Módulo 3 Construindo a visão

Prévia do material em texto

Módulo
Construindo a visão3
Brasília - 2017
Curso Planejamento Estratégico para 
Organizações Públicas 
Informações:
www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Orçamento Federal
SEPN 516, Bloco “D”, Lote 8,
70770-524, Brasília – DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
Dyogo Henrique de Oliveira
Secretario de Orçamento Federal: 
George Alberto Aguiar Soares
Secretários-Adjuntos: 
Bruno César Grossi De Souza
Geraldo Julião Júnior
Orlando Magalhães Da Cunha
Márcio Luiz de Albuquerque Oliveira
Diretores 
Clayton Luiz Montes 
Felipe Dariuch neto 
Zarak de Oliveira Ferreira 
Coordenador-Geral de Inovação e Assuntos Orçamentários e Federativos
Girley Vieira Damasceno
Coordenadora de Educação e Difusão Orçamentária
Rosana Lôrdelo de Santana Siqueira
Organização do Conteúdo
Luiz Aires Maranhão Cerqueira do
Revisão Pedagógica
Janiele Cardoso Godinho
Revisão Gramatical e Ortográfica
Renata Carlos da Silva
Projeto Gráfico e Diagramação
Tiago Ianuck Chaves
Diagramação
Karen Evelyn Scaff
Colaboração
Nayara Gomes Lima 
Francisca Belkenia Fernandes Sousa 
SUMÁRIO
1. Introdução .................................................................................................. 5
2. Mapa e Demandas de Stakeholders e Diretrizes Estratégicas.......................9
2.1 Mapa de Stakeholders .................................................................................... 9
2.2 Demandas e Expectativas de Stakeholders...................................................11
3. Elaborando a Visão .................................................................................. 15
Revisão do Módulo ....................................................................................... 24
Gabarito dos Exercícios ................................................................................. 24
Referências Bibliográficas ............................................................................. 25
5
1. Introdução
Como foi visto no Módulo 1 desse curso, e reforçado pelo Módulo 2, a Visão tem como 
objetivo expressar a forma que a organização deseja ser reconhecida, ou seja, apresenta uma 
declaração de futuro expressa pela organização num horizonte de tempo de 3 a 5 anos. Sendo 
importante enfatizar que existe muita confusão com relação ao conceito de Visão, pois alguns 
pensam que ela tem vida própria e pode ser totalmente independente da Missão. Mas, isso 
não é possível! Veremos a seguir por qual motivo. 
Imagine uma Missão cuja finalidade seja a melhoria de qualidade de vida de uma comunidade. 
A Visão, preferencialmente, deverá estar alinhada com a finalidade ou impacto da Missão. Ou 
seja, “ser reconhecido por contribuir para a melhoria da qualidade de vida da comunidade” ou, 
“ser reconhecido por intermediar parcerias que melhora a qualidade de emprego dos cidadãos 
da comunidade”. Verifique que existe um alinhamento entre a finalidade da Missão e a Visão.
Já sabemos que para elaborar uma Visão temos que olhar para um futuro contido no horizonte 
da Missão. Isso implica que num período de, por exemplo, 20 anos a organização poderá 
apresentar pelo menos 5 Visões, nas quais deverão estar alinhadas e representando parcelas 
do impacto apresentado na Missão. Ou seja, a Missão leva muito mais tempo para acontecer 
e por isso é importante que seja desdobrada ao longo do tempo em diversas Visões, conforme 
mostrado na figura a seguir. 
Note que na construção de uma Missão com horizonte de 20 anos podemos elaborar 5 Visões, 
cada uma com um horizonte de 4 anos. Para entender como isso pode ocorrer, analise o 
exemplo.
Módulo
Construindo a visão3
6
Uma organização tem como Missão:
“Auxiliar pessoas a mudarem suas vidas oferecendo oportunidades 
por meio da Educação, Construção de Riqueza, Defesa e Organização 
da comunidade, para oferecer as condições de torná-los 
autossuficientes.”
Percebemos que os componentes estratégicos estão descritos 
nela (competências, valores, stakeholders e Impacto). Mas, para 
construirmos as devidas Visões, temos que destacar o Impacto da Missão. Nesse caso, é 
“oferecer as condições de tornar as pessoas de uma determinada comunidade autossuficientes”.
 
Vamos dizer que essa Missão deva ser concretizada num horizonte de tempo de 20 anos. 
Então, considerando que um Planejamento Estratégico é construído para um horizonte de 
4 anos, serão necessários, 5 Planos para cobrir o horizonte de 20 anos. Isso Implica em 5 
diferentes Visões, onde cada qual irá corresponder ao desmembramento do Impacto da 
Missão em intervalos de 4 anos.
Assim, com essas ideias podemos desenhar um planejamento estratégico específico e suas 
visões, estimando o tempo necessário para executar tais estratégias, nas quais possibilitem 
concretizar o impacto desejado da Missão. É importante reforçar, mais uma vez, que para cada 
Visão existe um planejamento estratégico. Seguem algumas das possíveis visões para essa 
Missão:
Visão 1: “ser reconhecido por mapear parceiros da iniciativa privada interessados em 
participar deste programa e identificar os requisitos para trabalhar com cada um deles”. Essa 
visão representará o primeiro Planejamento Estratégico que terá como horizonte 4 anos para 
execução.
