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AULA 1 – FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
O ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a aprimorar o gerenciamento de projetos como ferramenta para lidar com as mudanças estratégicas, táticas e operacionais.
Para sobreviver à competição, as empresas precisam cada vez mais:
Gerar novos negócios;
Buscar maneiras para aumentar sua eficiência operacional;
Melhorar a satisfação do cliente.
Cada vez mais é exigido que os projetos sejam realizados dentro do escopo, prazo, custos e qualidade planejados para o atendimento às necessidades das partes interessadas.
Gerenciamento de projetos
O conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos permite entender a necessidade de sua aplicação para maior oportunidade de sucesso ao empreendimento.
Esta disciplina fundamenta os processos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI.
Mas o que é gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas (Guia PMBOK®, 5ª edição).
Conceitos de projeto e operação
Como podemos definir projeto?
Segundo o Guia PMBOK® (5ª edição), projeto é “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Principais características do projeto:
• Início e término definidos antes do início do trabalho;
• Único - Produz um propósito único;
• Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas;
• Resultado incerto.
Um projeto termina quando:
Os objetivos são alcançados;
Fica claro que os objetivos não podem ou não serão alcançados;
A necessidade que originou o projeto não existe mais.
Como podemos definir operação?
Operação é esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar.
Principais características da operação:
É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo;
Seu objetivo é manter o negócio da organização;
Produz o mesmo produto, serviço ou resultado;
Resultado determinístico
O projeto e a operação têm algumas características em comum, pois:
São realizados por pessoas;
Possuem recursos limitados;
São planejados, controlados e executados.
Project Management Institute – PMI
Na década de 1960, o gerenciamento de projetos surgiu como ciência.
Em 1969, foi criado o PMI, tendo como base a ideia de que existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projeto e que estas práticas poderiam ser documentadas.
Mas com qual objetivo o PMI foi criado?
De organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo.
Esta é a maior instituição sem fins lucrativos do mundo, dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos.
Em 1987, o PMI produziu um manuscrito intitulado O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
Em 1996, produziu o “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®).
Também o PMI certifica profissionais em gerenciamento de projetos. Esta certificação, muito valorizada no mercado, é denominada PMP (Project Management Professional).
Origens dos projetos
Você sabe qual é o objetivo da maioria dos projetos?
Você sabe qual é o objetivo da maioria dos projetos?
Atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico.
Conforme a 5ª versão do PMBOK®, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações estratégicas, tais como:
Demanda de mercado;
Oportunidade de negócio;
Necessidade de natureza social;
Considerações ambientais;
Solicitação de cliente;
Avanço tecnológico;
Requisito legal.
Também há projetos que visam atender a situações operacionais da organização, tal como um projeto de manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da organização.
Problemas mais frequentes em projetos Segundo pesquisas realizadas pelo PMI® no Brasil, especialmente o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, com centenas de organizações que aplicam gerenciamento de projetos no seu trabalho, os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos são: Não cumprimento dos prazos; Mudanças de escopo constantes; Problemas de comunicação; Escopo não definido adequadamente; Riscos não avaliados adequadamente; Recursos humanos insuficientes; Concorrência entre as atividades rotineiras e o projeto na utilização dos recursos; Não cumprimento do orçamento; Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridades; Estimativas incorretas ou sem fundamento.
Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos
No âmbito de uma organização, há diversas propostas de projetos que precisam ser executados.
A seleção dos projetos que serão levados adiante pressupõe que a escolha de um projeto em detrimento de outro é baseada nos resultados dos estudos de viabilidade dos projetos.Normalmente, os projetos selecionados evidenciam sua viabilidade e estão associados a um ou mais objetivos estratégicos da organização.
A seguir conheceremos alguns métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos.
Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos
Os principais métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos são: Payback (tempo de retorno) Mede o prazo necessário para a organização recuperar o investimento inicial do projeto. 
