SIG_II_Apresentação_06

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Sistemas Integrados de Gestão II
Prof. Esp. André Delecrodi Neves
Certificação dos Processos
 Define (Definir)
 Measure (Medir)
 Analyse (Analisar)
 Improve (Melhorar)
 Control (Controlar)
Agenda
2
DEFINE (Definir) - Elaborar o SIPOC, identificar as características críticas para a qualidade (CTQs) e definir seus indicadores e suas metas.
MEASURE (Medir) – Levantar dados e medir a capacidade dos processos atuais em atender às necessidades do cliente (Y). 
ANALYSE (Analisar) – Analisar e identificar as principais fontes de variação dos indicadores dos processos (x vitais). 
Método DMAIC
IMPROVE (Melhorar) – Realizar as modificações necessárias ao processo para reduzir sua variabilidade e para eliminar as atividades que não agregam valor. 
CONTROL (Controlar) – Monitorar os x vitais identificados através dos planos de controle para assegurar o atingimento das metas dos indicadores após a implementação das melhorias. 
MEASURE (Medir) – Coleta de dados
Um processo sob controle possui o seguinte aspecto:
Existem padrões de comportamento que indicam a perda de controle de um processo
devido a CAUSAS ESPECIAIS:
MEASURE (Medir) – Coleta de dados
AÇÃO CORRETIVA
Identificar
CAUSA ESPECIAL
Redução das CAUSAS COMUNS de variação
RECALCULAR
Limites de Controle
MEASURE (Medir) – Coleta de dados
Processo 
sob controle?
SIM
Processo 
capaz?
NÃO
AÇÃO CORRETIVA
Identificar
causa especial
Carta de controle
Somente processos estáveis devem ter sua capacidade avaliada.
KAIZEN
Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor DO QUE HOJE!
Kaizen (do japonês 改 善, mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Pode ser visto como um processo diário, cujo propósito vai além de aumento da produtividade. Quando corretamente executado, é também um processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no seu trabalho usando o método científico e também como identificar e eliminar desperdícios nos negócios. Em geral, o processo sugere uma relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de produção.
1.
A3
8
Instruções Gerais
“A maneira de agir diante de um problema, desafio ou projeto a ser implementado é um dos principais segredos de empresas que obtém muito sucesso ao implantar o Sistema Lean, e esse segredo se chama A3. Trata-se de uma importante ferramenta do sistema de gerenciamento da Toyota – uma das bases do sucesso da montadora – e, conseqüentemente, de uma empresa que deseja implementar um verdadeiro Sistema Lean em seus processos. Na Toyota e em outras empresas lean, os colaboradores escrevem relatórios A3”.
Prof. Dr. José Roberto Ferro
9
9
2.
Instruções
10
Tema:
I. Contexto:
II. Condições atuais:
III. Objetivos / Metas: 
V. Contramedidas propostas: 
VI. Plano de Ação: 
IV. Análise: 
VII. Acompanhamento:
.
A3
11
11
Tema: Sobre o que você está falando?
Resp.: Fulano de Tal
I. Contexto: Por que você está falando sobre isso?
II. Condições atuais: Qual é o problema?
III. Objetivos / Metas: 
Que resultados específicos são necessários?
V. Contramedidas propostas: 
Qual é a sua proposta para atingir a situação futura?
Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa raiz para atingir a meta?
VI. Plano de Ação: 
Quais atividades serão necessárias para a implementação e quem será o responsável pelo quê e quando?
IV. Análise: 
Quais são as causas raízes do problema?
 - Selecione a ferramenta de análise de problemas mais simples que mostre claramente a relação causa e efeito.
VII. Acompanhamento:
 Que questões podem ser antecipadas?
 - Assegure um PDCA contínuo.
 - Capture e compartilhe o aprendizado.
É ele que vai definir o problema, desafio ou projeto a ser enfrentado ou implementado na empresa e precisa responder a seguinte pergunta: “Sobre o que você está realmente falando?”. 
Trata-se aqui de uma identificação a respeito de quem é o responsável pela execução do que está registrado naquele A3, além da data de quando o documento foi elaborado e/ou revisado pela última vez.
