DESAFIO PROFISSIONAL tecnologia de gestão 06.10.14

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
CURSO XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
2ª SÉRIE – 2º BIMESTRE
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TUTORES: 
DESAFIO PROFISSIONAL: DIREITO EMPRESARIAL,TECNOLOGIA DA GESTÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
Goiânia-GO
2014
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DESAFIO PROFISSIONAL: DIREITO EMPRESARIAL, TECNOLOGIA DA GESTÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
Trabalho apresentado ao curso de Graduação em Tecnologia de Logística da Universidade Anhanguera Uniderp, como requisito para a obtenção de conhecimento e atribuição de nota das disciplinas Direito empresarial, Tecnologia da Gestão e Responsabilidade Social e Ambiental.
Professores: Carlos Eduardo de Azevedo e Raquel de Oliveira Henrique.
Tutora presencial: Giuliana Gomes
Goiânia-GO
2014
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A Inoxbel
CAPÍTULO II – TECNOLOGIA DE GESTÃO
Conceitos Referentes À Tecnologia De Gestão;
Conceitos De Qualidade 
FNQ – Fundação Nacional Da Qualidade
ISO –International Organizationfor Standardization
 Modelos De Gestão E Qualidade
Modelo De Referência
Ministério Da Ciência E Tecnologia
CAPÍTULO III - RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE
O que é responsabilidade social
Sustentabilidade
O Meio Ambiente eo Impacto Ambiental
CAPÍTULO IV - DIREITO EMPRESARIAL
Terceirizações
Vantagens E Desvantagens Em Terceirizar
Contratos – Terceirizações
CAPÍTULO V - PROPOSTAS DE IMPLANTAÇÃO 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
INTRODUÇÃO
Apresentar o assunto ou assuntos trabalhados;
Especificar os objetivos do trabalho; (“Levantar as principais ferramentas de Tecnologia de Gestão utilizadas pelas empresas no desenvolvimento de suas atividades, para melhoria dos processos, a fim de otimizar os resultados e visando a sustentabilidade ambiental, bem como as legislações pertinentes para embasamento na tomada de decisões”). 
Outros objetivos:
- Proporcionar a percepção de como se dá a atuação do gestor na organização durante o exercício profissional;
- Fazer o levantamento e a análise das praticas da organização em relação a Tecnologias de Gestão e Responsabilidade Social e Meio Ambiente;
- Identificar e sugerir ações e ferramentas para melhoria dos processos e dos resultados; 
- Vivenciar a aplicação dos conhecimentos adquiridos nas disciplinas norteadoras, de forma que terão a oportunidade de estruturar as premissas do Direito Empresarial, das Tecnologias de Gestão e da Responsabilidade Social e Meio Ambiente;
- Favorecer o desenvolvimento de competências profissionais para tomar decisões, atuar como consultor, empreender, captar e aplicar recursos, pensar criticamente e ter visão global do papel do gestor em relação aos seus impactos no ser humano, na organização e na sociedade, e, ainda, despertar o exercício da cidadania, por meio de propostas que possam de alguma forma, beneficiar a comunidade em que está inserido.
Mencionar como estão organizados os trabalhos (capítulos..) e especificar o que será abordado em cada capítulo;
Referir à metodologia utilizada no trabalho (pesquisabibliográfica e na internet, entrevista, levantamento estatístico, recolha oral, analise de um filme ou evento...)
A produção acadêmica deverá “Apresentar uma proposta para implantação de ferramentas e práticas de Gestão e Redução de Impactos Ambientais da atividade para a melhoria dos processos e resultados da empresa estudada”.
CAPÍTULO I - APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A Inoxbel
A INOXBEL é....
CAPÍTULO II – TECNOLOGIA DE GESTÃO
Conceitos referentes à Tecnologia de Gestão; 
 
 A Tecnologia de Gestão Organizacional inclui todas as atividades necessárias para capacitar a empresa e possibilitar que ela possa fazer o melhor uso possível dos recursos tecnológicos gerados tanto interna quanto externamente. Assim, tecnologia de gestão, compreende ¨ a uso de técnicas de administração com a finalidade de assegurar que a variável tecnológica seja utilizada no máximo de sua potencialidade como apoio aos objetivos da organização ¨ . VASCONCELLOS (1994)
 Entretanto, podemos afirmar que tecnologia de gestão é um conjunto de métodos e técnicas organizadas na forma de um sistema de gerenciamento que buscam alcançar objetivos estratégicos e operacionais de uma organização ou do ambiente onde se está atuando.