Quanto menor for este prazo, melhor para a organização;
Valor presente líquido (VPL)  
Transporta todas as receitas e custos estimados do projeto, descontados pela taxa mínima de atratividade, para a data de início do projeto. 
O projeto de maior VPL deve ser o selecionado;
Taxa interna de retorno (TIR)
Calcula a taxa de juros que torna anula a soma de todas as receitas e custos estimados do projeto na data de início do projeto. 
O projeto com a maior TIR deve ser o selecionado;
Índice de benefício-custo
Compara os benefícios do projeto com os custos do projeto. 
O índice de benefício-custo igual a 1 significa que os benefícios e custos do projeto se igualam.
Escritório de projetos – PMO
É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos.
Também chamado de PMO (project management office), o escritório de projeto pode ser central ou descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da organização.
Programa e portfólio
Um programa é um grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente.Um portfólio é um conjunto de projetos e programas que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos da organização.
Stakeholders (partes interessadas)
Quem são as partes interessadas do projeto?
As partes interessadas, também chamadas de stakeholders, são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses são afetados pela execução ou resultado do projeto.
A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível.
Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do projeto.
São exemplos de partes interessadas:
Gerente do projeto;
Patrocinador;
Cliente;
Parceiros;
Gerentes funcionais;
Equipe do projeto;
Escritório de projetos.
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os seguintes aspectos: 
Tipos de estruturas das organizacionais e suas influências no projeto
O tipo de estrutura organizacional é um fator que afeta a forma como o projeto é gerenciado, pois impacta, notadamente, a disponibilidade de recursos e as comunicações.
Vejamos com detalhes, os três tipos abaixo:
Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de execução, podendo ser sobrepostas ou iterativas.
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadasde forma lógica, e sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma ou mais entregas.
Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável.
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo de vida a seguir:
Início do projeto;
Organização e preparação;
Execução do trabalho do projeto;
Encerramento.
Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida do produto é determinado pelas seguintes fases, basicamente associadas ao nível de quantidades produzidas:
Concepção;
Crescimento;
Maturidade;
Declínio; 
Retirada da produção. 
Gerenciamento de integração do projeto
Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira integrada;
Gerenciamento de escopo do projeto
Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto;
Gerenciamento do tempo do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto;
Gerenciamento de custos do projeto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto;
Gerenciamento da qualidade do projeto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados;
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto;
Gerenciamento das comunicações do projeto
Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada;
Gerenciamento das partes interessadas
Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto
Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto;
Gerenciamento de aquisições do projeto
Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto;
Grupos de processos em gerenciamento de projetos
Os processos das áreas de conhecimento são distribuídos em cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto. 
Um grupo de processos deve ser entendido como o trabalho de gerenciamento que deve ser feita em cada fase do ciclo de vida do projeto.
INICIAÇÃO: Estabelece as ações para dar início ao projeto ou fase do projeto;
PLANEJAMENTO: Planeja e mantém um plano de trabalho viável para atingir os objetivos definidos para o projeto;
EXECUÇÃO: Coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os produtos a serem entregues em cada fase;
MONITORAMENTO E CONTROLE: Mede e avalia o desempenho do projeto e toma medidas a fim de assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos;
ENCERRAMENTO: Formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto.
Metodologia de gerenciamento de projetos
As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às suas necessidades e realidade, que abrangem:
Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
Modelos de documentos.
Geralmente, essas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®.
	
Aula 2 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
O que podemos entender por gerenciamento de integração?
Que é o grupo de processos que coordena e unifica os processos das demais áreas de conhecimento.
A finalidade da integração é avaliar e selecionar a aplicação dos diversos processos, das dez áreas de conhecimento, para garantir que os objetivos do projeto serão alcançados.
Sabemos que há diversas maneiras de fazer determinado trabalho. Assim também ocorre com os projetos.
Não há certo ou errado em gerenciamento de projeto.
O importante é discutir com a equipe quais técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos serão aplicadas no projeto.
