1ª Aula Planej Controle Estoques Introdução

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Planejamento e Controle de Estoque 
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Planejamento 
& 
Controle de Estoque 
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Em Contabilidade, existe o Capital de Giro Circulante, que seria a diferença do Ativo 
Circulante e do Passivo Circulante, grupos de contas do Balanço Patrimonial. 
Como calcular a necessidade do capital de giro? 
A necessidade de capital de giro da empresa é calculada das seguintes formas: 
1. Através do saldo das contas no Balanço Patrimonial: 
Neccessidade Capita Giro - NCG = "Valor" das Contas a Receber + Valor em 
Estoque - Valor das Contas a Pagar. 
Exemplo: Contas a Receber: R$ 25.000,00 + Estoques R$ 40.000,00 - Contas 
a Pagar R$ 35.000,00 = "Necessidade" Capital de Giro: R$ 30.000,00. 
2. Através do Ciclo Financeiro (Prazo Médio de Estoques + Prazo Médio de 
Recebimentos ? Prazo Médio de Pagamentos). 
NCG = "Ciclo" Financeiro x Valor das Vendas por Dia PM Recebimentos 30 dias 
+ PM Estoques 45 dias - PM Pagamentos 35 dias =" Ciclo" Financeiro: 40 dias 
Vendas por dia: R$ 750,00 = "Necessidade" Capital de Giro: R$ 30.000,00 (R$ 
750,00 x 40 dias). 
A escolha por um dos métodos depende das necessidades do momento. O 
cálculo, através do ciclo financeiro, possibilita mais facilmente prever a 
necessidade de capital de giro em função de uma alteração nas políticas de 
prazos médios, ou no volume de vendas. 
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Decisões de Estoque 
 Quanto Pedir: 
 Custos de estoques 
 Lote econômico 
 Quando Pedir: 
 Revisões Contínuas e periódicas 
 Como Controlar o Sistema: 
 O sistema ABC 
 Medindo o estoque 
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2. Métodos quantitativos par Previsão da Demanda: 
1.Ao elaborar o plano de vendas para um determinado período nos defrontamos com uma 
dúvida recorrente. 
Qual será a demanda futura dos bens e serviços fornecidos pela empresa? 
A resposta está contida no resultado da análise criteriosa das variáveis que impactam sobre 
o mercado, o movimento dos concorrentes e os nossos próprios movimentos. 
Existem três grupos de fatores que irão determinar o comportamento de compra futuro e o 
acerto das previsões de demanda. 
O PRIMEIRO grupo de fatores compõe o que genericamente chamamos de mercado de 
consumo que tem sua trajetória determinada por nível de renda, nível geral dos preços e 
principalmente “a decisão de onde gastar dinheiro” (Padrão de Consumo). Frente as 
inúmeras ofertas de bens e serviços o consumidor separa suas despesas em dois grande 
grupos. Num dos grupos estão os gastos “obrigatórios” referentes a alimentação, energia 
elétrica, telefonia, transporte, escola, etc. (Nota-se que mesmo entre estes gastos é possível 
uma escolha, quer na marca adquirida, quer na quantidade consumida). Noutro grupo estão 
as despesas feitas por livre escolha do consumidor tais como roupas, calçadas, itens de 
lazer e diversão. E ainda temos os itens que instigam o consumo tais como as novidades 
eletrônicas e outras. 
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O SEGUNDO grupo de fatores está ligado a disponibilidade de crédito e o custo deste 
crédito e em que medida o poder de compra do consumidor estará comprometido. A taxa 
Selic pouco tem a ver com este item, pois o que importa é “a que preço o dinheiro estará ao 
alcance dos consumidores e das empresas” para a aquisição de bens e serviços”. 
O TERCEIRO grupo de fatores está relacionado ao comportamento de compra específico 
dos segmentos em que a empresa atua e a tendência do comportamento da concorrência. 
Alguns segmentos são mais sensíveis a preço, outros a qualidade dos produtos e serviços e 
outros ainda ao grau de inovação dos produtos. Cada segmento de mercado tem sua própria 
lógica de funcionamento e o impacto da mesma variável pode ser bastante diferente sobre o 
nível de consumo deste segmento. 
Neste aspecto é importante conhecer o ciclo de vida dos produtos ofertados a cada 
segmento para avaliar o papel da inovação, por exemplo, no comportamento de compra. Em 
artigos relacionados a moda, calçados e confecções, o ciclo de vida dos produtos é de 
alguns meses; Para bens de capital pode ser de vários anos. 
De todos os fatores citados o mais importante é o CONHECIMENTO que a empresa tem do 
comportamento do seu mercado. Análise elaboradas, extrapolações numéricas e todo o 
conjunto de técnicas de previsão de demanda são inúteis se a empresa não souber traduzir 
estas informações e sinais que o mercado transmite em produtos e serviços adequados, a 
preços viáveis e entregues no local certo para os segmentos em que atua. 
Para que o PLANO DE VENDAS seja confiável e factível, precisamos prever a demanda 
futura para cada segmento em que atuamos e por conseqüência quais os PRODUTOS 
necessários para atender esta demanda. 
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2 – PREVISÃO DE DEMANDA COM BASE NA HISTÓRIA. 
Existem dois caminhos para se chegar a demanda de um determinado segmento. O primeiro é a projeção 
da tendência com base no histórico de comportamento das variáveis e no comportamento de compra 
daquele segmento. 
Por exemplo, se o produto XYZ tem uma taxa de crescimento de 5% ao ano, nos últimos 5 anos, 
provavelmente continuará a ter o mesmo comportamento: Se o dólar médio acompanha a inflação + a 
taxa de juro, então no próximo ano deverá crescer na mesma proporção. 
Fazer projeções de demanda desta maneira “é dirigir olhando pelo retrovisor”, com todos os riscos que 
isso implica. 
Os dados históricos servem genericamente para nos mostrar o resultado, acertos e erros, que 
comentemos, mas dificilmente representará o comportamento de compra futuro do segmento. Não será 
porque o porto comprou 50 guindastes no último ano que comprará mais 50 no próximo. As informações 
sobre o potencial de compra daquele porto estão em outro lugar e não na história. 
Alguns bens e serviços sequer têm história para contar, exigindo das empresas que os fornecem a 
construção de indicadores que possam informar com maior acuracidade as prováveis tendências de 
demanda. Por exemplo: Calçados, confecções e outros itens ligados a moda têm muito pouca história 
para contar ou por serem efêmeros ou representarem desejos daquele momento em que estão sendo 
comercializados. Por isso a venda histórica destes produtos não fornece informações confiáveis sobre a 
provável venda futura. Mas se analisarmos a venda efetuada por FAIXA DE PREÇO, teremos um 
indicativo consistente sobre que preços, historicamente, tem maior probabilidade de sucesso. Se 
analisarmos a venda dos produtos por CANAL também poderemos inferir para que canais precisamos 
criar produtos. 
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Considero que os dados históricos contribuem muito pouco para a previsão 
da demanda e por conseqüência para a elaboração de um bom plano de 
vendas. 
Os principais modelos de tratamento estatístico para dados históricos são: 
Média Móvel: As vendas dos períodos indicados são somadas e depois 
divididas pelo número de períodos para se encontrar a média. Quando é feita 
uma previsão para o período seguinte, as vendas do período mais antigo são 
retiradas do cálculo da média, sendo substituídas pelas vendas do período 
mais recente. O encarregado da previsão determina quantos períodos serão 
incluídos no cálculo da média. 
Ajustamento Exponencial: O responsável pela previsão pode permitir que as 
vendas de um certo período influenciem mais a previsão que as vendasde 
outros períodos. 
Regressão Linear: As vendas passadas são plotadas para cada período de 
tempo passado. Em seguida, uma reta de tendência pode ser ajustada entre 
os pontos, minimizando as distâncias de todos os pontos à reta. Essa reta de 
tendência pode então ser estendida para projetar as vendas nos períodos 
futuros. 
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3 – PREVISÃO DA DEMANDA ATRAVÉS DO CONHECIMENTO DO MERCADO. 
 