 Dentro das tecnologias de gestão organizacional é possível apresentar as mais utilizadas nas últimas décadas. Por isso, segue a ordem lógica que necessariamente cronológica. São elas - A Gestão pela qualidade total, Terceirização (conhecida pelo termo inglês outsourcing), benchmarking, Gerenciamento com o livro aberto, ou Open-book Management, Reengenharia, Empowerment, Gestão e Organização Horizontal, Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento.
 Estas ferramentas juntam-se a outras que vão surgindo rapidamente dentro das organizações. Tudo isso em função da rapidez e larga utilização da Internet. A rede mundial, sem dúvida, disseminou o conhecimento, ainda que de forma errática, mas deixou de a informação para que pudéssemos ler interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negócios.
 No passado, o componente estrutural típico da Escola Clássica era o mais im¬portante, do qual os estudos de Organização, Sistemas e Métodos mais se valiam para a consecução dos objetivos de racionalização e estruturação. Dessa forma, a mudança organizacional tinha origem na análise estrutural e sua meta era a transformação, também estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes O&M) atuar na organização: excessiva relevância para o componente estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relação aos componentes tecnológicos, isto é, com o ferramental de OSM, estratégico - política de sobrevivência e cuidados com as demandas ambientais e comportamental.
 Nos anos 70, os estudos de OSM avançaram e alcançaram uma nova óptica, qual seja a de privilegiar os componentes mencionados, dando maior ou menor ênfase ao componente comportamental ou tecnológico e, sem dúvida, dando forte ênfase ao componente estratégico. 
 Esse componente afeta, já a partir da década de 90, toda a ação de OSM.
Encerra-se o ciclo da função sob a forma de unidade; praticamente, acaba o cargo de analista de organização e métodos. A função perde vida própria e passa a integrar o quadro de atribuições dos cargos gerenciais das organizações. E o mais importante: de qualquer função gerencial. Com isso, o entendimento é que o gerente,qualquer gerente, deve conhecer as tecnologias que proporcionam mudanças organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qual¬quer gerente, conhecer com certo grau de profundidades demais gerências da empresa. Em outras palavras, o gerente, qualquer que seja sua gerência, deve estar em condições de discutir ações, metas, estratégias das demais funções organizacionais. Curiosamente, no passado não era exigido do analista de O&M, depois OSM, o conhecimento dos objetivos, das metas da organização. Bastava conhecer a tecnologia que terminaria por causar mudanças em qualquer segmento da em¬presa, mesmo que ele, analista, não fosse conhecedor dos grandes objetivos. Ele mesmo não achava fundamental conhecer os fins, pois era detentor da tecnologia tradicional de OSM.
Conceitos de Qualidade 
 Embora os conceitos de qualidade tenham progredido mais rapidamente ao longo dos últimos anos, nota-se, no entanto, que a preocupação com a qualidade sempre existiu ao longo da história da humanidade.
 De acordo com Maximiano (2000), a idéia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos, que pensaram no ideal da excelência. Segundo esse pensamento, a excelência é a característica que se distingue pela superioridadeem relação aos semelhantes e depende do contexto. 
 Apresentaremos as tendências dos processos de gestão da qualidade e os impactos causados na administração das organizações, compreendendo que uma organização é um conjunto de partes que se relacionam entre si.
 Dentro dos aspectos de gestão da qualidade o controle de qualidade é uma medida adotada por organizações de diferentes segmentos em todo mundo para definir padrões em procedimentos, políticas e ações, de maneira uniforme. É um sistema que considera o grau de satisfação do consumidor, acionistas, funcionários, fornecedores e sociedade, como um todo.
 
 A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
 É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança. Um desenvolvimento posterior do conceito é o  Seis Sigma.
