Cartilha Gestao de Processos

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PFGE
PROGRAMA DE 
FUNDAMENTOS EM
a distânci@
EMPRESARIAL
GESTÃO
Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Gestão de Processos
Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Alcantaro Corrêa
Presidente do Sistema FIESC
Sérgio Roberto Arruda
Diretor Regional do SENAI/SC
Antônio José Carradore
Diretor de Educação e Tecnologia do SENAI/SC
Marco Antônio Dociatti
Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC
João Roberto Lorenzett
Diretor do SENAI/SC - Florianópolis
Sandro Volpato Faria
Diretor Adjunto do SENAI/SC - Florianópolis
Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Gestão de Processos
3ª Edição
Florianópolis
2008
FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA
Luis Henrique C. da Silva
Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
EQUIPE TÉCNICA
Beth Schirmer
Coordenação Geral
Cristiane Jaroseski
Apoio Técnico
Diego de Castro Vieira
Coordenação Técnica
Magrit Dorotea Döding
 Apoio Pedagógico
Angela Vergara Sánchez
Monitoria
Ethel Scliar
Designer Instrucional
Francisca Rasche
Revisão ortográfica
Ricardo Manhães
Ilustrações
É autorizada a reprodução total ou parcial deste material por
qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.
Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937- Biblioteca do SENAI/SC Florianópolis
S586g
Silva, Luis Henrique C. da
Gestão de processos / Luis Henrique C. da Silva. 3 ed. –
Florianópolis : SENAI/SC, 2008.
80 p. : il. color ; 28 cm. - (Programa de Fundamentos em
Gestão Empresarial).
Inclui bibliografia.
Continuação da série: Programa de Capacitação em STT
1. Gestão da qualidade total. 2. Controle da qualidade. 3.
Desenvolvimento organizacional. I. SENAI. Departamento
Regional de Santa Catarina. II. Título. III. Série.
 CDU 658.562
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
Departamento Regional de Santa Catarina
www.sc.senai.br
Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Sumário
1. Introdução .................................................... 7
2. Conceituação .............................................. 11
3. Sistema ....................................................... 14
4. Elementos do Processo .............................. 17
5. Tipos de Processos ..................................... 21
6. Eficácia e Eficiência .................................. 23
7. Fluxogramas e Mapeamentos ...................... 28
8. Inspeção: Controles e Verificações ............ 32
9. Níveis Organizacionais ............................... 37
10. Indicadores de Desempenho ..................... 40
11. Hierarquia dos Indicadores ....................... 44
12. Classificação ............................................ 46
13. Classificação Funcional............................ 50
14. Aplicando Indicadores .............................. 54
15. Ferramentas Gerenciais ............................ 57
16. Sistema de Informações Gerenciais ......... 63
17. Gestão Ambiental ..................................... 67
18. Breve Histórico ........................................ 70
19. Princípios e Benefícios ............................ 73
20. Certificação Ambiental ............................. 76
Referências .................................................... 79
7Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Como gerenciar processos? Essa éuma pergunta que todos que sededicam a esta área
continuamente se fazem. Afinal, existem
tantos tipos de processos! É possível
encontrar uma metodologia que dê conta
de tantos modelos diferentes? Sim, é
possível, pois nos fundamentos conceituais
do gerenciamento de processos
encontram-se alguns pontos que são
comuns a qualquer organização. Ao final
desta 1ª aula você conhecerá:
• A empresa como um processo;
• Os pontos fundamentais;
• Como implementar ações para
alcançar padrões preestabelecidos,
mantê-los ou melhorá-los.
Então, prepare-se para decolar!
Introdução1
Toda empresa pode ser vistacomo um grande processo ouum conjunto de processos
(sistema). Esse conjunto de processos
geralmente é similar na maioria das
organizações. O diagrama a seguir
apresenta tal sistema.
1.1 A empresa como um processo
Introdução 1
8Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Marketing
Tem como função
identificar quais
são as reais neces-
sidades do cliente.
Da identificação
adequadade tais necessidades depende
do desempenho de todos os demais pro-
cessos. Uma identificação inadequada
levará ao desenvolvimento de um produ-
to (solução) inadequado.
Desenvolvimento
Após a identifica-
ção da necessidade,
é estabelecida a
especificação do
produto que irá
gerar a solução
desejada pelo cliente. Nesse momento são
considerados também, todos os aspectos
relacionados aos insumos necessários para
desenvolver o produto desejado.
Aquisição
Uma vez conhecidos todos os insumos
necessários, cabe à aquisição garantir
sua disponibilidade, observando fatores
de custo, prazo e qualidade.
Produção
Desenvolve o produto conforme
especificado. Aspectos relaciona-
dos à qualidade são considerados,
além de redução de custos,
melhoria da produtividade e ma-
nutenção dos prazos previstos.
Introdução 1
9Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
AGestão de Processos tem como base três pontos fundamentais,
 as quais você verá a seguir:
Verificação de processos
Consiste no acompanhamento das
atividades realizadas. Busca identificar
correções necessárias e oportunidades de
melhoria. Pode ser realizada por uma
pessoa ou grupo.
Determinação de padrões
Garante a reprodução das atividades
necessárias para a manutenção do processo
e estabelece metas de desempenho a
serem alcançadas.
Armazenamento
Garante a integri-
dade do produto an-
tes da sua distri-
buição. Aspectos
como facilidade de
acesso, localização e identificação do pro-
duto são fundamentais.
Vendas
Mostra ao cliente
que o produto apre-
sentado trará efeti-
vamente a solução
desejada.
Distribuição
Faz com que o
produto esteja no
local certo (pontos-
de-venda), no prazo
certo e com todas as
suas características de uso preservadas.
1.2 Pontos fundamentais
Implantação de ações
Tem o objetivo de
atingir o padrão de-
terminado, mantê-lo
ou superá-lo. Se o
desempenho deseja-
do não está sendo
alcançado, então é
necessário descobrir
as causas para po-
der eliminá-las.
É importante lembrar que o monitoramento
constante possibilita a comparação do de-
sempenho atual com o desempenho dese-
jado (meta), orientando a adoção de estra-
tégias corretivas.
Serviços associados
Presta serviços adicionais, como:
assistência técnica, serviço de tele-
atendimento (0800), e facilita obter
feedback (retorno) do cliente quanto ao
desempenho do produto.
Cliente
Parte interessada no desempenho da
organização. É nele que se concentra o
foco da gestão de processos.
Gestão
Coordena todas essas
atividades, desde a
identificação da neces-
sidade do cliente até a
entrega final, observando
aspectos relacionados a
custo, prazo, produtividade
e qualidade. Seu objetivo:
atender as expectativas do
cliente.
Introdução 1
10Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
As ações devem ser implementa-das de forma sistematizada para que possam ser acompanhadas.
Só assim é possível verificar a sua eficácia.
Além disso, logo que um padrão é atingido
e está sendo consistentemente mantido, é
estabelecido um novo padrão desejado,
um ciclo de melhoria contínua. Ou seja, o
gerenciamento de processos deve ser
encarado como o meio necessário para a
manutenção dos níveis já adquiridos e
como instrumento para introduzir
melhorias. Ao manter os níveis adquiridos,
1.3 Como implementar ações
a organização
garante a
previsibilidadedos
resultados que
serão atingidos.
Já a introdução de
melhorias amplia a
competitividade, o
que significa, em
última instância,
garantir a sobrevi-
vência da organi-
zação.
Para realizar uma boa Gestão de Proces-
sos é necessário conhecer alguns concei-
tos e terminologias...
Mas isso fica para a próxima aula!
Nesta primeira escala você conheceucomo uma organização se constitui emum sistema, incluindo várias áreas.
Independente do segmento de atuação, qualquer
empresa apresenta, geralmente, os seguintes
setores: marketing, desenvolvimento, aquisição,
produção, armazenamento, vendas e distribuição.
Cabe ao marketing dar o pontapé inicial,
identificando oportunidades de mercado para
desenvolver produtos que atendam as necessidades dos clientes. A gestão coordena
todos os setores, otimizando as relação de custo versus benefício, atenta a prazos,
produtividade e qualidade. Por isso, três aspectos são fundamentais na Gestão de
Processos: a observação das rotinas e práticas diárias, o estabelecimento de padrões
de procedimento e a implementação de ações para alcançar, manter ou superar tais
padrões. Com esse enfoque, a Gestão de Processos passa a ser, um instrumento
importante para que a organização mantenha o mesmo coeficiente de qualidade em
seus procedimentos, além de ser utilizada, também, como forma de implementar um
ciclo de melhorias contínuas. Alcançado um patamar, novas metas de superação são
propostas e isso garante a sobrevivência do grupo em um ambiente que é cada vez
mais competitivo.
Responda
Qual a importância de determinar padrões no gerenciamento de processos?
11Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Conceituação2
Na Gestão de Processos algunsconceitos são frequentementeempregados, tais como produto,
processo e sistema. O conceito de produto
é bem mais abrangente que aquele que se
usa no senso comum, em que o termo é
associado com bens materiais. Da mesma
forma, quando se trata de gestão processo
e sistema, possuem significados
complexos. Ao final desta etapa você
compreenderá os seguintes conceitos:
• Produto;
• Processo;
• Sistema.
Bons estudos!
2.1 Produto
A Norma Brasileira IS0 9000:2000define produto como:“resultado de atividades ou
processos”.
O termo produto pode incluir serviço,
materiais (processados ou não),
equipamentos, informação, ou uma
combinação desses. Um produto pode ser
tangível ou intangível ou apresentar esses
dois aspectos.