Visão 2: “ser reconhecido por promover cursos de capacitação para os cidadãos da comunidade 
para aumentar empregabilidade”. Nesse caso, a visão representará o segundo Planejamento 
Estratégico, que simplesmente é a revisão do Planejamento Estratégico 1, no qual ocorrerá 
num horizonte de 4 anos também.
Visão 3: “ser reconhecido por empregar cidadãos da comunidade atualmente desempregados”. 
Em continuidade ao processo, essa visão representa a revisão do segundo planejamento 
estratégico, com horizonte de 4 anos e seguindo uma sequência de execuções que permitam 
o resultado final que é atingir o Impacto da Missão.
Assim, as próximas Visões (4 e 5) terão o mesmo horizonte de tempo, 4 anos cada, e 
representarão sempre um planejamento estratégico diferente.
Visão 4: “ser reconhecido por empregar com melhores salários os cidadãos da comunidade já 
empregados”. Representando o Planejamento Estratégico 4, revisando o terceiro.
Visão 5: “ser reconhecido por formar cooperativas habitacionais para atender os cidadãos da 
comunidade”. E, finalmente, o último Planejamento Estratégico, no qual revisa o anterior. 
7
A finalidade deste exemplo foi mostrar a você de que forma promovemos o alinhamento da 
Visão com a Missão. E que todas as Visões têm o intuito de representar, parceladamente, as 
etapas necessárias para realização da Missão.
Dessa forma, para a construção da Visão é importante analisar a Missão da Organização, 
encontrar o Impacto da Missão e assim definir os alvos, que serão peças fundamentais (para 
que?), além das principais ações para produzir esse impacto.
Uma vez feitas essas considerações, vamos refletir, dentro de um contexto pessoal, sobre o 
que acabamos de estudar. Considere que a sua Missão é conquistar o seu espaço profissional 
ao longo dos próximos 20 anos, quais as suas metas intermediárias? Como você deseja ser 
reconhecido profissionalmente daqui a cinco anos? Qual o impacto que essa sua decisão trará 
sobre sua vida pessoal e profissional?
Note que essas perguntas estão diretamente relacionadas à visão que você projeta para 
si mesmo dentro de um determinado horizonte. Podemos afirmar dessa maneira que o 
alinhamento entre a Visão com a Missão, como já mostrado, se faz por meio do desdobramento 
do Impacto da Missão em metas intermediárias compatível com o horizonte temporal de cada 
Visão.
Se em vinte anos você pretende ser um profissional de destaque do Fabricante Apple, 
fornecedor de notebooks, Iphones, etc., certamente que esse seráo impacto da sua Missão. 
Ao longo de vinte anos, como criar cinco metas intermediárias, que seriam as visões?
A primeira meta, seu alvo de visão número 1 é ser reconhecido como um excelente aluno 
de ciência da computação ou alguma graduação relacionada a softwares. A segunda meta, 
seu alvo de visão número 2, ser reconhecido por um excelente desempenho em curso de 
especialização nos Estados Unidos (o que implica entre outras coisas, o domínio do idioma 
inglês).
A terceira meta, seu alvo de visão número 3, seria, ser reconhecido como um dos melhores 
Trainees da Apple. A quarta meta, seu alvo de visão número 4, ser reconhecido como um 
profissional em condições de ser contratado em definitivo pela empresa. Como última meta 
8
e seu alvo de Visão número 5, ser reconhecido como um profissional destaque no quadro da 
Apple. Enfim, Fica evidente que sua Visão número 5 coincide com o impacto da sua Missão.
Nessa unidade apresentamos os conceitos e a importância da Visão para o Planejamento 
Estratégico, bem como a influência da Missão na sua elaboração. Agora fixe esses conceitos 
nos exercícios propostos a seguir.
Exercício de Fixação 1
A partir da Missão abaixo - cujo horizonte é de 20 anos - desdobre o seu Impacto em 5 possíveis 
alvos de visões (com horizonte de quatro anos cada).
Missão: “Racionalizar o processo de alocação de recursos, zelando 
pelo equilíbrio das contas públicas, com foco em resultados 
para a Sociedade”.
Horizonte de tempo: 20 anos
Impacto da Missão: “Produzir resultados”
Lembre-se que a sua proposta deverá conduzir ao impacto da missão.
a) Alvo 1 (para 4 anos):
b) Alvo 2 (para 4 anos):
c) Alvo 3 (para 4 anos):
d) Alvo 4 (para 4 anos):
e) Alvo 5 (para 4 anos):
9
2. Mapa e Demandas de Stakeholders e Diretrizes Estratégicas
Sabemos que ao elaborar a Missão do órgão no qual 
trabalhamos, devemos reunir, primeiramente, uma 
síntese das competências apresentadas no Normativo 
Legal de sua criação. Lembrando que a forma como 
essas competências foram realizadas estabelece os 
valores definidos por todos.