O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum 1. Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/serviços com o máximo de economia e a plena satisfação dos consumidores. Mas foi no Japão (onde Deming e Juran trabalharam após a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os empresários do mundo todo. Shigeru Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edições vendidas no mundo todo 
 
FNQ – Fundação Nacional Da Qualidade
A Fundação Nacional da Qualidade ou FNQ foi criada em 1991 por 39 organizações, privadas e públicas. O objetivo é disseminar os Fundamentos da Excelência da Gestão para organizações de todos os setores e portes, para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, conseqüentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Anualmente atribui o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). No cotidiano das empresas a gestão da qualidade é peça fundamental para manter a competitividade e assegurar a sobrevivência. Justamente por isto, organizações em todo o Brasil praticam a gestão da qualidade através da adoção dos preceitos padronizados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
 2. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
A Fundação Nacional da Qualidade ou FNQ é uma instituição brasileira sem fins lucrativos, cuja finalidade é desenvolver os Fundamentos da Excelência da Gestão.
Os processos de transformação da FNQ contaram com três etapas:
 * De 1991 a 1996 - desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das organizações; 
 * De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelência em Gestão no País; 
 * Desde 2004 - conscientizar profissionais e empresários de todo o Brasil da importância de uma gestão eficaz e disseminar os conceitos e fundamentos da excelência que fazem parte do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
 3. PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é o reconhecimento dado pela Fundação Nacional da Qualidade, uma instituição brasileira sem fins lucrativos. Visa disseminar os critérios de excelência e contribuir para o aumento da competitividade das empresas brasileiras. O prêmio é atribuído anualmente por um comitê julgador.
A utilização de um programa de qualidade, ou de uma ferramenta específica de gestão para a qualidade, faz sentido quando os seus efeitos podem ser mensurados e os resultados passíveis de medição para a verificação da eficiência e da eficácia da solução implementada. A forma mais comum utilizada para a medição é a utilização de indicadores, normalmente denominados "Indicadores de Qualidade e Produtividade".
ISO – InternationalOrganizationfor Standardization
Significado de ISO
O que é ISO:
ISO é a sigla de International Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Padronização, em português. A ISO é uma entidade de padronização e normatização, e foi criada em Genebra, na Suiça, em 1947.
A sigla para International Organization for Standardization deveria ser IOS e não ISO. No entanto, como em cada país de línguas diferentes existiria uma sigla diferente, os fundadores decidiram escolher uma só sigla para todos os países: ISO. Esta foi a sigla escolhida porque em grego isos significa "igual", o que se enquadra com o propósito da organização em questão.
A ISO tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos, como normas técnicas, classificações de países, normas de procedimentos e processos, e etc. No Brasil, a ISO é representada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
A ISO promove a normatização de empresas e produtos, para manter a qualidade permanente. Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000 e ISO 14064. As ISO 9000 e 9001 são um sistema de gestão de qualidade aplicado em empresas, e ISO 14000 e ISO 14064 são um sistema de gestão da qualidade.
ISO 9000 e 9001
A ISO 9000 E 9001 são um conjunto de ações preventivas, para garantir e padronizar um serviço ou um produto. Para uma empresa receber qualquer certificado da ISO, ela deve passar por um projeto com diversas fases, para garantir que a implementação dos processos é feita corretamente.
Arquivo ISO
Um ISO é uma imagem de CD ou DVD de um arquivo. Imagem ISO (possui a extensão .iso) e é um dos formatos mais populares para distribuição de arquivos pela internet, pois facilita o download e uma futura gravação de dados. Um arquivo ISO tem o conteúdo de um CD ou DVD, sendo que existem vários programas que são capazes de reproduzir o conteúdo existente no arquivo.
O significado de ISO está na categoria: Siglas
A norma internacional ISO 31000 - Risk management — Principles and guidelines on implementation, atualmente em fase de aprovação, considera que o gerenciamento dos riscos da organização inclui a cultura, os processos e a estrutura que são direcionados ao efetivo gerenciamento de potenciais oportunidades e efeitos adversos. O conjunto de ações implícitas no gerenciamento dos riscos segundo a ISO 31000 está apresentado na Figura 01:
 Figura 01 – Ações do Gerenciamento de Riscos
O risco apresenta duas dimensões a serem gerenciadas:
A severidade ou magnitude das perdas e
A freqüência ou probabilidade da ocorrência
O risco pode ser formalmente expresso como:
“A probabilidade da ocorrência de um evento que poderá causar um nível especifico de perda a pessoas, ao meio ambiente, à propriedade e às finanças dentro de um determinado período de tempo.”
