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Qualidade de Vida no Trabalho

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2 
INTRODUÇÃO 
Diante da globalização, mudanças intensas, clientes cada vez mais exigentes, busca 
incessante pela qualidade e produtividade, grande volume de informações, inovações 
tecnológicas e competitividade acirrada terão mais chances de sobreviver aquelas 
organizações que forem capazes de mostrar os seus recursos humanos como seres únicos, 
dotados de diferenças e com necessidades diversas. 
Entretanto, para que isso aconteça, é preciso contar com pessoas comprometidas e 
motivadas com seu trabalho. Dessa forma a qualidade de vida nas organizações pode 
colaborar na criação de condições que motivem os profissionais, através de um ambiente de 
trabalho saudável, identificando as necessidades e anseios das pessoas, reconhecendo o bom 
desempenho, oportunizando a participação das pessoas nas decisões da organização, 
facilitando o desenvolvimento pessoal, garantindo meios para o feedback positivo, 
proporcionando desafios, projetando trabalho de modo a torná-lo atraente, concedendo 
benefícios, salário compatível com a função, sistema de recompensas pois assim, é possível 
transformar planos e projetos em realidade. 
Diante deste cenário, a busca da Qualidade de Vida nas organizações associada a um 
ganho na produtividade se torna fundamental em nossa sociedade. Esta organização cultural 
mostra a importância de se ter uma linha de produção eficácia sem se descuidar do bem estar 
de seus colaboradores, pois estes deixam de ser apenas colaboradores se tornando elementos 
estratégicos por excelência, e assim, seu desempenho se torna parte inerente do 
desenvolvimento da organização. 
Assim, embora timidamente, algumas organizações têm se preocupado com o bem-
estar dos seus colaboradores, estão implantando programas de qualidade de vida objetivando 
alcançar melhores condições de trabalho e aumento da produtividade. 
 
COMO SURGIU A QUALIDADE DE VIDA 
 Surgiu na década de 50, na Inglaterra a partir dos estudos de Eric Trist (1975, apud 
RODRIGUES, 1994) e colaboradores do Tavistock Institute, pretendendo analisar a relação 
indivíduo-trabalho-organização. Esses pesquisadores desenvolveram uma abordagem sócio -
técnica da organização do trabalho tendo como base à satisfação do colaborador. Somente na 
década de 60, tomaram impulsos, iniciativas de cientistas sociais, líderes sindicais, 
empresários e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de 
minimizar só efeitos negativos do emprego na saúde e bem estar geral dos colaboradores. 
 
 
3 
Entretanto, a expressão qualidade de vida nas organizações só foi introduzida, 
publicamente, no início da década de 70, pelo professor Louis Davis (1950, apud 
RODRIGUES, 1994), que ampliando o seu trabalho o pesquisador criou o Center for Quality 
of Working Life na Califórnia, Estados Unidos. Davis mantinha contato com os pesquisadores 
do Tavistock Institute e foi influenciado pelas pesquisas que eles realizaram. 
Antes da construção do conceito de qualidade de vida nas organizações, diversos 
autores realizaram pesquisas que envolviam o problema da motivação, satisfação e 
insatisfação no trabalho. Herzberg, McGregor e Maslow são considerados como um segmento 
dos movimentos de qualidade de vida nas organizações à medida que procuravam estudar 
fatores organizacionais que funcionassem como incentivadores da motivação do colaborador. 
Esses autores associam diretamente algumas condições de trabalho e características 
individuais à produtividade (VIEIRA, 1996). O trabalho desses pesquisadores serviu de base 
para diversos estudos posteriores sobre qualidade de vida no trabalho (CLUTTERBUCK & 
CRAINER, 1993, MORAES et. Al., 1996 e VIEIRA, 1996). 
Então, na década de 70, surge um movimento pela qualidade de vida nas organizações, 
principalmente nos EUA, devido à preocupação com a competitividade internacional e o 
grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa, 
centrado nos colaboradores. Existia uma tentativa de integrar os interesses dos colaboradores 
e empregadores através de práticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos. 
 A partir dos anos 80, o crescente avanço tecnológico e a conseqüente modernização do 
parque industrial, o aumento das interconexões, a rapidez no fluxo de informações e um 
ambiente altamente turbulento e instável, em conseqüência das constantes mudanças, trazem à 
tona a tecnologia da qualidade de vida nas organizações como uma alternativa, ainda não 
devidamente explorada na gestão de Recursos Humanos, mas preponderante para o sucesso 
organizacional. 
 
CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA 
A qualidade de vida nas organizações surgiu como esforço no sentido da humanização 
do trabalho e envolve tanto aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do 
local de trabalho. A qualidade de vida nas organizações parte das mudanças pelas quais 
passam as relações de trabalho na sociedade moderna, em rápida transformação. A qualidade 
de vida tem uma visão holística por enfocar o ser humano em todas as suas dimensões, quais 
sejam, mental, social, física, emocional e espiritual. Nas organizações, a qualidade de vida 
 
 
4 
tem sido um dos objetivos maiores da gestão estratégica de pessoas, por via de ações de 
melhoria do ambiente e condições de trabalho. 
Hoje, as organizações estão direcionando esforços na busca total de seus produtos e 
serviços, e a qualidade de vida nas orgnizações é o parâmetro de verificação da motivação e 
satisfação do colaborador. “Não se pode falar em qualidade de produtos e serviços se aqueles 
que vão produzi-los não tem qualidade de vida nas organizações” (FERNANDES, 1996, 
p.13). Quanto mais qualidade de vida no organizações uma empresa disponibiliza para o seu 
colaborador maior comprometimento se reflete por parte dele. 
 
Se a qualidade no trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à 
insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos 
contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância 
sindical etc.). A qualidade no trabalho elevada conduz a um clima de confiança e 
respeito mútuo no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar suas 
oportunidades de êxito psicológico enquanto a administração tende a reduzir 
mecanismos rígidos de controle social (CHIAVENATO, 2000, p.299). 
 
 
Para que a organização tenha profissionais trabalhando com níveis elevados de 
satisfação e motivação, é preciso haver real oportunidade de participação destes, pois a efetiva 
participação constitui meio importante para que as pessoas apresentem o comprometimento 
necessário com as propostas da empresa, viabilizando o alcance dos resultados a serem 
atingidos por ela e, conseqüentemente, tornando-a mais competitiva no mercado. 
 
Com expressão qualidade de vida nas organizações associa-se alcance dos objetivos 
individuais, participação, oportunidades educacionais, oportunidades econômicas, 
oportunidades sociais, boas condições físicas e de instalações, redução da jornada de trabalho 
entre outros. 
Pensando nas abordagens contempladas num Programa de Qualidade de Vida dentro 
de uma organizaçõa, foca-se resumidamente em alguns aspectos: qualidade e produtividade, 
segurança e saúde no trabalho e considerando os conteúdos relacionados aos recursos 
humanos, capacitação, motivação e desenvolvimento pessoal. 
 
Portanto, a qualidade de vida nas organizações é um conceito amplo que abrange tanto 
necessidades e expectativas pessoais como fatores situacionais ligados à tecnologia, condições 
de trabalho, plano de carreira, cargos e salários, sistema de recompensa, avaliação de 
 
 
5 
desempenho e do potencial do profissionalentre outros, mas não é possível implantar 
programas de qualidade, sem que as pessoas estejam motivadas e engajadas no trabalho. 
Já para Walton (1973, apud FERNANDES, 1996, p. 36-37): 
Um programa de qualidade de vida no trabalho procura gerar uma organização mais 
humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de 
responsabilidade e de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos de 
‘feedback’ sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do 
trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo. 
 