Gerenciamento de integração do projeto
Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira integrada;
Gerenciamento de escopo do projeto
Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto;
Gerenciamento do tempo do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto;
Gerenciamento de custos do projeto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto;
Gerenciamento da qualidade do projeto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados;
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto;
Gerenciamento das comunicações do projeto
Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada;
Gerenciamento das partes interessadas
Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto
Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto;
Gerenciamento de aquisições do projeto
Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto;
Termo de abertura do projeto
Você sabe qual é o primeiro documento elaborado pelo projeto?
É o termo de abertura.
Ele é a autorização para o início do projeto.
Podemos dizer que é sua “certidão de nascimento”.
Pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão.
Parte das informações para a elaboração do termo de abertura é obtida consultando o estudo de viabilidade do projeto.
O termo de abertura é usado durante todo o ciclo de vida do projeto, notadamente para a avaliação das propostas de mudanças do projeto.
É possível que você esteja se perguntando...
Quem é responsável por emitir esse documento? Ele pode ser alterado?
O termo de abertura do projeto é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a ser designado participe de sua elaboração.
Ele somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, pois ele é o responsável por sua emissão.
O termo de abertura documenta a necessidade do negócio, seja para resolver um problema, seja para capturar uma oportunidade para a organização.
O termo de abertura pode ser composto pelos seguintes elementos:
• Nome;
• Descrição do projeto;
• Justificativa do projeto;
• Objetivos do projeto;
• Requisitos de alto nível;
• Critério de aceitação;
• Cronograma resumido;
• Estimativa orçamentária;
• Riscos relevantes identificados;
• Gerente designado e sua autoridade;
• Cliente do projeto;
• Patrocinador do projeto.
O termo de abertura pode ser composto pelos seguintes elementos: Nome do projeto O nome “vende” o projeto. Deve divulgar o projeto de forma direta para a organização. Por vezes, pode ser desenvolvida identidade visual própria para ampliar sua comunicação. Descrição do projeto Deve ser apresentada uma descrição de alto nível das características do projeto. Justificativa do projeto A justificativa liga o projeto aos objetivos estratégicos da organização. É uma necessidade da organização que está sendo atendida. Fortalece a posição do patrocinador do projeto e motiva a equipe para sua execução. O lema da equipe é: “Sabemos por qual motivo estamos trabalhando”. É a razão de negócio para o qual o projeto é a solução. Geralmente o estudo de viabilidade fornece a base para esta justificativa. É importante que a justificativa seja bem clara. A equipe do projeto e os interessados devem ter uma visão clara do motivo pelo qual o projeto foi criado e ajudam a manter o projeto no foco, rejeitando mudanças que vão contra a razão inicial do projeto. Objetivos do projeto São os requisitos mais amplos que o projeto deve atender. É o que a organização pretende alcançar com a execução do projeto. Devem ser mensuráveis. Por exemplo: um objetivo como “aumentar a satisfação do cliente” pode ser medido por “diminuir em x% o número de ligações de reclamações do SAC” ou “reduzir em y% o número de troca de produtos defeituosos”. Requisitos de alto nível É uma lista de itens que o produto do projeto deveter para atingir o que é solicitado nas especificações, sejam elas internas ou contratuais. São incluídas aí as necessidades, os desejos e as expectativas do patrocinador, do cliente e dos interessados no projeto. Critério de aceitação São os critérios mínimos, inclusive requisitos de desempenho e condições essenciais, que devem ser atendidos para que as entregas do projeto sejam aceitas. Podem incluir requisitos técnicos, de qualidade e de tempo. Desta forma, pode-se certificar que cada requisito é específico e atingível. O mais importante é que o próprio cliente e o gerente concordem sobre o significado dos critérios de aceitação, para