O primeiro passo para se prever a demanda é criar um entendimento do ESTADO DE 
CONSUMO em que se encontrará o segmento no período para o qual queremos elaborar 
o planejamento. Este estado de consumo deve ser traduzido em quantidades de produtos 
e serviços, preços e locais em que se dará este consumo. Sem estas informações teremos 
um agrupamento de informações sem relevância ou significado. 
Com já foi dito é fundamental que a empresa conheça o seu negócio, os segmentos em 
que atua e principalmente os fatores que impactam no seu negócio e nos segmentos. 
Listamos a seguir os principais métodos de previsão da demanda feita a partir de um 
melhor conhecimento do mercado. 
Opinião dos executivos. Tem-se que o grupo de executivos da empresa, pela sua 
experiência, qualificação e relacionamento pode fornecer uma visão sobre o “estado de 
consumo” dos segmentos que interessam à empresa. Na maioria das vezes este 
conhecimento é intuitivo, sem comprovação científica, mas de suma importância. As 
previsões podem estar contaminadas por desejos e interesses pessoais ou por conflitos 
com outras áreas. 
Painel de Especialistas. A empresa convida diversos especialistas sobre os segmentos do 
seu interesse para desenhar um provável cenário. As informações obtidas por este método 
são indicativas e servem como apoio apara analisar o funcionamento atual em confronto 
com novos paradigmas. 
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Opinião da Força de Vendas. A empresa solicita formalmente à sua força de 
vendas projeções localizadas sobre provável “estado de consumo” futuro dos 
seus clientes. Estas informações poderão estar condicionadas aos interesses 
pessoais dos vendedores e a visão de curto prazo sempre presente na 
atividade da venda. Esta técnica tem maior utilidade nos casos em que a 
venda é seqüencial ou repetida para os mesmos clientes. 
Monitorar a Concorrência. Coletar dados sobre o funcionamento, planos de 
investimento e lançamento de novos produtos e serviços dos concorrentes traz 
valiosas informações sobre o que os mesmos estão projetando para os 
mesmos segmentos em que sua empresa atua. 
Prever a demanda o mais próximo possível da realidade é uma das tarefas 
mais importantes para a elaboração do plano de vendas e do sucesso da 
empresa. 
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Métodos de Previsão de Demanda 
As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar na determinação dos recursos necessários para uma 
empresa. Em tempos de abertura de mercados, essa atividade torna-se estratégica. Os mercados que podem ser 
acessados pela empresa, assim como a concorrência, mudam continuamente, exigindo novas previsões de 
demanda em períodos mais curtos. 
 
Para obter e confirmar uma demanda futura, facilitando a programação de recursos e garantindo o ganho de uma 
oportunidade de mercado, faz-se necessário a utilização de métodos matemáticos quantitativos causais e 
temporais, como: 
•Regressão linear e análise de correlação 
•Médias móveis 
•Suavização exponencial simples 
•Suavização exponencial com ajuste de tendência 
•Método sazonal multiplicativo. 
Estes métodos são aplicados de acordo com a realidade de demanda de cada empresa, por meio da análise de 
dados históricos. 
 
Gerentes em todas as organizações fazem previsões de muitas variáveis distintas da demanda futura, como 
estratégias dos concorrentes, alterações na regulamentação, mudanças tecnológicas, tempos de processamento, 
prazos de entrega dos fornecedores e perdas de qualidade. 
 
Gerentes inteligentes reconhecem essa realidade e encontram maneiras para atualizar seus planos, quando 
ocorre o inevitável erro de previsão ou um evento inesperado. 
 
 
 
 
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O processo de previsão por toda organização abrange todas as áreas 
funcionais. A previsão da demanda geral normalmente começa com 
marketing, porém, os clientes internos na organização inteira dependem de 
previsões para formular e executar seus planos. 
 
Previsões são insumos importantes para planos de negócios, planos anuais e 
orçamentos. Finanças precisam de previsões para projetar fluxos de caixa e 
necessidades de capital. Recursos humanos precisam de previsões para 
prever as necessidades de contratação e treinamentos. 
 
Marketing é uma fonte primária para as informações sobre previsão de 
vendas, por estar mais próxima dos clientes externos. 
 
A área de operações precisa de previsões a fim de planejar níveis de 
produção, aquisições de materiais e serviços, programação da mão-de-obra 
e da produção, estoques e capacidade a longo prazo. 
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 Informações quantitativas : 
 Influência da propaganda. 
 Evolução das vendas no tempo. 
 Variações decorrentes de modismos. 
 Variações decorrentes de situações econômicas. 
 Crescimento populacional. 
 Informações Qualitativas 
 Opinião de gerentes. 
 Opinião de vendedores. 
 Opinião de compradores. 
 Pesquisa de mercado. 
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Prazos de Reposição: 
Formulação 
 Considerando que o pedido é colocado quando o estoque atinge um 
valor mínimo, tem-se: 
 
 
 
 Portanto, todas as vezes que o estoque chega ao seu valor mínimo (deve 
ser suficiente para cobrir o consumo do lead time de encomendar e 
receber o material), encomenda-se uma quantidade Q do material. 
Neste caso específico o estoque mínimo é zero e faz-se um novo pedido 
todas as vezes o material é recebido e entra no estoque. 
 