Detalha o contexto que está por trás daquilo que está sendo feito ou planejado, ou seja, qual é a importância do problema a ser resolvido, desafio a ser enfrentado ou projeto a ser implementado. Essa parte do A3 precisa responder a seguinte pergunta: “Por que você está falando sobre isso?”. 
Explica o que ocorre ou o que se sabe hoje sobre o problema, desafio ou projeto a ser trabalhado. Precisa mostrar como estão as coisas atualmente, qual é o problema e detalhar isso da forma mais visual possível, com quadros, gráficos, desenhos, mapas, etc.
Essa seção deve descrever claramente e o mais preciso possível o resultado que se espera conseguir, sempre detalhando quais são os resultados específicos exigidos.
Aqui, é preciso relatar a situação e as causas que criaram o “espaço” entre o que se tem hoje e o que se espera conseguir. A ideia é fazer uma análise da questão que mostre claramente a relação de causa e efeito que gerou o problema, desafio ou projeto a ser implementado. 
Por fim, essa seção de um A3 explica como vai ser a revisão, acompanhamento e aprendizado durante o enfrentamento do problema, desafio ou projeto a ser implementado. A ideia aqui é antecipar problemas que possam vir a ocorrer e também compartilhar com outras pessoas da empresa o que se aprendeu com o processo. 
É a parte que vai detalhar o plano de ação, que deve ser objetivo e claro, além de explicitar quem faz o quê e quando, sempre visando resolver o problema, atingir a meta ou implementar o projeto. Precisa detalhar que atividades serão necessárias para a implementação e quais serão os indicadores de desempenho ou progresso.
Essa parte do A3 define ações corretivas para “atacar” o problema, vencer o desafio ou conquistar os objetivos ou metas. As perguntas a serem respondidas aqui são: “Qual é a sua proposta para atingir a situação futura, a condição-alvo?” e “Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa raiz para alcançar a meta?”. 
A3
12
12
Tema:
I. Contexto:
II. Condições atuais:
III. Objetivos / Metas: 
V. Contramedidas propostas: 
VI. Plano de Ação: 
IV. Análise: 
VII. Acompanhamento:
.
A3
13
13
Measure / Capacidade / Atributos
DPU - Defeitos por Unidade
DPU = 	 número total de defeitos
		 número total de unidades analisadas 
onde: 
Unidade é uma medida de saída de uma área (ex: pedido de um cliente, Ordem de compra, peça, instalação de equipamento, etc.)
Ex: Foram identificados 18 erros em 9 contratos de vendas no 1o trimestre de 2010.
 DPU = 18 / 9 = 2
MEASURE (Medir) – Capacidade / Atributos
DPMO - Defeitos por milhão de oportunidades
 DPMO = 	 	número total de defeitos X 1.000.000
		 	número total de oportunidades de defeito
Ex: Durante 6 meses foram analisados 500 pedidos de clientes. 20 deles foram entregues fora do prazo e 85 deles foram entregues com o produto errado. 
Considerando que cada pedido tem 3 oportunidades de defeitos – fora do prazo, incompleto e errado, temos
DPMO = 	(20 + 85) x 1.000.000 = 70.000 
			 (500 x 3)
MEASURE (Medir) – Capacidade / Atributos
Oportunidades de defeitos indicam a complexidade do processo.
Uma oportunidade ocorre quando um produto ou serviço é feito.
Oportunidades de defeitos se referem ao número de vezes que uma exigência poderá ser perdida, NÃO às maneiras como ela poderá ser perdida.
O número de oportunidades por unidade deve permanecer constante antes e depois da melhoria.
Uma oportunidade deve ser baseada em um defeito que possa normalmente acontecer. Se algo nunca foi um problema, não conte com isso como sendo uma oportunidade.
Lembre-se
de que uma oportunidade de defeito baseia-se em uma característica de qualidade não estar sendo atendida, NÃO no número de maneiras pelas quais você pode perdê-la. Por exemplo, você não deveria incluir tanto “nome incorreto” como “nome mal pronunciado” como oportunidades de defeitos em um formulário. Em lugar disso, tenha apenas uma oportunidade associada com as características de qualidade de “nome correto”. Outras diretrizes incluem:
Sempre que possível, apegue-se às mesmas definições de oportunidades de defeitos que foram usadas no passado. O foco em sigma deveria ser buscando melhoria, e é impossível medir melhoria se o que está sendo considerado for um defeito em constante mudança.