que não haja dúvida sobre se cada teste passou ou não. Cronograma resumido Mostra as datas estimadas dos principais eventos. Normalmente, nessa fase, os prazos são baseados em projetos semelhantes já realizados. Na seleção do projeto, já se fez uma estimativa em alto nível, comparando-o com projetos semelhantes, para que se possa ter uma noção dos prazos dos eventos do projeto. Estimativa orçamentária Neste momento, basta apresentar uma ordem de grandeza dos custos estimados para a realização do projeto. A tolerância dessa estimativa deve ser grande, pois pouco se conhece em detalhes sobre a execução do projeto. Para a melhoria da estimativa, é necessário concluir a fase de planejamento do projeto. Na seleção do projeto, já se fez uma estimativa em alto nível, comparando-o com projetos semelhantes, para se possa obter uma estimativa dos custos. Riscos relevantes identificados Caso sejam conhecidos riscos que possam impactar na execução do projeto, é importante registrá-lo já no início do projeto, pois quanto mais cedo as partes interessadas estiverem cientes de que existem fatores de risco que podem afetar o projeto, melhor, pois será criada uma mentalidade de prevenção. Gerente de projetos designado e sua autoridade É o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. É recomendável que o gerente de projetos seja designado o mais cedo possível. Também sua autoridade sobre o projeto deve ser formalizada, pois quase nunca ele tem uma carta em branco para fazer tudo aquilo de que o projeto necessita. Cliente do projeto O cliente do projeto é o responsável por fornecer os requisitos do produto do projeto e, após a conclusão dos trabalhos, formalizar o aceite ou não do que foi fornecido pelo projeto. Patrocinador do projeto O patrocinador é a voz do projeto junto à alta administração da organização. Ele provê recursos orçamentários e defende o projeto junto à organização. O cargo ocupado pelo patrocinador na organização faz uma grande diferença para a condução do projeto. A melhor combinação para a condução de um projeto é um gerente competente trabalhando com um patrocinador politicamente forte dentro da organização.
Plano de gerenciamento do projeto
O plano do projeto é um documento composto de diversos planos auxiliares.
Sua elaboração é progressiva, à medida que há um melhor entendimento do que deve ser executado pelo projeto. 
Durante todo o ciclo de vida do projeto, este plano deve ser atualizado, à medida que as
mudanças vão ocorrendo.
O que pode influenciar o desenvolvimento do plano do projeto?
O que pode influenciar o 
desenvolvimento do plano do projeto?
A infraestrutura de TI e de comunicações, sua estrutura de governança, padrões existentes na organização ou na área de aplicação do projeto, informações históricas, entre outros aspectos.
Nesse ponto, é importante você considerar que a única certeza que se tem em relação ao plano é que dificilmente será implantado exatamente como planejado.
 Por outro lado, planejar um projeto é uma experiência imperdível. 
É um projeto dentro de um projeto. Os profissionais envolvidos vivenciam no planejamento a simulação da execução do projeto.
A complexidade de um Plano de gerenciamento do projeto varia muito, em função das necessidades do projeto.
Um projeto complexo ou de vulto, com a eventual participação de profissionais de diversas especialidades e nacionalidades, certamente exigirá um plano bem detalhado.
O oposto ocorre com um projeto pequeno, com o envolvimento de apenas um setor da organização, em que a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto já trabalha em conjunto e conhece as diretrizes para a condução da iniciativa.
Exemplo de iteratividade:
Durante o planejamento das aquisições, você pode ser surpreendido por uma informação do mercado fornecedor sobre os prazos e custos dos fornecimentos diferentes dos inicialmente previstos.
Nesse caso, os planejamentos já concluídos devem ser refeitos.
É assim mesmo, fazer e refazer, até se chegar a um consenso.
O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO INTEGRA E CONSOLIDA TODOS OS PLANOS AUXILIARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ?
Cada plano auxiliar é detalhado de acordo com as necessidades da área de conhecimento envolvida no projeto, conforme o nível de aplicação de cada processo selecionado.
Assim, descreve as técnicas e ferramentas selecionadas para os processos escolhidos.
