O escritorio enxuto - Revista Exame

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03/04/2003 16:32
O escritório enxuto
Lembra o modelo de produção enxuta da Toyota? Funcionou nas fábricas. Agora, as
empresas tentam levá-lo para a administração
Ana Luiza Herzog, de 
Desde que começou a ser desenvolvido, após a Segunda Guerra Mundial, o modelo de produção enxuta da montadora
japonesa Toyota chamou a atenção e passou a ser copiado, com maior ou menor sucesso, por milhares de empresas
em todo o mundo. Até aí, nenhuma novidade. Agora vamos ao fato novo: palavras, expressões e conceitos que
remetem ao modelo -- como kanban, redução de estoques, just-in-time, nivelamento da produção e melhoria contínua --
estão deixando de permear apenas o ambiente das fábricas para fazer parte do dia-a-dia dos escritórios das empresas.
O objetivo é aproveitar o sistema da Toyota -- famoso por ajudar as corporações a eliminar desperdícios e, com isso,
tornar mais eficientes os processos fabris -- e tornar enxutos também os processos administrativos. A idéia vem
despertando o interesse de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de transpor os conceitos da linha de
montagem para o escritório não é simples. "É fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas e
produtos", diz Flávio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute, uma entidade com sede em São Paulo dedicada à
difusão do conceito de produção enxuta no Brasil. "Enxergar o processamento de algo intangível, como a informação, é
bem mais difícil."
Em um treinamento para implementação do sistema Toyota numa fábrica, os líderes não têm muito trabalho para
mostrar aos funcionários os focos de desperdício. "Basta mostrar os produtos defeituosos ou levá-los até o estoque para
que eles contem os itens", diz Picchi. No escritório, o desperdício também existe, mas se apresenta de maneira menos
óbvia aos olhos dos funcionários. Onde estão os estoques? Nas dezenas de relatórios produzidos por um departamento
e parados há dias nos computadores à espera de uma análise que deve ser feita por outra área. Os defeitos? Nos
dados incorretos registrados nos contratos e no retrabalho de corrigi-los para que possam ser aprovados. Se na fábrica
a parada repentina de uma máquina ou a falta de insumos pode causar desperdício, no escritório pode haver
descontinuidade devido à perda de informações na passagem entre pessoas e departamentos.
A dificuldade não está apenas em aprender a enxergar desperdícios. Para colher os benefícios da aplicação do sistema
Toyota é preciso seguir à risca seus preceitos. Nem todos eles são vistos com naturalidade pelo pessoal do escritório.
Um dos que causam mais estranhamento é a padronização. Os adeptos da mentalidade enxuta afirmam que é possível
especificar a maneira e o tempo exato para realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades são sempre feitas da
maneira mais segura e eficiente. "Mas o funcionário do escritório tende a achar que o seu trabalho, ao contrário das
tarefas de um colega da linha de produção, não está submetido a uma rotina", diz José Roberto Ferro, presidente do
Lean Institute.
Os resultados colhidos por empresas que já começaram a transferir o modelo levam a crer que enfrentar os desafios
vale a pena. Uma delas é a americana Alcoa, a maior produtora mundial de alumínio. Adepta há cinco anos do sistema
da Toyota, batizado internamente de Alcoa Business System (ABS) em suas fábricas, a empresa já economizou mais de
1 bilhão de dólares com redução de estoques, mudanças de layout e especificação minuciosa de tarefas. Agora, a Alcoa
também começa a ter bons casos de processos administrativos aprimorados com o uso do ABS. A operação brasileira
da empresa, com faturamento de 894 milhões de dólares em 2001, é considerada o exemplo mais adiantado de uso do
modelo da Toyota em escritórios. "Passamos a enxergar a informação como um produto", diz Carlos Feitosa, consultor
do ABS na América Latina. "A partir daí, adaptar os conceitos ficou fácil." Menos avançada está a operação brasileira da
alemã Bosch, fabricante de autopeças, equipamentos e ferramentas, com faturamento de 914 milhões de dólares em
2001. Na Bosch, a produção enxuta foi introduzida nos escritórios há três anos. Curiosamente, apenas seis meses após
chegar ao chão de fábrica. "Se não fizéssemos isso, nossa produção acabaria tropeçando em processos administrativos
pouco eficientes", diz Stefan Grosch, diretor de finanças, controladoria e contabilidade da Bosch. A seguir, a aplicação e
o impacto provocado pelo modelo da Toyota em alguns processos administrativos dessas duas empresas.