Na Missão deverão aparecer também quais os principais 
Stakeholders envolvidos e o impacto que pretendemos 
produzir a partir dessas competências. Como também 
sabemos que a construção da Visão toma por base o 
Impacto da Missão e, de forma alinhada, por que razão 
a organização deverá ser reconhecida. As ações a serem 
contempladas na Visão e que propiciarão o reconhecimento da organização já levam em 
consideração as demandas dos Stakeholders.
Isso posto, cumpre ressaltar que a proposta de impacto a ser produzido depende de uma 
avaliação dos Stakeholders e do que eles querem. Mas, como isso ocorre? Teremos que 
entender como eles são mapeados, como avaliamos as suas demandas e como definimos as 
estratégias para que o impacto a ser produzido para eles seja executado. Acompanhe!
2.1 Mapa de Stakeholders
Já vimos que os Stakeholders são todos aqueles que possuem interesse em uma determinada 
empresa ou organização. São as partes interessadas, sendo representados por pessoas, pela 
sociedade ou outras organizações que afetam ou podem ser afetadas pelos seus projetos e 
processos.
Para mapear os Stakeholders é necessário identificar todas as partes interessadas e que 
contribuem para a entrega dos produtos e serviços ou que são beneficiários/clientes.
O termo Stakeholders foi criado pelo filósofo americano, Robert Edward Freeman, nascido 
em 18 de dezembro de 1951, professor de administração em negócios na Universidade de 
Darden, na Virgínia, nos Estados Unidos, que ficou particularmente conhecido por seu trabalho 
publicado em 1984 sobre a Teoria dos Stakeholders.
Para Freeman, o termo Stakeholders possui um sentido amplo e outro restrito. O primeiro 
faz referência a todo grupo ou indivíduo que influencia ou é influenciado pelo alcance dos 
objetivos da organização. E no sentido mais estrito, se refere a indivíduos ou grupos que a 
organização depende para sobreviver.
Os principais objetivos nas pesquisas de Stakeholders da organização têm sido identificar 
quem são eles e que tipo de influência eles exercem (Rowley, 1997). Dessa forma Mitchell, 
Agle e Wood concluíram em um estudo sobre Stakeholders que é possível agrupá-los em 
diferentes classes dependendo da combinação dos seguintes atributos que reúnam: poder 
sobre a organização, legitimidade em termos da organização e urgência no tocante a entrega 
dos produtos e serviços da organização.
A partir desse agrupamento foram identificados sete tipos de Stakeholders para a organização 
pública federal, conforme apresentado:
10
• Stakeholders internos;
• Os diretores;
• Os empregados;
• Stakeholders externos: 
• O governo federal (os poderes: executivo, legislativo e judiciário);
• Órgãos públicos;
• Os partidos políticos;
• Os fornecedores; e
• A sociedade em geral.
Todos aqueles que não possuírem nenhum dos atributos mencionados não poderão ser 
identificados como Stakeholders e, por isso, não terão relevância para a organização. 
A partir dessas informações podemos afirmar que existem grupos ou indivíduos que influenciam 
ou são influenciados para que ocorra o alcance dos objetivos da organização. 
Quem são eles?
Respondendo essa pergunta e analisando os devidos atributos você obterá o seu mapa de 
Stakeholders. 
Enfim, por meio do entendimento de como mapeá-los, dos requisitos principais para se 
construir uma visão e da compreensão acerca das partes que constituem uma visão você 
conseguirá construir o Mapa de Stakeholders da sua organização.
Agora, para aprimorar seu entendimento acerca desse assunto, sugerimos que você assita ao 
vídeo disponível no endereço.
https://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkU
11
2.2 Demandas e Expectativas de Stakeholders
Você percebeu que desde o início desse módulo, estamos falando das demandas dos 
Stakeholders? Pois bem, nesse tópico vamos esclarecer melhor o que isso significa e qual a 
importância dessas demandas para a elaboração do Planejamento Estratégico e definição da 
Visão. 
As Demandas de Stakeholders representam o que eles desejam da Organização e que de 
alguma forma irá influenciar a interação entre as partes. 
 Francisco é um enfermo e é considerado um Stakeholder de hospital. 
Suas demandas correspondem a um excelente atendimento (ágil, 
(ágil, eficiente, amigável e transparente), uma equipe de médicos e 
enfermeiros de excelente qualidade, um ambiente limpo, 
equipamentos de alta qualidade e com o estoque de medicamentos 
necessário sempre abastecido). Diante do fato que esse conjunto de 
requisitos irá influenciar a escolha do paciente por um hospital e 
poderá levá-los a perda de clientes, eles levarão em conta, seriamente, 
essas demandas.
Diferentes Stakeholders, podem representar diferentes grupos de interesse que podem 
implicar diferentes demandas e expectativas. Cada um deles deseja algo diferente dos outros, 
dando por conseguinte importância diferenciadas a diferentes produtos ou serviços. Cada um 
deles tem também diferentes expectativas quanto aos resultados dos projetos e têm diferentes 
entendimentos sobre quando o projeto será um sucesso.
Por exemplo, tanto as escolas privadas quanto as públicas são Stakeholders do Ministério da 
Educação - MEC. Caso o Ministério melhore as condições das escolas públicas, isso representará 
alunos que sairão de escolas particulares para públicas. Isso não interessa às escolas privadas. 