Antes de dar continuidade a seus estudos, clique aqui e conheça alguns planos auxiliares que podem compor o plano de gerenciamento do projeto.
Geralmente, em organizações maiores, o escritório de projetos estabelece planos auxiliares de gerenciamento comuns à organização, para que cada projeto não tenha que perder tempo redefinindo os procedimentos repetidamente.
E quem fica responsável por avaliar os impactos das mudanças?
É função do gerente de projeto avaliar o impacto da mudança nos diversos aspectos do projeto, para que a tomada de decisão seja a mais objetiva possível.
Como deve ser o Plano de gerenciamento de projeto?
Formal e realista, aprovado pelos envolvidos para sua execução e usado no dia a dia do projeto.
Para tanto, usualmente, com o término do processo de validação, é realizada uma reunião para a apresentação do trabalho concluído.
Esta reunião (reunião de kick off) dá a partida para a execução do projeto. Este é o momento do “fale agora ou cale-se para sempre”!
Uma vez aprovado, o plano do projeto somente pode ser alterado através de solicitação de mudança aprovada.
Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto
Trata-se da execução do trabalho definido no plano do projeto e nas solicitações de mudança para atingir os objetivos do projeto.
Os desdobramentos do processo de orientação e gerenciamento do projeto são:
• Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
• Criar as entregas do projeto;
• Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto;
• Obter, gerenciar e usar os recursos humanos, equipamentos, instalações, materiais e ferramentas;
• Implementar os padrões e os métodos planejados;
• Implantar atividades de melhoria nos processos;
• Estabelecer e gerenciar os canais internos e externos de comunicação do projeto;
• Gerar dados do projeto, tais como custos, cronograma, progresso técnico e informações sobre o andamento do projeto;
• Emitir solicitações de mudança;
• Adaptar as mudanças aprovadas;
• Gerenciar os riscos e implantar as atividades de resposta a riscos;
• Gerenciar fornecedores;
• Coletar e documentar as lições aprendidas.
Orientar e gerenciar são as principais atividades do gerente do projeto. É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. Para tanto, por exemplo, é importante:
• Garantir que o plano de comunicação seja seguido pela equipe do projeto;
• Garantir que as partes interessadas tenham consciência de como serão afetadas pelo projeto;
• Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto;
• Garantir que os setores da organização que estão disponibilizando recursos para o projeto tenham a última versão do cronograma;
• Confirmar que os gerentes estão cientes os relatórios emitidos pelo projeto.
 Gerenciar é lidar com pessoas. Para tanto, é preciso:
• Circular as informações do projeto entre os membros da equipe;
• Facilitar as discussões para seleção de opções;
• Interceder juntos aos setores da organização na superaçãode barreiras;
• Trabalhar na solução de problemas da equipe.
Monitoramento e controle do trabalho do projeto
O que é feito nessa fase?
O processo de acompanhar, revisar e avaliar o andamento do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
Os desdobramentos do processo de monitoramento e controle do projeto são:
Comparar o desempenho real do projeto como o planejado;
Avaliar o desempenho para determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas;
Fornecer informações para suporte aos relatórios de progresso;
Monitorar a implantação das mudanças aprovadas.
Quando o monitoramento e controle ocorrem?
Durante todo o ciclo de vida do projeto, desde a iniciação até o encerramento.
O monitoramento contínuo do andamento do projeto permite que a equipe de gerenciamento do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem atenção especial.
Nos projetos de grande porte, o gerente de projetos não consegue participar de todas as frentes e trabalho do projeto.
Por outro lado, ele é responsável por emitir solicitações de mudanças para efetivar os ajustes no andamento do projeto, bem como atualizar o plano do projeto.
Esse trabalho também contempla o acompanhamento dos indicadores de desempenho criados para o projeto.
 O resultado do trabalho de monitoramento e controle do trabalho do projeto são as solicitações de mudanças e atualizações no plano do projeto.
 As solicitações de mudanças envolvem: Ações corretivas, Ações preventivas, Reparos de defeitos.