ALCOA -- DO ESTOQUE DE GENTE À OPERAÇÃO NA PAREDE
Até meados do ano 2000, a contratação de operadores era sinônimo de dor de cabeça para a direção da Alumar, fábrica
da Alcoa localizada em São Luís, no Maranhão. A área de recursos humanos levava cerca de seis meses para recrutar,
selecionar e treinar um novo funcionário. Enquanto isso, para manter o ritmo da produção, o buraco era preenchido
pelas horas extras dos funcionários e pela contratação de temporários terceirizados. O custo anual somente das horas
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extras era próximo de 80 000 dólares. "Isso sem falar no estresse dos funcionários sobrecarregados e nos custos
indiretos com alimentação e encargos sociais", afirma Sandra Morais, consultora de recursos humanos da Alcoa. A
demora da área de recursos humanos em atender a solicitação da fábrica revelava uma distorção. "Os processos
administrativos devem apoiar e não prejudicar os processos que geram valor numa corporação, como a fabricação do
produto final ou o serviço prestado", diz Picchi, do Lean Institute.
Para a integração de um novo funcionário deixar de ser um entrave na área produtiva, o RH da Alcoa adotou conceitos
da produção enxuta. O primeiro passo foi fazer uma pesquisa de opinião com a liderança da fábrica para saber o tempo
ideal de reposição dos cargos. A resposta: 30 dias. O segundo passo foi desenhar o fluxo do processo de recrutamento,
seleção e treinamento dos funcionários -- uma descrição detalhada das atividades que o compõem. O objetivo de
colocar o fluxo no papel é identificar as possíveis oportunidades para eliminar desperdícios. Alguma atividade pode ser
eliminada ou combinada com outra? Alguém está fazendo retrabalho? Na Alumar, a análise do fluxo mostrou que era
impossível enxugar o processo. "Concluímos que para manter a confiabilidade da contratação era realmente preciso
realizar todas as 50 etapas", diz Sandra. "Seria um erro eliminar o exame de audiometria ou a entrevista dos
selecionados com os supervisores das áreas." Se o processo já estava enxuto, o que poderia ser feito para que a
fábrica tivesse os novos funcionários no prazo desejado?
A saída encontrada foi criar um "estoque", isto é, duas reservas de candidatos -- uma de profissionais selecionados e
outra de já treinados. Com essa providência, a área de recursos humanos continuou a submeter os candidatos a todas
as etapas de contratação, mas o prazo de atendimento do pedido da fábrica caiu para 15 dias. Ótimo. O conceito de
estoque zero, entretanto, não está no centro do sistema Toyota? Sim. "Mesmo na fábrica, o estoque é permitido se as
circunstâncias exigem sua manutenção como uma medida de segurança", afirma Sandra. Uma vez criado, o estoque
passou a ter o tamanho controlado com cautela. "A reserva tem de ser calculada para cobrir nosso índice de rotatividade
e nossas necessidades de expansão e redução de áreas", diz Sandra. "Caso contrário, deixa de ser uma solução e se
transforma em desperdício."
