĐŝĂĚŽƐ�ă�ĐƵůƚƵƌĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĐŝŽŶĂů͘�sŽĐġ�ũĄ�
imaginou se não fossem estabelecidos limites ao comportamento das pessoas dentro de uma 
organização? 
9
Existem também os valores sociais que são aqueles que contribuem para os resultados em 
ďĞŶĞİĐŝŽ�ĚĂ�ƐŽĐŝĞĚĂĚĞ͘�
Tendo em vista as implicações que os valores têm na elaboração do planejamento estratégico 
Ğ͕�ĐŽŶƐĞƋƵĞŶƚĞŵĞŶƚĞ͕�ƉĂƌĂ�Ž�ƐƵĐĞƐƐŽ�ĚĂƐ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͕�ƌĞŇŝƚĂ�ƐŽďƌĞ�Ă�ƐĞŐƵŝŶƚĞ�ĂŶĂůŽŐŝĂ͕�ŽŶĚĞ�
podemos entender de maneira diferente a forma como os Valores integram à Missão:
 “As competências da Missão anunciam o Leão que você tem que matar diariamente e os 
sĂůŽƌĞƐ� ĚĞƐĐƌĞǀĞŵ� ŽƐ� ĐŽŵƉŽƌƚĂŵĞŶƚŽƐ� ƋƵĞ� ƉĞƌŵŝƟƌĆŽ� Ă� ƌĞĂůŝnjĂĕĆŽ� ĚĂƐ� ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ� ĚĂ�
Missão”. Ou seja, “O que eu faço” e “Com que valores eu faço”!
�ŽŶĐůƵşŵŽƐ�ĞŶƚĆŽ͕�ƋƵĞ�ŽƐ�sĂůŽƌĞƐ�ƐĆŽ�ĐŽŵƉŽƌƚĂŵĞŶƚŽƐ�ĚĞƐĐƌŝƟǀŽƐ�ĐŽŵ�ƉŽƵĐĂ�ŵĂƌŐĞŵ�ƉĂƌĂ�
Ă�ŝŵĂŐŝŶĂĕĆŽ͘�^ĂďĞŵŽƐ�ƋƵĞ�ĞůĞƐ�ƉŽĚĞŵ�ƐĞƌ�ŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂŝƐ�ŽƵ�ƐŽĐŝĂŝƐ�Ğ�ƋƵĞ�ĐŽƌƌĞƐƉŽŶĚĞŵ�ĂŽ�
“Como da Missão”. Com o intuito de ajudar você a compreender melhor a importância do 
elemento “valores” para o Planejamento Estratégico, analise o exemplo da SOF atrelando 
Valores a Missão:
���ƉĂƌƟƌ�ĚĂ�DŝƐƐĆŽ͗�͞ ZĂĐŝŽŶĂůŝnjĂƌ�Ž�ƉƌŽĐĞƐƐŽ�ĚĞ�ĂůŽĐĂĕĆŽ�ĚĞ�ƌĞĐƵƌƐŽƐ͕�
zelando pelo equilíbrio das contas públicas, com foco em resultados 
para a Sociedade” já vimos que o trecho “Racionalizar o processo de 
alocação de recursos” refere-se à tradução das competências da SOF, 
e podemos deduzir que “zelando pelo equilíbrio das contas públicas” 
demonstra como se deve fazer. Ou seja, o princípio do zelo representa 
cuidado com relação às regras estabelecidas nas normas vigentes 
para o Orçamento Brasileiro e consequentemente é um valor social.
2.3 Impactos
YƵĂŶĚŽ�ǀŽĐġ�ƉĞŶƐĂ�ŶŽ�ƐŝŐŶŝĮĐĂĚŽ�ƋƵĞ�Ă�ƉĂůĂǀƌĂ�ŝŵƉĂĐƚŽ�ƌĞƉƌĞƐĞŶƚĂ͕�Ġ�ƉŽƐƐşǀĞů�ƋƵĞ�ĞůĂ�ƚĞ�ůĞǀĞ�
a pensar em algo como um “choque ou uma impressão muito forte”. Em verdade, o impacto 
ŶŽ�ƉůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽ�ĞƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽ�Ġ�ƵŵĂ�ƚƌĂŶƐĨŽƌŵĂĕĆŽ�ƉŽƐŝƟǀĂ�ĚĞ�ƌĞĂůŝĚĂĚĞ�ĚĞ�ůŽŶŐŽ�ƉƌĂnjŽ�ƉĂƌĂ�Ž�
público-alvo, como por exemplo: sair de uma situação de desemprego para uma de emprego. 
No caso da SOF, o Impacto a ser alcançado com a sua atuação é “produzir resultados”.
2.4 Stakeholders
Os Stakeholders são todas as partes interessadas na atuação da sua organização. Ou seja, 
ĂƚŽƌĞƐ� ƉŽůşƟĐŽƐ͕� ĨŽƌŶĞĐĞĚŽƌĞƐ͕� ƉƷďůŝĐŽ� ŝŶƚĞƌŶŽ͕� ƉƷďůŝĐŽ� ĞdžƚĞƌŶŽ͕� ĐůŝĞŶƚĞƐ͕� ĞƚĐ͘� EŽ� ĐĂƐŽ� ĚĂ�
construção da Missão estaremos voltados para os públicos internos, externos ou ambos, que 
recebem produtos ou serviços da organização. Em relação à SOF, este ator é a Sociedade.
EĞƐƚĞ�ŵŽŵĞŶƚŽ�Ġ�ƉŽƐƐşǀĞů�ĂĮƌŵĂƌ�ƋƵĞ�Ă�DŝƐƐĆŽ�ĚĂ�^K&�ĐŽŶƚĞŵƉůĂ�ƚŽĚŽƐ�ŽƐ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�
essenciais, deixando claro o que a organização faz, com que valores faz, para quem faz e para 
ƋƵĞ�ĨĂnj͘��ƐƐŝŵ͕�ĂŶƚĞƐ�ĚĞ�ĂŶĂůŝƐĂƌŵŽƐ�Ğ�ĂƉƌĞŶĚĞƌŵŽƐ�Ă�ĐŽŶƐƚƌƵŝƌ�ƵŵĂ�DŝƐƐĆŽ͕�ǀĂŵŽƐ�ĮdžĂƌ�ĞƐƐĞƐ�
conceitos?
A única forma de entendermos como incorporá-los na construção da Missão é por meio de 
ŵƵŝƚĂ�ƉƌĄƟĐĂ͘��ĞƐƐĂ�ŵĂŶĞŝƌĂ͕�ĂŶĂůŝƐĞ�Ă�ŵŝƐƐĆŽ�Ă�ƐĞŐƵŝƌ͘ �/ĚĞŶƟĮĐĂƌĞŵŽƐ�ũƵŶƚŽƐ�ĂƐ��ŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ͕�
os Valores, os Stakeholders Ğ�Ž�/ŵƉĂĐƚŽ�ĚĂ�ŝŶƐƟƚƵŝĕĆŽ͘�
10
Missão do Supremo Tribunal Federal - STF é: “Incumbe, ao Supremo Tribunal Federal, no 
ĚĞƐĞŵƉĞŶŚŽ� ĚĞ� ƐƵĂƐ� ĂůƚĂƐ� ĨƵŶĕƁĞƐ� ŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂŝƐ� Ğ� ĐŽŵŽ� ŐĂƌĂŶƟĚŽƌ� ĚĂ� ŝŶƚĂŶŐŝďŝůŝĚĂĚĞ� ĚĂ�
ŽƌĚĞŵ� ĐŽŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂů͕� Ž� ŐƌĂǀĞ� ĐŽŵƉƌŽŵŝƐƐŽ� ʹ� ƋƵĞ� ůŚĞ� ĨŽŝ� ƐŽďĞƌĂŶĂŵĞŶƚĞ� ĚĞůĞŐĂĚŽ� ƉĞůĂ�
�ƐƐĞŵďůĞŝĂ�EĂĐŝŽŶĂů��ŽŶƐƟƚƵŝŶƚĞ�ʹ�ĚĞ�ǀĞůĂƌ�ƉĞůĂ� ŝŶƚĞŐƌŝĚĂĚĞ�ĚŽƐ�ĚŝƌĞŝƚŽƐ�ĨƵŶĚĂŵĞŶƚĂŝƐ͕�ĚĞ�
repelir condutas governamentais abusivas, de conferir prevalência à essencial dignidade da 
pessoa humana, de fazer cumprir os pactos internacionais que protegem os grupos vulneráveis 
ĞdžƉŽƐƚŽƐ�Ă�ŝŶũƵƐƚĂƐ�ƉĞƌƐĞŐƵŝĕƁĞƐ�Ğ�Ă�ƉƌĄƟĐĂƐ�ĚŝƐĐƌŝŵŝŶĂƚſƌŝĂƐ͕�ĚĞ�ŶĞƵƚƌĂůŝnjĂƌ�ƋƵĂůƋƵĞƌ�ĞŶƐĂŝŽ�
ĚĞ�ŽƉƌĞƐƐĆŽ�ĞƐƚĂƚĂů�Ğ�ĚĞ�ŶƵůŝĮĐĂƌ�ŽƐ�ĞdžĐĞƐƐŽƐ�ĚŽ�WŽĚĞƌ�Ğ�ŽƐ�ĐŽŵƉŽƌƚĂŵĞŶƚŽƐ�ĚĞƐǀŝĂŶƚĞƐ�ĚĞ�
ƐĞƵƐ� ĂŐĞŶƚĞƐ� Ğ� ĂƵƚŽƌŝĚĂĚĞƐ͕� ƋƵĞ� ƚĂŶƚŽ�ĚĞĨŽƌŵĂŵ�Ž� ƐŝŐŶŝĮĐĂĚŽ�ĚĞŵŽĐƌĄƟĐŽ�ĚĂ�ƉƌſƉƌŝĂ� >Ğŝ�
Fundamental da República” (Ministro Celso de Mello).