Processos simples devem ter poucas oportunidades de defeitos, processos complexos devem ter mais. Por exemplo, se o sub-processo mais simples de seu negócio for enviar um pagamento, esta transação deve ter uma ou duas oportunidades de defeitos (por ex. envio incorreto, envio atrasado). Processos mais complexos, como estruturar um acordo, podem ter muito mais oportunidades, talvez uma cada para exatidão e prazo nos valores para pesquisas importantes, várias para prazo e profissionalismo para interação com clientes importantes, e assim por diante. Todavia, se o Sigma do Processo para um processo complexo tiver sido sempre determinado a partir de algumas oportunidades de defeitos simples determinadas pelo cliente, pode ser melhor mudar o sistema de medição.
Certifique-se de que apenas defeitos que podem acontecer razoavelmente (ou que aconteceram no passado) estejam sendo contados. Verifique também o que cada oportunidade de defeito significa para o cliente.
É importante que o número de oportunidades de defeitos permaneça constante ao longo de sua análise.
O número de oportunidades é um ingrediente do cálculo de rendimento usado para determinar o Sigma do Processo.
Se o número de oportunidades mudar, seus cálculos de rendimento “antes e depois” de uma mudança não serão comparáveis.
Dinâmica de Aula
Liste exemplos de oportunidades de defeitos em produtos do departamento onde trabalham.
Lembrando: Oportunidades de defeitos se referem ao número de vezes que uma exigência poderá ser perdida
MEASURE (Medir)
Nesta etapa deve-se seguir as seguintes atividades:
Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes.
Testar e avaliar os sistemas de medição.
Elaborar o plano para coleta de dados.
Elaborar a folha de verificação.
Coletar os dados dos indicadores do processo (Y).
DEFINE (Definir) - Elaborar o SIPOC, identificar as características críticas para a qualidade (CTQs) e definir seus indicadores e suas metas.
MEASURE (Medir) – Levantar dados e medir a capacidade dos processos atuais em atender às necessidades do cliente (Y). 
ANALYSE (Analisar) – Analisar e identificar as principais fontes de variação dos indicadores dos processos (x vitais). 
Método DMAIC
IMPROVE (Melhorar) – Realizar as modificações necessárias ao processo para reduzir sua variabilidade e para eliminar as atividades que não agregam valor. 
CONTROL (Controlar) – Monitorar os x vitais identificados através dos planos de controle para assegurar o atingimento das metas dos indicadores após a implementação das melhorias. 
O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho
é no dicionário.
Albert Einstein
ANALYSE (Analisar)
ANALYSE (Analisar) – Análise dos indicadores
Analisar os dados dos indicadores do processo (Y). 
Gráfico Sequencial
Cartas de Controle
Prazo de Elaboração do Relatório
Histograma
ANALYSE (Analisar) – Agregação de valor
Identificar as atividades que não agregam valor ao processo.
 
Lean
Identifica as oportunidades no fluxo do processo verificando as atividades que agregam e não agregam valor.
Pensamento Estatístico
Melhora a capacidade das etapas que agregam valor. 
Lean 
Foco na eliminação dos desperdício, padronização, redução do tempo de ciclo e melhora no fluxo do processo. 
Six Sigma
Foco na redução de variação que impede um desempenho otimizado. 
ANALYSE (Analisar) – Agregação de valor
Coletar os tempos das atividades que não agregam valor ao processo.
D – Desperdício / N – Necessário mas não Agrega Valor / A – Agrega Valor
Dinâmica de Aula
Identificar as atividades que não agregam valor ao processo.
 
ANALYSE (Analisar) – Prática VA e NVA
25
25
ANALYSE (Analisar) – Análise das variáveis
Identificar as possíveis variáveis (X) que impactam os indicadores do processo.