min.PP C t E 
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t 
tempo 
Q 
ES 
Emáx 
Tempo máximo de 
atraso permitido 
Reposição instantânea com estoque de segurança 
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 Nestas condições, tem-se: 
maximoE ES Q 
min imoE ES
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 Revisão Permanente (Perpetual Inventory System) 
 Continuamente faz-se a verificação e reposição de 
estoque, se necessário. 
 Método das duas gavetas 
 O estoque é dividido em duas gavetas. Findando a 
primeira, faz-se o pedido. A segunda deve ser suficiente 
para atender a demanda até o pedido ser atendido. 
 Reposição Periódica (Periodic Inventory System) 
 É feito o pedido de uma quantidade determinada em 
períodos regulares. 
 Reposição por ponto de pedido (Order Point Policies) 
 Define-se um nível de estoque que, se atingido, define o 
momento de ser fazer um novo pedido. 
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Reposição de Estoques 
 Revisão Permanente (Perpetual Inventory System) 
 Continuamente faz-se a verificação e reposição de estoque, se necessário. 
 Método das duas gavetas 
 O estoque é dividido em duas gavetas. Findando a primeira, faz-se o pedido. A 
segunda deve ser suficiente para atender a demanda até o pedido seratendido. 
 Reposição Periódica (Periodic Inventory System) 
 É feito o pedido de uma quantidade determinada em períodos regulares. 
 Reposição por ponto de pedido (Order Point Policies) 
 Define-se um nível de estoque que, se atingido, define o momento de ser fazer um 
novo pedido. 
Lote Econômico de Compra (Economic Order Point) 
No sistema do lote econômico de compra o objetivo é determinar as 
quantidades mais que geram mais economia no processo de 
aquisição de material. 
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Ponto de Reposição 
PPR 
Risco de falta de 
Estoque 
Nível de 
serviço 
Probabilidade de 
não haver falta de estoque 
Demanda 
esperada Estoque de 
segurança 
0 z 
Quantidade 
Escala de z 
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- Sazonalidade; 
Sazonalidade é uma expressão muito utilizada pelos economistas, referindo-se à alternância de períodos 
previsíveis de baixas e altas de preços, em decorrência, respectivamente, de aumentos e diminuições na 
oferta de bens. Os preços agrícolas (ou dos horti-fruti-granjeiros, noutro jargão do economês) são sazonais: 
diminuem e aumentam conforme se esteja no período de safra ou de entressafra. 
Sazonalidade vem de sazonar – amadurecer. Na safra os grãos, as verduras, as frutas amadurecem e têm 
que ser colhidas e vendidas; do contrário apodrecem e não geram a renda necessária para cobrir os custos 
e gerar renda aos produtores. A correria para vendê-los a tempo concentra a oferta num curto período de 
tempo, levando à redução dos preços porque a demanda não cresce na mesma proporção. A escassez da 
entressafra , pelo contrário, eleva os preços. Como os bens agrícolas têm períodos previsíveis de plantio e 
colheita, em função das estações do ano, a variação dos seus preços é sazonal, justificando inclusive a 
formação de estoques reguladores da parte do governo. 
Respeitar a sazonalidade é um importante princípio de finanças pessoais, principalmente para aqueles 
orçamentos domésticos cujos itens sujeitos a variações de preço por causa dela têm grande participação no 
total dos rendimentos. O consumidor deve esperar que amadureçam as condições para escolher os itens de 
sua cesta de consumo: comprar frutas e verduras da estação (ganhando em preço e variedade), organizar 
seus próprios “estoques reguladores” numa dispensa bem estruturada, comprar de fornecedores diretos que 
forneçam produtos mais frescos e saudáveis por menores preços, evitar os custos de acondicionamento e 
embalagens de congelados e acondicionados etc. 
 
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O princípio do respeito à sazonalidade não se aplica somente a alimentos. Funciona 
também no caso do vestuário São lançadas coleções para cada estação (inverno e verão) 
e meia-estação (outono-inverno e primavera-verão), levando em conta a mudança de 
clima (natural) e tendências (moda). Para a grande maioria das pessoas, as roupas, 
calçados e adereços do dia-a-dia não precisam seguir rigorosamente as últimas 
tendências. Alguns desses itens podem ser comprados no final de uma estação para 
serem usados durante a próxima similar, principalmente em países, como o Brasil, em que 
as variações climáticas não são muito acentuadas durante a maioria dos meses. 
Outro caso, artificial (não ligado a variações climáticas), de sazonalidade é o das épocas 
de presentear (Natal, dias das mães, dias dos pais, dia dos namorados, dia das crianças). 
A demanda, especialmente de última hora, pressiona os preços para cima, deixando os 
lojistas assanhados e as casas de crédito ensandecidas: é fugir ou perder! 
No Brasil o fim-de-ano coincide com o pagamento de um antigo direito trabalhista – o 13o. 
salário. Fome e vontade de comer criam uma super-sazonalidade. O melhor a fazer é 
deixar passar a correria e fazer compras ao longo do primeiro trimestre do ano seguinte, 
quando os estoques começam a “correr atrás” de compradores, por meios de “queimas de 
estoque” e liquidações. 
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3. Manutenção dos Estoques: 
- Atualização pelo FIFO (PEPS) 
• FIFO (First-in, First-out) / PEPS 
• Primeiro a entrar é o primeiro a sair 
• Avaliação feita pela ordem cronológica das entradas 
• Método FIFO realizado / escolhido quando materiais 
possuem prazo de validade 
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PEPS 
(Primeira a Entrar, Primeira a Sair) 
Parte do raciocínio de que as primeiras unidades 
adquiridas são as primeiras a serem vendidas, 
desta forma, restam sempre no estoque as mercadorias 
que tenham sido adquiridas 
por último. 
Este modelo é utilizado pelas empresas que 
não mantenham controle permanente de estoques. 
(art. 295 RIR/99) 
 
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• FIFO / PEPS 
Qtde R$ Unit. R$ Total Qtde R$ Unit. R$ Total Qtde R$ Total
01 NF01 200 15,00
08 NF02 120 16,00
10 OF01 150
15 NF03 150 20,00
20 OF02 180
22 OF03 100
28 NF04 50 30,00
30 OF13 30
Total Final
ENTRADAS SAÍDAS SALDO
Data Doc.
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• LIFO (Last-in, First-out) / UEPS 
• Último a entrar é o primeiro a sair 
• Avaliação feita pelo preço das últimas entradas 
• É o método mais adequado em períodos 
inflacionários 
UEPS - (Último a Entrar, Primeira a Sair) 
Parte do raciocínio de que as últimas unidades 
adquiridas são as primeiras a serem vendidas, 
desta forma, restam sempre no estoque as mercadorias que 
tenham sido adquiridas 
por primeiro. 
 