��Ăş͕�ũĄ�ŝĚĞŶƟĮĐŽƵ�Ă��ŽŵƉĞƚġŶĐŝĂ͕�ŽƐ�sĂůŽƌĞƐ͕�ŽƐ�Stakeholders e o impacto na Missão do STF? 
�ŶĂůŝƐĂŶĚŽ� ƚĂů� ĨƌĂƐĞ͕�Ġ� ŝŵƉŽƌƚĂŶƚĞ� ƌĞŇĞƟƌŵŽƐ�Ğ� ŝĚĞŶƟĮĐĂƌŵŽƐ�ƐĞ�ŶĞƐƐĂ�ŵŝƐƐĆŽ�ĞƐƚĄ� ƐĞŶĚŽ�
informado: “ o que o STF faz”(Competência), “como faz”(Valores), “para quem faz”(Stakeholers) 
e”para que faz”.
WŽŝƐ�Ġ͕�ĂŽ�ƌĞůĞƌ�Ă�DŝƐƐĆŽ�ĐŽŵ�ĐƵŝĚĂĚŽ�Ğ͕�ĂŶĂůŝƐĂŶĚŽ�ŽƐ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ͕�ƉŽĚĞŵŽƐ�ǀĞƌŝĮĐĂƌ�ƋƵĞ�
todas as respostas estão disponibilizadas.
A competência é: “velar pela integridade dos direitos fundamentais, repelir condutas 
governamentais abusivas, conferir prevalência à essencial dignidade da pessoa humana, fazer 
cumprir os pactos internacionais que protegem os grupos vulneráveis expostos a injustas 
ƉĞƌƐĞŐƵŝĕƁĞƐ�Ğ�Ă�ƉƌĄƟĐĂƐ�ĚŝƐĐƌŝŵŝŶĂƚſƌŝĂƐ͕�ŶĞƵƚƌĂůŝnjĂƌ�ƋƵĂůƋƵĞƌ�ĞŶƐĂŝŽ�ĚĞ�ŽƉƌĞƐƐĆŽ�ĞƐƚĂƚĂů�Ğ�
ĚĞ�ŶƵůŝĮĐĂƌ�ŽƐ�ĞdžĐĞƐƐŽƐ�ĚŽ�WŽĚĞƌ�Ğ�ŽƐ�ĐŽŵƉŽƌƚĂŵĞŶƚŽƐ�ĚĞƐǀŝĂŶƚĞƐ͘͟
KƐ� ǀĂůŽƌĞƐ� ĞƐƚĆŽ� ĚĞĮŶŝĚŽƐ� ĚĂ� ƐĞŐƵŝŶƚĞ� ŵĂŶĞŝƌĂ͗� ͞ŶŽ� ĚĞƐĞŵƉĞŶŚŽ� ĚĞ� ƐƵĂƐ� ĂůƚĂƐ� ĨƵŶĕƁĞƐ�
ŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂŝƐ͕͟ �ŽƐ�Stakeholders são “seus agentes e autoridades”.
K�ŝŵƉĂĐƚŽ�Ġ�͞ŐĂƌĂŶƟƌ�Ă�ŝŶƚĂŶŐŝďŝůŝĚĂĚĞ�ĚĂ�ŽƌĚĞŵ�ĐŽŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂů͘͟
sĂŵŽƐ�ĐŽŶƟŶƵĂƌ�Ă�ƉƌĂƟĐĂƌ͍
sĞƌŝĮƋƵĞ�Ă�ƐĞŐƵŝƌ�ǀĄƌŝĂƐ�ŵŝƐƐƁĞƐ�ŶĂ�ƋƵĂů�ǀŽĐġ�ĨĂƌĄ�ƐƵĂƐ�ƌĞŇĞdžƁĞƐ�Ğ�ŝĚĞŶƟĮĐĂƌĄ�ŽƐ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�estratégicos e, após sua análise, farei as devidas considerações para cada missão. Ao trabalho!
REVELAR
RESPOSTA
Missão do Tribunal de Contas da União - TCU: “Controlar a Administração Pública 
ƉĂƌĂ�ĐŽŶƚƌŝďƵŝƌ�ĐŽŵ�ƐĞƵ�ĂƉĞƌĨĞŝĕŽĂŵĞŶƚŽ�Ğŵ�ďĞŶĞİĐŝŽ�ĚĂ�ƐŽĐŝĞĚĂĚĞ͟
Competência:________________________________________________
Valores:_____________________________________________________
Stakeholders:_________________________________________________
Impacto:_____________________________________________________
DŝƐƐĆŽ�ĚŽ�^ƵƉƌĞŵŽ�dƌŝďƵŶĂů�ĚĞ�:ƵƐƟĕĂ�Ͳ�^d:͗ “Oferecer à sociedade prestação jurisdicional 
ĞĨĞƟǀĂ͕�ĂƐƐĞŐƵƌĂŶĚŽ�ƵŶŝĨŽƌŵŝĚĂĚĞ�ă�ŝŶƚĞƌƉƌĞƚĂĕĆŽ�ĚĂ�ůĞŐŝƐůĂĕĆŽ�ĨĞĚĞƌĂů͘͟
11
Competência:________________________________________________
Valores:_____________________________________________________
Stakeholders:_________________________________________________
Impacto:_____________________________________________________
Missão do Ministério do Meio Ambiente – MMA:�͞&ŽƌŵƵůĂƌ�Ğ�ŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌ�ƉŽůşƟĐĂƐ�
ƉƷďůŝĐĂƐ�ĂŵďŝĞŶƚĂŝƐ�ŶĂĐŝŽŶĂŝƐ�ĚĞ�ĨŽƌŵĂ�ĂƌƟĐƵůĂĚĂ�Ğ�ƉĂĐƚƵĂĚĂ�ĐŽŵ�ŽƐ�ĂƚŽƌĞƐ�ƉƷďůŝĐŽƐ�Ğ�Ă�
sociedade para o desenvolvimento sustentável”.