Na sede da Alcoa, em São Paulo, a produção enxuta fez com que as contas de 38 unidades da empresa na América
Latina passassem a ser fechadas, com tranqüilidade, no primeiro dia útil de cada mês. Antes, o fechamento
arrastava-sesempre pela madrugada do dia seguinte e terminava após dezenas de horas ininterruptas de trabalho e
várias pizzas consumidas pelos 38 funcionários do departamento de serviços compartilhados. "O fechamento deixou de
ser um pesadelo para se transformar em mais uma das nossas atividades", diz Mário Mansour, gerente de serviços
compartilhados da área financeira da Alcoa. Como? Para começar, a checagem das informações, antes feita às
bateladas na última semana do mês, passou a ser diária e permanente. "É a aplicação pura do conceito Toyota de
nivelamento, já usado nas fábricas para tornar os fluxos de produção mais suaves e menos sujeitos a picos", diz
Feitosa. O nivelamento está ligado diretamente a outra premissa sagrada para a Toyota: a de que a produção de
qualquer bem deve ser estruturada nos menores lotes possíveis. "Antes, juntávamos um monte de notas recebidas e aí
fazíamos as inclusões para pagamento", afirma Mansour. Com isso, as notas que entravam no início do mês eram
pagas com atraso. "Hoje, qualquer nota fiscal entra e sai rapidinho", diz ele. O resultado é que as despesas da Alcoa
com pagamento mensal de juros caíram de cerca de 70 000 reais em 1999 para 1 000 reais atualmente.
A aplicação desses conceitos é sustentada por outro pilar do sistema Toyota: o gerenciamento visual dos processos. Em
uma das paredes, Mansour mostra um quadro. Nele, alfinetes nas cores verde, amarelo e vermelho estão espetados na
frente de termos como contas a receber, contas a pagar, bancos e controle de inventários. "O quadro mostra os nossos
principais processos, e a cor dos alfinetes, a situação deles diariamente", afirma Mansour. "Com isso, nivelamos
também a resolução dos problemas." (Em tempo: vermelho significa solucionado apenas no dia seguinte; amarelo,
resolvido em dia com algum grau de dificuldade; verde, tudo sob controle.)
Outras áreas da Alcoa estão ainda se familiarizando com a operação enxuta. Uma delas é a de compras corporativas. O
primeiro desenho de fluxo de valor para um processo da área foi feito no final do ano passado, depois que uma
pesquisa com os principais clientes internos foi realizada. A pesquisa mostrou que eles gostariam de acompanhar mais
de perto os contratos de compra de serviços. "O pessoal das outras áreas reclamava que só sabia que um contrato ia
vencer na última hora", diz Marcia Kono, superintendente de compras corporativas da Alcoa. Quando desenhou o fluxo
para o processo de contratação de serviços, Marcia percebeu que a renovação ou a contratação de um fornecedor só
começavam a ser executadas após o vencimento do contrato. A conseqüência era desperdício com retrabalho. "Para
que os usuários não ficassem sem atendimento até que a nova negociação fosse concluída, nossos advogados perdiam
tempo fazendo aditivos nos contratos", diz ela. Agora, a área de compras corporativas inicia a contratação de um
fornecedor quatro meses antes do vencimento do contrato vigente.
A produção enxuta impulsionou outras melhorias na administração. Entre elas a padronização das propostas de
solicitação de serviços de fornecedores e seus respectivos contratos. "É a melhor maneira de evitar o ir e vir de papéis
causado pela imprecisão das informações", afirma Marcia. Muitas mudanças ainda terão de ser feitas. A aprovação de
um contrato pelo departamento jurídico dura dez dias, um período que Márcia acha longo demais. "É uma etapa que
independe da nossa área, mas que também precisa entrar no jogo", diz ela.
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BOSCH -- COMO FECHAR NEGOCIOS MAIS DEPRESSA
Para entregar a um cliente o resultado da cotação de um pedido, a Bosch demorava, em média, cinco semanas. "Nunca
perdemos nenhuma oportunidade por causa disso", afirma Stefan Grosch, diretor de finanças, controladoria e
contabilidade da Bosch. "Mas sabíamos que o proces so estava cheio de desperdícios." Com o fluxo desenhado, ficou
claro que as idas e vindas de informações entre as áreas envolvidas na cotação -- vendas, engenharia, produção,
compras, controladoria e planejamento estratégico -- eram quase intermináveis. "O vendedor passava o pedido para a
engenharia, que passava para a produção, que voltava à engenharia para pegar mais dados, e por aí vai", afirma
Grosch. "Sem falar nas inúmeras voltas para o cliente."