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Custo Médio Ponderado 
O Custo Médio Ponderado de Capital - CMPC é obtido pelo custo de cada fonte 
de capital ponderado por sua respectiva participação na estrutura de financiamento 
da empresa. 
Davis e Pointon (1996, p. 171) exemplificam a forma de cálculo: vamos calcular o 
valor do CMPC da empresa, financiada pelo Patrimônio Líquido (PL) de $ 600.000 
e dívidas de $ 400.000. Portanto, há 60% de capital próprio e 40% de capital de 
terceiros. A remuneração requerida pelos acionistas é de 20% e o custo da dívida é 
de 10%. 
CMPC = (20% x 0,6) + (10% x 0,4) = 16% 
O melhor entendimento do CMPC pressupõe o da estrutura de capital, do 
custo do capital de terceiros, do capital próprio, bem como da noção de risco 
e retorno. Além disso, mostra-se, em seguida, o clássico modelo de 
precificação de ativos, o CAPM. 
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CUSTO MÉDIO PONDERADO 
(Também conhecido como Ponderável Móvel) 
 
É a forma de avaliação mais utilizada pela sua 
praticidade e por fugir dos extremos, dando ao 
estoque um valor médio das aquisições. 
Este método exige uma quantidade maior de 
cálculos, sendo imprescindível a utilização de 
meios informatizados para seu controle. 
 
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AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES 
ESTOQUE DE MERCADORIAS 
COMPRAS 
FRETES 
IMPOSTOS RECUPERÁVEIS 
DEVOLUÇÕES 
SEGUROS 
CMV 
ESTOQUE FINAL 
OUTROS CUSTOS 
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CMV 
Custo das Mercadorias Vendidas: 
 
Compreende o custo pelo qual o produto objeto da venda, 
está registrado na contabilidade. 
 
Pode ser obtido pela seguinte fórmula: 
CMV = EI + COMPRAS - EF 
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CUSTO MÉDIO PONDERADO 
UN. TOTAL UN. TOTAL UN. TOTAL
05/jan 5 60,00 300,00 5 60,00 300,00
12/jan 10 65,00 650,00 15 63,33 950,00
19/jan 6 63,33 380,00 9 63,33 570,00
21/jan 12 70,00 840,00 21 67,14 1.410,00
25/jan 8 67,14 537,14 13 67,14 872,86
VALOR VALOR VALOR
DATA QUANT. QUANT. QUANT.
ENTRADAS SAÍDAS SALDOS
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OUTROS CRITERIOS 
Embora seja usado apenas para fins gerenciais, 
podemos ainda destacar o 
 
CUSTO DE REPOSICAO 
 
que é a valorização dos estoques pelo 
valor de tabela atualizado dos fornecedores. 
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Revisão dos Estoques: revisões continuas e periódicas 
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CONCEITO 
 
 É uma sistemática onde se atribui ao contribuinte a 
responsabilidade pelo pagamento do imposto devido nas 
operações subseqüentes promovidas por outros 
contribuintes. 
 
Custo Considerando ICMS,substituição tributaria e IPI 
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Indústria Comércio Consumo 
Indústria Comércio Consumo 
Circulação Circulação 
Circulação Circulação 
• ICMS – regime normal 
• ICMS – substituição tributária 
ICMS 
ICMS 
ICMS 
ICMS 
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OBJETIVO 
 A substituição tributária, também conhecida por “substituição 
tributária para frente”, 
 visa facilitar e tornar mais eficiente a arrecadação do ICMS, pois, 
considerando-se que a cadeia econômica é composta por 
sucessivas operações relativas à circulação de 
 mercadorias e que apenas na primeira delas fica o contribuinte 
obrigado a efetuar o 
 recolhimento por todas as operações posteriores, o controle da 
fiscalização torna-se mais simples e eficaz. 
 Este instituto surgiu quando ficou consignada pelos Estados a 
desigualdade quantitativa 
Substituto tributário: é o responsável pelo pagamento do tributo. 
Substituído tributário: é o contribuinte de fato. 
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3. Como Controlar o Estoque 
 O Sistema ABC 
 Sistema para controlar uma infinidade de itens; 
 Aplica um grau de controle para cada item; 
 Alguns itens podem ter uma taxa de uso muito alta, de modo que se 
faltar pode gerar alto grau de insatisfação; 
 Outros podem ser muito caros para se ter em estoque grandes 
quantidades; 
 Itens de alto valor precisam de um controle mais rigoroso; 
 Geralmente uma grande proporção do valor total em estoque 
representam uma pequena proporção dos itens totais (Lei de Pareto 
ou 80/20 - 80% valor = 20% produtos) 
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Conceito de Curva ABC 
 
Item Uso anual Custo Uso Uso anual Uso anual 
 (unid) médio anual ($) acum ($) acum (%) 
1 117 49 5.840 5.840 11,3 
2 27 210 5.670 11.510 22,3 
3 212 23 5.037 16.547 32,0 
4 172 27 4.769 21.317 41,2 
5 60 57 3.478 24.796 48,0 
6 94 31 2.936 27.732 53,7 
7 100 28 2.820 30.552 59,1 
8 48 55 2.640 33.192 64,2 
9 33 73 2.423 35.616 68,9 
10 15 160 2.407 38.023 73,6 
11 210 5 1.075 39.098 75,6 
12 50 20 1.043 40.142 77,7 
13 12 86 1.038 41.180 79,9 
 
 
39 2 59 119 51.230 99,1 
40 2 51 103 51.333 99,3 
41 4 19 79 51.412 99,5 
42 2 37 75 51.488 99,6 
43 2 29 59 51.547 99,7 
44 1 48 48 51.596 99,8 
45 1 34 34 51.630 99,9 
46 1 28 28 51.659 99,9 
47 3 8 25 51.684 100,0 
 
Itens têm importância 
relativa diferente 
Devem merecer 
atenção gerencial 
diferente 
A 
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Planejamento e Controle de Estoque 
42 
Conceito de Curva ABC 
Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20 
Poucos 
Itens 
importantes 
Importância 
média 
Muitos itens menos 
importantes 
%
 a
c
u
m
u
la
d
a
 d
e
 v
a
lo
r 
d
e
 u
s
o
 
itens (%) 
Região 
A 
Região 
B 
Região 
C 
0 
10 
20 
30 
40 
50 
60 
70 
80 
90 
100 
100 50 25 75 
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Planejamento e Controle de Estoque 
43 
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Planejamento e Controle de Estoque 
44 
Lote Econômico de Compra (Economic Order Point) 
No sistema do lote econômico de compra o objetivo é 
determinar as quantidades mais que geram mais economia 
no processo de aquisição de material. 
 EOQ (Economic Order Quantity) => suposições do 
modelo: 
 Demanda conhecida e constante. 
 Não há restrições para tamanho de lote (capacidade de 
produção, tamanho dos modais de transporte, fornecimento 
infinito...) 
 Somente os custos de set up ou de pedido e de guarda de estoque 
são relevantes. 
 Decisões tomadas para um item não afetam os demais. 
 Não há incerteza no lead time. 
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Planejamento e Controle de Estoque 
45 
 Nestas condições a quantidade econômica a comprar é 
dada por: 
 
iC
AD
Q
2* 
Onde: A – Custo do pedido 
 D – Demanda anual 
 i – custo de armazenagem 
 C – Custo unitário do item 
 -Nível médio de estoque 
max( , )
2
AD Q
CT Q S CD iC
Q
  