Os produtos são
desenvolvidos
para atender as
necessidades do
cliente. Lembre-
se: o que o clien-
te quer não é um
produto em si,
mas sim a solu-
ção gerada por
esse produto.
Conceituação 2
12Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Conjunto de atividades estruturadasde forma sistemática e ordenadaque têm como resultado a
geração de um produto para atender as
necessidades de um cliente específico ou
genérico (segmento de mercado). A
finalidade de um processo é alcançar um
ou mais objetivos específicos, tais como:
geração de bens, serviços, informações,
atendimento das necessidades dos clientes
internos e externos.
2.2 Processo
2.3 Sistema
É um conjunto formado por ummacroprocesso ou por vários processos, ou seja, é constituído
por vários elementos independentes, mas
que se inter-relacionam em função de um
objetivo.
ISO
Conjunto de normas e parâmetros utilizado
internacionalmente para certificação de qualidade
e definido pela International Organization for
Standardization (Organização Internacional para
Normatização). As normas ISO adotadas no Brasil
recebem a nomenclatura NBR ISO.
.
Conceituação 2
13Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Um sistema, por sua vez, possui seus próprios
elementos. Quais? Isso já é assunto para a
próxima parada! Até lá!
Para implementar a Gestão de Proces-sos é necessário conhecer o vocabulárioespecífico utilizado nesse procedimento.
Isso inclui entender o real significado de termos
como produto, processo e sistema. Um produto
é o resultado de atividades ou processos, ou seja,
algo que é desenvolvido para atender as
necessidades do público-alvo. O produto pode
ser tangível, intangível ou uma combinação desses dois tipos. Um processo é o conjunto
de atividades estruturadas justamente para gerar um produto. Já o sistema é um conjunto
de processos. Agora, é o momento de aprofundar o seu conhecimento sobre sistemas.
Quais são os elementos que o constituem? Siga a pista... e parta para a próxima escala!
Responda
O que é um processo?
Produto
Resultado de atividades ou processos.
Produto tangível
Produto concreto, material, que pode ser estocado.
Por exemplo: bens, como carros (montagens), folhas
de alumínio, sacas de arroz (materiais processados).
Produto intangível
Produtos mais abstratos, como serviços, que não
podem ser estocados. Por exemplo: serviços de
educação, seguros, etc.
14Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Sistema 3
3.1 Conceito
A té aqui, você percebeu aimportância de três elementosfundamentais para que uma
organização conquiste seus objetivos:
produtos, processos e sistemas. É claro
que as macroestruturas, ou seja, os
sistemas, precisam ser analisados sempre
que se fala em Gestão de Processos –
afinal, os sistemas são, justamente,
constituídos por processos! Ao definir
estratégias competitivas de atuação no
mercado, é necessário que você tenha essa
visão abrangente. Por isso, é o momento
de lançar um olhar sobre:
• Conceito de sistema;
• Sua estrutura;
• Seus elementos.
Concretize, efetive seus estudos e tenha
certeza: você alcançará seus objetivos!
Como você viu na aula anterior,um sistema pode ser consideradocomo um grande processo ou
como um conjunto de processos que
possuem uma inter-relação entre si e
objetivos em comum. Ele apresenta dois
pólos: entradas e saídas. As saídas dirigem-
se para o meio ambiente, onde estão os
usuários. Em última instância, são eles que
avaliam o desempenho de um sistema, sua
capacidade de cumprir ou deixar de cumprir
sua finalidade. Para avaliar um sistema, os
gestores precisam:
• definir o objetivo final;
• analisar o sistema em função desse
objetivo, sua utilidade e propósito;
• verificar as saídas, as relações do sistema
com o ambiente e com o público-alvo.
Conhecendo o
desempenho das
saídas, os gestores
do processo podem
decidir manter ou
alterar as carac-
terísticas do
sistema, interfe-
rindo nos proces-
sos envolvidos.
Por exemplo: se o sistema é composto
pelos processos do marketing mix, isso
implica na análise e implementação de
estratégias de preço, embalagem, esforço
promocional ou do próprio produto, dentre
outros aspectos.
15
Sistema 3
Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
3.2 Estrutura
Pelo enfoque sistêmico, portanto, nãobasta apenas analisarespecificações do produto, pois um
determinado produto é muito mais do que a
soma de suas especificações, ele é uma
forma de atender as necessidades do
cliente. Essa abordagem é válida tanto, para
produtos tangíveis, quanto para produtos
intangíveis e para os mais diversos tipos de
organização. Por exemplo: a identidade de
uma companhia de eletricidade não é
representada apenas pelo processo de
geração e distribuição de energia, mas sim
como um sistema que fornece iluminação
e conforto para a comunidade.
Assim, o que in-
teressa é verifi-
car qual a missão
que serviços e
bens cumprem
junto a seus usu-
ários e clientes.
Bens e serviços
não servem ape-
nas para relações
de troca por di-
nheiro, eles pos-
suem vários atributos.
O diagrama a seguir representa a
estrutura de um sistema.
16
Sistema 3
Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
3.3 Modelo prático
Os três pontos principais que integram um sistema, como você percebeu, sãoentradas, processo e saídas, que se inter-
relacionam em função do meio ambiente.
É importante lembrar que cada tipo de sistematem uma dinâmica ou processo próprio, o qual
define sua natureza. Por isso, daqui para frente
você vai conhecer cada vez mais profundamente
tudo que se relaciona com processos. Siga em
frente!
Você percebeu, nesta aula, que éimportante ter uma visão macro dasrelações da organização com seus
diversos clientes. Essa visão macro é conquistada
com uma abordagem sistêmica. Um sistema é
um grande processo, ou um conjunto de
processos, no qual se pode identificar uma entrada
(os insumos) e uma saída (os produtos
processados para atender as necessidades do
mercado). As entradas também são chamadas
de input e as saídas de output. Pela visão
sistêmica, um produto é muito mais do que o conjunto de suas características intrínsecas,
ele é a resposta desenvolvida pela organização para atender as necessidades do cliente,
ou seja, possui uma identidade ampliada que incorpora os diversos benefícios que oferece.
Por isso, para avaliar um sistema é importante focar nos seus objetivos, observando
qual a utilidade e propósito desse sistema em função dos objetivos e como, verificando
as saídas, eles estão sendo atendidos na intermediação com o meio ambiente.
Responda
Qual o conceito de produto em um enfoque sistêmico?
17Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Elementos do Processo 4
Você já sabe que o processo éimplementado para gerarprodutos. No complexo mundo
globalizado e informatizado, cujas
sociedades são compostas de múltiplos
segmentos de mercado, a geração de
produtos abrange várias etapas e envolve
múltiplos atores. São esses elementos que
você irá visitar agora e, ao final desta
etapa, poderá conceituar, identificar e
inter-relacionar:
• O ciclo do processo;
• O que são fornecedores;
• O conceito de insumos e sua
classificação;
• A classificação de clientes;
• O monitoramento de resultados.
 Dê a largada para este processo e utilize
o seu insumo mais precioso: sua
inteligência!
O desenvolvimento de um produto para atender as necessidades docliente só é possível se existirem
insumos (matérias-primas) que serão
transformados. As matérias-primas
chegam até a organização por um dado
fornecedor. Ou seja, o fornecedor leva a
matéria-prima até a organização, que a
transforma em um produto e o disponibiliza
para os clientes.
Note que o que é produto para uma
empresa, para outra pode ser matéria-
prima. Por exemplo, uma empresa produz
tecidos. Dentre outros insumos, adquire
algodão dos fornecedores, que é
4.1 O ciclo do processo
transformado no
produto – tecido.
Uma outra
empresa adquire
esse tecido e o
transforma em
roupas. Nesse
caso, o tecido é o
insumo – e a
roupa o produto.
Ou seja, os
elementos e processos devem ser vistos e
classificados sempre em função do
contexto.
18Sandro Wojcikiewicz da Silveira, Gestão de Marketing
Elementos do
Processo 4
Todo e qualquer recurso (humano, físico,financeiro, etc.) necessário à realização doprocesso é considerado um insumo. Mas
como organizar esses insumos em função do processo
para elaborar um produto? Utilize a abordagem dos 6
Ms, definindo: método, medida, matéria-prima,
máquina, mão-de-obra e meio ambiente.
São os responsáveis diretos pelo suprimento dosinsumos necessários à realização do processo.Os fornecedores devem ser confiáveis e
periodicamente avaliados quanto à qualidade do que
oferecem.
 Insumos
 Fornecedores
19Sandro Wojcikiewicz da Silveira, Gestão de Marketing
Elementos do
Processo 4
 Retro-alimentaçãoComo avaliar odesempenho deprocessos e produ-
tos? Coletando informações
de forma sistemática e ana-
lisando-as criticamente. A
partir dessa análise são
implementadas ações para
manutenção ou alteração da
situação encontrada. Dentre outras, des-
tacam-se como fontes de informação:
l pesquisas de satisfação/insatisfação do
cliente (tanto interno quanto externo);
l monitoramento dos indicadores de
desempenho do processo;
l exame dos indicadores de desempenho
do produto.
Agora que você já conhece os elementos
de um processo, pode descobrir os tipos
de processo que existem. É rumo a este
destino que você vai decolar agora.
Prepare-se!
Cliente externo
É o público-alvo que a
organização busca atingir com
seus produtos, o segmento de
mercado no qual atua.