Competência:________________________________________________
Valores:_____________________________________________________
Stakeholders:_________________________________________________
Impacto:_____________________________________________________
YƵĂŶĚŽ�ĂŶĂůŝƐĂŵŽƐ�Ă�DŝƐƐĆŽ͕�Ğ�ĐŽŶƐĞŐƵŝŵŽƐ�ŝĚĞŶƟĮĐĂƌ�ŽƐ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�ĞƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽƐ�ĮĐĂ�
ŵĂŝƐ�ĨĄĐŝů�ĚĞ�ĞŶƚĞŶĚĞƌ�Ă�ĞdžŝƐƚġŶĐŝĂ�Ğ�Ă�ŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂ�ĚĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͘��ŐŽƌĂ�ǀĂŵŽƐ�ǀĞƌŝĮĐĂƌ�ƐĞ�
Ž�ƋƵĞ�ǀŽĐġ�ŝĚĞŶƟĮĐŽƵ�ĞƐƚĄ�ĐŽĞƌĞŶƚĞ�ĐŽŵ�ƋƵĞ�ĂƉƌĞŶĚĞŵŽƐ͊
Missão do Tribunal de Contas da União - TCU: “Controlar a Administração Pública para 
ĐŽŶƚƌŝďƵŝƌ�ĐŽŵ�ƐĞƵ�ĂƉĞƌĨĞŝĕŽĂŵĞŶƚŽ�Ğŵ�ďĞŶĞİĐŝŽ�ĚĂ�ƐŽĐŝĞĚĂĚĞ͘͟
Competência: “Controlar a Administração Pública”
Valores: “para contribuir com seu aperfeiçoamento”
Stakeholders: “Administração Pública”
Impacto:�͞Ğŵ�ďĞŶĞİĐŝŽ�ĚĂ�ƐŽĐŝĞĚĂĚĞ͟
DŝƐƐĆŽ�ĚŽ�^ƵƉƌĞŵŽ�dƌŝďƵŶĂů�ĚĞ�:ƵƐƟĕĂ�Ͳ�^d:͗� "Oferecer à sociedade prestação jurisdicional 
ĞĨĞƟǀĂ͕�ĂƐƐĞŐƵƌĂŶĚŽ�ƵŶŝĨŽƌŵŝĚĂĚĞ�ă�ŝŶƚĞƌƉƌĞƚĂĕĆŽ�ĚĂ�ůĞŐŝƐůĂĕĆŽ�ĨĞĚĞƌĂů͘Η
Missão do Ministério do Meio Ambiente – MMA:�͞&ŽƌŵƵůĂƌ�Ğ�ŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌ�ƉŽůşƟĐĂƐ�
ƉƷďůŝĐĂƐ�ĂŵďŝĞŶƚĂŝƐ�ŶĂĐŝŽŶĂŝƐ�ĚĞ�ĨŽƌŵĂ�ĂƌƟĐƵůĂĚĂ�Ğ�ƉĂĐƚƵĂĚĂ�ĐŽŵ�ŽƐ�ĂƚŽƌĞƐ�ƉƷďůŝĐŽƐ�Ğ�Ă�
sociedade para o desenvolvimento sustentável ”.
Competência͗�͞KĨĞƌĞĐĞƌ�ƉƌĞƐƚĂĕĆŽ�ũƵƌŝƐĚŝĐŝŽŶĂů�ĞĨĞƟǀĂ͟
Valores:�͞ĞĨĞƟǀĂ͟
Stakeholders: “sociedade”
Competência:�͞&ŽƌŵƵůĂƌ�Ğ�ŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌ�ƉŽůşƟĐĂƐ�ƉƷďůŝĐĂƐ�ĂŵďŝĞŶƚĂŝƐ�ŶĂĐŝŽŶĂŝƐ͟
Valores:�͞ĚĞ�ĨŽƌŵĂ�ĂƌƟĐƵůĂĚĂ�Ğ�ƉĂĐƚƵĂĚĂ͟
Stakeholders: “os atores públicos e a sociedade”
YƵĂŶƚŽ�ŵĂŝƐ�ǀŽĐġ�ƐĞ�ĞdžĞƌĐŝƚĂƌ͕ �ŵĞůŚŽƌ�ƐĞƌĄ�ƉĂƌĂ�Ă�ƐƵĂ�ĂƉƌĞŶĚŝnjĂŐĞŵ͊�WŽƌƚĂŶƚŽ͕�ĐŽŶƟŶƵĞ�Ă�
ƉƌĂƟĐĂƌ�ŶŽƐ�ĞdžĞƌĐşĐŝŽƐ�ƉƌŽƉŽƐƚŽƐ�Ă�ƐĞŐƵŝƌ͘ ��
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Exercício de Fixação 2
ϭͿ���ƉĂƌƟƌ�ĚŽƐ�ĐŽŶĐĞŝƚŽƐ�ĂƉƌĞƐĞŶƚĂĚŽƐ�ŶĞƐƐĂ�ƵŶŝĚĂĚĞ�ƌĞůĂĐŝŽŶĞ�ŽƐ�ŝƚĞŶƐ�ĂďĂŝdžŽ͗
a. Valores. 
b. Competências. 
c. Impacto. 
d. Stakeholders.
;��Ϳ��^ĆŽ�ĚĞĮŶŝĚĂƐ�Ğŵ�ĂƚŽƐ�ůĞŐĂŝƐ�ŽƵ�ŝŶĨƌĂůĞŐĂŝƐ�Ğ�ƚĞŵ�ƉŽƌ�ĮŶĂůŝĚĂĚĞ�ĚĞůŝŵŝƚĂƌ�Ž�ĨĂnjĞƌ�
da Missão. 
( ) Correspondem aos princípios que norteiam o comportamento dos servidores na 
organização ou o como fazer.
( ) Correspondem às partes que são afetadas ou que afetam a atuação e o impacto da 
organização. Podem ser internos ou externos.
;���Ϳ��ĮŶĂůŝĚĂĚĞ�ĚĂ�ĂƚƵĂĕĆŽ�ĚĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�ƉĂƌĂ�ĂƐ�ƉƌſdžŝŵĂƐ�ĚĠĐĂĚĂƐ͘
ϮͿ��Ğ�ĂĐŽƌĚŽ�ĐŽŵ�Ă�DŝƐƐĆŽ�Ă�ƐĞŐƵŝƌ�ŝĚĞŶƟĮƋƵĞ�ŽƐ�ƐĞƵƐ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�ĞƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽƐ͗
D/^^�K͗�&ŽƌŵƵůĂƌ�Ğ�ŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌ�ƉŽůşƟĐĂƐ�ƉƷďůŝĐĂƐ�ĂŵďŝĞŶƚĂŝƐ�ŶĂĐŝŽŶĂŝƐ�ĚĞ�ĨŽƌŵĂ�ĂƌƟĐƵůĂĚĂ�
e pactuada com os atores públicos e a sociedade para o desenvolvimento sustentável.
a. Valores. 
b. Competências. 
c. Impacto. 
d. Stakeholders.
;���Ϳ�&ŽƌŵƵůĂƌ�Ğ�ŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌ�ƉŽůşƟĐĂƐ�ƉƷďůŝĐĂƐ�ĂŵďŝĞŶƚĂŝƐ�ŶĂĐŝŽŶĂŝƐ͘
;���Ϳ��Ğ�ĨŽƌŵĂ�ĂƌƟĐƵůĂĚĂ�Ğ�ƉĂĐƚƵĂĚĂ͘
( ) Com os atores públicos e a sociedade.
( ) Para o desenvolvimento sustentável.
3. Construindo a Missão
Você aprendeu nos tópicos anteriores informações 
prévias que são essenciais para a construção da Missão. 
Dentre elas, cabe relembrar que a Missão fala da própria 
organização pública, declara a sua razão de ser, o porquê 
ĐŽŶƟŶƵĂƌ� Ă� ĨĂnjĞƌ� Ž� ƋƵĞ� ũĄ� ĨĂnj͕� ĐŽŶƟŶƵĂƌ� Ă� ƉƌĞƐƚĂƌ� ŽƐ�
atuais serviços, de que forma prestar esses serviços, 
qual o seu público alvo e que impactos pretende 
produzir. Além disso, a Missão deve ser breve e 
construída por meio de algumas frases, mas não mais 
que um parágrafo.
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dŽŵĂŶĚŽ�ĐŽŵŽ�ƉŽŶƚŽ�ĚĞ�ƉĂƌƟĚĂ�ĞƐƐĞ�ĐŽŶƚĞdžƚŽ͕�ŶĞƐƚĂ�ƵŶŝĚĂĚĞ�ǀŽĐġ�ǀĂŝ�ĂƉƌĞŶĚĞƌ�Ă�ĐŽŶƐƚƌƵŝƌ�
Ƶŵ�ĞdžĞŵƉůŽ�ĚĞ�DŝƐƐĆŽ�ƋƵĞ�ƉŽĚĞƌĄ�ƐĞƌ�ĂƉůŝĐĂĚŽ�ŶĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�ŶĂ�ƋƵĂů�ǀŽĐġ�ƚƌĂďĂůŚĂ͘���ĮŐƵƌĂ�
a seguir ilustra um passo a passo com sugestões para construção de uma Missão. Analise 
atentamente cada um deles na ordem estabelecida!
��ƉĂƌƟƌ�ĚĞ�ĂŐŽƌĂ͕�ŽďƐĞƌǀĞ�ŽƐ�ƉĂƐƐŽƐ�ƉƌŽƉŽƐƚŽƐ�ŶĞƐƐĞ�ŵĂƉĂ�ĚĞ�ƵŵĂ�ŵĂŶĞŝƌĂ�ŵĂŝƐ�ƉƌĄƟĐĂ͘��Ɛ�
organizações selecionadas para tal são: Escola Nacional de Administração Pública - ENAP e a 
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA.