I
 
1
i md
d
PPR dLT ES
C C
PPR dLT kS dLT k
n
 

   

( _ )
Q D
d ou demanda diária
t T

22 2* *dLT d LT
PPR dLT ES
ES d LT kS d LT k LT S d S
 
    
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Planejamento e Controle de Estoque 
46 
_ _
_ _ ( )
_ _ ( ) ( )
f
f e
f
e
dLT
C NúmeroNãoAtendidos
NívelServiço
C C NúmeroAtendidos
C Custo de falta
C Custo de excedentes estocagem
D D
Expectativa de falta E n S E z
Q Q
 



 
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Planejamento e Controle de Estoque 
47 
Exemplo 
• Uma loja vende 18 unidades semanais de um secador de cabelos p/ viagem, que 
custa $ 60/unidade e tem custo de colocação de pedido de $ 45. Manter o secador 
em estoque durante um ano custa 25% do valor do produto e a loja opera 52 
semanas por ano. São colocados pedidos de 390 unidades, para reduzir o número 
de pedidos. 
• Qual o custo da política de estoques adotada? 
Nível At K Nível At K Nível At K 
52 0,102 80 0,842 90 1,2820 
55 0,126 85 1,036 95 1,6450 
60 0,253 86 1,085 97,5 1,9600 
65 0,385 87 1,134 98 2,0820 
70 0,524 87,5 1,159 99 2,3260 
75 0,674 88 1,184 99,5 2,5760 
78 0,775 89 1,233 99,9 3,0900 
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Planejamento e Controle de Estoque 
Custo total do modelo EOQ 
( *)
2
AD Q
CT Q CD iC
Q
  
390
2
45(18 52)
(390) 60(18 52) (0,25 60 )
390
CT

     
(390) $59193CT 
• Calcule o lote econômico de compra dos secadores e o 
custo total da política econômica de compras. 
• Com qual frequência os pedidos são colocados quando 
o EOQ é utilizado? 
82 48 
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Planejamento e Controle de EstoqueExemplo (Cont.) 
Cálculo do lote econômico de compra, EOQ 
2 2(45 18 52)
* 75
0,25 60
AD
Q unidd
iC
 
  

75
2
45(18 52)
(75) 60(18 52) (0,25 60 ) $57284,1
75
CT

      
75
(52 ) 52 4,17
936
sem
EOQ ano
EOQ
F sem
D
   
83 49 
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Planejamento e Controle de Estoque 
50 50 
Lote Econômico de Compra - LEC 
Lote Cc total + Cp total = Custo Total
(Q) (Q/2 x Cc) ( D/Q x Cp)
50 25 20 x 20 = 400 425
100 50 10 x 20 = 200 250
150 75 6,7 x 20 = 134 209
200 100 5 x 20 = 100 200
250 125 4 x 20 = 80 205
300 150 3,3 x 20 = 66 216
350 175 2,9 x 20 = 58 233
400 200 2,5 x 20 = 50 250
Lote 
C
u
s
to
 
Cp 
CT 
Lote econômico LE 
LEC ocorre quando 
Cc total = Cp total 
Q 
2 
X Ce un. 
D 
Q 
Cp un. X = 
LEC = 
2 X D X Cp un. 
Ce un. 
84 
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Planejamento e Controle de Estoque 
51 
Lote Econômico de Produção - LEP 
t 
Q 
Q/P 
Declive = P - D 
Declive = D 
LEP = 
Cc x (1 - D/V) 
2 x Cp x D 
Onde: 
V = taxa de produção 
Q = quantidade de pedido 
M = nível máximo de estoque 
M = Q - (Q x D / V) 
M 
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Planejamento e Controle de Estoque 
52 
 Enquanto fabricadas as peças estão 
simultaneamente sendo consumidas. 
Q – tamanho do lote 
V – velocidade ou cadência de produção 
T – tempo gasto para produzir o lote Q 
C – consumo do item durante o tempo T 
D – demanda do item 
Lote Econômico de Produção - LEP 
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Planejamento e Controle de Estoque 
53 
T = Q / V 
C = T x D 
Estoque médio = ½ ( Q – Q x D / V ) 
Ct = ½ Cc ( Q (1- D / V)) + Cp x D / Q + Ci 
 
 
Lep = √ 
 
Lote Econômico de Produção - LEP 
 (2 x Cp x D ) 
( Ca + i x p ) x ( 1 – D / V ) 
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54 
Lote Econômico com Faltas 
LEP = 
Cc 
2 x Cp x D Onde: 
Cs = custo por unidade de falta 
por período de tempo 
Cc + Cs 
Cs 
t 
Q 
Falta 
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Planejamento e Controle de Estoque 
55 
Lote econômico com desconto: 
(quando há um desconto em função da quantidade 
comprada 
 Custo Total 
 
 Ct = Cdp + Cip + Ci + Desembolso 
 
Desembolso = demanda x preço unitário 
 
 Ct = (ca + i x p) Q + cp x D + ci + D x p 
 2 Q 
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Planejamento e Controle de Estoque 
56 
Críticas ao LEC 
 Pressuposições Incluídas no Modelo 
 estabilidade da demanda; 
 estimar a demanda é muito difícil em alguns casos; 
 Quão custoso é o estoque? 
 
 
 
 
 LEC é uma abordagem reativa 
 Qual a quantidade de pedido ótima? 
 Como posso mudar minha operação de forma a minimizar meus 
estoques? 
Lote 
C
u
s
to
 
Cp 
CT 
Lote econômico LE 
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Planejamento e Controle de Estoque 
57 
2. Quando Comprar? 
PR = D x LT + Eseg 
onde: 
PR = ponto de ressuprimento / reposição 
D = demanda 
LT = Lead Time 
Eseg = Estoque de Segurança 
Eseg = FS x  x LT/PP 
onde: 
FS = fator de segurança 
  = desvio padrão 
LT = Lead Time 
PP = Periodicidade à qual se refere o desvio padrão 
Como definir o estoque de segurança? 
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Planejamento e Controle de Estoque 
58 
Estoques de Segurança 
 Estoque de segurança 
 estoques adicionais aos estoques normais para 
proteção contra demandas e Lead Times de valores 
acima da média 
 Nível de Serviço 
 a probabilidade que seja possível atender à demanda 
com o estoque existente no Lead Time. 
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Planejamento e Controle de Estoque 
59 
Estoque de Segurança 
Consumo 
Média 
Tempo 
O Estoque de Segurança é 
função da variação acima 
da média 
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60 
Estoque de Segurança 
LT Tempo 
Demanda esperada 
durante o lead time 
Demanda máxima provável 
durante o lead time 
PPR 
Q
u
a
n
ti
d
a
d
e
 
Estoque de segurança 
Figura 13-12 
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Planejamento e Controle de Estoque 
61 
Métodos de Colocação de Pedidos 
 Revisão periódica, são feitos pedidos em intervalos 
regulares de tempo, porém, as quantidades pedidas são 
variáveis. 
Problema: num pico de demanda (alteração na tx de 
demanda) pode faltar o produto. 
 