Assim, nota-se que os programas de qualidade de vida nas organizações buscam 
envolver todos os fatores relacionados ao trabalho, uma vez que almejam o equilíbrio 
psicológico, físico e social dos colaboradores no ambiente da organização. 
Para Huse e Cummings (apud ARAÚJO, 1997, p.34), qualidade de vida nas 
organizações seria uma forma de pensar que envolve pessoas, trabalho e organização, a qual 
ressalta a importância da preocupação com colaborador e a eficácia organizacional, e a 
participação dos colaboradores nas decisões e assuntos do trabalho. 
Para Silva e Marchi (1997), cabe à empresa conscientizar os colaboradores da 
necessidade de serem capazes de gerenciar seu estilo de vida, tornando-os mais saudáveis, 
satisfeitos e produtivos, independentemente do meio em que vivem ou atuam. 
As razões que justificam a implantação de um programa de qualidade de vida nas 
organizações procuram atender aos interesses tanto dos colaboradores como das organizações. 
Para eles, as razões são uma vida melhor e mais longa, com melhor saúde física. Para a 
organização, os maiores benefícios são estimular a criatividade e a capacidade dos 
colaboradores em vencer obstáculos, contribuindo para a qualidade e produtividade. 
As organizações podem atuar como facilitadoras no processo de tornar seus 
colaboradores mais bem condicionados e mais saudáveis. Isso pode ser alcançado pela 
realização de eventos esportivos internos, convênios com locais que oferecem condição para 
atividade física, voltadas para a saúde física e mental, disponibilizando clube com quadra e 
piscina para a prática de esportes; aulas de dança e academia de ginástica; ginástica laboral; 
torneios com várias modalidades esportivas; escolinha de esportes para filhos de 
colaboradores. Como se observa, as organizações comprometidas com a qualidade de vida nas 
organizações acreditam que a atividade física seja essencial para uma melhor qualidade de 
vida e estão investindo para que a prática dessas atividades seja uma constante na vida de seus 
colaboradores. 
 
 
6 
A meta principal do programa de qualidade de vida nas organizações é a conciliação 
dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao melhorar a satisfação do 
colaborador, melhora-se a produtividade da organização. 
Abaixo o quadro com a evolução da qualidade de vida. 
 
CONCEPÇÕES 
EVOLUTIVAS DA QVT 
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO 
QVT como uma variável 
(1959 a 1972) 
 
Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a qualidade de 
vida no trabalho. 
 
QVT como uma 
abordagem (1969 a 1974) 
 
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, 
buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à direção. 
QVT como um método 
(1972 a 1975) 
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de 
trabalho e torná-lo mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como 
sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho 
de novas plantas com integração social e técnica. 
 
QVT como um movimento 
(1975 a 1980) 
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores 
com a organização. Os termos "administração participativa" e "democracia 
industrial" eram freqüentemente ditos como ideais do movimento de QVT . 
 
QVT como tudo (1979 a 
1982) 
Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas 
taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais. 
 
QVT como nada 
(futuro) 
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um 
"modismo" passageiro. 
 
Fonte: Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES 1996, p.42) 
 
Conforme apontou Franca (1997), a QVT representa o conjunto de ações de uma 
organizações que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas 
no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do 
momento em que se olha a organização e as pessoas como um todo, conhecida como enfoque 
biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a 
realização de diagnostico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados 
para a preservação e desenvolvimento das pessoas durante o trabalho na organização. Assim, 
a próxima ilustração mostra o ciclo de integração a QVT. 
 
Ciclo de integração de qualidade de vida no ambiente da trabalho. 
 
 
 
7 
 
Fonte: França (2007, p.195). 
 
 
CORRELAÇÃO ENTRE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E MOTIVAÇÃO 
HUMANA 
 
De acordo com Porter e Miles (apud STONER, 1982) uma perspectiva sistêmica da 
motivação é de grande utilidade, pois segundo os autores para que a motivação do 
colaborador possa ser adequadamente compreendida deve ser levado em consideração um 
conjunto de forças que atuam sobre ele, são elas: as características individuais (interesses, 
atitudes, expectativas e necessidades) que as pessoas trazem para o ambiente de trabalho, as 
características do trabalho que são os atributos das tarefas do colaborador e as características 
da situação do trabalho, que são as políticas de pessoal e de recompensa da organização, o 
clima organizacional e as atitudes e os atos dos colegas e dos chefes. 
Por ser um fenômeno contínuo, a motivação nunca está definitivamente resolvida para 
cada indivíduo, cada momento motivacional é ímpar para cada pessoa, quando a pessoa 
satisfaz uma necessidade, imediatamente se volta para buscar a satisfação de outra. 
Segundo Deci (apud BERGAMINI, 1997, p. 33) “a maneira mais fundamental e útil 
de pensar a respeito desse assunto envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca, 
que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa 
mesma atividade”. 
A perspectiva sistêmica da motivação, apontada anteriormente, ressalta um conjunto 
de forças (características individuais, as características do colaborador e as características da 
situação do trabalho) que atuam sobre o empregado. 
 