Cliente interno
É a pessoa que trabalha na
mesma empresa, o colega, o
chefe, outro funcionário. Cada
colaborador está sempre, em um
momento ou outro, fornecendo
um serviço ou bem para outro
membro da organização.
Razão de ser doprocesso.
Pode ser externo
ou interno. O
atendimento à ne-
 Cliente
Confira no diagrama a seguir
o ciclo do processo.
cessidade do cliente deve ser o objetivo
do processo, ou seja, sem cliente não há
processo! Um exemplo prático que ocor-
re no No SENAI/SC, dentro do processo
de Assistência Técnica e Tecnológica, o
atendimento às necessidades do cliente vai
além do seu portifólio de produtos. Há uma
preocupação em se produzir soluções
adaptadas à realidade e a necessidade de
cada cliente.
20Sandro Wojcikiewicz da Silveira, Gestão de Marketing
Elementos do
Processo 4
AGestão de Processos só é possívelquando se entende que o processo fazparte de um ciclo, o qual se inicia com o
fornecedor e se projeta para além da
retroalimentação. Nesse ciclo, cabe ao fornecedor
abastecer a organização com insumos, que podem
ser humanos, físicos, financeiros, etc. Insumo é
tudo aquilo que é necessário ao processo de
desenvolvimento de um produto. A matriz de
análise dos insumos envolve seis pontos: método,
medida, matéria-prima, máquina, mão-de-obra e
meio ambiente (os 6 Ms). Bons insumos, somado
a bons processos: o resultado só pode ser cliente satisfeito, seja ele interno (dentro da
organização) ou externo (fora da organização). Para monitorar se o ciclo está sendo
realizado da forma programada, é aplicado o procedimento de retroalimentação, ou
seja, a coleta e análise de informações que permitirão a calibração do que está sendo
feito, para manter ou aperfeiçoar as estratégias adotadas em relação a processos e
produtos.
Responda
Com relação aos fornecedores, o que é correto afirmar?
21Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Tipos de Processos5
5.1 Processos relativos ao produto
Assim como existem diversos tiposde organizações, segmentos econômicos e sociais, também
existem vários tipos de processos, os quais
compõem diferentes modelos de sistemas.
Conhecer a tipologia fundamental facilita
a gestão dos procedimentos. Por isso,
você vai descobrir os tipos de processo:
• De produto;
• Para apoio;
• Organizacionais; e
• O peso de cada tipo nos sistemas.
Boa viagem!
Engloba todos os processosdiretamente relacionados à criaçãode valor para os clientes. Estão
associados tanto à manufatura de bens,
como à prestação de serviços. São
exemplos de processos relativos ao produto:
• projeto e desenvolvimento (produtos e
processos);
• produção ou execução do serviço;
• entrega.
5.2 Processos de apoio
Processos que dão suporte aosprocessos relativos ao produto.Geralmente são projetados em
função de necessidades relacionadas à
estrutura e aos fatores internos da
organização. São operações que suprem as
demandas de outros processos, ou seja, são
“fornecedores” por excelência. Eis alguns
exemplos de processos de apoio:
• aquisição;
• capacitação;
• manutenção.
Tipos de
Processos 5
22Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
5.3 Processos organizacionais
Os processos organizacionaissustentam as práticas de gestão.Estão diretamente relacionados
ao gerenciamento dos processos. São
exemplos de processos organizacionais:
• planejamento organizacional;
• medição do desempenho;
• auditorias internas.
Essas três grandes áreas englobadas pela
Gestão de Processos se inter-relacionam
com pesos e im-
portâncias distin-
tas conforme o
modelo de análise
que é adotado
para verificar a
eficiência de um
sistema.Duas grandes abordagens podem ser utilizadas para verificar asinter-relações entre processos
referentes a produtos, apoio e
organizacionais. Uma é a abordagem
adotada pela NBR ISO 9001. A outra, pelo
– Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ).
5.4 Pesos nos sistemas
Confira, no diagrama
a seguir, como cada
uma dessas aborda-
gens enfoca o peso
dos diversos proces-
sos dentro do sistema
de uma organização.
Tipos de
Processos 5
23Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Como você pode concluir, pela NBR ISO
9001:2000, o foco principal está na realiza-
ção do produto, pois os processos relacio-
nados com ele correspondem por 46% do
sucesso de um sistema. Os aspectos
gerenciais também são importantes (32%),
ou seja, a parte organizacional não pode fi-
car de lado. Já os processos de apoio têm
menos que a metade da importância dos
processos voltados para o produto (22%).
No caso do PNQ, percebe-se claramente
o direcionamento para a gestão da organi-
zação: os processos relacionados com o
produto sequer são considerados!
Qual modelo de análise adotar? Isso
depende muito do objetivo final da
organização, de sua cultura, história e
missão. Seja qual for o caso, as
organizações desejam atingir a eficiência e
a eficácia. Mas qual é mesmo a diferença
entre eficiência e eficácia? Descubra isso
na próxima aula, mas antes coloque em
prática o processo de fixar os conteúdos
desta etapa!
Nesta etapa você verificou que existemvários tipos de processo: voltados parao produto, de apoio ou organizacionais.
Cada um deles tem sua função dentro do sistema.
Os processos voltados para o produto visam
transformar os insumos em outputs para atender
as demandas do mercado e as necessidades dos
clientes. Os processos organizacionais são
aqueles relacionados com as práticas de gestão
e administração: as políticas, a filosofia, os
modelos gerencias e outros aplicados na
empresa ou instituição. Já os processos de apoio são aqueles chamados de facilitadores,
ou seja, são processos que permitem a implementação e execução de outros processos
(sejam eles organizacionais ou voltados para o produto). A importância de cada um
desses processos para o perfeito funcionamento de um sistema varia conforme o modelo
de análise adotado. Se for, por exemplo, o modelo da NBR ISO 9001, o peso maior
recai sobre os processos para produto. Se for o modelo PNQ, isso nem é considerado:
o mais importante são os processos organizacionais. A escolha do modelo de análise
depende das especificidades da organização.
Responda
Numa análise comparativa entre os modelos de gestão ISO versus PNQ, o que
podemos afirmar?
24Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Eficácia e Eficiência 6
6.1 Eficácia
Quando você está realizando agestão dos processos, precisasaber avaliá-los para imple-
mentar ações que manterão um bom
processo em funcionamento, ou que
melhorarão seus resultados. Para isso, é
necessário ter em mente o que está sendo
medido. Geralmente, a preocupação recai
em avaliar a finalidade ou utilidade de um
dado processo em função da saída (output)
desejada. O desempenho está no ponto
ótimo? Esse processo é necessário? Pode
ser simplificado? Otimizado? Gastar menos
energia, tempo, etc.? Ou seja, é necessário
avaliar sua eficácia e sua eficiência.
Portanto, é o momento de você descobrir:
• O que é eficácia;
• O que é eficiência;
• A análise do desempenho.
E sem nenhum atraso, percorra esta aula
de modo eficiente para torná-lo mais eficaz!
Quanto maior for a capacidade doprocesso de cumprir a finalidadepara a qual foi concebido, maior
será a sua eficácia. A eficácia é avaliada
comparando-se os objetivos que se
pretendia alcançar com os resultados
alcançados. Assim, um processo ou
sistema é considerado ineficaz quando não
consegue cumprir com os objetivos aos
quais se propôs.
O conceito de efi-
cácia mais utiliza-
do é:
Eficácia é a me-
dida que compa-
ra o que se pre-
tendia fazer
com o que efe-
tivamente se
conseguiu.
6Eficácia eEficiência
25Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
6.2 Eficiência
Como os ambientes não são estáticos, o
conceito de eficácia também muda com o
passar do tempo. A empresa que é capaz
de fabricar um produto competitivo no
presente sendo bem-sucedida poderá não
apresentar a mesma capacidade e
desempenho no futuro. Ser eficaz no
presente e preparar-se para ser eficaz no
futuro são coisas diferentes, que exigem
diferentes informações e decisões.
Para ser eficaz, um processo deve
acompanhar o que se passa no ambiente,
não apenas porque é para ele que se
destinam suas saídas, mas também, porque
é dele que vêm suas entradas.
Se a organização consegue adaptar-se às
mudanças ambientais, ou antecipar-se
àquelas que ocorrerão, seu estado será de
equilíbrio dinâmico. Por meio do
equilíbrio dinâmico as organizações
aumentam sua probabilidade de
sobrevivência.
Analisar a eficácia de um processo,
sistema ou organização é analisar seu
desempenho junto ao ambiente, pois a
atenção está concentrada na saída. A
conseqüência do índice de eficácia é a
sobrevivência – ou não – da organização
a longo prazo. Portanto, a sobrevivência
de uma organização é uma medida de
eficácia quando se consideram longos
períodos. Significa que sua missão
encontra receptividade no ambiente ao
longo do tempo. Assim, uma organização
é eficaz quando consegue cumprir seus
objetivos no presente e preparada para
cumpri-los no futuro.
No entanto, a eficácia é afetada pelo
modo como o processo, ou sistema, usa
seus recursos, e não apenas por sua
competência em acompanhar as
mudanças no ambiente – e é esse ponto
que você verá a seguir.
Quando sua atenção se desloca para o uso dos recursos, vocêestá analisando a eficiência dos
processos. Um processo eficiente é aquele
que utiliza racionalmente seus recursos.
De forma geral, a eficiência é avaliada ou
medida comparando-se os resultados al-
cançados com os recursos utilizados. Isso
significa que quanto maior a qualidade e a
quantidade de resultados obtidos com o
emprego dos recursos disponíveis, mais
eficiente será a organização. As compa-
rações que se fazem entre organizações,
visando determinar sua eficiência, têm
como ponto cen-
tral os resultados
alcançados com
os mesmos tipos
de recursos. Por
isso, utiliza-se o
conceito a seguir.