Vamos analisar a construção da Missão da ENAP:
Passo 1.��ŶĂůŝƐĂƌ�ƐĞ�Ă�ƐƵĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�ƚĞŵ�EŽƌŵĂƟǀŽƐ�>ĞŐĂŝƐ�ŽƵ�/ŶĨƌĂůĞŐĂŝƐ�ƋƵĞ�ĚĞĮŶĞŵ�ĂƐ�
suas competências;
EŽ�ĐĂƐŽ�ĚĂ��E�W͕ �ĞŶĐŽŶƚƌĂͲƐĞ͕�ŶŽ�ƉŽƌƚĂů�ŚƩƉ͗ͬͬǁǁǁ͘ĞŶĂƉ͘ŐŽǀ͘ ďƌͬǁĞďͬƉƚͲďƌͬĐŽŵƉĞƚĞŶĐŝĂƐ͕�Ž�
�ĞĐƌĞƚŽ�ŶǑ�ϴ͘ϬϵϭͬϮϬϭϯ�ƋƵĞ�ĞƐƚĂďĞůĞĐĞ�Ă�ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂ�ĞƐƚĂƚƵƚĄƌŝĂ�ĚĂ�ŝŶƐƟƚƵŝĕĆŽ�ƋƵĞ�ĐŽŶƐŝƐƚĞ�
em:
I. Elaborar e executar programas de formação inicial, de aperfeiçoamento de carreiras, de 
desenvolvimento técnico-gerencial e de capacitação permanente de agentes públicos;
II. Prospectar e difundir conhecimento sobre gestão pública;
III. Fomentar e desenvolver pesquisa na área de gestão pública;
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IV. Prestar assessoria técnica na elaboração de estratégias e projetos de desenvolvimento 
ŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂů͕�Ğ�ƉĂƌĂ�Ă�ĨŽƌŵƵůĂĕĆŽ͕�ŝŵƉůĞŵĞŶƚĂĕĆŽ�Ğ�ĂǀĂůŝĂĕĆŽ�ĚĞ�ƉŽůşƟĐĂƐ�ƉƷďůŝĐĂƐ͖�
V. Desenvolver e manter projetos de cooperação nacional e internacional;
VI. Coordenar e supervisionar os programas de capacitação gerencial de pessoal civil executados 
pelas escolas de governo da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, 
conforme o art. 6º, parágrafo único, do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006; 
s//͘�/ŶƐƟƚƵŝƌ�Ğ�ĐŽŽƌĚĞŶĂƌ�ƐŝƐƚĞŵĂ�ĚĞ�ĞƐĐŽůĂƐ�ĚĞ�ŐŽǀĞƌŶŽ�ĚĂ�hŶŝĆŽ͕�ŶŽƐ�ƚĞƌŵŽƐ�ĚŽ�art. 3º, caput, 
inciso XIII, do Decreto nº 5.707, de 2006.
Passo 2. Analisar e entender quais são essas competências;
KďƐĞƌǀĂŶĚŽ� ĂƐ� ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ� ĞƐƚĂďĞůĞĐŝĚĂƐ� ƉĞůŽ� ŶŽƌŵĂƟǀŽ� ĂƉƌĞƐĞŶƚĂĚŽ� ŶŽ� WĂƐƐŽ� ϭ�
percebemos que a ENAP elabora e executa programas de formação inicial, de aperfeiçoamento 
de carreiras, de desenvolvimento técnico-gerencial e de capacitação permanente de agentes 
públicos elas estão todas listadas no decreto apresentado; prospecta e difunde conhecimento 
sobre gestão pública; fomenta e desenvolve pesquisa na área de gestão pública; desenvolve e 
mantém projetos de cooperação nacional e internacional; etc.
Passo 3.��ĞĮŶŝƌ�ĂƐ�ƉĂůĂǀƌĂƐ�ĐŚĂǀĞƐ�ƋƵĞ�ƌĞƐƵŵĞŵ�ĞƐƐĂƐ�ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ͖
�Ž�ŝĚĞŶƟĮĐĂƌŵŽƐ�ĂƐ�ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ�ĞƐƐĞŶĐŝĂŝƐ͕�Ġ�ŽƉŽƌƚƵŶŽ�ŶŽƐ�ƋƵĞƐƟŽŶĂƌŵŽƐ�ƐŽďƌĞ�Ž�ƐŝŐŶŝĮĐĂĚŽ�
de cada um dos incisos do Decreto. Seria elaborar e executar programas de formação inicial, 
de aperfeiçoamento de carreiras? Ou seria prospectar e difundir conhecimento sobre gestão 
pública? Ou ainda, capacitar permanentemente os agentes públicos?
�Ğ�Ƶŵ�ŵŽĚŽ�ŐĞƌĂů�ǀĞƌŝĮƋƵĞ�ƋƵĞ�ŶŽƐ�ĮdžĂŵŽƐ�ŶŽƐ�ĚŽŝƐ�ƉƌŝŵĞŝƌŽƐ� ŝŶĐŝƐŽƐ͕�ƉŽŝƐ�ŶŽƌŵĂůŵĞŶƚĞ�
ƐĆŽ� ĂƉƌĞƐĞŶƚĂĚŽƐ� ƉŽƌ� ĂďƌĂŶŐġŶĐŝĂ� Ğ� ŐƌĂƵ� ĚĞ� ŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂ͘� �ƐƐŝŵ͕� ƉŽĚĞŵŽƐ� ĚĞĮŶŝƌ� ƵŵĂ�
primeira sentença da Missão que é “elaborar e executar programas de formação inicial, de 
aperfeiçoamento de carreiras, de difusão de conhecimento e de capacitação permanentes em 
gestão de agentes públicos”.
Passo 4͘��ŶĂůŝƐĂƌ�ŽƐ�sĂůŽƌĞƐ�ũĄ�ĚĞĮŶŝĚŽƐ�ƉĞůĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͖
Para analisarmos os valores é importante conhecermos a organização, pois elas têm valores 
ŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂŝƐ�Ğ�ƐŽĐŝĂŝƐ͘�EŽ�ĐĂƐŽ�ĚĂ��E�W͕ �ĞůĂ�ĂƉƌĞƐĞŶƚĂ�ŽƐ�ƐĞŐƵŝŶƚĞƐ�ǀĂůŽƌĞƐ͗1. Prospecção e difusão de conhecimento sobre gestão pública
2. Fomento e desenvolvimento de pesquisa na área de gestão pública
ϯ͘�/ŶƐƟƚƵŝĕĆŽ�Ğ�ĐŽŽƌĚĞŶĂĕĆŽ�ĚĞ�ƐŝƐƚĞŵĂ�ĚĞ�ĞƐĐŽůĂƐ�ĚĞ�ŐŽǀĞƌŶŽ�ĚĂ�hŶŝĆŽ
4. Difusão de conhecimento sobre gestão pública 
5. Melhoria da gestão pública
ϲ͘�WƌŽĮƐƐŝŽŶĂůŝnjĂĕĆŽ�ĚŽƐ�^ĞƌǀŝĚŽƌĞƐ�WƷďůŝĐŽƐ
7. Qualidade dos Resultados Públicos
8. Compromisso com a Democracia
9. Respeito à Diversidade
10. Compromisso com o Diálogo
11. Difusão do Conhecimento
ϭϮ͘��ƌŝĂƟǀŝĚĂĚĞ�Ğ�/ŶŽǀĂĕĆŽ
ϭϯ͘�/ŶĐĞŶƟǀŽ�ă�ZĞŇĞdžĆŽ
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Passo 5. Resumir esses valores em palavras ou numa única palavra ou frase;
Conhecendo os valores temos que pensar numa maneira de construir uma sentença ou frase 
que permita resumir ou representar esses valores na Missão. Nesse caso podemos pensar em:
Opção 1: Promovendo a qualidade dos resultados públicos
Opção 2: Difundindo o conhecimento da gestão pública
Opção 3: Melhorando a gestão pública
Qual desses melhor descreve o Como Fazer da Missão da organização. 
Passo 6.�/ĚĞŶƟĮĐĂƌ�ŽƐ�Stakeholders͕�Ğ�ĐĂƐŽ�ĂĐŚĂƌ�ŝŵƉŽƌƚĂŶƚĞ�ĚĞĮŶŝƌ�ƋƵĂů�Ġ�Ž�ƉƌŝŶĐŝƉĂů͖
Agora é um momento importante para analisar quais são os Stakeholders que a organização 
pretende atender. No caso da ENAP, o decreto evidencia que os seus Stakeholders correspondem 
aos servidores públicos, à sociedade, ao cidadão. 
