Conceitos Basicos de Gestao

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CONCEITOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
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CONCEITOS BÁSICOS DE 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
 
1. Introdução 
 
O gerenciamento de projetos é uma das ferramentas de gestão que hoje mais cresce no 
mundo. Diversas pesquisas comprovam essa afirmação, mostrando que, a cada dia, mais 
organizações investem no desenvolvimento de metodologias, na aquisição de ferramentas, na 
capacitação de profissionais, no estabelecimento de Escritórios de Projetos e em diversas 
outras iniciativas para obter melhores resultados em seus projetos, em um ambiente que é 
cada vez mais competitivo. E é exatamente esse contexto global em que o mundo hoje está 
inserido, extremamente competitivo, onde as empresas precisam ter em seus 
empreendimentos (projetos) a tradução de seus objetivos estratégicos, a razão pela qual o 
gerenciamento de projetos se torna mais importante e eficiente. Isto ocorre porque a essência 
do gerenciamento de projetos é o planejamento. As organizações precisam que suas 
estimativas sejam precisas, necessitam entender o que pode sair errado em seus planos e se 
antecipar nas soluções dos desvios, para preservar suas margens de lucro. Quando se realiza 
um planejamento bem feito, com o tempo e os recursos necessários disponibilizados, a chance 
de sucesso nos projetos é significativamente maior. 
 
Associar o gerenciamento de projetos à estratégia do negócio é, então, o grande desafio das 
organizações e dos profissionais para os próximos anos. São os projetos que vão maximizar a 
contribuição das áreas de negócio, dar a sustentação aos objetivos organizacionais 
estratégicos e torná-los factíveis e concretos. Diante da importância que o tema desperta nada 
mais justo que, uma vez que uma empresa ou área se decida por fazer a gestão dos projetos, 
que busque fazer essa gestão com excelência. 
 
2. Projetos 
 
2.1. Definição de projeto 
 
O PMI define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço 
ou resultado que seja único. A palavra “temporário” significa que todos os projetos possuem um 
início e um final definidos; final este que é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem 
sido atingidos; quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão atingidos ou ainda 
quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. O resultado “único” está 
associado à visão da singularidade de suas entregas (produtos, serviços ou resultados), que 
nunca serão as mesmas de outro projeto, pois sempre haverá diferenças nas circunstâncias 
envolvidas em sua realização. Diante dessa definição, é possível entender que a idéia de um 
projeto está associada ao nosso cotidiano, independente de estar se referindo a uma iniciativa 
simples ou complexa. Basta ter um objetivo, um prazo definido e gerar um resultado que seja 
único. Projeto, então, é algo simples e natural, inerente ao dia-a-dia de qualquer pessoa. 
 
2.2. Requisitos de um projeto 
 
Um projeto possui requisitos para sua realização, estabelecidos a partir de definições do cliente, 
que precisam ser atendidos e verificados ao término de sua realização. Estes requisitos são, 
principalmente: escopo (aquilo que precisa ser entregue); prazo (o tempo que vai levar o 
projeto para ser concluído); custo (quanto vai custar o projeto) e qualidade, que consiste na 
entrega do projeto ao cliente no prazo, custo e escopo esperados, sem pendências e 
atendendo a todos os requisitos técnicos e legais. 
 
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A teoria associada aos requisitos de um projeto é a chamada “restrição tripla”, que mostra que 
a qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento de escopo, prazo e custo. Se um dos 
fatores mudar, pelo menos outro será afetado. 
 
 
 
Figura 1 – Restrição tripla 
 
2.3. Projetos e rotinas 
 
Projetos e rotinas (ou processos) fazem parte das atividades de qualquer organização, 
variando sua importância e a distribuição do esforço entre essas atividades de acordo com o 
tipo de negócio. Possuem características comuns, como a limitação de recursos, necessidade 
de gestão e o fato de ambos serem realizados por pessoas, porém, representam ações 
distintas. Os processos são as atividades diárias da organização, que mantêm seu 
funcionamento e sua eficiência. São necessários para a manutenção dos níveis atuais de 
desempenho e das funções do dia-a-dia. Já os projetos permitem mudanças, como ganhos de 
produtividade, redução de custos e aumento de rentabilidade. Os projetos, então, 
proporcionam as mudanças no patamar de competitividade das empresas. 
 