A atividade de gerenciamento das unidades industriais nos dias de hoje é altamente afetada pelo gerenciamento dos riscos inerentes ao processo produtivo. A evolução desta atividade associada à ocorrência de acidentes industriais de elevada intensidade promoveram o desenvolvimento da segurança do processo dentro das empresas operadoras de processos contendo equipamentos dotados de energia acumulada como as caldeiras, vasos de pressão e fornos.
O risco tolerável já é um parâmetro estabelecido por dispositivo legal em vários estados brasileiros tais como São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Bahia de forma que projetos destes equipamentos devem ser submetidos a análises quantitativas de risco para determinar a sua conformidade.
Caldeiras,vasos de pressão e fornos são equipamentos que manuseiam um elevado grau de energia que se liberadas inadequadamente apresentam um potencial para acidentes catastróficos. Portanto estes equipamentos exigem especial atenção quanto ao grau de confiabilidade necessária para as barreiras de segurança representadas por requisitos de projeto, operação dentro dos níveis de projeto e manutenção para assegurar o grau de segurança implícito no projeto.
No Brasil há um conjunto de dispositivos, de observância obrigatória, que por pertencerem a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT constituem-se em normas a serem obedecidas por todos os empregadores denominadas de Normas Regulamentadoras.
As Normas Regulamentadoras têm por objetivo principal tornar prática a implantação das determinações contidas nos artigos 154 a 201 do Capítulo V da CLT, sem ater-se aos princípios do direito, visam tornar claros os princípios aplicáveis aos empregadores.
Nos dias de hoje temos instrumentos normativos representados pelas normas ANSI/ISA – 84.00.01 “Functional safety: Safety Instrumented Systems for the Process Industry Sector” [1] e IEC 61511 –“ Functional safety – Safety instrumented systems for the process industry sector – Part 3: Guidance for the determination of the required safety integrity level”[2] que orientam sobre a gestão do intertravamento em indústria de processo e que seriam muito úteis na atualização das normas regulamentadoras citadas neste artigo.
2. INTERTRAVAMENTO – UMA CAMADA DE PROTEÇÃO VITAL
O desenvolvimento industrial levou ao aumento da capacidade das unidades e ao aumento da complexidade dos processos. Em decorrência desta complexidade e da gravidade dos acidentes da indústria química moderna foi necessário adaptar o processo de projeto para um modelo em que o risco de acidentes seja gradativamente eliminado ou minimizado. Atualmente o modelo das camadas de proteção constitui-se no sistema mais adequado como mostra a figura 2:
Figura 2 – Camadas de proteção utilizadas em projetos de processos químicos
As características da camada Projeto do Processo incluem:
Seleção de tecnologia considerando a minimização do inventário de produtos perigosos;
Seleção de cinéticas de processo que minimizem a geração de produtos intermediários;
Seleção de processos com poucas condições de operação críticas;
Adoção de processos de integridade mecânica considerando seleção de materiais, taxas de corrosão, variações de pressão, variações de temperatura;
Adoção de técnicas de lay out de unidades industriais considerando o isolamento do risco.
As características da camada Controle Básico do Processo é a ferramenta que permite uma auto-regulação do processo com alarmes anunciadores de desvios de parâmetros importantes do processo. Esta camada permite a visualização dos parâmetros do processo ao operador de forma a deduzir a tendência das variáveis de controle e depende da rapidez de correção dos sistemas de controle.
A eficácia da camada dos Alarmes Críticos e Intervenção Humana em deter o desvio depende inteiramente do monitoramento e ação por parte dos operadores que necessitam estar habilitados a realizar o diagnóstico dos desvios, conhecerem as ações corretivas e estar apto a implementá-las em tempo hábil. Falhas no sistema de alarme ou erro humano são condições que permitem a evolução do desvio em direção ao acidente.
A camada das Funções Instrumentadas de Segurança deve ser prevista para deter o progresso do desvio em direção a uma situação intolerável e deve desenvolver ações necessárias a interrupção deste processo. Considerando a elevada taxa de falha devido a ações humanas sob intensa demanda, esta camada é imprescindível para assegurar que situações críticas aos colaboradores, vizinhos do empreendimento, meio ambiente ativos de valor elevado do processo sejam preservados.