 
8 
Dentro desta abordagem, as pessoas também seriam estimuladas pelo reconhecimento, 
desafios, novas oportunidades, feedback, recompensas, participação, benefícios e condições 
de trabalho adequadas. A ausência destes fatores, denominados extrínsecos, é causa de 
desmotivação. Por exemplo um bom salário, por si só, não é causa exclusiva de motivação, 
mas a falta dele é um forte elemento de desmotivação. Dinheiro pode não ser tudo, mas pesa 
muito para dar sustentação aos outros fatores de motivação (lazer, habitação, educação, 
alimentação, saúde...). 
Neste sentido a bordagem da qualidade de vida no trabalho pode contribuir com o que 
Lopes (1980, VII) salientou: “a motivação precisa ser positivamente estimulada, a fim de 
liberar todo o potencial das pessoas que compõem a organização e, em conseqüência, 
maximizar a eficácia daquelas e desta”. Até porque como resultado de “um imenso 
descompasso entre progresso tecnológico e progresso social em termos de qualidade de vida” 
(MOSCOVICI apud FERNANDES, 1994, p. 21) é quesurgiu o interesse para o estudo da 
Qualidade de Vida no Trabalho. 
Com todas estas incertezas, turbulência ambiental, mudanças o homem nunca precisou 
tanto da motivação, para o que nos parece ser o grande desafio que é o de sobreviver, de 
acordo com Bergamini (1997, p. 13): 
Segundo Rifkin (apud BERGAMINI, 1994) o emprego, que antes representava um 
referencial de valorização pessoal, já não oferece os antigos parâmetros de auto-merecimento, 
pois a ameaça constante da perda do emprego faz com que as pessoas enfrentem problemas 
que são de difícil resolução. 
Entendendo a importância do momento, pois se vive "em tempos difíceis", é que se 
lança mão da Qualidade de Vida no Trabalho como uma importante aliada na tentativa de se 
resgatar a auto-estima e em última instância a motivação humana, fundamentais para um 
ambiente de trabalho saudável, eficaz e produtivo. 
Qualidade de Vida no trabalho possui um conceito amplo, o qual inclui fatores 
pessoais que são entendidos como necessidades, valores, crenças e expectativas dos 
trabalhadores e fatores situacionais como tecnologia, sistema de ambiente de trabalho e estado 
geral da economia, sendo comum a todos os autores que abordam o tema, a conciliação dos 
interesses dos colaboradores e da organização no sentido de humanizar as situações de 
trabalho. 
Segundo Búrigo (1997, p. 15): 
 
 
 
9 
a qualidade de vida no trabalho busca humanizar as relações de trabalho na 
organização, mantendo uma relação estreita com a produtividade e principalmente 
com a satisfação do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Constitui-se, ainda, em 
condição de vida no trabalho, associada ao bem-estar, à saúde e à segurança do 
trabalhador . 
 