Eficiência é a
medida que
compara os re-
sultados alcan-
çados com os
recursos utiliza-
dos.
6Eficácia eEficiência
26Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
6.3 Análise do desempenho
O conceito de eficiência leva ao conceito
de produtividade, que é a relação entre
os recursos empregados e os resultados
obtidos, medidos em determinado espaço
de tempo. A produtividade de um processo
ou sistema é medida contando quantas
unidades de bens ou serviços são
realizadas por uma unidade de recurso em
uma unidade de tempo. Por exemplo:
• quantos produtos são produzidos por
uma máquina, ou pessoa, em um dia;
• quantos clientes são visitados por um
vendedor em uma semana.
Além da produtividade, a eficiência inclui
também o bem-estar psicológico dos
colaboradores da organização. A
ocorrência da produtividade e do bem-
estar simultaneamente não é automática:
pode-se ter uma em detrimento de outra.
Pode-se alcançar elevados níveis de
produtividade sacrificando as condições
psicológicas e, inversamente, pode-se ter
um elevado nível de satisfação com
baixíssima produtividade. O ideal é
perseguir um alto desempenho nessas
duas variáveis.
De forma geral, a eficácia éinfluenciada pela eficiência,como você já sabe. Quanto maior
a eficiência na utilização dos recursos,
maior a probabilidade de se atingir um
elevado grau de eficácia. No entanto, um
elevado nível de eficiência não garante um
elevado nível de eficácia. Não há nada pior
do que fazer bem feito o que não precisa
ser feito. É como ser um jogador de pôquer
ganhando na mesade jogo do Titanic que
naufraga...
Um processo ou sistema pode ser eficaz
momentaneamente utilizando mal seus
recursos. Também é possível utilizar
os recursos para
atingir objetivos
incorretos.
A atenção dos
gestores de proces-
sos deve, por esses
motivos, estar
simultaneamente
orientada para a
eficiência e para a
eficácia, sendo sua
responsabilidade
procurar alcançar essas duas condições,
tendo em vista o desempenho e a
sobrevivência das organizações.
6Eficácia eEficiência
27Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
O importante para obter, tanto eficiência, quanto
eficácia é conseguir visualizar o cenário de
atuação para não se perder. Como em qualquer
viagem, um bom mapa indica o melhor caminho
para o sucesso e como chegar ao ponto desejado
mais rapidamente. Como fazer fluxo e mapear
processos é seu próximo destino, acelere!
P ara analisar e implementar açõesrelacionadas com processos, sistemas eorganizações é necessário saber avaliá-los.
Essa avaliação envolve tanto medir a eficácia,
quanto a eficiência. A eficácia compara os
resultados esperados com aqueles obtidos de fato.
A longo prazo, a eficácia aponta para a
capacidade da organização de sobreviver no
mercado, pois a análise foca principalmente os
produtos, ou seja, a saída e como ela se relaciona
com as mudanças do ambiente. Uma organização eficaz consegue acompanhar as
mudanças ambientais e atender as flutuações de necessidades de seu público-alvo. A
eficácia é afetada pela eficiência, que mede a capacidade como os recursos são utilizados
para produzir bens e serviços. A eficiência pode ser medida pela produtividade, que
nada mais é que a análise dessa variável em um tempo definido. Além desses fatores,
é necessário considerar, também, a qualidade do ambiente de trabalho, o que inclui
aspectos psicológicos. Na análise final, o gestor de processos deve buscar otimizar as
relações de eficácia e eficiência, pois embora a maior eficiência geralmente conduza a
uma melhor eficácia, nem sempre isso é verdadeiro. Todo cuidado é pouco para se
alcançar o equilíbrio entre esses dois aspectos, permitindo vida longa para a organização.
Perseguir tal objetivo não é tarefa fácil, mas é possível com empenho e dedicação.
Responda
O que é correto afirmar em relação à eficiência dos processos?
28Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Fluxogramas e Mapeamentos7
7.1 Fluxograma
P ara que você possa implementarações eficientes, visando amanutenção ou melhoria de um
processo, é necessário identificar com
clareza todos os seus componentes e
etapas. Dois grandes instrumentos podem
ser utilizados para facilitar esse trabalho:
fluxogramas e mapas. Portanto, prepare-
se para se aventurar em novas trilhas e
descobrir:
• O que são fluxogramas;
• Como fazê-los;
• Tipos de mapas de processo;
• Como elaborá-los.
Fluxos e mapas são seu passaporte para
uma Gestão de Processos nota 10.
Portanto, efetive esta aula.
Um fluxograma coloca em umpapel, ou seja, em um espaçobidimensional, como as diversas
etapas ou fases de um processo se
desenvolvem no tempo: indica o “quê”
fazer e “em que ordem”. As vantagens de
um fluxograma são inúmeras, mas pode-
se destacar:
• rápida visualização de todo o processo;
• fácil entendimento para processos
complexos;
• uso reduzido de textos explicativos.
Você pode subdividir um fluxograma em
vários níveis para abranger diferentes
processos, tais como:
• processos de 1a ordem (macro-
processos/nível estratégico);
• processos de 2a ordem (nível tático);
• processos de 3a ordem (nível
operacional).
Um maior número de subdivisões pode ser
usado, porém evite excessos que
dificultam a visualização do todo.
29Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
7Fluxogramas eMapeamentos
7.2 Elementos do fluxograma
Os símbolos utilizadosem um fluxogramapossuem seu próprio
significado, indicando como ele
deve ser lido e interpretado.
Verifique, a seguir, os símbolos
mais usuais e a mensagem que
transmitem. O que importa é a
forma (retângulo, losango,
círculo, elipse, seta) e não a cor.
Nem sempre basta saber “o quê”fazer e “em que ordem”, que sãoas respostas fornecidas por um
fluxograma. Muitas vezes é necessário um
detalhamento de cada ação. Nesse caso,
é utilizado o método que investiga o quê,
como, quem, quando, onde, por quê e quan-
to. Em inglês, são as palavras: what, who,
when, where, why, how, how much. É
por isso que o método é conhecido por
5W2H. Para utilizá-lo, você deve esco-
lher o processo que deseja analisar e pre-
7.3 Mapeamento
encher cada uma
das linhas e colu-
nas, abrangendo
tanto as ações
quanto as decisões
envolvidas. Acres-
cente o número de
linhas necessário
para cobrir todas
as etapas envolvi-
das no processo
em questão.
Método 5W2H
30Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
7Fluxogramas eMapeamentos
7.4 Roteiro para mapeamento
Existe um guia “passo-a-passo” quefacilita o mapeamento dos processos. Siga as etapas que são
descritas abaixo e você terá um mapa para
não se perder!
Identifique os processos
Quais os processos que devem ser
mapeados? Essa decisão é fundamental.
Uma seleção adequada dos processos é a
chave para o sucesso do mapeamento.
Procure agrupar processos observando
afinidades entre eles. Observe quais são
os bens e serviços desenvolvidos pela
organização e identifique os processos
necessários para a sua realização,
separando-os dos processos de apoio e
organizacionais associados.
Tome cuidado para não delimitar processos
por setores ou áreas da organização, o que
é muito comum. Lembre-se: um processo
pode ser transversal a vários setores, como
mostra a figura abaixo:
Escolha as pessoas-chave
Identifique quais as pessoas que melhor
conhecem o processo. Quando possível,
escolha mais de uma para colher
diferentes opiniões e pontos de vista,
evitando distorções. Se houver turnos de
trabalho diferentes, selecione no mínimo
uma pessoa de cada turno. Evite, no
entanto, ouvir muitas pessoas, pois o
excesso de informações diferentes
atrapalha mais do que ajuda e impede uma
uniformização.
Com fluxos e mapas de processos na mão, você
pode verificar se eles são satisfatórios – ou não.
Para isso, é necessário implementar controles e
verificações. Antes de partir para esse tema,
verifique como está o seu domínio sobre os
assuntos abordados até aqui!
Realize entrevistas
Converse com as
pessoas de forma
s i s t e m a t i z a d a ,
organize um
questionário antes.
Se possível, acom-
panhe você mesmo
o processo para ter
uma idéia geral e
esclarecer suas
dúvidas.
Elabore a documentação
Estabeleça o fluxo do processo. Observe
possíveis caminhos a serem seguidos. Evite
fluxos muito complexos, de difícil
compreensão. Se necessário, subdivida o
processo.
Confirme a seqüência estabelecida
Após a documen-
tação dos proces-
sos, acompanhe
as atividades com
base no fluxo
e s t a b e l e c i d o ,
assegurando que
ele corresponde à
realidade. Quando
necessário, realize
ajustes e verifique
novamente se o
fluxo está correto.
31Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
7Fluxogramas eMapeamentos
Para implementar ações de gestão deprocessos que funcionem, é interessanteadotar alguns procedimentos que
permitem entender como os processos se
estruturam e se relacionam em uma dada
organização. Dentre esses procedimentos,
destacam-se a elaboração de fluxogramas e os
mapeamentos. Os fluxogramas permitem uma
rápida e fácil visualização das diversas etapas
ou fases de um processo em um período, pois
utilizam símbolos de simples identificação. O
fluxograma responde as perguntas: o que fazer? Em que ordem fazer? O mapeamento
permite detalhar cada ação, pois responde as perguntas: o quê? Como? Quem? Quando?