Passo 7.� �ĞĮŶŝƌ� Ž� ŝŵƉĂĐƚŽ� ƋƵĞ� Ă� ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ� ĚĞƐĞũĂ� ĐĂƵƐĂƌ� ƐŽďƌĞ� Ž� ƉƷďůŝĐŽ� ĂůǀŽ� Ğŵ� Ƶŵ�
horizonte de tempo de muitas décadas.
K�ƉĂƐƐŽ�ĮŶĂů�Ġ�ĂŶĂůŝƐĂƌ�Ž�ƉƌŝŶĐŝƉĂů� ŝŵƉĂĐƚŽ�ƋƵĞ�Ă�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�ĚĞƐĞũĂ�ĐĂƵƐĂƌ͘ �EĞƐƐĞ�ĐĂƐŽ�Ġ�
fundamental entrevistar os Stakeholders da organização, preferencialmente por grau de 
ŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂ͕�ƉĂƌĂ�ĚĞĮŶŝƌ�Ă�ĮŶĂůŝĚĂĚĞ�ĚĂ�ĂƚƵĂĕĆŽ�ĚĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�Ğ͕�ĂƐƐŝŵ�ƐĞŶĚŽ͕�ƉĞƌĐĞďĞͲƐĞ�
que essa situação não é passível de ser extraída de algum documento.
�ĂƐŽ�ŶĆŽ�ĞdžŝƐƟƐƐĞ�ƵŵĂ�ŵŝƐƐĆŽ�ƉĂƌĂ�Ă��E�W͕ �Ă�ƉĂƌƟƌ�ĚĞƐƐĂƐ�ŝŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐ�ƉŽĚĞƌşĂŵŽƐ�ĐŽŶƐƚƌƵŝƌ�
uma missão para ela. Bastaria que reuníssemos as descrições que elaboramos para cada um 
ĚŽƐ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�ĚĂ�DŝƐƐĆŽ͘�DĂƐ�ĐŽŵŽ�ĞƐƐĂ�ŝŶƐƟƚƵŝĕĆŽ�ũĄ�ƉŽƐƐƵŝ�ƵŵĂ�DŝƐƐĆŽ͕�ƉŽĚĞƌĞŵŽƐ�Ă�
ƉĂƌƟƌ�ĚĞůĂ�Ğ�ĚĂƐ� ŝŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐ�ĂƋƵŝ�ĐŽůŚŝĚĂƐ�ĐŽŶƐƚƌƵŝƌ�ĂƌŐƵŵĞŶƚŽƐ�ĐŽŶĐƌĞƚŽƐ�ƉĂƌĂ�ĂŶĂůŝƐĂƌ�Ž�
que já existe.
Hoje a Missão da ENAP é “elaborar e executar programas de formação inicial para carreiras 
e de capacitação permanentes para agentes públicos, visando contribuir para a melhoria da 
ŐĞƐƚĆŽ�ƉƷďůŝĐĂ͕�Ğŵ�ĚŝƌĞĕĆŽ�Ă�Ƶŵ�ĨƵŶĐŝŽŶĂŵĞŶƚŽ�ĄŐŝů͕�ĞĮĐŝĞŶƚĞ�ĐŽŵ�ĨŽĐŽ�ŶŽ�ĐŝĚĂĚĆŽ͘͟
�ŐŽƌĂ�ǀĂŵŽƐ�ƌĞƐƉŽŶĚĞƌ�ĂƐ�ƉĞƌŐƵŶƚĂƐ�ĐŚĂǀĞƐ�ƉĂƌĂ�ǀĞƌŝĮĐĂƌ�ƐĞ�Ă�DŝƐƐĆŽ�ƌĞĂůŵĞŶƚĞ�ĐŽƌƌĞƐƉŽŶĚĞ�
ou representa a ENAP.
1. O que a ENAP faz?
“elabora e executa programas de formação inicial e de capacitação permanentes”. 
2. Como ela faz?
 “visando contribuir para a melhoria da gestão pública”
3. Para quem faz?
 “carreiras, agentes públicos e cidadão”
4. Para que faz?
�͞Ğŵ�ĚŝƌĞĕĆŽ�Ă�Ƶŵ�ĨƵŶĐŝŽŶĂŵĞŶƚŽ�ĄŐŝů͕�ĞĮĐŝĞŶƚĞ͟
WĞƌĐĞďĞŵŽƐ�ƋƵĞ�ŶĂ�ĐŽŶƐƚƌƵĕĆŽ�ĚĂ�ŵŝƐƐĆŽ�ŶĆŽ�ĞdžŝƐƟƵ�ƵŵĂ�ŽƌĚĞŵ�ĞdžĂƚĂ�ĚŽƐ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ͕�
mas todos eles estão contemplados e claros na Missão.
16
�ŐŽƌĂ�ǀĂŵŽƐ�ĂŶĂůŝƐĂƌ�Ž�ĐĂƐŽ�ĚĂ��D�Z�W��Ă�ƉĂƌƟƌ�ĚĂ�ƐƵĂ�DŝƐƐĆŽ͕�ƋƵĞ�Ġ͗�͞sŝĂďŝůŝnjĂƌ�ƐŽůƵĕƁĞƐ�
ĚĞ�ƉĞƐƋƵŝƐĂ͕�ĚĞƐĞŶǀŽůǀŝŵĞŶƚŽ�Ğ�ŝŶŽǀĂĕĆŽ�ƉĂƌĂ�Ă�ƐƵƐƚĞŶƚĂďŝůŝĚĂĚĞ�ĚĂ�ĂŐƌŝĐƵůƚƵƌĂ͕�Ğŵ�ďĞŶĞİĐŝŽ�
da sociedade brasileira”.
Nesse caso vamos direto para as perguntas essenciais e por meio de suas respostas buscaremos 
os aparatos legais ou infralegais e os documentos necessários que possibilitaram a construção 
dessa missão.
Sendo assim:
1. O que a EMBRAPA faz?
Por meio da Missão podemos dizer que a EMBRAPA ͞ǀŝĂďŝůŝnjĂ� ƐŽůƵĕƁĞƐ� ĚĞ� ƉĞƐƋƵŝƐĂ͕�
desenvolvimento e inovação”.
Nesse caso a empresa pública baseou-se nas competências estabelecidas pelo Decreto 
7.766, de 25 de junho de 2012͕�ƋƵĞ�ĂƉƌŽǀĂ�Ž�ƐĞƵ�ĞƐƚĂƚƵƚŽ͘��ŽŶĨŽƌŵĞ�Ž��ĞĐƌĞƚŽ�ƐĆŽ�ŽďũĞƟǀŽƐ�
(competências) da EMBRAPA:
/͘�WůĂŶĞũĂƌ͕ �ŽƌŝĞŶƚĂƌ͕ �ĐŽŶƚƌŽůĂƌ͕ �ĞdžĞĐƵƚĂƌ�Ğ�ƐƵƉĞƌǀŝƐŝŽŶĂƌ�ĂƟǀŝĚĂĚĞƐ�ĚĞ�ƉĞƐƋƵŝƐĂ�ĂŐƌŽƉĞĐƵĄƌŝĂ͕�
para produzir conhecimentos tecnológicos empregados no desenvolvimento da agricultura 
nacional;
//͘� �ƉŽŝĂƌ͕ � ƚĠĐŶŝĐĂ� Ğ� ĂĚŵŝŶŝƐƚƌĂƟǀĂŵĞŶƚĞ͕� ŽƐ� ſƌŐĆŽƐ� Ğ� ĞŶƟĚĂĚĞƐ� ĚŽ� WŽĚĞƌ� �džĞĐƵƟǀŽ͕� ŽƵ�
ŽƌŐĂŶŝƐŵŽƐ�ǀŝŶĐƵůĂĚŽƐ͕�ĐŽŵ�ĂƚƌŝďƵŝĕƁĞƐ�ĚĞ�ĨŽƌŵƵůĂĕĆŽ͕�ŽƌŝĞŶƚĂĕĆŽ�Ğ�ĐŽŽƌĚĞŶĂĕĆŽ�ĚĂ�ƉŽůşƟĐĂ�
ĂŐƌşĐŽůĂ�Ğ�ĚĂ�ƉŽůşƟĐĂ�ĚĞ�ĐŝġŶĐŝĂ�Ğ�ƚĞĐŶŽůŽŐŝĂ�ƌĞůĂƟǀĂ�ĂŽ�ƐĞƚŽƌ�ĂŐƌşĐŽůĂ͖
///͘��ƐƟŵƵůĂƌ�Ğ�ƉƌŽŵŽǀĞƌ�Ă�ĚĞƐĐĞŶƚƌĂůŝnjĂĕĆŽ�ŽƉĞƌĂƟǀĂ�ĚĞ�ĂƟǀŝĚĂĚĞƐ�ĚĞ�ƉĞƐƋƵŝƐĂ�ĂŐƌŽƉĞĐƵĄƌŝĂ�
de interesse regional, estadual, distrital e municipal, mediante ações de cooperação técnico-
ĐŝĞŶơĮĐĂ�ĐŽŵ�ŽƌŐĂŶŝƐŵŽƐ�ĚĞ�ŽďũĞƟǀŽƐ�ĂĮŶƐ͖�Ğ
IV. Coordenar o Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuária - SNPA, mediante convênio com os 
Estados, o Distrito Federal e os Municípios.