Como a Qualidade de Vida no Trabalho se constitui num ponto vital, não só para 
realização do homem no trabalho, mas também em toda a sua existência, Rodrigues (1994) 
salienta que pode a qualidade de vida no trabalho constituir uma importante tecnologia para 
que as pessoas enfrentem problemas que são realmente de difícil resolução durante a busca da 
sua satisfação motivacional. 
Tudo o que se tem pensado ou dito a respeito de sucessos ou fracassos organizacionais 
vem sendo interpretado à luz de uma possível influência nos níveis de satisfação motivacional 
no trabalho, pois embora a motivação seja considerada como algo um tanto complexo, por 
abranger um número grande de variáveis que devem ser analisadas em profundidade, 
conhecendo o sentido que as pessoas atribuem àquilo que fazem e admitindo ser o trabalho o 
referencial que liga o homem ao mundo real, é possível disciplinar talentos e aguardar o 
momento oportuno para chegar a recompensadora satisfação emocional. 
Para que a qualidade de vida no trabalho possa de fato contribuir com os aspectos 
motivacionais que cercam cada pessoa no seu ambiente de trabalho, administradores devem 
estimular seus funcionários para que sejam ativos, apreciem seu trabalho, trabalhem de forma 
cooperativa em equipes, desenvolvam novas competências, alcancem metas ambiciosas, 
sejam mais reconhecidos, considerando desejos, necessidades e expectativas individuais e 
procurando uma convergência entre estes e os objetivos organizacionais. 
É preciso que a qualidade de vida no trabalho, que busca humanizar as relações de 
trabalho na organização, resgate o senso de valorização das pessoas (auto-estima) hoje tão 
abalado pela necessidade de sobrevivência, fazendo com que muitos se sujeitem a salários 
indignos e a condições sub- humanas ou desumanas de trabalho. É preciso que os 
administradores, diretores, gerentes de empresas reflitam que nenhum outro tipo de atividade 
é tão amplamente motivador ou tem a mesma importância psicológica que o trabalho. Neste 
sentido, a qualidade de vida no trabalho constitui importante passo para aquelas organizações 
que desejarem sucesso organizacional. 
Rodrigues (1994, p.95) admite "que a QVT é um ponto vital, não só para realização do 
homem no trabalho, mas também em toda a sua existência". 
Em tempos difíceis, é vital que a qualidade de vida no trabalho constitua mola 
propulsora na busca de uma energia motivacional por ora comprometida, estimulando as 
 
 
10 
pessoas não apenas a uma série de tarefas satisfatórias, mas a fatores contextuais nos quais 
estas tarefas estão incorporadas, que despertem emoções positivas e energizantes em cada 
funcionário da organização. 
Na realidade, o estudo da motivação humana se refere à descoberta do porque as 
pessoas se movimentam e qual a fonte de energia que estão usando para tanto (BERGAMINI, 
1994). 
O grande desafio da qualidade de vida no trabalho na busca de profissionais mais 
motivados é, portanto, descobrir por que as pessoas agem de determinadas maneiras, como a 
motivação varia de pessoa para pessoa, elas não fazem as coisas pelas mesmas razões, assim é 
importante que num estudo visando a qualidade de vida no trabalho, leve-se em consideração 
não somente os objetivos que cada um procura atingir, mas também que fontes de energia são 
responsáveis por disparar esse diferentes tipos de comportamento. Se identificadas as fontes 
de energia, a tecnologia da qualidade de vida no trabalho terá maiores chances de ter 
profissionais mais participativos, satisfeitos e, porque não dizer, motivados. 
A qualidade de vida no trabalho, como uma tentativa séria de humanizar o trabalho, de 
resgatar a auto-estima através da motivação e satisfação dos trabalhadores e o senso de 
valorização dos mesmos, considera o que James (apud SPITZER, 1997) salienta como 
princípio mais profundo da natureza humana: o anseio de valorização. 
Pode-se dizer que o comportamento motivacional é como uma fonte de energia, 
praticamente em estado de ebulição dentro de cada um de nós e que a qualidade de vida no 
trabalho por buscar satisfazer as necessidades pessoais importantes, através da empresa em 
que as pessoas atuam, constitui importante fonte de energia motivacional e imprescindível 
para os dias atuais, lembrando Vianna (apud MERINO, 2000) “não há organizações 
estrategicamente vencedoras sem trabalhadores estrategicamente vencedores”. 
 
ATIVIDADE FÍSICA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
A tecnologia, por meio de novas técnicas e novas máquinas, trouxe muito conforto e 
benefícios para o cotidiano das pessoas. Entretanto, essa mesma tecnologia acaba sendo 
prejudicial, pois traz como conseqüência o sedentarismo, ou seja, a falta de atividade física 
tão importante na vida das pessoas. 
Grando (1998a, p. 2) enfatiza que quando uma indústria ou local de trabalho é 
demasiadamente mecanizado, a atividade do homem, a atividade física do trabalhador, é 
muito reduzida e desta forma, há uma diminuição de suas funções musculares e fisiológicas, 
 