Logo, esse é um exemplo típico de conflito de interesses entre Stakeholders, a ser administrado 
pelo MEC.
Se o projeto de sua organização promete atender a diversas expectativas dos Stakeholders 
é necessário coletar essas evidências no seu processo de monitoramento e avaliação para 
demonstrar que as expectativas deles foram atendidas. Portanto, múltiplos critérios de 
sucesso poderão ser utilizados, tais como,o comportamento das medidas de desempenho ao 
longo do tempo, também denominado de séries históricas.
O ideal é que as diferentes expectativas dos diversos Stakeholders sejam compatíveis, mas em 
alguns casos, você terá que encontrar uma solução intermediária que possa atender a todos, 
inclusive a sua própria expectativa em torno do projeto. Portanto, é importante discutir e 
acordar antecipadamente a respeito do critério de sucesso do projeto. É essencial que essa 
discussão não seja somente interna, mas que envolva os diversos Stakeholders externos.
Segue um outro exemplo prático de diferentes expectativas e definição de sucesso por parte 
dos Stakeholders no projeto voltado para a melhoria da gestão de energia nos escritórios.
12
 A capacidade de suprimento de energia elétrica no Brasil está no 
limite. Isso significa que caso a demanda das cidades e municípios 
supere a capacidade do governo em suprir energia, ocorrerão os 
famosos apagões. Logo, a expectativa de sucesso do governo federal 
é promover um projeto que permita uma redução na necessidade e 
consumo de energia, tal como a produção de equipamentos e 
serviços mais eficientes no consumo de energia.
O governo municipal também não tem como aumentar a capacidade 
de fornecimento de energia. Por isso, sua expectativa é igual à do governo federal. Além disso, 
o projeto pode servir também para melhorar a imagem da região.
Os fabricantes de equipamentos consumidores de energia, fortemente interessados nos 
benefícios que podem advir dessa situação. Ou seja, estímulos governamentais por meio da 
redução de tributos, para quem se propuser a fabricar equipamentos de baixa utilização de 
energia. Isso afetará diretamente o lucro desses fabricantes.
Percebemos com o exemplo que para atender as necessidades dos Stakeholders devemos 
analisar suas demandas e verificar o que a organização poderá realmente fazer para atendê-
las. Ao definir tais situações podemos desenhar diretrizes estratégicas que permitirão a 
concretização do que está sendo planejado.
Diretrizes Estratégicas
As Diretrizes Estratégicas são determinações, orientações de caminhos, procedimentos, 
negócios, políticas, que irão influenciar a construção da Visão da organização. Elas devem ser 
construídas a partir de uma rodada de ideias com os diversos Stakeholders e serem refletidas 
na Visão.
Toda Diretriz Estratégica demanda uma descrição, pois conforme apresentado no exemplo 
a seguir, ela pode ter mais de um entendimento. Vamos pensar na Secretaria de Orçamento 
Federal, na qual a sua diretoria deseja um orçamento mais transparente e um aumento de 
comprometimento e produtividade dos servidores. É preciso descrever com muita clareza o 
significado de cada uma dessas diretrizes, conforme demonstra a tabela.
13
Diretriz Estratégica Descrição Observação
Tornar o Orçamento mais 
transparente
1. Para os Órgãos de Controle, 
como o Tribunal de Contas da 
União e a Controladoria Geral 
da União, significa uma peça 
de orçamento mais detalhada 
contabilmente.
2. Para a sociedade significa 
uma peça de entendimento 
mais simples.
Veja que ambas as situações 
implicam Orçamento mais 
transparente. Portanto é im-
portante decidir se será ado-
tada a primeira ou a segunda 
opção.
Obter o máximo de 
comprometimento 
e produtividade dos 
servidores
Desenvolver políticas de 
gestão de pessoas capazes 
de promover a capacitação 
permanente dos servidores, o 
trabalho em equipe, “janelas 
abertas” de comunicação e 
o comprometimento com os 
resultados da instituição.
Observe o detalhamento 
da descrição da diretriz 
estratégica para demonstrar a 
sua abrangência.
Com esse exemplo, pode-se afirmar que cada pessoa responsável em debater ou construir o 
planejamento estratégico estabelecerá diversas diretrizes estratégicas, as quais poderão ser 
modificadas ao longo do tempo considerando o contexto político ou social que a organização 
esteja passando. 
Então, é importante salientar que além da diretriz estratégica representar um norte para a 
organização, deve ser bem descrita para que não gere ambiguidade de entendimento para os 
envolvidos, tanto os que vão executar as ações para atendimento da proposta, quanto para os 
Stakeholders que são os principais receptores dos resultados do processo.
Bem, você acabou de aprender que as “demandas dos Stakeholders, as diretrizes estratégicas” 
e o “mapa de Stakeholders” são componentes que, juntamente com a Missão serão levados 
em consideração na construção da Visão. 
Então, vamos refletir! Você se lembra do horizonte da visão para a organização? Se você fosse 
começar a elaborar a visão do órgão no qual trabalha, qual seria seu ponto de partida?