Percebe-se que as competências são uma síntese do Inciso I, e isso reforça o que foi visto 
anteriormente, que de um modo geral os dois primeiros incisos sempre estão dispostos num 
grau de importância e abrangência.
2. Como ela faz?
EĞƐƐĞ� ĐĂƐŽ͕�ƉŽĚĞŵŽƐ�ǀĞƌŝĮĐĂƌ�ƋƵĞ�Ž� ǀĂůŽƌ� ĞƐƚĂďĞůĞĐŝĚŽ�Ġ�Ž�ĚĂ� ͞ƐƵƐƚĞŶƚĂďŝůŝĚĂĚĞ�ĂŐƌşĐŽůĂ͘͟ �
�ƐƐĞ� ǀĂůŽƌ� ĞƐƚĄ� ŝŵƉůŝĐŝƚĂŵĞŶƚĞ� ĐŽŶƟĚŽ� ŶŽ� ŝŶĐŝƐŽ� /� ĚŽ� Decreto 7.766, de 25 de junho de 
ϮϬϭϮ͘�WĞƌĐĞďĞͲƐĞ�ƋƵĞ�ƉůĂŶĞũĂƌ�ŽƌŝĞŶƚĂƌ͕ �ĐŽŶƚƌŽůĂƌ͕ �ĞdžĞĐƵƚĂƌ�Ğ�ƐƵƉĞƌǀŝƐŝŽŶĂƌ�ĂƟǀŝĚĂĚĞƐ�ƉĂƌĂ�Ž�
desenvolvimento da agricultura nacional corresponde a prover sustentabilidade agrícola.
3. Para quem faz?
Podemos concluir que é para a “sociedade brasileira”. 
EĞƐƐĞ� ĐĂƐŽ� ĞƐƚĄ� ŝŵƉůşĐŝƚŽ� ŶŽ� ŝŶĐŝƐŽ� /͕� ĐƵũŽƐ� ďĞŶĞİĐŝŽƐ� ĚŽ� ĚĞƐĞŶǀŽůǀŝŵĞŶƚŽ� ĚĂ� ĂŐƌŝĐƵůƚƵƌĂ�
nacional estão voltados para a sociedade brasileira. 
Observe que tanto nos Valores quanto nos Stakeholders�ĨŽŝ�ƌĞĂůŝnjĂĚĂ�ƵŵĂ�ƌĞŇĞdžĆŽ�Ğŵ�ƚĞƌŵŽƐ�
ĚŽ�ƐĞƵ�ƌĞĂů�ƐŝŐŶŝĮĐĂĚŽ͘
17
4. Para que faz?
��ĮŶĂůŝĚĂĚĞ�ĚĂ�DŝƐƐĆŽ�;ƉĂƌĂ�ƋƵĞ�ĨĂnjͿ�ĞƐƚĄ�ƐĞŵƉƌĞ�Ğŵ�ĐŽŶĨŽƌŵŝĚĂĚĞ�ĐŽŵ�ŽƐ�ĂŶƐĞŝŽƐ�ĚŽƐ�ƐĞƵƐ�
Stakeholders͘�EĞƐƚĞ� ĐĂƐŽ� ĞƐƉĞĐşĮĐŽ� Ă� ĞŵƉƌĞƐĂ� ĐŽŶƐŝĚĞƌŽƵ�ƋƵĞ� Ă�ĮŶĂůŝĚĂĚĞ� ͞Ġ� ďĞŶĞĮĐŝĂƌ� Ă�
sociedade brasileira”.
Diante do exposto, apresentamos um meio de construir, como também de analisar a 
Missão hoje existente em uma organização ou empresa. Percebe-se que nas duas maneiras 
ĐŽŶƐĞŐƵŝŵŽƐ�ĂŶĂůŝƐĂƌ�ƐĞ�Ă�DŝƐƐĆŽ�ĚĞĮŶŝĚĂ�ŽƵ�ĐŽŶƐƚƌƵşĚĂ�ĞƐƚĄ�ĐŽŵ�ƵŵĂ�ĞƐƚƌƵƚƵƌĂ�ƌŽďƵƐƚĂ�Ğ�
clara para todos da organização.
��ƉĂƌƟƌ�ĚĞƐƐĞƐ�ĞdžĞŵƉůŽƐ�ƉŽĚĞŵŽƐ�ĐŽŶĐůƵŝƌ�ƋƵĞ�ĞdžŝƐƚĞŵ�ĂůŐƵŵĂƐ� ĨŽƌŵĂƐ�ĚĞ�ĐŽŶƐƚƌƵŝƌ�ƵŵĂ�
missão, que ela deve ser estruturada por componentes estratégicos e estes são essenciais para 
representar a organização.
Desejamos chamar sua atenção para um ponto que gera muitas controvérsias no 
Planejamento Estratégico. Como você já viu, a Missão é de Longo Prazo, com duração 
de décadas, enquanto a Visão tem duração entre 3 a 5 anos.
Sendo assim, é preciso que você entenda que ao elaborar a Visão olhamos para um futuro 
ƋƵĞ�ĞƐƚĄ�ĐŽŶƟĚŽ�ŶŽ�ŚŽƌŝnjŽŶƚĞ�ĚĂ�DŝƐƐĆŽ͘�/ƐƐŽ�ŝŵƉůŝĐĂ�ƋƵĞ�ŶŽ�ŚŽƌŝnjŽŶƚĞ�ĚĂ�DŝƐƐĆŽ�ĐŽŵƉŽƌƚĂ�
diversas Visões. Assim sendo, ela vai sempre atuar em uma parcela do Impacto da Missão. 
Por exemplo, se o impacto de uma determinada Missão foi o de tornar uma determinada 
ĐŽŵƵŶŝĚĂĚĞ�ĂƵƚŽƐƐƵĮĐŝĞŶƚĞ�Ġ�ƉƌĞĐŝƐŽ�ĂŶĂůŝƐĂƌ�͞�Ğ�YƵĞ�&ŽƌŵĂ͟�ŝƐƐŽ�Ġ�ƉŽƐƐşǀĞů͘�sĞƌĞŵŽƐ�ƋƵĞ�
algumas possibilidades seriam: 
a) aumentar a renda dos cidadãos; 
b) aumentar o percentual de cidadãos empregados; 
ĐͿ�ŵŽŶƚĂƌ�ƉĂƌĐĞƌŝĂƐ�ĐŽŵ�Ă�ŝŶŝĐŝĂƟǀĂ�ƉƌŝǀĂĚĂ�ƉĂƌĂ�ĐŽŶƚƌĂƚĂƌ�ĐŝĚĂĚĆŽƐ�ĚĂ�ĐŽŵƵŶŝĚĂĚĞ͖�Ğ͕
d) capacitar os cidadãos da comunidade para ocupar empregos com melhores salários. 
É evidente que não temos como executar o Impacto da Missão em um horizonte entre 3 a 15 
anos, por isso devemos selecionar uma ou mais ações a serem adotadas e que chamaremos 
de Recorte do Impacto da Missão e que será o Alvo da Visão, pois está voltado para somente 
uma parcela dos fatores responsáveis pelo Impacto da Missão. 
Nos itens apresentados anteriormente, poderíamos selecionar, por exemplo: “capacitar os 
cidadãos da comunidade para ocupar empregos com melhores salários”. Isso seria o que 
ĚĞŶŽŵŝŶĂƌĞŵŽƐ�ĚĞ��ůǀŽ�ĚĂ�sŝƐĆŽ͕�ƋƵĞ�ĚŝƐĐƵƟƌĞŵŽƐ�ŶŽ�ƉƌſdžŝŵŽ�ŵſĚƵůŽ͘�
Sendo assim, podemos concluir que a Missãodeve ser construída de maneira que permita 
ĚĞƐĚŽďƌĂŵĞŶƚŽƐ�ĚŽ�ƐĞƵ�ŝŵƉĂĐƚŽ�ĚĞ�ŵŽĚŽ�Ă�ƉĞƌŵŝƟƌ�Ă�ĐŽŶƐƚƌƵĕĆŽ�ĚĞ�ĚŝǀĞƌƐĂƐ�ǀŝƐƁĞƐ�ĂŽ�ůŽŶŐŽ�
do tempo.