Onde? Por quê? Quanto? Essas sete palavras-chave são representadas pelo modelo
5W2H, pois as letras W e H correspondem às inicias dessas perguntasem inglês. Para
fazer um bom mapeamento, recomenda-se seguir um roteiro básico: identificar os
processos, escolher as pessoas-chave, realizar entrevistas, elaborar a documentação e,
finalmente, confirmar a seqüência estabelecida.
Responda
Com relação ao mapeamento dos processos, o que é correto afirmar?
32Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Inspeção: Controles e Verificações 8
Depois de desenvolver os fluxos e mapas dos processos, já épossível inspecionar pontos de
estrangulamento em produtos, processos
e sistemas. Isso pode ser realizado de três
formas, conforme que você verá nesta
aula:
• Métodos de inspeção;
• Como realizar controles;
• Como efetivar verificações.
Portanto, verifique agora mesmo os
conteúdos que serão abordados nesta
etapa!
Refere-se aos métodos utilizadospara medir o desempenho atual, compará-lo com o padrão de
desempenho do processo, estabelecendo
prioridades, planejando e implementando
ações de correção, de proteção e/ou
prevenção. A inspeção pode ser de dois
tipos: para controle ou para avaliação.
O diagrama a seguir mostra as fases para
implementar processos de inspeção.Tá quase igual....
8.1 Inspeção
33Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
8Inspeção:Controles eVerificações
8.2 Inspeção de controle
O controle está fundamentado em indicadores numéricos monitorados.Esse procedimento pode ser aplicado
tanto para o controle de produtos (conformidade)
quanto de processos (desempenho). Confira
alguns exemplos a seguir.
Este procedimento – uso de itens de
controle – é reativo, ou seja, uma vez
identificado o desvio do padrão, a falha
já terá ocorrido. Não há o que se possa
fazer, a não ser evitar que o erro se
repita. Mas existem procedimentos que
são proativos – agem antes da
ocorrência e são esses procedimentos
que você verá agora.
34Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
8Inspeção:Controles eVerificações
8.3 Inspeção de verificação
Setup
Configuração do
equipamento,
ajustes do
maquinário,
software, etc.
Na inspeção de verificação sãoanalisados componentes doprocesso, tais como: equipa-
mentos, matérias-primas, condições
ambientais, controle de equipamentos de
inspeção e ensaios, cumprimento dos
procedimentos, etc.
Os itens de controle para um determinado
processo podem ser determinados pela
aplicação do método do 6Ms, que você já
viu na aula 4. Aqui eles estão dispostos
como uma espinha de peixe (como montar
a espinha de peixe será aprofundado na
aula 15).
Imagine que você vai analisar um produto. O item a
ser verificado é o comprimento, especificado em 50cm,
admitindo-se uma variação para mais ou para menos
de 0,5cm. Confira como fica o diagrama.
Em cada um dos itens de verificação do
diagrama foram colocadas as variáveis
que podem provocar uma não-
conformidade, ou seja, uma produção fora
das especificações. Confira no esquema
a seguir.
35Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
8Inspeção:Controles eVerificações
O processo que utiliza itens de verificação é proativo. Ocorrendo
o desvio do padrão ainda existe condições de se evitar a falha,
desde que uma ação seja efetivamente estabelecida e
implementada. Na prática, o uso de itens de verificação representa
menor custo devido à possibilidade da atuação preventiva.
É claro que um item de verificação
em um determinado sistema pode
ser um item de controle em outro –
tudo depende do nível da análise.
Mas isso já é conversa para a
próxima escala.
36Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
8Inspeção:Controles eVerificações
Existem duas formas para se observar emonitorar a eficiência e a eficácia deprodutos, processos e sistemas: utilizando
itens de controle ou utilizando itens de
verificação. No caso de itens de controle, mede-
se o desempenho atual, que é comparado com o
desempenho padrão desejado. Os procedimentos
envolvem estabelecer um método de análise,
escolher formas de medição, determinar os
padrões desejados, comparar os resultados,
estabelecer as prioridades, planejar o que fazer caso sejam encontradas não-
conformidades e agir para evitar que os erros se repitam. Essa abordagem é reativa,
pois só pode implementar ações após as falhas terem sido detectadas. Já na abordagem
que emprega a verificação, os procedimentos focam o desempenho do processo. Utiliza-
se o modelo 6 Ms (matéria-prima, máquina, mão-de-obra, medida, método e meio
ambiente) para detectar pontos que poderão originar não-conformidades. A visualização
desses pontos, dispostos em um diagrama do tipo espinha de peixe, e o estabelecimento
dos indicadores específicos para cada um deles permite que a organização adote medidas
preventivas reduzindo seus custos operacionais.
Responda
Com relação à medição do desempenho dos processos, o que é correto afirmar?
37Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Você já sabe que pode analisar odesempenho tanto com aabordagem por itens de
verificação quanto por itens de controle.
No entanto, itens de verificação em um
nível podem ser itens de controle em outro.
Como aplicar essas modelagens em cada
caso? Primeiro você precisa conhecer as
especificidades de cada nível
organizacional. Assim, você abordará
agora:
• Os níveis organizacionais;
• Os direcionamentos.
Bons estudos!
Níveis Organizacionais 9
9.1 Os três níveis
Geralmente, uma organizaçãoopera em três níveis: estratégico,tático e operacional. Um item de
verificação no nível estratégico pode ser
um item de controle no nível gerencial.
O desdobramento dos itens de controle e
de verificação possui aplicação direta na
gestão dos processos da organização. É
importante observar que o gerenciamento
dos processos por meio dos itens
de controle e de verificação
deve ser estabelecido do nível
mais alto para o mais baixo,
garantindo assim uma
relação de causa e
efeito.
Confira o exemplo a
seguir.
Sinergia
Termo utilizado para expressar quando o
resultado obtido pela soma das partes é
maior do que a sua simples justaposição.
Por exemplo: farinha + água + sal = pão. Há
uma transformação no processo, ou seja, as
partes interagem em sinergia para que o
todo proporcione um resultado diferente.
38Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
9NíveisOrganizacionais
9.2 Direcionamentos
• Objetivo estratégico: aumentar
vendas.
• Indicador de controle: número de
pedidos.
Conclusão, o aumento do volume de vendas se dará caso
determinadas condições forem observadas e atingidas
previamente. Se uma ou mais dessas condições não forem
atingidas, o objetivo maior estará comprometido. Portanto,
os três níveis – estratégico, tático e operacional, precisam
trabalhar em sinergia.
Em qualquer um desses níveis, ogestor de processos estápreocupado com metas, padrões e
desempenho. Confira a definição de cada
um desses conceitos, fundamentais para
o sucesso organizacional.
• Meta
Resultado esperado (projetado como ideal)
dentro de um determinado período de
tempo.
• Padrão
São modelos e estruturas que tornam
homogêneas as práticas da organização
(rotinas, métodos, procedimentos, normas).
Também permitem quantificar o
desempenho a ser atingido.
Esse item de controle é conseqüência de
uma série de outros fatores. O
desdobramento inclui, assim, itens de
verificação, que o diagrama a seguir
permite visualizar claramente.
• Desempenho
Resultados obtidos
em processos ou
produtos e que são
avaliados compa-
rativamente em
relação a metas,
padrões ou outros
referenciais.
Para conseguir
avaliar o desem-
penho com correção, você precisa
selecionar indicadores apropriados, ou seja,
os instrumentos que utilizará para orientá-
lo nesse trajeto.
39Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
9NíveisOrganizacionais
Por exemplo, se alguém lhe perguntar se você vai
utilizar uma bússola ou um termômetro, você só poderá
responder se souber o que está em jogo. O indicadoré para a temperatura? Mas e se o indicador for para
orientar o pólo magnético, no caso, os pontos cardeais?
No primeiro caso você optará pelo termômetro. No
segundo, com certeza, por uma bússola. Não há certo
ou errado: há adequação. Eis um assunto muito
adequado para a próxima aula... Até lá!
É importante ter consciência de que os itensde controle em um determinado nível daorganização se transformam em itens de
verificação em outro, por isso é importante
desdobrá-los, entendendo todos os processos que
estão envolvidos em cada objetivo perseguido.
As empresas, geralmente, apresentam três níveis
organizacionais: estratégico, tático e operacional.
O uso de diagramas permite visualizar melhor a
inter-relação entre esses diversos níveis e como
os fatores de verificação contribuem para o
diagnóstico correto no fator de controle. Seja qual for o nível, o gestor estará preocupado
em controlar e avaliar metas, padrões e desempenhos. Metas são resultados que devem
ser atingidos em um determinado prazo. Padrões são modelos e estruturas que servem
como referência, pois representam as práticas da organização. Desempenho é o resultado
obtido comparado com os padrões desejados.
Responda
Com relação à avaliação do desempenho dos processos, o que é correto afirmar?
40Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Amaior parte das decisões nasorganizações baseia-se em fatos,dados e informações quanti-
tativas. É nesse contexto que surgem os
indicadores de desempenho (IDs) como
ferramenta de mensuração e valorização
das estratégias da organização, que deve
responder pela maneira como as decisões
são tomadas. Os indicadores podem ser
empregados na análise de entrada
(recursos ou insumos), de saída (produtos)
ou no desempenho de processos, sistemas
ou de toda a organização. Por isso, nesta
etapa, você irá se aprofundar em:
• Conceito de indicadores;
• Propriedades;
• Estrutura.