 Revisão Contínua ou pedido de quantidades fixas, 
em que o ritmo de pedido é irregular, porém, o tamanho 
do pedido é constante. 
Problema: checar continuamente os estoques pode gerar 
custos; 
 
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Planejamento e Controle de Estoque 
62 
Métodos de Colocação de Pedidos 
 T T T T Tempo 
Nível de Estoque 
Revisão Periódica 
Tempo 
Nível de Estoque 
Revisão Contínua 
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Planejamento e Controle de Estoque 
63 
Além do valor outros critérios podem contribuir 
para classificar cada item 
 Conseqüência da falta de estoque; 
 
 Incerteza de fornecimento; 
 
 Alta obsolescência ou risco de deterioração; 
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Planejamento e Controle de Estoque 
64 
Gestão do estoque 
 Acurácia dos controles: 
 A = Nº de itens corretos 
 Nº total de itens 
 
 A = valor dos itens corretos 
 valor total dos itens 
 
 mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade 
quanto em valor 
 
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Planejamento e Controle de Estoque 
65 
 Nível de serviço ou Nível de atendimento: 
 NS = n° requisições atendidas 
 nº requisições efetuadas 
 
Indica quão eficaz foi o estoque para atender às 
solicitações dos usuários. 
 
Gestão do estoque 
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Planejamento e Controle de Estoque 
66 
 Giro de Estoque 
 
Giro = valor consumido no período 
 valor do estoque médio no período 
 
Mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se 
renovou ou girou 
Gestão do estoque 
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67 
 Cobertura de estoques 
 
C (em dias) = Nº dias do período em estudo 
 Giro 
 
Indica o nº de unidade de tempo (dias, meses, etc ) no qual 
o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda 
média 
Gestão do estoque 
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Planejamento e Controle de Estoque 
68 
Exercício: 
 Uma fábrica implantou um sistema informatizado de controle de estoque. 
Após um período de 6 meses de operação, obteve o seguinte relatório de 
movimentação financeira, em reais. 
Mês Entradas Saídas 
1 125000 112700 
2 95580 
3 245000 98950 
4 189000 106450 
5 80630 
6 96500 115560 
Sabendo que o estoque inicial do mês 1 era de R$ 148.580,00 , 
 determine giro e a cobertura dos estoques. 
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69 
Custos de Pedido 
Inclui: 
 mão de obra de compradores e supervisores 
 custo de material 
 custo indiretos: 
 telefone 
 espaço 
 reproduções, correios 
 viagens 
 O custo de um pedido é obtido pela divisão entre o custo total 
acima num período e o número de pedidos no mesmo períodoProf. Agnaldo Vieira da Silva - 2017 
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70 
 São custos fixos e variáveis referentes ao processo de emissão 
de um pedido. Os fixos são os salários do pessoal envolvidos 
na emissão dos pedidos e os variáveis estão nas fichas de 
pedidos e nos processos de enviar esses pedidos aos 
fornecedores, bem como, todos os recursos necessários para 
tal procedimento. Portanto, o custo de pedido está 
diretamente relacionado com o volume das requisições ou 
pedidos que ocorrem no período. 
 
Custo de pedido 
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71 
Exemplo de Cálculo de Custo do Pedido 
Valores mensais para uma empresa 
média: 
 3 compradores R$ 10.000 
 1 gerente R$ 7.000 
 1 secretária R$ 2.600 
 1 mensageiro R$ 700 
 material, reproduções, etc. R$ 500 
 aluguel (50m2 X R$15,00/m2) R$ 750 
 viagens, etc. R$ 1.000 
 Total R$ 22.500 
 Nº de pedidos no mês (10/dia) 220 
 Custo por pedido R$ 102,50 
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72 
Exercício: 
 1 – A demanda anual do item W da CART é de 12.000 unidades. Os 
custos anuais de carregamento são de R$ 0,60 / unidade. Os custos de 
preparação são de R$ 20,00 por ordem e compõem-se basicamente dos 
custos de mão de obra e encargos. A empresa fabrica atualmente o item 
W em lotes de 1000 unidades. Sabendo-se que o aluguel do galpão é de 
R$ 500,00 calcule: 
 a) custo total 
 b) se a CART implantar o JIT para o item W, passando a produzi-lo em 
lotes de 80 unidades, qual será seu novo custo anual de estoques, se não 
houver alteração no custo de preparação? 
 c) após um processo de reestruturação conseguiu-se entre outras coisas, 
abaixar o custo total de estocagem para R$ 515,00. Considerando que 
todos os outros valores permaneceram constantes, de quanto deverá ser 
a redução nos custos de preparação ? 
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73 
Resolução 
a) CT = 0,60 x (1000/2) + 20 x (12000 / 1000 ) + 500 
 CT = R$ 1040,00 / ano 
 
b) CT = 0,60 x (80/2) + 20 x (12000/80) + 500 
 CT = R$ 3524,00 
 
c) 2000 = 0,60 x (80/2) + Cp x ( 12000 / 80 ) + 500 
Cp = R$ 9,84 --- redução de 50,8% 
 
O uso de novas tecnologias de ponta como EDI, Internet ou e- 
commerce podem auxiliar na redução dos custos de obtenção. 
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74 
Gráfico de Estoque 
TEMPO 
ESTOQUE 
Q 
Estoque Médio = Q/2 
D = demanda 
Intervalo de tempo entre entregas = Q/D 
N = Número de pedidos = Freqüência de entregas = D/Q 
Q/D 
74 
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75 
Gráfico Genérico de Estoque 
TEMPO 
ESTOQUE 
Q max 
(EstoqueMáximo) 
Ponto deReposição 
Estoque de Segurança 
Tempo de Ressuprimento 
ou Lead Time 
Estoque Virtual 
E médio = 
E min+Q max/2 
Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocação de um pedido de 
ressuprimento até que o material esteja disponível para utilização. 
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76 
Custo de falta no estoque 
 no caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poderá 
ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou até o cancelamento do 
pedido, reduzindo o volume de vendas e prejudicando a imagem da 
empresa. Este problema acarretará um custo elevado e de difícil medição 
relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc. 
 