Para responder essas perguntas, na próxima unidade, você entenderá como são elaboradas 
as visões por intermédio dos componentes que acabamos de estudar. Mas, antes de começar 
esse novo tema, realize os exercícios propostos que permitirão a fixação do conteúdo dessa 
unidade. 
14
Exercício Fixação 2
1. A partir do conceito de Stakeholders internos e externos, estabeleça a relação de 
correspondência nas colunas a seguir:
Conceitos:
Stakeholders internos são aqueles que contribuem com a organização no pro-
cesso de elaboração dos produtos ou serviços.
Stakeholders externos são aqueles que contribuem ou se beneficiam dos pro-
dutos ou serviços, os clientes e fornecedores.
a) Empregados
 1. Stakeholder externo
b) Diretores
 2. Stakeholder interno
c) Cidadãos
d) Fornecedores
2. Verifique entre as alternativas que se seguem qual a mais aderente à declaração:
“O mapeamento dos stakeholders é importante para a definição da visão, porque...”
a )... eles são os clientes da organização.
b )... eles são os fornecedores da organização.
c )... são as partes responsáveis pelas decisões a serem adotados pela organização.
d )... são as partes que contribuem para a construção da organização.
e )... são as partes que influenciam e são influenciados pelas decisões da organização.
3. Assinale as questões abaixo com V (Verdadeiro) ou F (Falso):
( ) O Mapa de Stakeholders identifica as partes interessadas da organização.
( ) A demanda dos Stakeholders identifica os seus anseios ou necessidades junto a 
sociedade.
( ) A demanda dos Stakeholders identifica os seus anseios ou necessidades junto à 
organização.
( ) As diretrizes estratégicas são orientações a serem seguidas na construção da Visão.
( ) As diretrizes estratégicas são orientações que podem ser seguidas na construção 
da Visão.
15
3. Elaborando a Visão 
Bem, você aprendeu que a Visão é um retrato vigoroso e convincente do futuro, normalmente 
com um horizonte de 3 a 5 anos. Sabe também que deve ser breve, fácil de entender e 
comunicar deve criar um senso de urgência e ser emocionalmente inspiradora para as pessoas 
que irão executá-la.
A sua construção toma por base o Impacto a ser produzido pela Missão. É a razão pela qual a 
organização deverá ser reconhecida, bem como as diretrizes e as demandas de Stakeholders 
que irão nortear as ações que serão tomadas para que haja o reconhecimento. 
Diferente das competências da Missão, que são voltadas para a própria Organização, a essência, 
ou Alvo da Visão é voltado para fora, alinhado com os anseios dos seus Stakeholders.
Gostaria de chamar sua atenção para a conexão entre os Valores, a Missão e a Visão. O 
desmembramento do impacto da Missão ao longo do tempo ocorre por meio das diversas 
Visões pertencentes aos Planejamentos Estratégicos construídos durante o horizonte 
da Missão. O Alvo de uma das Visões será produzido por ações definidas pelos seus 
Stakeholders e pelas Diretrizes.
A partir dessa revisão de conceitos podemos agora definir os requisitos essenciais para a 
elaboração da Visão:
• Ser escrita no tempo verbal infinitivoimpessoal;
• Representar um quadro daquilo que a organização pretende ser no horizonte 
apontado;
• Ser concisa, simples e fácil de ser lembrada;
Balancear os elementos externos com os internos, que significa que para ser reconhecido 
pelo elemento externo (cliente, beneficiários) terá que agir como o elemento interno (realizar 
ações para atingir a Visão).
A partir dessas informações, analise a Visão a seguir e veja se ela contempla todos os 
requisitos necessários. Sabendo que é importante balancear os elementos externos com os 
internos, identificar a parcela relativa aos clientes ou beneficiários e a de responsabilidade da 
organização.
“Ser um ator diferenciado que propicia para a Administração Pública uma melhoria da 
execução orçamentária na Administração Pública Federal”.
Veja que essa Visão iniciou com o verbo “ser” no tempo verbal infinitivo impessoal. Quando 
está explicito que a organização quer ser um ator diferenciado na Administração Pública 
Federal, define o que ela pretende ser no horizonte apontado. Além disso, foi elaborada numa 
16
frase concisa, simples e fácil de todos lembrarem, pois não utilizou palavras complicadas, foi 
direta no que realmente pretende atender e descrita num único parágrafo.
A responsabilidade pelo reconhecimento é do cliente ou beneficiário e está expressa na primeira 
parte do texto “Ser um ator diferenciado” e a parcela de responsabilidade da organização 
(elemento interno) consta da parte restante da declaração “que propicia para a Administração 
Pública uma melhoria da execução orçamentária na Administração Pública Federal.”
Diante disso, caso a organização na qual você trabalha já tenha um modelo de visão, convidamos 
você a fazer as seguintes reflexões:
• Você consegue identificar na visão quem deverá reconhecer a sua organização por 
algo que ela realiza?
• Caso positivo, quais são as ações necessárias para que a sua organização seja 
reconhecida?
• Caso negativo, quais seriam os Stakeholders que poderiam reconhecer tal situação?