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3. Projetos, programas e portfólio 
 
Quando se amplia a visão de projetos e sua gestão, conduzindo o assunto para um cenário 
mais estratégico das organizações, não há como não abordar os conceitos de programa e 
portfólio de projetos. Sempre que houver um conjunto de projetos relacionados entre si, que 
justifique uma gestão integrada e coordenada para obter benefícios e controle que uma gestão 
individual das iniciativas não proporcionaria, temos um programa. Ou seja, além da gestão de 
cada projeto isoladamente, faz-se necessária a gestão desse grupo como um todo, incluindo as 
rotinas relacionadas à manutenção do programa. Porém, quando pensamos na gestão ainda 
mais ampla, de todos os projetos e programas de uma empresa, ou seja, toda a sua carteira 
de projetos, temos o chamado gerenciamento do portfólio de projetos. 
 
4. Gerente de projetos 
 
O gerente de projetos é o personagem central para o desenvolvimento da gestão de projetos 
em uma organização. Quanto mais cedo for indicado, melhor para o resultado do projeto, pois 
haverá mais tempo para seu planejamento. Em última análise, ele é o responsável pelo 
resultado do projeto, pelas atividades atribuídas diretamente a ele e, mesmo para aquelas em 
que ele não é diretamente o executor, tem a responsabilidade pelo seu acompanhamento. 
Cabe ao gerente de projetos a coordenação do planejamento do projeto, a condução de sua 
implantação e o cuidado para a formalização de seu encerramento. A maior parte do tempo de 
um gerente de projeto está relacionada à comunicação, devendo este ponto ser o principal 
alvo de sua atenção dentro do projeto. Durante a realização das atividades de Monitoramento 
e Controle do projeto, cabe ao gerente de projeto a emissão de relatórios de status, a 
realização de reuniões e a atuação proativa na identificação de desvios e mudanças 
necessárias ao planejamento. 
 
O gerente de projeto também deve estar atento ao atendimento das necessidades das partes 
interessadas (stakeholders) de seu projeto. Os stakeholders são indivíduos positivamente ou 
negativamente afetados pelas atividades ou resultados finais de um projeto. Deve-se buscar 
sempre estruturar uma análise da influência e dos interesses dos stakeholders, a fim de 
garantir sua melhor participação na manutenção dos requisitos do projeto. 
 
Várias são as discussões relacionadas à função do gerente de projeto. A primeira delas é sua 
qualificação. O PMI (Project Management Institute), principal organização de fomento do 
gerenciamento de projetos no mundo, proporciona a certificação PMP (Project Management 
Professional). Hoje, este já é o quarto maior contingente certificado do mundo. Obviamente a 
certificação PMP não atesta sozinha a competência profissional, da mesma forma que em 
qualquer outra profissão, pois fatores como a experiência, por exemplo, são vitais na definição 
de um bom profissional. Porém, a certificação PMP é uma referência e aquele profissional que 
a obteve detém o conhecimento e todas as condições para desempenhar bem seu papel como 
gestor de projetos. 
 
Outro ponto importante de análise refere-se ao grau de autonomia que o gerente de projeto 
tem dentro da estrutura organizacional. Se a estrutura em questãotende a ser mais 
“funcional” (com projetos ocorrendo apenas dentro das áreas), o grau de autoridade sobre seu 
projeto e sua equipe será bem menor do que quando o gerente de projetos estiver trabalhando 
em uma empresa dita “projetizada”, onde as áreas funcionais são basicamente fornecedoras 
de recursos para os projetos. 
 
Por fim, outro debate importante é a questão das competências necessárias que o gerente de 
projeto precisa ter. A questão é saber se o gerente de projeto precisa ou não ser um 
especialista no negócio em que acontece seu projeto. Ou seja: se o projeto é de TI, o gerente 
de projeto precisa ser da área ou não? As opiniões são bastante controversas nesse ponto, 
mas o fato é que a competência do negócio do projeto é desejável, mas vai ficando menos 
importante à medida que gerente de projeto se distancia do operacional. A competência 
técnica em gerenciamento de projetos é fundamental, pois se trata de saber planejar, saber 
usar as técnicas e fazer a gestão do projeto. Porém, talvez a mais importante seja a 
competência gerencial e comportamental. Projetos são realizados por pessoas, logo, é 
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fundamental que o gerente de projeto saiba (e goste de) trabalhar em equipe, pois as 
interações com o time do projeto e as partes interessadas serão uma constante durante todo o 
ciclo de desenvolvimento do projeto. 
 