A primeira medida para melhorar o fluxo foi tirar dele as cotações simples, como as que apresentam apenas uma
pequena modificação técnica em relação a pedidos anteriores. Elas passaram a ser calculadas em quatro dias com a
ajuda de um banco de dados, no qual está armazenado o histórico de cotações. "Dessa forma, o envolvimento
desnecessário de diversas áreas foi evitado", afirma Laís Cossermelli, responsável pela implantação da produção
enxuta na Bosch. As cotações que envolvem modificações mais complexas continuam passando pelo fluxo completo,
mas o desperdício de energia e os atrasos foram eliminados com o uso do conceito de célula de trabalho. "Criamos um
comitê multidisciplinar que se reúne a cada cotação para definir de uma só vez as informações indispensáveis a todas
as áreas", diz Laís. Com isso, hoje, o cliente recebe o retorno em duas semanas.
A redução de tempo também aconteceu no processo de contratação de funcionários para as três fábricas da matriz da
Bosch em Campinas, no interior de São Paulo. O prazo foi reduzido de 27 para nove dias. A área de recursos humanos
da empresa, assim como no caso de Alumar, conta hoje com uma reserva de profissionais pré-selecionados. Os
exames médicos de laboratório passaram a ser feitos nas próprias instalações da empresa, por terceiros. São
realizados no mesmo dia em que a empresa submete os candidatos a exames clínicos. "Combinamos as atividades e
ganhamos tempo", diz Carlos Maziero, chefe de seção da área de recursos humanos da Bosch. "Antes tínhamos de
contar com o atraso dos candidatos, que demoravam até três dias para fazer os exames em Campinas." O desperdício
com a espera das várias assinaturas necessárias para aprovar as contratações também foi eliminado. "A decisão não
compete mais aos diretores", diz Maziero. "Agora está nas mãos de supervisores, chefes e gerentes de fábrica." Até
agora, a Bosch já usou os conceitos da produção enxuta para promover melhorias em 32 processos administrativos. A
empreitada, porém, está apenas começando. "Desde 2000, com a ajuda da produção enxuta, nossas vendas cresceram
10% ao ano com o mesmo número de pessoas", afirma Grosch. "A meta é manter o ritmo de produtividade até 2005."
DIETA TOYOTA
Veja como a Alcoa e a Bosch estão tornando mais eficientes seus processos administrativos com a ajuda do modelo de
produção enxuta da Toyota, originalmente criado para as fábricas
ALCOA
Contratação de funcionários para a fábrica da Alumar, em São Luís, no Maranhão
Situação anterior
A área de recursos humanos demorava, em média, 180 dias para recrutar, selecionar e treinar operadores. Nesse
período, para não prejudicar a produção, os funcionários faziam horas extras ou mão-de-obra temporária era
contratada.
Situação atual
Como não foi possível cortar etapas para diminuir a duração do processo, a área de recursos humanos criou uma
reserva de profissionais selecionados e treinados e passou a atender os pedidos da fábrica em 15 dias.
Fechamento mensal das contas das 38 fábricas da Alcoa na América Latina
Situação anterior
O balancete era concluído no fim do segundo dia útil do mês, depois de muitas horas ininterruptas de trabalho e com
grau de confiabilidade das informações abaixo do desejado.
Situação atual
Concluído no primeiro dia útil do mês, com informações precisas. Para isso, a checagem dos dados e a resolução dos
problemas passaram a ser realizadas diariamente e não em bateladas, naúltima semana do mês.
BOSCH
Contratação de funcionários para a unidade matriz da Bosch em Campinas, no interior de São Paulo
Situação anterior O processo tinha duração de 29 dias e gerava desgastes entre a área de produção e de recursos
humanos da empresa.
Situação atual O processo foi reduzido para sete dias com a criação de um estoque de currículos, padronização dos
perfis desejados e combinação de duas atividades, como exames médicos, em um mesmo dia.
Cotação de pedidos de produtos
Situação anterior Os clientes da Bosch esperavam, em média, cinco semanas para recebê-la.
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Situação atual Com a ajuda de um banco de dados, as consultas que contam com exemplos anteriores ficaram mais
simples e podem ser calculadas em quatro dias. No caso das consultas mais complexas, o prazo foi reduzido para duas
semanas depois que profissionais das áreas envolvidas na cotação passaram a se reunir para evitar desencontro de
informações e retrabalho.
Fonte: empresas
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