Custo de manutenção dos estoques 
 são as despesas de armazenamento (altos volumes, demasiados controles, 
enormes espaços físicos, sistema de armazenagem e movimentação e 
pessoal envolvido no processo, equipamentos e sistemas de informação 
específicos). Há ainda os custos relativos aos impostos e aos seguros de 
incêndio e roubo. Além disso, os itens estão sujeitos a perdas, roubos e 
obsolescências, aumentando ainda mais os custos de mantê-los em 
estoques. Estima-se que o custo de manutenção dos estoques representa 
aproximadamente 25% do valor médio dos produtos. 
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77 
Custo de Armazenagem 
 Custos de Materiais: Valor de todos os materiais que estão estocados 
na empresa (é importante observar que com o crescente processo de 
terceirização parte destes estoques pode estar em poder de terceiro e 
poderá ser contabilizada como consignação ou estoque em trânsito). 
 Custo de Pessoal: é o custo mensal de toda mão- de- obra envolvida 
na atividade de estoques (manutenção, controle e gerenciamento, 
inclusive os encargos trabalhistas). 
 Custos de Equipamentos e Manutenção: São as despesas mensais 
para manter estoques, incluindo a depreciação dos equipamentos, 
máquinas e instalações e despesas a eles associados. 
 Custos de Edificação: Refere-se ao custo anual do m2 de 
armazenamento. 
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78 
 Q=quantidade de material em estoque no tempo 
considerado, 
 P=preço unitário, 
 I=taxa de armazenamento expressa geralmente em termos 
de porcentagem do custo unitário e, 
 T=tempo considerado de armazenagem. 
* * *
2
Q
CA T P I
Cálculo da taxa de armazenagem 
a b c d e fI I I I I I I     
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79 
100
_
a
Lucro
I
Valor Estoques

taxa de retorno de capital 
Taxa de armazenamento físico 
 
S = Área ocupada pelo estoque 
A = custo anual do m2 de armazenamento 
C = Consumo anual 
P = Preço Unitário. 
*
100 *
*
b
S A
I
C P

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80 
1. Quanto Comprar? Tamanho do Lote? 
Como determinar o tamanho de lote? Variáveis: 
Custo de manutenção (armazenagem + capital + obsolescência) = Cc 
Custo de fazer pedidos (pedido + desconto no preço) = Cp 
Número de pedidos feitos = N = D / Q 
Tempo entre entregas = Q / D 
Demanda = D 
Pedir lotes altos pode ter alto 
custo de armazenagem... 
Mas pedir lotes muito baixos 
pode ter alto custo (pedidos, 
fretes, etc.) 
t 
E
s
to
q
u
e
 m
é
d
io
 
lo
te
 
Poucos pedidos t Muitos pedidos 
L
o
te
 
Prazos de Reposição: 
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81 
Exercício: 
 Uma empresa que comercializa materiais de construção 
apresentou vendas de R$ 25.676,00 no ano passado. Os 
cálculos do estoque médio mostraram um valor de R$ 
2.450,00. Nesse setor, as empresas bem sucedidas 
apresentam valores de giro mínimo de 25 ao ano. Supondo 
um ano de 365 dias, calcule o giro e a cobertura do estoque. 
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82 
Sistemas de Informação de Estoques 
 Atualizar e registrar os estoques; 
 
 Gerar pedidos; 
 
 Gerar registros de estoque; 
 
 Prever 
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83 
 
Utilização 
O cálculo do estoque de segurança atualiza o registro mestre 
de material. 
Pré-requisitos 
No MRP2 do registro mestre de material, o usuário deve 
definir o grau de atendimento, o tempo de processamento da 
entrada de mercadorias e o prazo de fornecimento previsto. 
Definir também uma estrutura info com dados reais e teóricos 
para os materiais de cada centro de distribuição. 
(ZF * SQRLT * sigma = estoque de segurança) 
Cálculodo estoque de segurança 
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84 
Atividades 
Na tela do PD, selecionar Planejamento ® Planejamento vendas ® Estoque de 
segurança para calcular o estoque de segurança do centro de distribuição 
como a seguir: 
Estoque de segurança = ZF (fator de segurança) multiplicado por SQRLT (raiz 
quadrada do tempo do ciclo de produção) multiplicado pelo Sigma. 
O fator de segurança (ZF) se baseia no grau de atendimento definido no 
registro mestre de material. Por exemplo, se o grau de atendimento for 90%, o 
fator de segurança é aproximadamente 1,60. 
O tempo do ciclo de produção (LT) é igual à soma do prazo de fornecimento 
previsto e do tempo de processamento de entradas de mercadorias, ambos 
definidos no MRP 2 do registro mestre de material. 
O desvio médio absoluto (DMA) é a diferença entre a demanda real e a 
prevista. 
O Sigma é igual a 1,25 multiplicado pelo DMA. 
Por exemplo, se o grau de atendimento for 90%, o tempo do ciclo de produção 
for 4 dias e o desvio médio absoluto da previsão for 1000, o sistema calcula o 
estoque de segurança como a seguir: 
1,60 * 2* 1250 = 4000 
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Planejamento e Controle de Estoque 
85 
 Informações quantitativas : 
 Influência da propaganda. 
 Evolução das vendas no tempo. 
 Variações decorrentes de modismos. 
 Variações decorrentes de situações econômicas. 
 Crescimento populacional. 
 Informações Qualitativas 
 Opinião de gerentes. 
 Opinião de vendedores. 
 Opinião de compradores. 
 Pesquisa de mercado. 
PREVISÃO DE ESTOQUES 
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Planejamento e Controle de Estoque 
86 
Quanto Pedir: Custos de Estoque 
Custo Total 
Custos 
Diretamente 
proporcionais 
Custos 
Inversamente 
proporcionais 
Custos 
 Independentes 
Para tomar esta decisão é preciso conhecer os custos envolvidos 
 no estoque e compra dos produtos e tentar minimizá-lo 
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Planejamento e Controle de Estoque 
87 
Quanto Pedir: Custos de Estoque 
 : 
 Custos diretamente proporcionais 
 
 Custo de capital de giro: os custos associados ao capital de giro são os juros, que 
pagamos ao banco por empréstimo, ou os custos de oportunidades, de não 
reinvestirmos em outros locais; 
 Custo de armazenagem: estes são os custos associados à armazenagem física 
dos bens. Locação, climatização e iluminação dos armazéns podem ser caros; 
 Custos de obsolescência ou deterioração: riscos associados ao tempo que um 
material fica estocado; 
 Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoque nos impedem de ver 
os problemas da produção. 
$
 c
re
sc
em
 c
o
m
 o
 t
a
m
a
n
h
o
 d
o
 p
ed
id
o
 
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Planejamento e Controle de Estoque 
88 
 Custo de pedido: custo de se colocar um 
pedido; 
 Custo de desconto de preços: na compra de 
grandes quantidades fornecedores costumam 
oferecer descontos; 
 Custo de falta de estoque: a falta de um 
produto pode acarretar tempo ocioso ou a 
perda de um cliente; 
 
Quanto Pedir: Custos de Estoque 
Custos inversamente proporcionais: 
$
 d
ec
re
sc
em
 c
o
m
 o
 
ta
m
a
n
h
o
 d
o
 p
ed
id
o
 
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Planejamento e Controle de Estoque 
89 
 CT = Cdp + Cdi + Ci 
 