Não é possível ignorar o valor que técnica e a metodologia possuem no ambiente de gestão de 
projetos, porém, também se faz necessário reconhecer que quem está por trás de todo e 
qualquer projeto são pessoas. Logo, quanto melhor for a capacidade do gerente de projetos 
em lidar com pessoas, maiores as possibilidades de sucesso do projeto. 
 
O Estudo de Benchmarking em gerenciamento de projetos já citado confirmou essa visão no 
final de 2007. Liderança e capacidade de comunicação foram as características mais 
importantes para um gerente de projetos, apontadas pela maioria das 189 empresas 
entrevistadas. 
 
5. Escritório de Projetos 
 
Um Escritório de Projetos, ou PMO (Project Management Office) é toda e qualquer estrutura 
(diretoria, departamento, gerência, coordenação, pessoa) que tenha como objetivo integrar as 
atividades de gerenciamento de projetos de uma organização, de acordo com as suas metas, 
estratégias, prioridades e recursos. Em outras palavras, que exerça a atividade de gerenciar 
por projetos. Um Escritório de Projetos deve ser capaz de apoiar a alta administração na 
execução de suas estratégias, caso contrário, não conseguirá justificar sua existência. 
 
As empresas buscam a implantação de um Escritório de Projetos por várias razões, que variam 
desde criar um padrão de gerenciamento de projetos a garantir competitividade através de um 
bom gerenciamento de todo o portfólio de projetos da organização, passando pela intenção de 
obter uma gestão uniforme e transparente de seus projetos, que seja capaz de apoiar a 
tomada de decisão. Dentre os benefícios obtidos pelas organizações que adotaram um 
Escritório de Projetos, relatados no último Estudo de Benchmarking, podemos destacar: 
 
a. Maior comprometimento com os objetivos da organização 
b. Maior apoio à tomada de decisões 
c. Promover maior integração entre as áreas 
 
São diversas as funções que podem ser desempenhadas por um Escritório de Projetos, mas 
seu desempenho eficiente vai depender diretamente de sua posição hierárquica na estrutura 
organizacional e do patrocínio que recebe da alta administração. Quanto mais estratégico, 
maior será o foco na visibilidade e na gestão da carteira de projetos como um todo, e quanto 
mais operacional, maior será o foco na gestão individual dos projetos. Dentre as principais 
funções de um Escritório de Projetos, de forma geral, podemos citar: 
 
a) Desenvolvimento e implantação de metodologia 
b) Criação de um ambiente tecnológico 
c) Suporte metodológico à gestão dos projetos 
d) Gestão do conhecimento nos projetos, através das lições aprendidas 
e) Visões gerenciais consolidadas do resultado dos projetos 
f) Capacitação dos gerentes de projeto e equipes em gestão de projetos 
g) Transferência de conhecimento 
h) Disseminação da cultura de gerenciamento de projetos na organização 
i) Centro de referência em gerenciamento de projetos 
Existe uma grande variedade de tipos de Escritórios de Projetos, desde um simples grupo de 
apoio para planejamento e controle até uma estrutura no nível de diretoria que seja 
responsável por toda a carteira de projetos da empresa. Porém, qualquer que seja o tipo, o 
Escritório de Projetos precisa buscar seu reconhecimento na organização atuando como um 
parceiro dos gerentes de projeto, agregando valor aos stakeholders e proporcionando 
condições para uma gestão de excelência dos projetos da organização. 
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6. Visão geral do gerenciamento de projetos 
 
6.1. Conceituação básica 
 
Para que um projeto alcance seus objetivos, é preciso que seja gerenciado. O gerenciamento 
de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades 
do projeto, dentro da ética, a fim de atender aos seus requisitos e às expectativas das partes 
envolvidas. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração de 
grupos de processos de gerenciamento de projetos, organizados de acordo com o momento e 
função que exercem em: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e 
encerramento. É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de 
projetos são iterativos, o que pode levar a uma elaboração progressiva, ou a uma revisão de 
seu planejamento, durante todo o ciclo de vida do projeto. Isto é, conforme a equipe de 
gerenciamento de projetos aprende mais sobre seu projeto, poderá gerenciar com um nível 
maior de detalhes e encontrar as melhores alternativas. 
 