Dentro desta camada estão:
Dispositivos de ativação automática de sistemas redundantes ou reservas;
Dispositivos que permitem o isolamento de seções do processo através da atuação de válvulas de corte rápido, parada ou partida de motores ou outros dispositivos que neutralizem o evento iniciador em curso.
A camada de Proteção Física – Dispositivos de Alívio é representada pela presença de válvulas de alívio de caldeiras e vasos de pressão. Esta camada de proteção somente deverá ser acionada caso a camada das funções instrumentadas de segurança tenha se mostrado inadequado para deter o desvio uma vez que em muitos casos a liberação para atmosfera de produtos tóxicos e inflamáveis tem o potencial de causar acidentes ambientais.
A camada de Proteção Física – Diques é representada pelos diques de contenção secundários que em caso de perda da contenção de produtos líquidos ou de gases liquefeitos minimiza impactos ambientais e reduz a área de evaporação.
A camada de Resposta de Emergência da Planta é representada pelos planos e organizações de combate a emergências que visam minimizar os impactos do acidente através de ações internas à unidade.
A camada de Resposta de Emergência da Comunidade é representada pelos planos e organizações institucionais envolvendo remoção, atendimento e resgate em áreas dentro da área de influência do acidente.
2.1 - A GESTÃO DO INTERTRAVAMENTO COMO UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE RISCOS
Na década de noventa, os códigos internos das indústrias transformaram-se em normas internacionais levando os órgãos reguladores a perceber os benefícios potenciais da adoção destes instrumentos normativos. 
O reconhecimento do intertravamento como sendo uma ferramenta eficaz para deter um processo antes de este assumir uma condição intolerável associado à utilização intensiva de sistemas eletrônicos programáveis induziu o surgimento de duas normas orientativas para o gerenciamento do ciclo de vida dos sistemas de segurança. A primeira de origem européia denominada IEC 61511 – Functional safety – Safety instrumented systems for the process industry sector e a segunda denominada ANSI/ISA – 84.00.01 – Functional Safety: Safety Instrumented Systems for the Process Industry.
A filosofia básica presente nestas normas reside na gestão do intertravamento durante o seu ciclo de vida, ou seja, o intertravamento recebe ações de gerenciamento desde a sua concepção e segue até o seu de-comissionamento. A gestão do intertravamento é realizada basicamente em três fases como apresentado na Figura 03:
Figura 03 – Ciclo de Vida do Intertravamento
2.2 A Função do Intertravamento em Caldeiras
O sistema de segurança de uma caldeira tem como finalidade proteger o equipamento de possíveis falhas operacionais ou de seu sistema de controle. Frequentemente os acidentes com caldeiras causam danos enormes, geram vítimas fatais e levam a interrupção do processo por longos períodos.
O sistema de segurança deverá proteger o equipamento contra os seguintes perigos: [3]
Sobre-pressão levando a explosões no lado da água ou do vapor;
Superaquecimento de partes metálicas com risco de explosão principalmente devido ao baixo de nível de água no tubulão ou devido à baixa circulação;
Formação de mistura explosiva e explosão da fornalha.
Implosão da fornalha devido ao desbalanceamento de sopradores de tiragem forçada e induzida em caldeiras queimando óleo, carvão e licor negro. [4]
Modelos de Gestão e Qualidade
Modelo de referência
Ministério da Ciência e Tecnologia
O Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) foi criado pelo Decreto 91.146, em 15 de março de 1985, concretizando o compromisso do presidente Tancredo Neves com a comunidade científica nacional. Sua área de competência está estabelecida no Decreto nº 5.886, de 6 de setembro de 2006. Como órgão da administração direta, o MCTI tem como competências os seguintes assuntos: política nacional de pesquisa científica, tecnológica e inovação; planejamento, coordenação, supervisão e controle das atividades da ciência e tecnologia; política de desenvolvimento de informática e automação; política nacional de biossegurança; política espacial;política nuclear e controle da exportação de bens e serviços sensíveis.
Com a incorporação das duas mais importantes agências de fomento do País – a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e suas unidades de pesquisa – o Ministério da Ciência e Tecnologia passou a coordenar o trabalho de execução dos programas e ações que consolidam a Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação. O objetivo dessa política é transformar o setor em componente estratégico do desenvolvimento econômico e social do Brasil, contribuindo para que seus benefícios sejam distribuídos de forma justa a toda a sociedade.