 
11 
em virtude do próprio trabalho, pois a tarefa não proporciona, não obriga ao esforço; a 
máquina o faz por ele. 
Com as Revoluções Industriais, a partir do século XVIII, e com o advento das 
tecnologias surgidas nesse contexto, houve grandes transformações no modo de produção que 
passou a exigir do trabalhador cada vez mais capacidades intelectuais em detrimento do 
esforço físico. Entretanto, essa facilidade na execução das tarefas acarretou vários problemas 
de saúde, contribuindo para o aumento de várias doenças e absenteísmo. 
É possível observar o que as melhores empresas para se trabalhar (EXAME, 2003) 
estão oferecendo a seus funcionários para manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal na 
área de atividade física: 
 estímulo ao pessoal para desenvolver atividades voltadas para a saúde física e mental, 
disponibilizando clube com quadra e piscina para a prática de esportes; 
 aulas de dança e academia de ginástica; 
quadra poliesportiva; 
 olimpíadas; 
 ginástica laboral; 
 torneios com várias modalidades esportivas; 
 
Segundo Silva e Marchi (1997), os benefícios da adoção de um programa de atividade 
física para a empresa são: 
 redução dos custos de assistência médica; 
 diminuição do absenteísmo; 
 diminuição da rotatividade; 
 elevação do moral; 
 menos tempo perdido devido a doenças relacionadas à elevação do risco cardíaco. 
Entretanto, como afirma Vilarta e Gonçalves (2004), esses programas somente podem 
trazer resultados positivos se a gerência da empresa encorajar seus funcionários para 
participarem dos programas e conceder flexibilidade nos horários de trabalho que permitam a 
prática da atividade física durante o expediente. A empresa precisa convencer os funcionários 
que esses programas são benéficos para ambos os lados e não somente para benefício próprio 
da empresa, como o funcionário poderia pensar a princípio. 
 
 
 
12 
GINÁSTICA LABORAL 
Um programa que já vem sendo implantado em várias empresas brasileiras é o da 
Ginástica Laboral , que é um programa de qualidade de vida e de promoção do lazer realizado 
pelos colaboradores durante o expediente de trabalho. 
Segundo Mendes e Leite (2004, p. 2), “essa ginástica busca criar um espaço, no qual 
os colaboradores, por livre e espontânea vontade, exercem várias atividades e exercícios 
físicos, que são muito mais do que um condicionamento mecanicista, repetitivo e autômato.” 
Esse espaço pode ser o pátio da organização ou, mesmo, o local específico de trabalho 
do colaborador, ficando a cargo de cada colaborador a decisão em participar da ginástica ou 
não, uma vez que a organização não pode obrigar a participar desse tipo de atividade. 
Para se obterem os resultados esperados, a ginástica laboral deve ser bem planejada e 
variada, tendo supervisão de um profissional da área. Ela serve para quebrar a monotonia no 
ambiente da organização e ajudar para o que colaboradoro se sinta melhor para desempenhar 
suas tarefas. 
Conforme Mendes e Leite (2004), a ginástica laboral se classifica em: 
 Ginástica laboral preparatória – é realizada sempre no começo de qualquer expediente, 
após a entrada dos colaboradores na empresa. Essa ginástica proporciona melhores condições 
físicas e mentais aos colaboradores, principalmente nas situações de risco, de acidente ou 
necessidade de manuseio de equipamentos e máquinas que exijam muita atenção, velocidade, 
força e repetição dos movimentos durante a execução das tarefas de trabalho; 
 Ginástica laboral compensatória ou ginástica de pausa – essa ginástica procura impedir 
que se instalem vícios posturais das atividades de vida diária e do ambiente do ambiente da 
organização. Utiliza exercícios físicos que trabalham a musculatura, servindo, também, para 
prevenção da fadiga. Os exercícios nesse tipo de ginástica variam de acordo com as tarefas 
executadas pelo colaborador e com as queixas de maior prevalência. São indicadas para 
colaboradores que desenvolvem movimentos repetitivos e atividades com sobrecarga 
muscular ou cujo ambiente da organização é estressante; 
 Ginástica laboral relaxante – é aplicada no final do expediente e é indicada para 
colaboradores que lidam com o atendimento ao público em geral. Os exercícios mais 
utilizados são os de alongamento; 
 Ginástica corretiva – é classificada conforme o objetivo da execução e visa 
restabelecer o equilíbrio muscular e articular; utiliza exercícios físicos específicos para 
 