Gerenciar um projeto inclui, entre outros aspectos: 
 
a) Identificação das necessidades 
b) Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis 
c) Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo 
d) Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes 
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. 
 
Dentre os benefícios que o gerenciamento de projetos gera para a organização, podemos citar: 
 
a) Proporciona métodos, processos, controle de mudança e acompanhamento 
estruturados, aumentando o índice de sucesso nos projetos 
b) Aumenta a confiança dos interessados 
c) Melhora a comunicação e evita surpresas 
d) Agiliza a tomada de decisões 
e) Permite uma correta medição do desempenho 
f) Faz com que os orçamentos sejam mais precisos 
g) Possibilita a melhoria contínua pela revisão dos processos 
 
6.2. Histórico do gerenciamento de projetos 
 
Já foi discutido que o gerenciamento de projetos é algo comum, que está relacionado desde 
atividades cotidianas às mais complexas na vida das pessoas. É natural do ser humano. E 
exatamente por ser comum, não é uma novidade, sendo aplicado desde as épocas mais 
antigas. Desde a construção das pirâmides no antigo Egito, por exemplo, problemas e 
conceitos relativos à gestão de projetos já eram percebidos. Porém, foi somente com a 
Segunda Guerra Mundial que o gerenciamento de projetos ganhou uma forma estruturada, 
estimulado inicialmente pelo Departamento de Defesa Norte Americano, que alavancou uma 
série de ferramentas e técnicas, como a diagramação de rede (PERT – Program Evaluation and 
Review Technique). Na seqüência, outros setores como o aeroespacial, cinematográfico e 
automobilístico funcionaram como patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo 
rapidamente seus benefícios. 
 
Assim, o gerenciamento de projetos assumiu contornos mais estruturados e passou a ocupar 
um lugar de destaque na gestãodas empresas, que vai ganhando mais espaço a cada dia. 
Hoje, a todo o momento são desenvolvidos novos estudos, conceitos, técnicas, ferramentas e 
abordagens para apoiar as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos, 
tornando mais eficiente e eficaz essa ferramentas de gestão. 
 
6.3. Ciclo de vida de um projeto 
 
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Todo projeto pode e deve ser subdividido em etapas de seu desenvolvimento, de forma a se 
obter um maior controle dos recursos para atingir as metas estabelecidas. A definição das 
etapas vai depender da natureza do projeto. Por exemplo, um projeto de construção de uma 
plataforma de exploração de petróleo tem um ciclo característico; um projeto de 
desenvolvimento de um sistema de TI tem outro, com suas etapas próprias. De forma genérica, 
temos: 
 
Iniciação ou concepção – É a etapa inicial do projeto, quando suas necessidades são 
identificadas. Nesta etapa são definidas as estratégias a serem adotadas e os objetivos do 
projeto são compreendidos. 
 
Planejamento – Etapa onde se realiza o detalhamento do projeto (cronogramas, análises de 
custos, recursos, planos auxiliares), de forma que sejam geradas todas as condições para que 
o desenvolvimento do projeto ocorra sem imprevistos. Planejamento de um projeto, portanto, 
é muito mais do que simplesmente a elaboração de um cronograma. 
 
Execução – Ocorre a materialização do planejamento e a geração do produto ou serviço alvo 
do projeto. 
 
Encerramento – É a etapa em que ocorre a verificação do trabalho executado em relação ao 
que foi planejado, aos objetivos do projeto e aos requisitos estabelecidos pelo cliente. 
 
Atividades de Monitoramento e Controle – Permeando todas as etapas, temos um 
conjunto de atividades de Monitoramento e Controle que ocorrem, principalmente, em paralelo 
às etapas de Planejamento e Desenvolvimento e Implantação (execução). Seus principais 
objetivos são acompanhar o trabalho que está sendo realizado, propor ações corretivas e 
preventivas na ocorrência de desvios e comparar o status do projeto com o que foi planejado, 
de forma a avaliar tendências de evolução. 
 
Durante o ciclo de vida de um projeto (figura 2), podemos analisar o nível de esforço realizado 
(quantidade de recursos utilizados, dispêndio de trabalho, complicações, etc). Verifica-se que o 
ponto máximo desse esforço e consumo de recursos está na etapa de execução 
(Desenvolvimento e Implantação), o que reforça a necessidade de se realizar um 
planejamento bem feito. Aquilo que não for bem planejado na hora devida terá que ser feito 
simultaneamente à execução, ou não será feito, comprometendo o alcance dos objetivos e 
requisitos do projeto. 
 