Então, conseguiu identificar as possíveis respostas? Pois bem, sabemos que quem deve 
reconhecer são os clientes, beneficiário das ações da organização. Você os identificou? Já a 
seleção de ações para a realização da Visão, deverá estar conciliada com as demandas dos 
Stakeholders. Ou seja, essas ações estão explicitadas na Visão da sua organização?
Bom, após essas reflexões podemos começar a entender na prática como funciona a elaboração 
da Visão de uma organização, permitindo tanto elaborar uma nova visão como analisar as hoje 
existentes.
Agora é com você! Suponhamos que tenha que elaborar a Visão do órgão onde trabalha. Veja 
como você poderá fazer:
A partir dessas etapas, tente construir as visões dos órgãos propostos a seguir. Primeiramente, 
analise a missão e a visão atual de cada órgão público apresentado. Busque identificar o 
impacto de cada missão, as partes envolvidas, os possíveis alvos e as ações para a construção 
de uma nova visão.
17
Vamos ver como será essa ideia na prática? Analise a Missão e a Visão do Superior Tribunal 
Federal.
“Incumbe, ao Supremo Tribunal Federal, no desempenho de suas altas funções 
institucionais e como garantidor da intangibilidade da ordem constitucional, o grave 
compromisso – que lhe foi Soberanamente delegado pela Assembleia Nacional 
Constituinte – de velar pela integridade dos direitos fundamentais, de repelir 
condutas governamentais abusivas, de conferir prevalência à essencial dignidade 
da pessoa humana, de fazer cumprir os pactos internacionais que protegem os 
grupos vulneráveis expostos a injustas perseguições e a práticas discriminatórias, de 
neutralizar qualquer ensaio de opressão estatal e de nulificar os excessos do Poder e 
os comportamentos desviantes de seus agentes e autoridades, que tanto deformam 
o significado democrático da própria Lei Fundamental da República”. (Ministro Celso 
de Mello)
Lembre-se que no módulo 2, já definimos o impacto da missão do STF, que é “garantir a 
intangibilidade da ordem constitucional”, o que significa que a ordem constitucional não pode 
ser tocada.
As partes envolvidas, ou seja, os Stakeholders externos e internos correspondem por um lado, 
à sociedade, uma vez que a Constituição Federal afeta a todos os brasileiros, enquanto que os 
Stakeholders internos são os Ministros e servidores do STF.
Diante do exposto, o STF estabeleceu a seguinte Visão: 
“Assegurar a concretização dos direitos fundamentais, consideradas as suas várias 
dimensões, e garantir a estabilidade das instituições republicanas” (Ministro Ricardo 
Lewandowski).
Alvo da Visão: 
Garantir a estabilidade das instituições republicanas;
Ação (Tema Estratégico):
Concretização dos direitos fundamentais, consideradas as suas várias dimensões;
Sugestão de um novo Alvo:
Ser reconhecido como garantidor da ordem constitucional;
Ação 1:
Repelir condutas governamentais abusivas;
Ação 2:
Conferir prevalência à essencial dignidade da pessoa humana.
18
Podemos ainda sugerir as seguintes ações:
Ação 1: 
Velar pela integridade dos direitos fundamentais;
Ação 2: 
Fazer cumprir os pactos internacionais que protegem os grupos vulneráveis expostosa injustas 
perseguições e a práticas discriminatórias;
Ação 3: 
Neutralizar qualquer ensaio de opressão estatal e de nulificar os excessos do Poder e os 
comportamentos desviantes de seus agentes e autoridades.
A partir dessa análise, podemos dizer que a Visão atual está alinhada com o impacto da Missão. 
Mas, também, que no próximo planejamento estratégico do STF, poderia ser sugerida a visão 
abaixo, de acordo com o novo alvo e as novas ações sugeridas.
Proposta de Visão: “Ser reconhecido como garantidor da ordem constitucional, repelindo 
condutas governamentais abusivas e conferindo a prevalência à essencial dignidade da pessoa 
humana”.
É importante salientar que o exemplo que desenvolvemos para construir essa nova visão é 
uma situação hipotética utilizada para facilitar seu processo de aprendizagem. Agora é sua 
vez! Mãos à obra!
Tribunal de Contas da União
Missão: “Controlar a Administração Pública para contribuir com seu aperfeiçoamento 
em benefício da sociedade”.
Visão: “Ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento 
da Administração Pública”.
Impacto da Missão (veja a sua proposta efetuada no Módulo 2):
Alvo atual (identifique o alvo exposto na Visão atual): 
19
Ações atuais (identifique as ações descritas na Visão atual):
Ação 1:
Ação 2:
Novo Alvo (defina um novo alvo de acordo com o impacto da Missão):
Novas Ações (defina as possíveis ações que devem ser realizadas para atingimento do alvo 
proposto):
Nova Visão (a partir das informações acima trabalhadas defina a nova visão):
Superior Tribunal de Justiça
Missão: “Oferecer à sociedade prestação jurisdicional efetiva, assegurando 
uniformidade à interpretação da legislação federal”. 
Visão: “Tornar-se referência na uniformização da jurisprudência, contribuindo para a 
segurança jurídica da sociedade brasileira”.