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito 
Mapa de Processo
RELATÓRIO EMITIDO NO MÊS
ATENDIMENTO AO PRAZO (SIM / NÃO)
RAZÕES DO NÃO ATENDIMENTO
semana 1
não
FALTARECURSONECESSÁRIO
( CANETA )
semana 2
sim
 
semana 3
não
INDISPONIBILIDADE DE NORMAS E REGULAMENTOS
Folha de Verificação
ANALYSE (Analisar) - Mapa de Processo
Análise dos processos documentados 
Aumento da satisfação dos clientes
27
Mapeamento do processo: (fonte – apostila do curso de green belt - werkema)
ANALYSE (Analisar) - Mapa de Processo
Dicas úteis para o mapeamento do processo :
Equipe
Postura
interrogadora
Utlize o espaço necessário
Registre as
datas
28
28
Mapeie sempre o processo com uma equipe (inclusive o pessoal do nível operacional), raramente uma pessoa possui todo o conhecimento do processo.
Interrogue o processo observando em várias condições diferentes. Você deve observar o processo à medida que ele ocorre ( e não como ele deveria) para ver o detalhe de que precisa.
“Ponto de vista é a vista de um ponto, muda-se o ponto, muda-se a vista”
Não deixe o espaço ser um problema. Pense em usar post-its para as etapas do processo e cole-as na parede para ter todas suas idéias iniciais à sua volta.
Se seu mapa não possuir espaço suficiente para listar todas as informações, utilize folhas de referências numeradas como anexos.
Mantenha seus mapas do processo com datas a atualize-as conforme necessário.
Se você não descobrir o que mapear, o escopo do seu processo pode estar muito grande.
 
Vamos Praticar
ANALISAR RESULTADOS DO LANÇAMENTO DE DOIS DADOS
40 jogadas
4 relatórios
29
Vamos Praticar
INICIO
LANÇAR DADOS E REGISTRAR VALORES
ELABORAR RELATÓRIO
AVALIAR RELATÓRIO
RELATÓRIO APROVADO
EMITIR RELATÓRIO
FIM
SIM
PRODUTO EM PROCESSO:
PRODUTO EM PROCESSO:
PRODUTO EM PROCESSO:
PRODUTO EM PROCESSO:
PRODUTO FINAL:
Mapa de Processo
Analyse: Variáveis que impactam o indicador de processo
DESCREVER NO MAPA DE PROCESSO:
- PARÂMETROS DO PRODUTO FINAL (Y) 
- PARÂMETROS DO PRODUTO EM PROCESSO (y minúsculo)
- PARÂMETROS DE PROCESSO (x)
- PRODUTOS EM PROCESSO
- PRODUTO FINAL
Vamos Praticar
Mapa de Processo
Analyse: Variáveis que impactam o indicador de processo
INÍCIO
Lançar dados e registrar valores
x = simetria dos dados
x = tipo de superfície
x = inclinação da superfície
x = força do lançamento
x = altura do lançamento
Produto em processo:
Valores registrados
Elaborar relatório
y = resultado da jogada dos dados
y = tempo de cadastramento
Vamos Praticar
Analyse: Variáveis que impactam o indicador de processo
Tempo = 5 min
Diagrama da Causa e Efeito
Vamos Praticar
INICIO
LANÇAR DADOS E REGISTRAR VALORES
ELABORAR RELATÓRIO
AVALIAR RELATÓRIO
RELATÓRIO APROVADO
EMITIR RELATÓRIO
FIM
SIM
PRODUTO EM PROCESSO:
PRODUTO EM PROCESSO:
PRODUTO EM PROCESSO:
PRODUTO EM PROCESSO:
PRODUTO FINAL:
Mapa de Processo
Analyse: Variáveis que impactam o indicador de processo
DESCREVER NO MAPA DE PROCESSO:
- PARÂMETROS DO PRODUTO FINAL (Y) 
- PARÂMETROS DO PRODUTO EM PROCESSO (y minúsculo)
- PARÂMETROS DE PROCESSO (x)
- PRODUTOS EM PROCESSO
- PRODUTO FINAL
Tempo = 10 min
Indicador:
PRAZO DE ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO
Vamos Praticar
Mapa de Processo
Analyse: Variáveis que impactam o indicador de processo
Elaborar relatório
Avaliar relatório
x = formulário 
x = idioma 
x = capacitação
x = normas e regulamentos
x = recursos
x = dados de entrada
Produto
em processo:
Relatório Elaborado
y = quantidade de relatórios com erros
y = prazo estimado x realizado de elaboração
Vamos Praticar
Mapa de Processo
Y = quantidade de erros 
no relatório EMITIDO
Y = prazo do relatório EMITIDO 
Relatório
aprovado?