Além das agências de fomento, compõem o sistema MCTI o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE); a Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN); a Agência Espacial Brasileira (AEB); 19 unidades de pesquisa científica, tecnológica e de inovação; e quatro empresas estatais: Indústrias Nucleares Brasileiras (INB); Nuclebrás Equipamentos Pesados (Nuclep); Alcântara Cyclone Space (ACS) e Centro de Excelência em Tecnologia Eletrônica Avançada (Ceitec).
Por meio desse conjunto de instituições, o MCT exerce suas funções estratégicas, desenvolvendo pesquisas e estudos que se traduzem em geração de conhecimento e de novas tecnologias, bem como a criação de produtos, processos, gestão e patentes nacionais.
Estrutura
Para exercer seu papel ativo no desenvolvimento nacional e executar sua missão institucional, o MCTI tem quatro secretarias temáticas, subordinadas à Secretaria Executiva. Juntas, são responsáveis pela gestão e execução dos principais programas e ações do Ministério.
Secretaria de Políticas e Programas de Pesquisa e Desenvolvimento (SEPED)
Compete a esta secretaria, entre outras funções, gerenciar políticas e programas visando ao desenvolvimento científico, tecnológico e da inovação em áreas de interesse estratégico para o levantamento e aproveitamento sustentável do patrimônio nacional; e nas áreas de ciências exatas.
Secretaria de Ciência e Tecnologia para Inclusão Social (SECIS)
Tem como objetivo fazer a articulação com outros órgãos públicos de políticas que viabilizem o desenvolvimento econômico, social e regional, especialmente da Amazônia e do Nordeste, e a difusão de conhecimentos e tecnologias apropriadas em comunidades carentes no meio rural e urbano.
Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação (SETEC)
Acompanha a Política Nacional de Desenvolvimento Tecnológico, dando especial atenção às ações e programas voltados para a capacitação tecnológica da empresa brasileira; e coordena estudos que subsidiem a formulação de políticas de estímulo visando à competitividade do setor empresarial brasileiro.
Secretaria de Política de Informática (SEPIN)
Compete à SEPIN, entre outras atribuições, propor e implementar ações de políticas públicas e projetos nacionais e internacionais para o setor de Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs), coordenando e acompanhando as medidas necessárias à execução da Política Nacional de Informática e Automação e o desenvolvimento do setor de Software. 
CAPÍTULO III - RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE
3.1 O que é responsabilidade social 
3.2 Sustentabilidade
O Meio Ambiente e Impacto Ambiental
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“De acordo com o contexto, que ações referente à sustentabilidade ambiental sua empresa sugeriria ser inseridas nas praticas da organização visando adequar o impacto ambiental de sua atividade’:
	Impactos Ambientais que podemser causados pela atividade da organização
	Medidas sugeridas paraadequar esse impacto
	Custo/Benefício
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
CAPÍTULO IV - DIREITO EMPRESARIAL
Terceirizações
“A organização tem planejamento para concentrar seus esforços na atividade central (core competence), terceirizando suas atividades de apoio. Desta forma, elencar quais cuidados jurídicos deverão ser levados em consideração na contratação das empresas terceiras de acordo com a lei”.
Vantagens edesvantagens em terceirizar
Contratos – Terceirizações
CAPÍTULO V - PROPOSTAS DE IMPLANTAÇÃO 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANNAN JR., Pedro e MARION, José Carlos. Direito Empresarial e Tributário. Campinas: Átomo/Alínea, 2009. 
Brasil, FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Disponível em: http://www.fnq.org.br/. Acesso em: 
CAMARGO, Adriana Pereira; SILVA, Gibson Zucca da; CARBONARI, Maria Elisa Ehrhardt. Sustentabilidade na prática: fundamentos, experiências e habilidades. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. 
FRANCO, Décio Henrique, RODRIGUES, Edna de Almeida e CAZELA, Moisés Miguel (org’s). Tecnologias e Ferramentas de Gestão. – Ed. Especial – Campinas: Átomo/Alínea, 2011.
http://www.significados.com.br/iso/
http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/105.html#inexistente