Impacto da Missão (veja a sua proposta efetuada no Módulo 2): 
20
Alvo atual (identifique o alvo exposto na Visão atual): 
Ações atuais (identifique as ações descritas na Visão atual):
Ação 1:
Ação 2:
Ação 3:
Novo Alvo (defina um novo alvo de acordo com o impacto da Missão):
Novas Ações (defina as possíveis ações que devem ser realizadas para atingimento do alvo 
proposto): 
Nova Visão (a partir das informações acima trabalhadas defina a nova visão):
Ministério do Meio Ambiente
Missão: “Formular e implementar políticas públicas ambientais nacionais de forma 
articulada e pactuada com os atores públicos e a sociedade para o desenvolvimento 
sustentável”.
Visão: “Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores públicos por sua 
excelência, credibilidadee eficiência na proteção do meio ambiente”.
21
Impacto da Missão (veja a sua proposta efetuada no Módulo 2): 
Alvo atual (identifique o alvo exposto na Visão atual): 
Ações atuais (identifique as ações descritas na Visão atual):
Ação 1:
Ação 2:
Ação 3:
Novo Alvo (defina um novo alvo de acordo com o impacto da Missão):
Novas Ações (defina as possíveis ações que devem ser realizadas para atingimento do alvo 
proposto): 
Nova Visão (a partir das informações acima trabalhadas defina a nova visão):
Entenda que as respostas inseridas serão sempre consideradas corretas caso você tenha deixado 
claro todos os requisitos que consideramos como necessários para a construção da visão de 
uma organização, a saber: ser escrita no tempo verbal infinitivo impessoal, representar um 
quadro daquilo que a organização pretende ser no horizonte apontado, ser concisa, simples, 
fácil de ser lembrada e balancear os elementos externos e internos.
22
Sendo assim, seguem algumas das possibilidades que achamos interessante apresentar para 
os órgãos. Lembrando que são meras situações hipotéticas, somente para praticarmos a teoria 
apresentada.
Tribunal de Contas da União 
Missão: “Controlar a Administração Pública para contribuir com seu aperfeiçoamento em 
benefício da sociedade”.
Visão: “Ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da 
Administração Pública”.
Impacto da Missão: aperfeiçoamento em benefício da sociedade.
Alvo Atual: Ser reconhecido como instituição de excelência.
Ações Atuais: 
Ação 1: Controlar a Administração Pública.
Ação 2: Aperfeiçoar a Administração Pública.
Novo Alvo: Ser reconhecido por aperfeiçoar a Administração Pública 
Novas Ações: 
Ação 1: Capacitar servidores públicos em planejamento estratégico 
Ação 2: Capacitar servidores públicos na elaboração de indicadores 
Ação 3: Implementar processo de gestão estratégica 
Nova Visão:
SER RECONHECIDO POR APERFEIÇOAR A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, CAPACITANDO 
SERVIDORES PÚBLICOS EM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES E 
IMPLEMENTANDO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA. 
Superior Tribunal de Justiça
Missão: “Processar e julgar as matérias de sua competência originária e recursal, assegurando 
uniformidade na interpretação das nomas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado 
uma prestação de qualidade, rápida e efetiva. ” 
Visão: “Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania, oferecendo justiça de qualidade, rápida 
e efetiva. ”
Impacto da Missão: Assegurando uniformidade à interpretação da legislação federal
Alvo Atual: “Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania“
Ações Atuais: 
Ação 1: oferecendo justiça de qualidade
23
Ação 2: oferecendo justiça rápida 
Ação 3: oferecendo justiça efetiva
Novo Alvo: Ser reconhecido como pacificador na interpretação da legislação federal 
Novas Ações: 
Ação 1: assegurar formação de jurisprudência quanto às questões a serem julgadas pelo STF 
Ação 2: agilizar o julgamento de matérias de sua competência originária e recursal 
Nova Visão: 
Ser reconhecido como pacificador na interpretação da legislação federal assegurando a 
formação de jurisprudência quanto às questões a serem julgadas pelo STF e agilizando 
o julgamento de matérias de sua competência original e recursal
Ministério do Meio Ambiente
Missão: Formular e implementar políticas públicas ambientais nacionais de forma articulada e 
pactuada com os atores públicos e a sociedade para o desenvolvimento sustentável.
Visão: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores públicos por sua excelência, 
credibilidade e eficiência na proteção do meio ambiente.
Impacto da Missão: para o desenvolvimento sustentável
Alvo Atual: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores públicos na proteção do 
meio ambiente
Ações Atuais: 
Ação 1: excelência na proteção do meio ambiente.
Ação 2: credibilidade na proteção do meio ambiente.
Ação 3: eficiência na proteção do meio ambiente.
Novo Alvo: Ser reconhecido pela sociedade por propiciar o desenvolvimento sem agredir o 
meio ambiente 
Novas Ações: 
Ação 1: promover sistemas de produção que respeitem a obrigação de preservar a base 
ecológica do desenvolvimento.
Ação 2: assegurar um sistema econômico capaz de gerar excedentes e know-how técnico em 
bases confiáveis e constantes.