 
 
Figura 2 – Ciclo de vida de um projeto genérico 
 
5.4. PMI (Project Management Institute) 
O PMI surgiu em 1969 e é a uma organização que visa promover e ampliar o conhecimento 
existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos 
profissionais e organizações da área. A maior contribuição do PMI para o gerenciamento de 
projetos foi a sistematização desta disciplina. Hoje, com cerca de 250.000 filiados em todo o 
mundo, o PMI estabelece padrões de gerenciamento de projetos, provê seminários, programas 
educacionais, padrão de ética e conduta e certificação profissional. Para isto, o PMI apóia e 
fomenta a criação de redes de informação e de intercâmbio entre os profissionais no mundo 
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inteiro, através da formação de seções locais (chapters) e grupos de interesse (SIG - Specific 
Interest Group), para agregar interessados no mesmo ramo de atuação. Existem diversas 
outras organizações de gerenciamento de projetos em todo o mundo: IPA, IPMA, APM, etc, 
porém, nenhuma com o nível de aceitação de mercado e penetração mundial como o PMI. 
5.5. PMBoK (Project Management Body of Knowledge) 
O PMBoK é o somatório de conhecimentos em gerenciamento de projetos, baseado na 
contribuição de profissionais gerentes de projeto de todo o mundo, que aplicam esses 
conhecimentos em seu dia-a-dia na gestão de seus projetos, estabelecendo uma linguagem 
comum. Logo, o PMBoK é o conjunto das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Não 
deve ser considerado como uma metodologia, pois sempre caberá aos responsáveis pela 
gestão dos projetos nas empresas a escolha das práticas apresentadas mais apropriadas para 
a organização, considerando diversos aspectos, como sua história, cultura de gerenciamento 
de projeto e grau de maturidade em gestão. Existe, entretanto, um consenso em torno da 
aceitação e da utilização dessas melhores práticas, que são aplicáveis à maioria dos projetos, 
na maior parte do tempo. O PMBoK é periodicamente revisado e hoje está em sua terceira 
edição, com a próxima revisão prevista para o final do ano de 2008. 
O PMBoK é composto de 42 processos, com um detalhamento específico e uma abrangência 
própria, mas sempre interligados, formando um todo coeso. Os processos podem ser 
agrupados de duas formas: a primeira diz respeito à fase do projeto, de acordo com o 
momento e a função que exercem. São os chamados grupos de processos (figura 3): 
a. Iniciação – 2 processos 
b. Planejamento – 20 processos 
c. Execução – 8 processos 
d. Encerramento – 2 processos 
e. Monitoramento e Controle – 10 processos 
 
 
Figura 3 – PMBoK - Grupos de processos 
 
Os processos também estarão reunidos, segundo o PMBoK, em termos das áreas de 
conhecimentos, ou seja, de acordo com o que cada assunto se relacionam dentro da gestão do 
projeto (figura 4). São nove as áreas de conhecimento: 
a. Integração – 6 processos 
b. Escopo – 5 processos 
c. Tempo – 6 processos 
d. Custo – 3 processos 
e. Qualidade – 3 processos 
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f. Recursos Humanos – 4 processos 
g. Comunicação – 5 processos 
h. Riscos – 6 processos 
i. Aquisições – 4 processos 
 
 
 
 
Figura 4 – PMBoK – Áreas de conhecimento 
 
Portanto, para cada um dos 42 processos do PMBoK existe uma referência dupla. O processo 
“7.1 – Estimativa de custos”, por exemplo: é um processo de planejamento, pertencente à 
área de conhecimento de custos. No item 5.6, será apresentada uma breve descrição de cada 
uma das áreas de conhecimento e seus principais produtos. 
 
É importante perceber que os processos dentro do PMBoK, seja na percepção dos grupos ou 
das áreas de conhecimento, não ocorrem de forma isolada, mas através de uma interação 
constante que provoca a sobreposição dos grupos. Por exemplo, enquanto está ocorrendo o 
planejamento do projeto, já começam a acontecer processos de execução (figura 5). 
 
 
 
Figura 5 – PMBoK – Distribuição dos grupos de processos no tempo 
 
Da mesma forma, não se trabalha todos os processos de uma área de conhecimento para que 
depois se trabalhe outra. Há uma constante interação, conforme mostrado na figura 6. 
 