Siga as indicações e mergulhe em mais
estes conhecimentos!
10.1. Conceito
Indicadores de Desempenho10
10.1 Conceito
A escolha de um indicadorpressupõe clareza em relação aum aspecto: o que medir. A partir
disso, são analisadas as outras
características dos indicadores, que
facilitam a sua utilização, tais como:
• apresentam relações matemáticas, que
resultam em medidas quantitativas;
• identificam o estado de um processo
ou o resultado desse (produto);
Um indicador é uma relação matemática que mede,
numericamente, atributos do processo ou de seus
resultados, com o objetivo de comparar essa medida
com metas numéricas preestabelecidas.
• incorporam
metas
numéricas
preestabelecidas.
Confira no
destaque a
definição de
indicador.
41Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
10Indicadores deDesempenho
10.2 Propriedades
Ao escolher um indicador,verifique se ele apresenta ascaracterísticas listadas a seguir,
elas são essenciais para que a sua análise
se realize da melhor forma.
• Não-ambigüidade;
• Facilidade de levantamento;
• Facilidade de compreensão;
• Facilidade de comparação.
Os IDs são ferramentas de planejamento,
controle e verificação, portanto, devem ser
de fácil utilização e apresentar um nível
razoável de consistência nas informações
transmitidas. A consistência da informação
é requisito importante, uma vez que os IDs
são utilizados nas tomadas de decisões.
Já a facilidade do uso permite que sirvam
de ferramenta para diversos níveis da
empresa. Na prática, poucos IDs possuem
simultaneamente todas essas quatro
propriedades. Cabe a você identificar quais
são as mais relevantes para cada caso e
assumir imprecisões com as demais. Se
necessário, utilize mais de um ID para
orientar suas decisões.
Evite indicadores
demasiadamente
amplos: tendem a
ser ambíguos.
Por exemplo: o in-
dicador pro-
dutividade ou qua-
lidade, sem defini-
ções detalhadas,
assume significa-
dos diversos con-
forme as diferen-
tes funções na empresa. Produtividade
para área de produção pode significar nú-
mero de produtos por hora. Já na área de
vendas pode significar valores, tais como
vendas por hora trabalhada.
Fuja dos indicadores demasiadamente
complexos, pois são difíceis de entender.
Eles perdem a ligação com a realidade
física. Por exemplo: para analisar o
rendimento global você propõe uma
fórmula que inclui produção, porcentagem
de refugo, horas trabalhadas, horas
paradas e coeficientes de rendimento... É
muita informação! Será difícil, até mesmo
impossível, analisar a situação real.
42Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
10Indicadores deDesempenho
10.3 Estrutura dos indicadores
Afigura a seguir apresenta umaestrutura de indicadores de desempenho recomendada pela
Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade (FPNQ). Essa estrutura
reforça a relação de causa e efeito. Neste
exemplo, observe que o objetivo final é
alcançar resultado financeiro.
Esse objetivo é influenciado diretamente pelo
desempenho do mercado e dos clientes.
Para que os clientes fiquem satisfeitos é
preciso que os processos estejam ajustados
e alcancem os resultados estabelecidos – é
por isso que pessoas qualificadas, motivadas
e responsáveis são tão importantes para a
sobrevivência da organização.
Pessoas motivadas são conseqüência direta
do ambiente no qual estão inseridas.
Visualize a lógica dessa dinâmica pelo
diagrama.
43Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
10Indicadores deDesempenho
Os indicadores se organizam e são
desdobrados hierarquicamente, o que permite
verificar como eles podem ser utilizados na
análise de processos que atravessam vários
setores da organização. Mas é uma hierarquia
muito democrática, que você visitará na
próxima escala desta viagem!
Um indicador é uma relação matemáticaque mede, numericamente, atributos doprocesso ou de seus resultados, com o
objetivo de comparar essa medida com metas
numéricas preestabelecidas. A escolha dos
indicadores está diretamente relacionada com o
que se deseja monitorar e avaliar e se fundamenta
em quatro pontos: não-ambigüidade, facilidade
de levantamento, facilidade de compreensão e
facilidade de comparação. É difícil encontrar um
indicador que atenda a esses quatro requisitos:
cabe ao gestor decidir qual aspecto é mais importante, conforme o caso a ser analisado.
Os indicadores se inter-relacionam em função dos objetivos maiores da organização. A
FPNQ propõe uma organização hierárquica em que o ambiente de trabalho, no nível
mais baixo, é o ponto de partida para que se chegue ao nível mais alto – um desempenho
financeiro satisfatório, o que garantirá a sobrevivência da empresa. Ou seja, um bom
ambiente motiva as pessoas, pessoas motivadas produzem para satisfazer os clientes,
clientes satisfeitos dão retorno financeiro – e assim o ciclo se perpetua. Empregam-se
os indicadores para avaliar as entradas (recursos ou insumos), as saídas (produtos) e o
desempenho de processos, dos sistemas ou de toda organização. Então, as três palavras-
chave associadas a critérios são: desempenho, metas e padrão.
Responda
O que é um indicador?
44Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Os IDs são utilizados comoferramenta de planejamento econtrole nos diversos níveis
funcionais (ou hierárquicos) da
organização. Por isso, é importante que
você estabeleça como esses indicadores
se relacionam de forma hierárquica.
Nesta aula você estudará:
• A importância da hierarquia dos
indicadores;
• Os tipos de hierarquia.
Bons estudos!
Hierarquia dos Indicadores11
11.1 Importância
No planejamento estratégico, osIDs medem macroefeitos no nívelcorporativo. Já no planejamento
operacional, aferem resultados localizados.
As metas estratégicas estabelecidas
determinam, então, as metas dos demais
níveis hierárquicos. Essas metas, por sua
vez, são acompanhadas por IDs específicos,
os quais também apresentam desdo-
bramentos. Evidentemente, à medida que
se sobe nos níveis,é mais difícil detectar as
múltiplas inferências que os IDs apontam.
Estabelecer a árvore de causas ou o
desdobramento entre os IDs nos diversos
níveis não é tarefa fácil, porém
extremamente necessária em qualquer
organização.
Cada instituição possui sua própria manei-
ra de classificar os IDs. Assim, indicadores
que são classifica-
dos como interme-
diários em uma
organização po-
dem ser clas-
sificados como in-
dicadores elemen-
tares em outra.
Por exemplo, pro-
dução por hora do
centro de custo,
em uma empresa
com uma única unidade produtora, pode ser
considerado um indicador de nível
intermediário. Já em uma empresa com
várias unidades, este indicador será
considerado de nível elementar.
45Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
11Hierarquia dosIndicadores
11.2 Tipos hierárquicos
Existem duas maneiras hierárquicasde estabelecer indicadores: decima para baixo (deduzidos) ou de
baixo para cima (induzidos). Nos dois
casos, é formada uma árvore de
indicadores.
• Deduzidos
Macroindicadores são desdobrados em
indicadores elementares.
• Induzidos
Indicadores detalhados colaboram para
formar macroindicadores.
Como escolher a melhor abordagem, de-
dutiva ou indutiva? Depende da natureza
do indicador. IDs que espelham fatores
críticos de sucesso da organização devem
ser desdobrados em IDs mais detalhados
e vice-versa. Por exemplo, em uma orga-
nização na qual o tempo é fator crítico de
sucesso, o
macroindicador
“tempo médio de
atendimento de
pedidos” deve ser
desdobrado.
É necessário
monitorar os “tem-
pos médios” das di-
versas fases do
processo: concep-
ção, desen-
volvimento, pro-dução e entrega. Além dis-
so, esses tempos também serão desdobra-
dos nos tempos das atividades que com-
põem o processo.
Para facilitar a escolha dos indicadores,
eles são classificados de acordo com
diversos critérios. Essas classificações
você conhecerá na próxima etapa.
Devido a sua importância, os indicadoressão exaustivamente estudados. Elesoperam nos diversos níveis corporativos,
dos estratégicos aos operacionais. Como estão
inter-relacionados, as definições dos níveis mais
altos, estratégicos, afetam todas as outras.
Entender esses desdobramentos é fundamental
para a competitividade da organização, embora
seja uma tarefa difícil. Para elaborar essas árvores
de relacionamentos são utilizadas duas
abordagens: dedutiva ou indutiva. A abordagem hierárquica dedutiva organiza indicadores
elementares a partir de macroindicadores. Já a abordagem indutiva opera de forma
inversa: primeiro são construídos indicadores elementares e, a partir deles, elaboram-
se os macroindicadores.
Responda
Como se utiliza a abordagem dedutiva para construir indicadores?
46Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Como utilizar qualquer ID exigerecursos, tanto de tempo, quantomonetários, é importante
selecionar aqueles que apresentam
características e estruturas adequadas
conforme os objetivos do gestor de
processos. Os indicadores podem ser
classificados em relação ao tipo/
quantidade de medições, quanto à relação
com o produto ou processo, à abrangência
e à função. A seguir você estudará cada
um desses tipos. É claro que um mesmo
indicador pode estar em mais de uma
dessas categorias simultaneamente. Nesta
breve parada você descobrirá como
classificar os IDs quanto:
• Ao no. de medições;
• À relação com as características
medidas;
• À abrangência;
• À função.
E em um ponto todos concordam: a melhor
indicação é desvendar já esta aula.
Bons estudos!
Classificação12
12.1 Quanto ao número de medições
Podem ser simples ou compostos.
Indicadores compostos
São estabelecidos com medições
múltiplas. Um indicador composto
engloba vários indicadores simples.