 
 
 + 
 
 
 
CT = (Ca + i x p ) x Q/2 + Cp x (D/Q) + Ci 
Quanto Pedir: Custos de Estoque 
Ce = Cc = ( Ca + i x p ) 
custo de carregamento 
 
i – custo de capital 
P – preço de aquisição 
Estoque médio = Q/2 
 
Cdp = Ce x Emédio 
Cp – custo do pedido 
 
N – nº de pedidos = D/Q, sendo: 
 
Q – tamanho do lote ce compras 
 ou fabricação 
D – demanda 
 
Cdi = Cp x nº de pedidos 
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Planejamento e Controle de Estoque 
90 90 
EXEMPLO: Tamanho do Lote 
t 
lo
te
 
t 
L
o
te
 
PLANO A 
Q = 400unidades 
D = 1000 un./ ano 
N (no de entregas) = D/Q = 2,5 entregas/ano 
Tempo entre entregas = Q/D = 0,4 ano = 144 
dias 
Estoque Médio = Q/2 = 200 unidades 
Q = 400 
un. 
Q/2 = 200 
T = 0,4 anos 
PLANO B 
Q = 100unidades 
D = 1000 un./ ano 
N (no de entregas) = D/Q = 10 entregas/ano 
Tempo entre entregas = Q/D = 0,1ano = 36 dias 
Estoque Médio = Q/2 = 50 unidades 
Q = 100 
un. 
T = 0,1 anos 
Custo de Manutenção = Cc = 1$ / ano / item 
Custo de Pedido = Cp = 20$ / pedido 
Cc total = Cc x Q/2 = 1 x 200 = $ 200 
Cp total = Cp x N = 20 x 2,5 = $ 50 
Custo Total (lote 400) = $ 250 
Ce total = Cc x Q/2 = 1 x 50 = $ 50 
Cp total = Cp x N = 20 x 10 = $ 200 
Custo Total (lote 100) = $ 250 
124 
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Planejamento e Controle de Estoque 
91 
LEAD TIME 
 
tempo de execução, o tempo que se passa do começo da execução de uma 
atividade até à sua conclusão 
 
Lead time é associado ao período entre o início de uma atividade produtiva ou 
não até o seu termino. A mais convencional definição para Lead time 
em Supply Chain Management (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 
566-576) é o tempo entre momento de entrada material até sua saída do 
inventário, muito associado estoque, mas não somente ao produto, mas 
também a uma atividade, é o período entre o início de uma atividade até o 
seu término. Com esta definição então Lead time ganha uma forma mais 
genérica e muitas vezes confundido ou até mesmo tendo o mesmo significado 
que Ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), Tack time, Deadline, entre outras 
siglas que estão surgindo (Bowersox et al., 2007. p. 92). 
 
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Planejamento e Controle de Estoque 
Encontre a melhor política de gestão do estoque do produto abaixo 
• Um departamento de tornoaria encomenda uma peça 
necessária p/ suas CNCs. 
• A peça custa $60. A demanda anual é de 400 peças/ano. O 
custo da colocação do pedido é $20. O custo de guarda 
anual do estoque é 0.24 (24% do custo do produto). 
• Sabe-se que a falta da peça custa ao departamento $20 por 
peça escassa ao ano. 
• Determine o tamanho ótimo do pedido, a escassez ótima a 
ser admitida e o custo total da política adotada. 
126 92 
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Planejamento e Controle de Estoque 
Exercício 
 Itens comprados de um fornecedor custam $ 20 cada, e a 
previsão para a demanda do próximo ano é de 1.000 
unidades. Se custa $ 5 cada vez que é feito um pedido por 
mais unidades e o custo de manuseio é de $4 por unidade 
por ano, qual quantidade deveria ser pedida de cada vez? A) 
Qual é o custo total do pedido para um ano? B) Qual é o 
custo total de manuseio para um ano? 
127 93 
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Planejamento e Controle de Estoque 
94 
 
  00,100$4
2
50
2
)
00,100$5
50
1000
)
50
4
510002



iC
Q
b
A
Q
D
a
unidadesQ
Solução 
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Planejamento e Controle de Estoque 
Um gerente está tentando encontrar o número ótimo de 
botas de pele de ovelha 
Demanda anual=12000pares 
Dias em que indústria trabalha=240/ano. 
Capacidade diária da fábrica=200 pares 
Custo de preparação=$ 800,00 
Custo anual de armazenagem=$ 60,00 
Exercício 
129 95 
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Planejamento e Controle de Estoque 
  
653
50200
200
60
800120002
50
240
12000




Q
riaDemandaDiá
 
D p dCT SC S Q iC
Q p

  
Solução 
130 96 
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Planejamento e Controle de Estoque 
MEDIDAS DE DESEMPENHO 
 Com o objetivo de melhorar o gerenciamento 
empresarial, alguns indicadores relacionados a estoque, 
vendas, finanças e vendas foram desenvolvidos. A seguir 
são apresentados alguns deles. 
Cálculo do retorno sobre capital 
C
L
estoqueemCapital
Lucro
RC 
__
131 97 
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Planejamento e Controle de Estoque 
_ _ _Custos das vendas Anuais CV
R
Estoque E
 
ROTATIVIDADE OU GIRO DOS ESTOQUES 
Medida de Acurácia 
itensdetotalNúmero
corretositensdeNúmero
Acurácia
___
___

itensdostotalValor
corretositensdosValor
Acurácia
___
___

132 98 
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Planejamento e Controle de Estoque 
atendidas srequisiçõe de Número
efetuadas srequisiçõe de Números
Serviço de Nível 
Nível de serviço 
Giro de estoques 
período no médio estoque doValor 
período no consumidoValor 
 estoques de Giro 
133 99 
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Planejamento e Controle de Estoque 
Bibliografia 
 
Bibliografia Básica (títulos , periódicos, etc.) 
Título/Periódico Autor Edição Local Editora Ano 
Logística empresarial: o 
processo de integração 
da cadeia de 
suprimento 
BOWERSOX, D. 
J; CLOSS, D. J. 
- São Paulo Atlas 2001 
Administração de 
Materiais e do 
Patrimônio 
FRANCISCHINI, 
Paulino G; 
GURGEL, 
Floriano do 
Amaral 
- São Paulo 
Pioneira 
Thompson 
2004 
Bibliografia Complementar (títulos , periódicos, etc.) 
Título/Periódico Autor Edição Local Editora Ano 
Administração de 
Materiais: uma 
abordagem Logística 
DIAS, Marco 
Aurélio P. 
4ª. São Paulo Atlas 1996 
Just in time, MRP II e OPI GIANESI, I. G.; 
CORRÊA, H. L. 
- São Paulo Atlas 1996 
Kanban: resultado de 
uma implantação bem-
sucedida 
RIBEIRO, P. D. 2ª. Rio de Janeiro COP Editores 1989 
Outros 
100