Produto em processo:
Relatório aprovado
y = prazo de aprovação
Entregar relatório
FIM
Produto final:
Relatório EMITIDO
Analyse: Variáveis que impactam o indicador de processo
Vamos Praticar
Resultados do lançamento de dois dados
Tempo = 5 min
Diagrama da Causa e Efeito
ANALYSE (Analisar) – Variáveis
Coletar os dados das variáveis (X) que impactam os indicadores do processo.
ATENÇÃO:
Utilizar fatos e dados para identificar as variáveis que impactam os indicadores.
Ex: Documentar através de registro, Registros das causas dos desvios identificados na folha de verificação.
RELATÓRIO EMITIDO NO MÊS
ATENDIMENTO AO PRAZO (SIM / NÃO)
RAZÕES DO NÃO ATENDIMENTO
semana 1
não
FALTARECURSONECESSÁRIO
( CANETA )
semana 2
sim
 
semana 3
não
INDISPONIBILIDADE DE NORMAS E REGULAMENTOS
Folha de Verificação
Quantos itens?
Qual frequência?
ANALYSE (Analisar) – Variáveis
Priorizar as variáveis (X) que impactam os indicadores do processo.
Matriz GUT
Matriz de Priorização
Diagrama de Pareto
Força do lançamento
Altura do lançamento
Simetria dos dados
Tipo de superfície
Inclinação da superfície
TOTAL
%
Força do lançamento
2
1
0
1
4
20%
Altura do lançamento
0
1
0
0
1
5%
Simetria dos dados
1
1
0
0
2
10%
Tipo de superfície
2
2
2
2
8
40%
Inclinação da superfície
1
2
2
0
5
25%
3. Somar o resultado “linha por linha”
4. Calcular o peso de cada variável.
A somatória deve ser igual a 100%
2. atribuir pontos (0, 1 ou 2) sendo que a somatória desses pontos é 2 na comparação das variáveis entre si:
0 = variável menos importante que a outra 
1 =variável com a mesma importância
2 = variável mais importante que a outra
1. Comparar cada variável com as demais, perguntando “qual variável é mais importante sobre o resultado”?”
ANALYSE (Analisar) – Matriz de Priorização
Vamos Praticar
VARIÁVEIS x
TOTAL
%
Matriz de Priorização
Analyse – Indicador: Resultado da jogada Dos dados
GRAVIDADE
URGÊNCIA
TENDÊNCIA
1= Sem gravidade
1 = Não tem pressa
1 = Não vai piorar
2 = Pouco grave
2 =Pode esperar um pouco
2 = Vai piorar em longo prazo
3 = Grave
3 = O mais cedo possível
3 = Vai piorar em médio prazo
4 = Muito grave
4 = Com alguma urgência
4 = Vai piorar em pouco tempo
5 = Extremamente grave
5 = Ação imediata
5 = Vai piorar rapidamente
Matriz GUT
ANALYSE (Analisar) – Variáveis
Se nada for feito, qual a tendência da variável x sobre o resultado do processo:
O efeito da influência da variável x sobre o resultado do processo é:
É necessário agir sobre a variável x com qual urgência:
Vamos Praticar
Analyse - Indicador: Prazo de elaboração do relatório
VARIÁVEL
G
U
T
Gx U x T
ANALYSE (Analisar) – X vitais
Quantificar a importância das variáveis críticas (X Vitais) priorizadas.
Matriz GUT
Matriz de Priorização
MAIORES RESULTADOS
Ex: Prazo de elaboração do relatório
MAIORES %
Ex: Resultado da jogada dos dados
43
ANALYSE (Analisar)
Nesta etapa deve-se seguir as seguintes atividades :
Analisar os dados dos indicadores do processo (Y).
Identificar as atividades que não agregam valor ao processo.
Coletar os tempos das atividades que não agregam valor ao processo.
Identificar as possíveis variáveis (X) que impactam os indicadores do processo.
Coletar os dados das variáveis (X) que impactam os indicadores do processo.
Priorizar as variáveis (X) que impactam os indicadores do processo.
Quantificar a importância das variáveis críticas (X Vitais) priorizadas.