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figura 6 – PMBoK – Distribuição dos processos nas áreas de conhecimento 
Fonte: www.macrosolutions.com.br 
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5.6. Descrição das áreas de conhecimento 
 
Através da realização dos processos de cada área de conhecimento, são desenvolvidas 
atividades e gerados produtos. Serão descritas as funções básicas de cada uma das áreas e as 
principais atividades relacionadas. 
 
5.6.1. Integração 
 
Esta área de conhecimento descreve os processos necessários para assegurar a perfeita 
integração e coordenação entre todos os grupos processos do gerenciamento de projetos, 
permeando todas elas, garantindo que o todo do projeto seja sempre beneficiado, assim como 
as necessidades de todos os envolvidos. Durante o processo de integração do projeto será 
desenvolvido o plano do projeto. 
 
Faz parte dosprocessos da área de conhecimento de integração do projeto: 
 
a. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 
b. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 
c. Gerenciar a execução do projeto e controlar seu trabalho 
d. Realizar o controle de mudanças 
e. Consolidar lições aprendidas 
f. Proceder ao encerramento do projeto 
g. Etc 
 
5.6.2. Escopo 
 
O gerenciamento do escopo visa principalmente o controle do trabalho a ser realizado pelo 
projeto, de forma a assegurar que o produto ou serviço contratado seja obtido com a menor 
quantidade possível de trabalho, sem abandonar as premissas estabelecidas. Seus processos 
têm como objetivo principal, então, fazer com que no projeto esteja incluído todo o trabalho 
requerido, e somente o trabalho requerido. 
 
Faz parte da gestão do escopo do projeto: 
 
a. Identificar os requisitos do projeto 
b. Definir escopo, através da Declaração de Escopo do projeto 
c. Elaborar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) 
d. Formalizar a aceitação dos produtos do projeto 
e. Etc 
 
5.6.3. Tempo 
 
Tempo é a área de conhecimento que contém os processos necessários para garantir que o 
projeto esteja concluído no tempo definido pelo cliente, pois aqui se desenvolve o cronograma, 
fazendo com que gerenciamento do tempo seja uma das áreas de maior visibilidade na gestão 
do projeto. 
 
Faz parte da gestão do tempo: 
 
a. Definir e seqüenciar as atividades 
b. Estimar recursos e definir a duração das atividades 
c. Montar a diagramação da rede (PERT) 
d. Elaborar e controlar o cronograma 
e. Etc 
 
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5.6.4. Custo 
 
Descreve os processos envolvidos no planejamento, estimativa, detalhamento do orçamento e 
controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do custo previamente aprovado. Ou 
seja, gerenciar os custos de um projeto visa assegurar que o capital disponível seja o bastante 
para obter os recursos para que se realizem todos os trabalhos planejados para a realização do 
projeto. 
 
Faz parte da gestão dos custos do projeto: 
 
a. Estimar os custos 
b. Distribuir os custos durante o desenvolvimento do projeto (processo de orçamentação) 
c. Etc 
 
5.6.5. Qualidade 
 
Esta área de conhecimento aborda os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá 
satisfazer os objetivos para os quais foi realizado, garantindo a satisfação das necessidades 
dos stakeholders. O Gerente do Projeto é o grande responsável pelo gerenciamento da 
qualidade, e deve dar prioridade a essa área tanto quanto tempo ou custos. 
 
Faz parte da gestão da qualidade do projeto: 
 
a. Identificar os padrões relevantes para a qualidade do projeto 
b. Determinar como alcançar esses padrões desejados 
c. Monitorar dos resultados 
d. Empregar atividades de qualidade, sistematicamente, para atender aos requisitos 
e. Etc 
 
5.6.6. Recursos Humanos 
 
Em Recursos Humanos temos os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, 
fazendo o uso mais efetivo dos envolvidos em sua realização. As pessoas devem ser o grande 
ponto de atenção no projeto, pois através de seus conhecimentos, habilidades e 
relacionamentos é que o projeto realmente irá ser desenvolvido e concluído com sucesso. 
 