 
13 
alongar os músculos que estão encurtados e fortalecer os que estão enfraquecidos. Pode ser 
executada durante ou fora do horário do expediente da organização; 
 Ginástica laboral de manutenção ou de conservação – busca o equilíbrio 
fisiomorfológico do colaborador, permitindo manter as funções fisiológicas em níveis 
adequados. Procura reabilitar colaboradores com diabetes, cardiopatias, obesidade, 
sedentarismo, doenças respiratórias etc. É ministrada fora dos horários de expediente por 
exigir maior tempo na execução. 
Conforme Mendes e Leite (2004), os objetivos da implantação da ginástica laboral 
para os colaboradores são: 
 melhorar a postura e os movimentos executados durante o trabalho; 
 aumentar a resistência à fadiga; 
 promover o bem-estar geral; 
 melhorar a qualidade de vida; 
 combater o sedentarismo; 
 diminuir o estresse ocupacional. 
Por sua vez, os objetivos para as empresas são: 
 diminuir os acidentes de trabalho; 
 reduzir o absenteísmo e a rotatividade; 
 aumentar a produtividade; 
 melhorar a qualidade total; 
 prevenir e reabilitar as doenças ocupacionais, como Tendinites e Distúrbios 
Osteomusculares Relacionados com o Trabalho (DORT). 
Como se pode observar, os objetivos da implantação de um programa de ginástica 
laboral são relacionados aos dois lados da relação de trabalho, pois ambos têm a ganhar. À 
primeira vista, os colaboradores podem até acreditar que a organização será a única 
beneficiada com esse tipo de programa, mas tanto a organização como os colaboradores serão 
os principais beneficiados. 
De acordo com Mendes e Leite (2004, p. 63), Os principais objetivos de implantar a 
ginástica laboral são a prevenção das principais doenças ocupacionais, a diminuição dos 
acidentes de trabalho e do absenteísmo, além de incentivar a prática regular de atividade física 
fora do horário de trabalho. Esses objetivos são atingidos pela GL por meio do aumento do 
 
 
14 
bem-estar geral, da disposição dos trabalhadores, do maior relacionamento e cooperação entre 
as equipes de trabalho. 
A afirmativa de Mendes e Leite (2004), deixa claro que a ginástica laboral contribui 
para a promoção da saúde e da qualidade de vida, uma vez que o exercício físico adotado é 
aquele de que o funcionário mais precisa e com o qual se identifica. 
 
PRODUTIVIDADE E QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES 
A formação de equipes multifuncionais visam um aumento na produtividade além de 
promover a satisfação e motivação de seus colaboradores, através de incentivos, à 
participação, trazendo lucratividade e Qualidade de Vida nas Organizações 
 Esses incentivos podem gerar comprometimento dos colaboradores com metas 
estabelecidas pelas organizações, melhorando na produtividade dos colaboradores envolvidos. 
De acordo com Davenport (1994, p. 115), uma equipe que trabalha sem participação 
efetiva nos processos organizacionais de uma organização, pode não se comprometer com as 
metas estabelecidas pois, “sem a estrutura de equipe para estimular a interação social, os 
colaboradores que realizam essas tarefas podem tornar-se alienados”. 
Podemos dizer que hoje conhecimentos compartilhados pelos colaboradores e gerentes 
se tornam fundamentais em uma organização pois esta permuta de conhecimentos podendo 
criar um efeito simultâneo em relação à melhora da Qualidade de Vida nas Organizações 
através das equipes multifuncionais e ao aumento da produtividade. 
 Bennett (1983) afirma que a melhoria da produtividade não pode ser discutida sem o 
reconhecimento de que o conceito de produtividade vai além da idéia de uma boa produção ou 
de ser eficiência no trabalho. È um conceito que encontra raízes no dinamismo humano, 
porque tem indispensável conexão com a melhoria da qualidade de vida de cada indivíduo no 
trabalho. 
 A melhora da produtividade significa motivação, dignidade, participação no desenho e 
no desempenho do trabalho na organização. Significa desenvolver indivíduos cujas vidas 
podem ser produtivas em sentido amplo. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O objetivo deste trabalho é avaliar a influência da qualidade de vida antes voltada 
apenas parao aspecto organizacional, e atualmente volta sua atenção para a qualidade de vida 
nas organizações, buscando uma participação maior por parte dos colaboradores, 
 