24
Nova Visão: 
Ser reconhecido pela sociedade por propiciar o desenvolvimento sem agredir o meio 
ambiente promovendo sistemas de produção que respeitem a obrigação de preservar 
a base ecológica do desenvolvimento e assegurando um sistema econômico capaz de 
gerar excedentes e know-how técnico em bases confiáveis e constantes.
Você percebeu que todas as visões utilizaram os elementos que trabalhamos? Veja que são 
somente propostas para exemplificar o que pode ser escrito, você poderá criticar o que foi 
proposto mas, também, pode ver algo que pode ter esquecido. O importante é fazer essa 
análise crítica.
Revisão do Módulo
Neste módulo você aprendeu a construir a Visão. Foi indicado como a Visão é totalmente 
dependente da Missão e de alguns componentes estratégicos, como por exemplo, o 
mapeamento dos Stakeholders e as suas demandas, além das diretrizes estratégicas definidas 
pelas organizações. Poderíamos até fazer uma analogia: a Missão está para a Visão assim como 
uma Mãe está para o filho.
A figura ao lado resume todos os conceitos apresentados, 
mostrando todos os elementos estratégicos responsáveis 
pela construção da Visão. Portanto, aprendemos que a 
partir do Impacto mostrado na Missão, você consegue 
estabelecer o Alvo pelo qual será reconhecido, levando 
em consideração as diretrizes e as demandas dos 
Stakeholders. 
E a partir dessas informações você deverá definir as 
ações a serem adotadas para fazer acontecer o impacto desejado. Com todas essas análises 
e recortes, você poderá elaborar a Visão, lembrando que deve sempre seguir os requisitos 
necessários para essa construção: ser escrita no tempo verbal infinitivo impessoal, representar 
um quadro daquilo que a organização pretende ser no horizonte apontado, ser concisa, simples 
e fácil de ser lembrada e balancear os elementos externos e internos.
Gabarito dos Exercícios
Exercício 1
As respostas devem apresentar uma lógica para conduzir ao resultado final desejado, se você 
contemplou em sua resposta resultados que podem ser executados em 4 anos cada, e que 
sejam resultados para a sociedade sua resposta está correta. Segue um exemplo de possíveis 
respostas:
Exemplo 1:
25
Capacitar técnicos do governo para aprimorar o desenho de políticas públicas
Desenhar as políticas de saúde, educação e trabalho.
Melhorar os resultados da política educacional
Melhorar os resultados da política de saúde
Melhorar os resultados da política de trabalho.
Exemplo 2:
Promover o equilíbrio fiscal;
Promover capacitação técnica para os cidadãos;
Reduzir o desemprego do país;
Melhorar os salários dos cidadãos;
Aumentar auto sustentabilidade do cidadão. 
Exercício 2 
1- a.2; b.2; c.1; d.1
2- e
3- V, F, V, V, F
Referências Bibliográficas
1. BRASIL. Ministério do Meio Ambiente. Planejamento Estratégico 2014-2022. Brasília, DF: 
MAPA ESTRATÉGICO - MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE - 2014 - 2022, em <http://www.
mma.gov.br/governanca-ambiental/gest%C3%A3o-estrat%C3%A9gica/planejamento-
estrat%C3%A9gico> Acesso em 17 mar. 2016 
2.BRASIL. Ministério do Planejamento, Gestão e Orçamento. Secretaria de Orçamento Federal. 
Planejamento Estratégico 2012-2015, Brasília, DF. http://www.orcamentofederal.gov.br/ 
biblioteca/publicacoes_tecnicas/publicacoes/planejamento_estrategico_SOF_2012_2015.
pdf/at_download/file. Acesso em 17 mar. 2016. 
3.BRASIL. Superior Tribunal de Justiça. Planejamento Estratégico 2015-2020. Brasília, DF. http://
www.stj.jus.br/sites/STJ/default/pt_BR/Institucional/Gest%C3%A3oestrat%C3%A9gica/Miss%C3%A3o,-vis%C3%A3o-e-valores. Acesso em 2 maio 2016 
4.BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Planejamento Estratégico, Rumo a 2020. Brasília, DF. 25p. 
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/centralDoCidadaoAcessoInformacaoGestaoEstrategica/
anexo/PE_internet18dez15REV.pdf. Acesso em 2 maio 2016. 
5. BRASIL. Tribunal de Contas de União. Planejamento Estratégico 2011-2015, Brasília, DF. 
16p.
h t t p s : / / w w w . g o o g l e . c o m . b r / ? g f e _
r d = c r & e i = G l g n V 6 f 7 F 8 T K 8 g f y o 5 q w B w & g w s _ r d = s s l # s a f e = a c t i v e 
&q=Tribunal+de+Contas+de+Uni%C3%A3o.+Planejamento+Estrat%C3%A9gico+2011-2015
Acesso em 2 maio 2016. 
6. MARR, Bernard. Managing and Delivering Performance. Inglaterra: Elsevier 2009.
7. ROHM, Howard; WISEY, David; PERRY, Gail Stout and MONTGOMERY, Dan. The Institute 
Way. 1st Edition. Estados Unidos, Carry-NC: The Institute Press, 2013.
8. WILLEY, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations 4th edition. Estados 
Unidos, San Francisco-CA: Jossey – Bass.