Exemplo:
• índice de desperdício, que se
desmembra em outros parâmetros.
Indicadores simples
São estabelecidos com uma única
medição. Exemplos:
• tempo de setup de máquina;
• tempo médio de recebimento do
pedido;
• número de horas de retrabalho.
47Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
12Classificação
12.2 Quanto à relação com as características medidas
Nesse caso, os indicadores podem ser diretos ou indiretos.
Diretos
Exemplos de indicadores diretos:
• número de devoluções;
• número de peças por hora;
• número de horas de retrabalho.
Indiretos
Exigem procedimentos mais fluidos,
derivados do conceito que está sendo
medido. Por exemplo: como medir a
satisfação do cliente?
48Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
12Classificação
12.3 Quanto à abrangência
12.4 Quanto à função
Podem ser globais ou específicos.
Podem ser indicadores resultantes ou indicadores direcionadores.
Resultantes
Também são chamados de outcomes.
Relacionam-se com a medição do
padrão de desempenho desejado.
Respondem a pergunta: o resultado foi
alcançado? Os itens de controle
geralmente encontram-se nessa
categoria. Exemplos:
• tempo médio de recebimento do
pedido;
• satisfação do cliente.
Globais
Estão relacionados ao desempenho geral
(global) da organização. Exemplos:
• volume de vendas;
• satisfação dos clientes;
• posicionamento de mercado.
Direcionadores
Também são chamados de drivers.
Estão relacionados à medição das
variáveis que influenciam no desempenho
desejado. Geralmente, são os itens de
verificação. Por exemplo, qual o
indicador para o índice de desperdício?
Veja o diagrama abaixo.
Específicos
Estão relacionados ao desempenho dos
processos particulares. Exemplos:
• consumo de energia;
• consumo de água;
• número de horas de retrabalho.
49Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
12Classificação
Cada grupo de indicadores fornece um panorama
de uma determinada área, processo ou sistema. Mas,
como você já viu, os processos podem atravessar
vários setores de uma organização. Assim, causas e
conseqüências de um desempenho aferido muitas
vezes se encontram em outro ponto. É importante,
portanto, elaborar um sistema de vários tipos de IDs,
que cubram toda organização e suas múltiplas inter-
relações. Como? Aguarde o próximo tópico.
A classificação dos indicadores permiteuma melhor visualização das múltiplas possibilidades que se oferecem ao
gestor. Cabe a ele a seleção do indicador mais
adequado para atender a sua necessidade
específica. É possível classificar os indicadores
quanto ao tipo/quantidade de medições (simples
ou compostos), quanto à relação com o produto
ou processo (diretos ou indiretos), à abrangência
(globais ou específicos) e à função (resultantes
ou direcionadores).
Responda
Sobre as propriedades dos indicadores de desempenho, o que podemos afirmar?
50Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Ao realizar as análises dedesempenho, é importante terconsciência de que os
indicadores fazem uma fotografia de uma
determinada situação, em um determinado
setor. No entanto, as causas ou
conseqüências do desempenho que está
sendo medido podem se encontrar em
outro ambiente da organização, ou até fora
dela. É por isso que é importante utilizar
uma macroclassificação dos IDs, para que
eles reflitam tais inter-relações. Ao final
desta aula você estará por dentro de:
• Conceito de classificação funcional dos
IDs;
• IDs financeiros;
• IDs da perspectiva do cliente;
• IDs da perspectiva dos processos
internos;
• IDs do aprendizado e crescimento;
• IDs ambientais;
• Análise global.
Que tal classificar os principais pontos
desta aula? Então, siga em frente!
Classificação Funcional13
13.1 Conceito
Ao selecionar o indicador dedesempenho, leve emconsideração que os processos
são interdependentes e complementares.
Os IDs devem captar os efeitos
interativos das funções praticadas na or-
ganização. Ou seja, os grupos de classifi-
cação propostos para os IDs traduzem
também elementos (funções) fora do gru-
po ao qual pertencem. Trocando em miú-
dos, você pode analisar,utilizando deter-
minados IDs, o desempenho naquele gru-
po, mas as causas que originaram tal de
51Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
13ClassificaçãoFuncional
sempenho talvez se encontrem em outras
partes da organização – ou até mesmo fora
dela. Por exemplo, uma deficiência
operacional reflete na satisfação do clien-
te, que prejudica os resultados financeiros
que, por sua vez, podem limitar os benefí-
cios aos empregados. Portanto, um ID que
meça a satisfação dos empregados esta-
rá, nesse exemplo, relacionado a outros
indicadores.
13.2 Perspectiva financeira
13.3 Perspectiva do cliente
Assim, devem existir IDs suficientes para
cobrir toda organização e suas relações
com o meio.
Dentro dessa ótica, os indicadores de
desempenho são agrupados em cinco
categorias: perspectiva financeira;
perspectiva do cliente; perspectivas dos
processos internos; perspectiva do
aprendizado e crescimento; e perspectiva
ambiental.
Amedida do desempenhofinanceiro deve indicar se aestratégia estabelecida e sua
implementação estão contribuindo para o
alcance das metas financeiras. Para o
desempenho financeiro utilizam-se
indicadores como:
• retorno sobre investimento;
• margem sobre vendas;
• custo médio de produtos.
Aqui são identificados segmentosde clientes e mercados nos quais a organização compete. Os
indicadores relacionados à satisfação do
cliente devem ser acompanhados
constantemente e comparados com o
desempenho dos concorrentes. Nessa
categoria encontram-se:
• número de reclamações comparado
com número de clientes;
• volume de vendas da empresa
comparado com volume total do
mercado.
52Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
13ClassificaçãoFuncional
13.4 Perspectiva dos processos internos
A medida dos processos internosnecessita identificar quais os processos que terão maior
impacto na satisfação do cliente e no
desempenho operacional. São medidas
como:
• número de processo capazes/total de
processos existentes;
• quantidade de produtos refugados
comparada com quantidade total
produzida;
• produtos elaborados por hora.
13.5 Perspectiva do aprendizado e crescimento
13.6 Perspectiva ambiental
Amedida do aprendizado ecrescimento identifica a infra-estrutura que a organização deve
construir para gerar crescimento e
melhorias a longo prazo. Lembre-se que
o crescimento organizacional provém de
três fontes principais: pessoas, sistemas e
processos organizacionais. A perspectiva
do aprendizado e do crescimento pode ser
retratada por indicadores como:
• taxa de rotatividade de pessoal;
• absenteísmo;
• número de sugestões por número de
funcionários.
Atualmente, uma nova categoriacomeça a ganhar fôlego: são os indicadores que servem para
avaliar o relacionamento da organização
com o meio ambiente. A temática
ambiental tem sido amplamente discutida,
e hoje existem normas internacionais para
orientar as organizações nessa questão,
que ganhou espaço e tornou-se fator de
competitividade.
53Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
13ClassificaçãoFuncional
13.7 Análise global
Dentre os indicadores ambientais,
destacam-se:
• kg resíduos gerados por processos;
• no. de reclamações da comunidade;
• no. de horas de capacitação ambiental.
Qualquer que seja a classificaçãodos IDs, leve em conta que asorganizações atuam em
ambientes competitivos e que sua saúde é
medida pelo conjunto dos resultados
obtidos em várias áreas. Assim, empresas
excelentes na categoria satisfação do
cliente, mas que não gozam de saúde
financeira, têm seu desempenho global
comprometido. Da mesma forma,
empresas com ótimo desempenho
operacional não são competitivas se seus
produtos e serviços não satisfazem os
clientes, ou se não conseguem manter a
motivação de seus funcionários. O uso dos
IDs como ferramenta para decisão
pressupõe a visão sistêmica das
organizações e, portanto, a inter-
dependência e
complementa -
ridade dos seus
elementos.
Ao definirem
seus IDs, as
o r g a n i z a ç õ e s
devem se
perguntar se as
c a t e g o r i a s
e s t a b e l e c i d a s
consideram e
cobrem adequadamente todas as suas
funções. Na próxima aula você verá como
desenvolver um planejamento para
implementar o modelo de verificação e
controle de processos com uso de
indicadores.
Um grupo de indicadores de desempenhopermite uma análise específica de umadeterminada área da organização. No
entanto, esse resultado pode ser reflexo de
processos que se encontram disseminados por
setores, inclusive sistemas externos. Assim, é
necessário definir grupos de indicadores que
cubram toda a organização, em suas múltiplas
inter-relações, inclusive ambientais. Esses
indicadores necessitam abranger cinco
perspectivas: financeira; do cliente; dos processos
internos; do aprendizado e crescimento; e ambiental. É esse conjunto de indicadores
que fornecerá o diagnóstico correto da saúde da organização, saúde essa que precisa
ser continuamente monitorada e comparada com a de seus concorrentes.
Responda
Sobre a classificação dos indicadores de desempenho, o que podemos afirmar?
A gestão de processos ambientais é tão
importante, que será tratada com
exclusividade nas últimas quatro aulas
deste curso.
54Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Agora que você já conhece aimportância da seleção correta de indicadores, suas inter-relações,
hierarquias, características e
classificações, é o momento de descobrir,
na prática, como aplicar esses
conhecimentos. Tudo isso e muito mais
você desenvolverá neste novo percurso,
que cobrirá os seguintes pontos:
• Como aplicar os indicadores;
• O planejamento de sua implementação.
Bons estudos!