 
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descentralização de decisões, ambiente físico seguro e confortável, oportunidade de 
crescimento e desenvolvimento pessoal. 
Especificamente pretende-se neste artigo descrever o que leva a motivação aos 
colaboradores, criando um ambiente de participação, de integração com superiores, com 
colegas de trabalho, partindo sempre da compreensão das necessidades dos empregados. A 
gerência ou líder precisa estar sempre demonstrando que as pessoas têm um papel importante 
na organização e que outras pessoas contam com elas. 
Adotar um programa de qualidade de vida nas organizações proporciona ao individuo 
maior resistência ao estresse, maior estabilidade emocional, maior eficiência no trabalho, 
melhor auto imagem e melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas são beneficiadas 
com uma força de trabalho mais saudável, menos faltas, menor número de acidentes, maior 
produtividade, melhor imagem e por fim melhor ambiente de trabalho. 
Um grande desafio é viver com qualidade em um mercado de trabalho, onde impera 
alto desenvolvimento tecnológico e cobrança constante por parte das empresas por mais 
produtividade, onde conseqüentemente gera conflitos entre trabalho e vida pessoal. As 
organizações precisam compreender e participar das transformações na vida pessoal do 
trabalhador desenvolvendo programas que conscientizem e apóiem o funcionário, visando 
encontrar o equilíbrio entre trabalho e melhoria da qualidade de vida, uma vez que as 
dificuldades emocionais decorrentes da vida do funcionário interferem de forma significativa 
no seu desempenho. 
Os relacionamentos entre líder e liderados não se dão de uma forma vaga, mas sim 
numa determinada realidade que envolve situações e contingências das mais variadas. Assim 
o diferencial de uma empresa para manter-se no mercado está nas suas estratégias e uma das 
estratégias é ter uma boa administração no seu recurso humano. 
 Seu esforço deverá ser contínuo para manter um ambiente positivo e otimista, em 
busca da melhoria de resultados através da motivação de equipe e do envolvimento desses 
colaboradores. 
 Mudanças no ambiente de trabalho podem gerar um impacto tanto positivo como 
negativo sobre a percepção na qualidade de vida do trabalhador, uma vez que o trabalho 
ocupa o centro da vida das pessoas. Assim sendo, o trabalho deve promover a saúde, o 
equilíbrio físico e emocional, pois, para que o trabalhador tenha uma boa qualidade de vida no 
trabalho, torna - se necessário ter boas condições de trabalho. 
 
 
16 
É importante frisar que viver com qualidade de vida depende da consciência do 
trabalhador em querer mudar o próprio comportamento e começar a ter hábitos de vida 
saudáveis. Não adianta a empresa querer implantar um programa de qualidade de vida voltado 
para a atividade física se os funcionários não estiverem dispostos a colaborar. Assim, torna-se 
fundamental que a empresa, antes de fazer a implantação desse tipo de programa, busque 
conscientizar os funcionários sobre o que se trata, como será a implantação, quais os 
benefícios que ambos os lados podem alcançar. 
Para que um programa de qualidade de vida no trabalho tenha êxito, é preciso que o 
funcionário perceba que a empresa está patrocinando um programa que beneficia ambas as 
partes, que o valoriza, o considera parte da organização, acredita na sua importância e 
capacidade de autodesenvolvimento. O colaborador, motivado, torna-se mais criativo e mais 
produtivo; conseqüentemente, a empresa obtém retorno dos investimentos e lucro com o 
desenvolvimento do programa. 
Concluindo, a qualidade de vida não decorre apenas de salários acima da média do 
mercado e de benefícios, resulta também do tratamento humano, de gentileza, de leveza nas 
relações, do relacionamento sincero. A empresa mais humana voltada também para seus 
colaboradores, agrega outros valores, promovendo a constante melhoria na qualidade de vida 
nas organizações, buscando a construção permanente de ambiente e relacionamento de 
lealdade, qualidade e produtividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Disponível em <http://www.ead.fea.usp.br>. Acesso em: 10 de Outubro de 2008.

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