Bem, estamos encerrando os assuntos estudados nesse módulo. Agora, responda ao exercício 
ĚĂ�ĂƉŽƐƟůĂ�Ğ�ůĞŝĂ�Ž�ƌĞƐƵŵŽ�ĚŽ�ŵſĚƵůŽ͘�
�ŵ�ƐĞŐƵŝĚĂ͕�ĂĐĞƐƐĞ�Ž��s��Ğ�ƌĞĂůŝnjĞ�Ž��džĞƌĐşĐŝŽ�ĚĞ�ĮdžĂĕĆŽ�ĂǀĂůŝĂƟǀŽ͘��ŐƵĂƌĚŽ�ǀŽĐġ�ŶŽ�ŵſĚƵůŽ�
3. Bons estudos!
18
Exercício de Fixação 3
Por intermédio das informações abaixo, analise as competências, valores, Stakeholders e 
impacto para a construção de uma Missão e responda as perguntas em seguida.
Competências: Valores Stakeholders
Art. 20. À Secretaria de Orça-
mento Federal compete:
I - Coordenar, consolidar e 
supervisionar a elaboração 
da lei de diretrizes orçamen-
tárias e da proposta orça-
mentária da União, com-
preendendo os orçamentos 
ĮƐĐĂů�Ğ�ĚĂ�ƐĞŐƵƌŝĚĂĚĞ�ƐŽĐŝĂů͖
II - Estabelecer as normas 
necessárias à elaboração e 
à implementação dos or-
çamentos federais sob sua 
responsabilidade;
III - Proceder, sem prejuízo 
da competência atribuída 
a outros órgãos, ao acom-
panhamento da execução 
orçamentária;
IV - Realizar estudos e pes-
quisas concernentes ao 
desenvolvimento e ao aper-
feiçoamento do processo 
orçamentário federal;
V - Orientar, coordenar e 
supervisionar tecnicamente 
os órgãos setoriais de orça-
mento; 
Responsabilidade
- Respeito
Ͳ�,ŽŶĞƐƟĚĂĚĞ
- Transparência
Ͳ��ŽŵƉƌŽŵĞƟŵĞŶƚŽ
- Competência
Ͳ��ŽŶĮĂďŝůŝĚĂĚĞ
- Reconhecimento
- Comunicação
Ͳ��ƌƟĐƵůĂĕĆŽ
Ͳ�WƌŽͲĂƟǀŝĚĂĚĞ
- Espírito de Equipe
Ͳ�^ĞƌǀŝĚŽƌĞƐ�WƷďůŝĐŽƐ�
&ĞĚĞƌĂŝƐ͖
Ͳ�^ĞƌǀŝĚŽƌĞƐ�WƷďůŝĐŽƐ�
�ƐƚĂĚƵĂŝƐ�Ğ�
DƵŶŝĐŝƉĂŝƐ͖
Ͳ�DŝŶŝƐƚĠƌŝŽƐ͖
Ͳ�^ŽĐŝĞĚĂĚĞ͖
Ͳ��ŶĂůŝƐƚĂƐ�ĚĞ�
WůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽ�Ğ�
KƌĕĂŵĞŶƚŽ�Ͳ��WKƐ͘
VI - Exercer a supervisão da 
Carreira de Analista de Pla-
nejamento e Orçamento, em 
ĂƌƟĐƵůĂĕĆŽ�ĐŽŵ�Ă�^ĞĐƌĞƚĂƌŝĂ�
ĚĞ�WůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽ�Ğ�/ŶǀĞƐƟ-
mentos Estratégicos, obser-
vadas as diretrizes emanadas 
do Comitê de Gestão das 
Carreiras do Ministério do 
Planejamento, Orçamento e 
Gestão;
s//�Ͳ��ƐƚĂďĞůĞĐĞƌ�ĂƐ�ĐůĂƐƐŝĮĐĂ-
ções orçamentárias
19
1.Por intermédio das competências apresentadas, o que a SOF faz?
Ϯ͘��Ğ�ĂĐŽƌĚŽ�ĐŽŵ�ŽƐ�ǀĂůŽƌĞƐ�ůŝƐƚĂĚŽƐ͕�ĐŽŵŽ�Ă�^K&�ĚĞǀĞ�ĨĂnjĞƌ�ĂƐ�ƐƵĂƐ�ĂƟǀŝĚĂĚĞƐ͍
ϯ͘��Ğ�ĂĐŽƌĚŽ�ĐŽŵ�ŽƐ�^ƚĂŬĞŚŽůĚĞƌƐ�ŝĚĞŶƟĮĐĂĚŽƐ͕�ƋƵĂŝƐ�ƐĆŽ�ŽƐ�ŵĂŝƐ�ƌĞƉƌĞƐĞŶƚĂƟǀŽƐ�Ğŵ�ƚĞƌŵŽƐ�
das Competências assinaladas?
ϰ͘��Žŵ�ƋƵĞ�ĮŶĂůŝĚĂĚĞ�Ă�^K&�ĞdžĞĐƵƚĂ�ĂƐ�ƐƵĂƐ�ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ͍
5. Considerando as respostas da questão anterior, construa a proposta da Missão para a 
Secretaria de Orçamento Federal – SOF. Lembre-se de que não precisa se prender a Missão 
hoje existente.
Revisão Do Módulo
Este módulo apresentou os conceitos da Missão sua importância e como ela poderá ser 
construída, de acordo com os seus principais componentes essenciais para a sua estruturação, 
conhecidos como: Competências, Valores, Stakeholders e Impacto. Mostrou ainda a importância 
ĚĂ�ƵƟůŝnjĂĕĆŽ�ĚĞƐƐĞƐ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�ƉĂƌĂ�Ă�ĐŽŶƐƚƌƵĕĆŽ�ĚĂ�DŝƐƐĆŽ�Ğ�Ž�ƉƌŝŶĐŝƉĂů�ĐĂŵŝŶŚŽ�ƉĂƌĂ�ƐĞ�
construir a Missão, por exemplo: 
Passo 1.��ŶĂůŝƐĂƌ�ƐĞ�Ă�ƐƵĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ�ƚĞŵ�EŽƌŵĂƟǀŽƐ�>ĞŐĂŝƐ�ŽƵ�/ŶĨƌĂůĞŐĂŝƐ�ƋƵĞ�ĚĞĮŶĞŵ�ĂƐ�
suas competências;
Passo 2. Analisar e entender quais são essas competências;
Passo 3.��ĞĮŶŝƌ�ĂƐ�ƉĂůĂǀƌĂƐ�ĐŚĂǀĞƐ�ƋƵĞ�ƌĞƐƵŵĞŵ�ĞƐƐĂƐ�ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ͖
Passo 4. �ŶĂůŝƐĂƌ�ŽƐ�sĂůŽƌĞƐ�ũĄ�ĚĞĮŶŝĚŽƐ�ƉĞůĂ�ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͖
Passo 5. Resumir esses valores em palavras ou numa única palavra ou frase;
Passo 6.�/ĚĞŶƟĮĐĂƌ�ŽƐ�^ƚĂŬĞŚŽůĚĞƌƐ͕�Ğ�ĐĂƐŽ�ĂĐŚĂƌ�ŝŵƉŽƌƚĂŶƚĞ�ĚĞĮŶŝƌ�ƋƵĂů�Ġ�Ž�ƉƌŝŶĐŝƉĂů͖
Passo 7.� �ĞĮŶŝƌ� Ž� ŝŵƉĂĐƚŽ� ƋƵĞ� Ă� ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ� ĚĞƐĞũĂ� ĐĂƵƐĂƌ� ƐŽďƌĞ� Ž� ƉƷďůŝĐŽ� ĂůǀŽ� Ğŵ� Ƶŵ�
horizonte de tempo de muitas décadas.
Vale ressaltar que a Missão é o pilar essencial do Planejamento Estratégico, e é o ponto de 
ƉĂƌƟĚĂ�ƉĂƌĂ�ƚŽĚŽ�Ž�WůĂŶŽ͘�EĞƐƐĞ�ƐĞŶƟĚŽ�ĚĞǀĞ�ƐĞƌ�ĚĞƐĞŶǀŽůǀŝĚŽ�ĐŽŵ�ŵƵŝƚĂ�ĂƚĞŶĕĆŽ�Ğ�ĐĂƌŝŶŚŽ͘�
Lembrando que tem um horizonte de tempo em torno de 70 anos, diferentemente da Visão 
20
que tem o seu horizonte de 3 a 15 anos. Após rever todo o conteúdo, o foco de estudo do 
próximo módulo será a construção da Visão. Av@nte!