Faz parte da gestão dos recursos humanos do projeto: 
 
a. Planejar os recursos humanos necessários 
b. Obter os recursos 
c. Aprimorar competências da equipe 
d. Solucionar problemas 
e. Etc 
 
5.6.7. Comunicação 
 
Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação 
final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. A comunicação ocorrerá 
dessa forma apenas se houver um processo efetivo e economicamente viável. O Gerente de 
Projetos comunica-se o tempo todo com a equipe, e precisa da comunicação eficiente para 
assegurar que o time trabalhe de forma integrada para resolver problemas e aproveitar 
oportunidades. 
 
Faz parte da gestão das comunicações do projeto: 
 
a. Identificar as partes interessadas do projeto e suas necessidades de comunicação 
b. Disponibilizar as informações através de relatórios 
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c. Fazer a gestão das partes envolvidas no projeto (stakeholders) 
 
5.6.8. Riscos 
 
Ao lidar com a incerteza que envolve qualquer projeto, sem exceção, esta área de 
conhecimento descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos 
envolvidos em um projeto e que podem comprometer ou potencializar seus resultados. Os seis 
processos dessa área permitem uma melhor compreensão do projeto, pois envolvem todo o 
time na identificação e respostas às potenciais forças e riscos do projeto. As respostas aos 
riscos sempre deverão estar levando em consideração tempo, qualidade e custos. 
 
Faz parte da gestão dos riscos no projeto: 
 
a. Identificar os riscos envolvidos no projeto 
b. Fazer análises qualitativas e quantitativas dos riscos 
c. Designar responsáveis pelo acompanhamento dos riscos 
d. Desenvolver ações para reduzir as ameaças e maximizar as oportunidades 
e. Traçar planos de contingência 
f. Acompanhar a ocorrência dos riscos 
g. Etc 
 
5.6.9. Aquisições 
 
Descreve os processos que envolvem compra ou aquisição de produtos ou, serviços para o 
projeto, além dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos do gerenciamento 
de aquisições têm como principal objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento 
externo participante irá garantir o fornecimento de seu produto ou serviço conforme planejado. 
 
Faz parte da gestão das aquisições do projeto: 
 
a. Planejar aquisições e contratações 
b. Selecionar fornecedores 
c. Administrar e encerrar contratos 
d. Etc 
 
Metodologia de gerenciamento de projetos 
 
Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser definida como um conjunto de 
técnicas e processos utilizados com a finalidade de tornar o trabalho de gestão de projetos em 
uma organização mais eficiente. Ou seja, a metodologia precisa estar aderente à cultura da 
área onde será realizada a gestão dos projetos, contendo os processos e as melhores práticas 
que melhor se adaptem ao momento da organização e sejam capazes de gerar os melhores 
resultados. Consiste em detalhar as etapas de como os projetos são planejados e controlados, 
através de uma abordagem estruturada para guiar o gerente de projeto e sua equipe durante 
todo o desenvolvimento do ciclo de vida do projeto. 
 
Considerações Finais 
 
Muito mais do que uma simples tendência, a gestão dos projetos tem se revelado uma das 
ferramentas mais eficazes no contexto organizacional atual. Pesquisas e estudos no Brasil e 
em todo o mundo comprovam essa afirmação, mostrando que as empresas que têm utilizado 
as práticas e processos de gerenciamento de projetos em seus empreendimentos têm obtido 
melhores resultados. A última edição do Estudo de Benchmarking do PMI-Rio é um exemplo. 
As empresas entrevistadas apontaram entre os benefícios percebidos com a adoção de práticas 
de gerenciamento de projetos: maior comprometimento de todos com objetivos e resultados, 
informação disponível para a tomada de decisão, melhoria de qualidade nos resultados dos 
projetos e aumento na satisfação dos clientes (internos e externos). 
 
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Porém, implantar a gestão de projetos em qualquer organização ou área é, antes de qualquer 
coisa, um efetivo processo de mudança. Não acontece simplesmente por desejo da alta 
administração, de uma hora para outra, com a utilização de soluções imediatistas. Mudanças 
geram resistências naturais que precisam ser compreendidas e gerenciadas. A implantação de 
uma cultura de projetos é algo que precisa ser construído de forma gradativa, com a 
participação das pessoas, das áreas envolvidas, principalmente considerandoa cultura da 
organização. As iniciativas precisam estar coordenadas para não se confundirem com eventos 
isolados, que por não surtirem o efeito desejado possam levar ao descrédito de todo o trabalho. 
É preciso método, processos, capacitação e uma estrutura adequada, suportados por um 
ambiente tecnológico simples e que atenda às necessidades de gestão.