Aplicando Indicadores14
14.1 Aplicação de IDs
Aescolha dos IDs é feita para seadequar à estrutura da organização, ao planejamento
adotado e às respectivas estratégias. Em
primeiro lugar, são selecionados, em cada
categoria, os indicadores nos níveis
apropriados (estratégico, tático e
operacional) para as funções existentes,
estabelecendo-se “o que medir”.
Em seguida, são definidos os referenciais
(numéricos) que servirão para comparar
a evolução das estratégias e processos da
organização. Finalmente, implementa-se a
fase de controle, ou seja, a avaliação
contínua dos processos e dos resultados
em relação aos referenciais.
A medição e divulgação dos IDs estão
associadas à capacidade de coleta de da-
dos e à velocidade de ação. De um modo
geral, os IDs devem ser coletados e divul-
gados o mais ra-
pidamente possí-
vel, permitindo
assim uma melhor
resposta da orga-
nização ao pano-
rama identificado.
No nível elemen-
tar, as medições
são mais freqüen-
tes. Quando o
referencial é ex-
terno à organização, é necessário padro-
nizar ou converter os indicadores internos
para conseguir comparar os resultados. É
o caso de indicadores publicados por enti-
dades e organização de classe, como, por
exemplo, produtividade definida como pe-
ças padrão por homem/hora trabalhada.
55Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
14AplicandoIndicadores
14.2 Planejamento e implantação
Assim, os indicadores de desempenho
devem ser capazes de monitorar o alcance
das estratégias definidas pela organização
e seus respectivos processos, sendo
utilizados para:
• esclarecer e obter consenso em relação
à estratégia;
• comunicar a estratégia para toda a
empresa;
• alinhar metas departamentais e
pessoais à estratégia;
• identificar e alinhar iniciativas
estratégicas;
• realizar revisões estratégicas periódicas
e sistemáticas;
• obter retroalimentação para aprofundar
o conhecimento da estratégia e
aperfeiçoá-la.
Os IDs, como ferramentas deavaliação de desempenho,devem ser de fácil utilização e
compreensão por toda a organização. É
necessário que os indicadores definidos
permitam levantar e analisar rapidamente
os resultados. Evite sobrecarregar a
organizaçãocom indicadores em excesso,
pois isso aumenta os custos de
processamento – muitas vezes, não é
possível nem analisar todas as
informações obtidas! Selecione os
indicadores de maior relevância, que
expressem os
fatores críticos
para os objetivos
p r e v i a - m e n t e
definidos e que
melhor se
identifiquem com
a estrutura
organizacional
para a tomada de
decisões. Para
otimizar o uso dos
indicadores, siga o roteiro abaixo.
þVer
ifique a
 abrang
ência d
e cada 
objetivo 
e meta e 
avalie os
 planos g
lobais
e seto
riais da
 organi
zação, 
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ocessos
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ados a 
eles.
þEst
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objetivo
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 subsid
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anutençã
o de roti
nas e aç
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 as
melhor
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tínuas).
þDef
ina os r
especti
vos ind
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sempen
ho.
þDet
ermine
 os resp
onsáve
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coleta d
e dados
.
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a freqü
ência d
e colet
a, trata
mento,
 análise
 das in
formaç
ões e
divulga
ção dos
 resulta
dos.
þEstr
uture p
ara cad
a setor 
ou funç
ão da o
rganiza
ção um
a tabela
 nos mo
ldes
do exem
plo a se
guir.
56Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
14AplicandoIndicadores
A freqüência de medição dos indicadores
de desempenho está vinculada tanto à
capacidade de coleta de dados (de forma
precisa e confiável) e de estruturação e
análise desses, como à capacidade da
organização de decidir e tomar ações
decorrentes dessa análise. Em termos
ideais, ela deve ser capaz de responder
imediatamente aos resultados e eles devem
ser obtidos e divulgados com a maior
freqüência possível.
Existem várias ferramentas que são
utilizadas para facilitar todas essas
atividades de planejamento e gestão. São
essas ferramentas que você terá em suas
mãos a partir da próxima aula.
O s indicadores são organizadoshierarquicamente, podem ser globais ouparticulares, passando por níveis
intermediários. Eles se relacionam entre si e os
resultados obtidos em um nível afetam e são
afetados pelo que é obtido nos demais níveis. Tais
desdobramentos nem sempre são fáceis de serem
visualizados, mas é importante que a organização
realize tal esforço para obter orientações seguras
para suas decisões estratégicas. Essas árvores
de indicadores são montadas de forma dedutiva
ou indutiva. Planejar a aplicação dos indicadores contribui para o seu sucesso, pois eles
são fundamentais para a construção do consenso sobre estratégias, incluindo alinhamento
de metas setoriais e individuais com as globais, facilitam os processos de comunicação
e fornecem dados para correções de rota.
Alguns passos são essenciais para essa implementação. As palavras-chave que sinalizam
esses passos são: verificar objetivos e metas, estudar tudo que se associa a esses
objetivos e metas, definir fatores críticos específicos, descobrir quais as informações
necessárias para o sucesso, definir IDs, determinar responsáveis e estabelecer
freqüência – sendo que a freqüência está diretamente associada com a capacidade da
organização de coletar e analisar dados, bem como divulgá-los e adotar as ações
necessárias. É por isso que se deve evitar uma profusão de indicadores: muitas vezes,
mais prejudicam do que ajudam. Finalmente, estruturar uma tabela para fácil visualização
das etapas facilita todo o processo de gestão.
Responda
Sobre a hierarquia e classificação dos indicadores, o que é correto afirmar?
57Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
Existem muitas ferramentas queforam desenvolvidas para facilitara Gestão de Processos. Elas
permitem abordagens diferenciadas, que
atendem as diversas necessidades
organizacionais. Mas como escolher o
modelo mais adequado? Antes de mais
nada, é necessário que você conheça tais
ferramentas, para só então decidir qual a
mais apropriada para o caso no qual você
está trabalhando. Assim, esta aula
apresentará as seguintes ferramentas:
• Ciclo do PDCA;
• Diagrama de Causa e Efeito;
• Histogramas;
• Diagrama de Pareto;
• Gráficos seqüenciais/temporais.
Prepare-se, portanto, para ampliar seus
horizontes!
Ferramentas Gerenciais15
O Ciclo do PDCA, representado na figura abaixo, é um métodoutilizado para se alcançar metas,
tais como manutenção ou melhoria do
padrão. O nome dessa ferramenta
deriva das iniciais, em inglês, dos
verbos que definem os procedi-
mentos. Confira no diagrama:
15.1 Ciclo do PDCA
58Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
15FerramentasGerenciais
Para melhorar o padrão
1. Identifique o problema.
2. Reconheça as características do
problema.
3. Descubra as principais causas.
4. Elabore o plano de ação para eliminar
as causas principais.
5. Execute o plano.
6. Verifique os resultados.
7. Padronize.
15.2 Como aplicar
Confira, agora, como aplicar o Ciclo do PDCA.
O Diagrama de Causa e Efeito, como o próprio nome o diz,possibilita a identificação das
possíveis causas de um problema ou efeito.
É conhecido, também, como Diagrama de
Ishikawa, em homenagem ao Dr. Kaoru
Ishikawa, que primeiro o utilizou. Também
é conhecido como Diagrama de Espinha
de Peixe, por causa do seu formato. Você
já viu esse diagrama na aula 8.
Seu principal objetivo é analisar
criteriosamente e expor de forma visual as
relações entre um determinado efeito e suas
causas potenciais. Embora possa ser utili-
zado individualmente, esse instrumento é
muito bom para orientar as discussões em
grupo, estimulando a participação de todos
15.3 Diagrama de Causa e Efeito
e aproveitando ao
máximo o conhe-
cimento de cada
pessoa. Permite
organizar idéias e
visualizar agrupa-
mentos, destacan-
do as possíveis
causas mais signi-
ficativas. Lembre-
se de construir um
diagrama para cada problema ou efeito in-
desejável e de entender claramente cada
causa. Ao definir o problema ou efeito in-
desejável, a equipe deve se restringir à sua
área de responsabilidade. Siga, então, os
passos!
Para manter o padrão
1. Estabeleça a meta padrão – qualidade
padrão, custo padrão, etc.
2. Defina a sistemática operacional para
atingir a meta padrão.
3. Execute conforme a sistemática
operacional definida anteriormente.
4. Verifique a conformidade do processo
e do produto.
5. Implemente ação corretiva para
eliminar a causa da não-conformidade.
59Luis Henrique C. Silva, Gestão de Processos
15FerramentasGerenciais
15.4 Passo-a-passo
1. Identifique e defina o problema ou efeito
indesejável no processo.
2. Certifique-se que todos os participantes
do grupo entenderam claramente o que
será discutido.
3. Identifique os principais grupos de
possíveis causas, com a abordagem 6
Ms: medida, mão-de-obra, máquinas,
matéria-prima, meio ambiente e método.
4. Construa o Diagrama de Causa e Efeito.
15.5 Histograma
O histograma é um gráfico decolunas que representa a formacomo se distribui um conjunto
numérico obtido em uma determinada
coleta. É utilizado para:
l apresentação do padrão de variação de
um determinado processo;
l visualização do comportamento de um
determinado processo;
Brainstorming
Técnica utilizada para estimular a
criatividade de uma equipe, para gerar e
esclarecer uma série de idéias, problemas
ou questões divergentes. Os participantes
colocam tudo que pensam, associando
idéias sem nenhuma censura.
5. Realize um
brainstorming para
identificar as causas
prováveis relaciona-
das aos grupos bási-
cos (6 Ms).
6. Analise e sele-
cione as causas apontadas.
7. Verifique