Gabarito Dos Exercícios
Exercício 1
1. Resposta: a1, b4, c2 e d3
Exercício 2
1. Resposta: a2, b4, c1, d3
2. Resposta: a2, b1, c4, d3
Exercício 3
ϭ͘�sŽĐġ�ƉŽĚĞ�ƐŝŶƚĞƟnjĂƌ�ĂƐ�ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ�ĚĞ�ĂĐŽƌĚŽ�ĐŽŵ�ŽƐ�ŝŶĐŝƐŽƐ�ĚŽ�ĚĞĐƌĞƚŽ͘�hƟůŝnjĂŶĚŽ�ƚĂŝƐ�
informações o seu gabarito estará correto. Exemplos: “aprimorar o processo orçamentário” ou 
“zelar pelas contas públicas”.
2. Selecione na lista de valores os que você considera mais importantes. Exemplo: Transparência 
e Responsabilidade. 
3. Selecione o ou os Stakeholders que você considera mais importante. Exemplo: Sociedade. 
ϰ͘� /ĚĞŶƟĮƋƵĞ� Ž� ƌĞƐƵůƚĂĚŽ� ĞƐƉĞƌĂĚŽ� ĚĞ� ůŽŶŐŽ� ƉƌĂnjŽ� ŶŽ� ĚĞĐƌĞƚŽ� ĚĞ� ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ� ĚĂ� ^K&͘ �
Exemplo: Aperfeiçoamento do Processo Orçamentário ou Aperfeiçoamento do processo de 
alocação de recursos. 
5. Somando os itens 1 + 2 + 3 + 4, o resultado equivale, sequencialmente disposto, aos 
componentes da Missão. 
• �ĂƐŽ�ǀŽĐġ�ƚĞŶŚĂ�ƵƟůŝnjĂĚŽ�ƚŽĚŽƐ�ŽƐ�ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ�ŶĂ�ĐŽŶƐƚƌƵĕĆŽ�ĚĂ�DŝƐƐĆŽ�ĐŽŶƐŝĚĞƌĞ�
sua resposta correta.
• É importante salientar que existem diversas possibilidades. Então, não se prenda na 
formalidade hoje existente. 
ZĞĨĞƌġŶĐŝĂƐ��ŝďůŝŽŐƌĄĮĐĂƐ
1. BRASIL. Ministério do Meio Ambiente. Planejamento Estratégico 2014-2022, Brasília, DF: 
D�W�� �^dZ�d�'/�K� Ͳ� D/E/^d�Z/K� �K� D�/K� �D�/�Ed�� Ͳ� ϮϬϭϰ� Ͳ� ϮϬϮϮ͕� Ğŵ� фŚƩƉ͗ͬͬǁǁǁ͘
ŵŵĂ͘ŐŽǀ͘ďƌͬŐŽǀĞƌŶĂŶĐĂͲĂŵďŝĞŶƚĂůͬŐĞƐƚй�ϯй�ϯŽͲĞƐƚƌĂƚй�ϯй�ϵŐŝĐĂͬƉůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽͲ
ĞƐƚƌĂƚй�ϯй�ϵŐŝĐŽх͘��ĐĞƐƐŽ�Ğŵ�ϭϳ�ŵĂƌ͘ �ϮϬϭϲ͘
2. BRASIL. Ministério do Planejamento, Gestão e Orçamento. Secretaria de Orçamento Federal. 
WůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽ� �ƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽ� ϮϬϭϮ� ͲϮϬϭϱ͕� �ƌĂƐşůŝĂ͕� �&� фŚƩƉ͗ͬͬǁǁǁ͘ŽƌĐĂŵĞŶƚŽĨĞĚĞƌĂů͘ŐŽǀ͘ ďƌͬ
ďŝďůŝŽƚĞĐĂͬƉƵďůŝĐĂĐŽĞƐͺƚĞĐŶŝĐĂƐͬƉƵďůŝĐĂĐŽĞƐͬƉůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽͺĞƐƚƌĂƚĞŐŝĐŽͺ^K&ͺϮϬϭϮͺϮϬϭϱ͘
ƉĚĨͬĂƚͺĚŽǁŶůŽĂĚͬĮůĞх͘��ĐĞƐƐŽ�Ğŵ�ϭϳ�ŵĂƌĕŽ�ĚĞ�ϮϬϭϲ͘
ϯ͘��Z�^/>͘�^ ƵƉĞƌŝŽƌ�dƌŝďƵŶĂů�ĚĞ�:ƵƐƟĕĂ͘�WůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽ��ƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽ�ϮϬϭϱͲϮϬϮϬ͕��ƌĂƐşůŝĂ͕��&͘ �фŚƩƉ͗ͬͬ
ǁǁǁ͘Ɛƚũ͘ũƵƐ͘ďƌͬƐŝƚĞƐͬ^d:ͬĚĞĨĂƵůƚͬƉƚͺ�Zͬ/ŶƐƚŝƚƵĐŝŽŶĂůͬ'ĞƐƚй�ϯй�ϯŽͲĞƐƚƌĂƚй�ϯй�ϵŐŝĐĂͬ
DŝƐƐй�ϯй�ϯŽ͕ͲǀŝƐй�ϯй�ϯŽͲĞͲǀĂůŽƌĞƐх͘��ĐĞƐƐŽ�Ğŵ�Ϯ�ŵĂŝŽ�ĚĞ�ϮϬϭϲ͘
4. BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Planejamento Estratégico, Rumo a 2020, Brasília, DF 25p, 
фŚƩƉ͗ͬͬǁǁǁ͘Ɛƞ͘ũƵƐ͘ďƌͬĂƌƋƵŝǀŽͬĐŵƐͬĐĞŶƚƌĂů�Ž�ŝĚĂĚĂŽ�ĐĞƐƐŽ/ŶĨŽƌŵĂĐĂŽ'ĞƐƚĂŽ�ƐƚƌĂƚĞŐŝĐĂͬ
ĂŶĞdžŽͬW�ͺŝŶƚĞƌŶĞƚϭϴĚĞnjϭϱZ�s͘ ƉĚĨх͘��ĐĞƐƐŽ�Ğŵ�Ϯ�ŵĂŝŽ�ϮϬϭϲ͘
21
5. BRASIL. Tribunal de Contas de União. Planejamento Estratégico 2011-2015, Brasília, DF. 
16p.
Ś ƚ ƚ Ɖ Ɛ ͗ ͬ ͬ ǁ ǁ ǁ ͘ Ő Ž Ž Ő ů Ğ ͘ Đ Ž ŵ ͘ ď ƌ ͬ ͍ Ő Ĩ Ğ ͺ
r d = c r & e i = G l g n V 6 f 7 F 8 T K 8 g f y o 5 q w B w & g w s _ r d = s s l # s a f e = a c t i v e 
ΘƋсdƌŝďƵŶĂůнĚĞн�ŽŶƚĂƐнĚĞнhŶŝй�ϯй�ϯŽ͘нWůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽн�ƐƚƌĂƚй�ϯй�ϵŐŝĐŽнϮϬϭϭͲϮϬϭϱ
Acesso em 2 maio 2016. 
6. MARR, Bernard. Managing and Delivering Performance. Inglaterra: Elsevier 2009.
ϳ͘� ZK,D͕�,ŽǁĂƌĚ͖�t/^�z͕ ��ĂǀŝĚ͖� W�ZZz͕ �'Ăŝů� ^ƚŽƵƚ� ĂŶĚ�DKEd'KD�Zz͕ ��ĂŶ͘� dŚĞ� /ŶƐƟƚƵƚĞ�
tĂLJ͘�ϭƐƚ��ĚŝƟŽŶ͘��ƐƚĂĚŽƐ�hŶŝĚŽƐ͕��ĂƌƌLJͲE�͗�dŚĞ�/ŶƐƟƚƵƚĞ�WƌĞƐƐ͕�ϮϬϭϯ͘
ϴ͘�t/>>�z͕ �:ŽŚŶ͘�^ƚƌĂƚĞŐŝĐ�WůĂŶŶŝŶŐ�ĨŽƌ�WƵďůŝĐ�ĂŶĚ�EŽŶƉƌŽĮƚ�KƌŐĂŶŝnjĂƟŽŶƐ�ϰƚŚ�ĞĚŝƟŽŶ͘��ƐƚĂĚŽƐ�
Unidos, San Francisco-CA: Jossey – Bass.