Monitoramento e controle do trabalho do projeto Ações corretivas As ações corretivas são tomadas para trazer de volta o desempenho do projeto de acordo com o planejado (de volta às linhas de base). Lidam com desvios já ocorridos. As ações corretivas são baseadas em: Contínua medição dos processos; Saber quanto o projeto saiu dos trilhos; Habilidade de achar a causa-raiz do problema, e não sua consequência. Ações preventivas As ações preventivas são tomadas para evitar que o projeto se distancie da linha de base, pois lidam com desvios de desempenho que podem vir a acontecer. Requerem mais experiência da equipe do que cálculos. São exemplos de ações preventivas: Ações para evitar que o problema não se repita; Troca de um recurso motivado pelo fato que a entrega por ele realizadas não atingiu o critério de aceitação; Treinamento para um profissional para que ele possa se tornar um backup de um recurso-chave. Reparos de defeitos O reparo de defeito é o mesmo que “retrabalho”. Ocorre quando um componente do projeto não atende as especificações. São exemplos de reparos de defeitos: Rejeição de uma entrega pelo cliente por falta de qualidade; Rejeição de uma entrega pelo controle de qualidade do projeto; Entrega com escopo incompleto. Outro fator crítico para o adequado monitoramento e controle é a definição da frequência do ciclo de controle. A frequência pode ser diária, semanal ou mensal, dependendo das características do projeto e do tipo de trabalho que está sendo desenvolvido. Quando o ciclo é muito frequente, redunda num esforço desnecessário de gestão. Quando muito espaçada, não permite que as ações de ajuste sejam tempestivamente implementadas. A definição da frequência depende da experiência e sensibilidade do gerente de projetos. Durante a confecção do plano de gerenciamento do projeto, são definidos os processos de controle de mudanças. Porém, é comum que o gerente queira agradar o cliente e deixe passar alguma mudança sem a devida avaliação e autorização. Nesse caso, mesmo que a mudança não cause nenhum impacto importante ao projeto, é aberta uma brecha para que o cliente pressione cada vez mais pela implantação de alterações e sem o processo de gerenciamento de mudanças. Normalmente, o principal interesse do cliente não é o controle do projeto, e sim os benefícios do produto final. Assim, ele pressionará para obter o máximo possível do projeto, independentemente da avaliação do impacto da mudança. Isso é natural, e precisa ser entendido por você. Só que também é um jogo do “me engana que eu gosto”, pois, mesmo sem avaliação, o impacto da mudança ocorrerá. As ações corretivas, as preventivas e os reparos de defeito que mudem contratações vigentes e componentes do plano do projeto — tais como as linhas de base, o escopo do projeto, o escopo do produto e procedimentos —, exigem necessariamente uma solicitação de mudança formal. Assim, tais ações somente devem ser implantadas após análise e eventual aprovação pelo processo de realizar o controle integrado de mudanças. É sobre esse assunto que falaremos a seguir.
Controle integrado de mudanças
Você sabe do que se trata o controle integrado de mudanças?
Trata-se do trabalho definido no plano do projeto para levar a efeito as solicitações de mudança do projeto.
Nele, analisam-se as solicitações de mudança, aprovação e controle de mudanças.
O mais importante é analisar o impacto da mudança em todas as áreas de conhecimento.
Se você entendeu bem o conceito de controle integrado da mudança, reflita: qual seria o seu próximo passo, caso houvesse uma solicitação de alteração no padrão de qualidade de uma determinada entrega do projeto?
Controle integrado de mudanças As atividades do processo de controle integrado de mudanças seguem a sequência: Recebimento pela equipe do projeto do pedido de mudança; Análise e entendimento da mudança; Análise dos impactos da mudança nos objetivos do projeto; Criação de eventuais opções; Documentação do impacto das solicitadas mudanças; Aprovação ou rejeição da mudança solicitada; Comunicação do resultado da análise para as partes interessadas; Gerenciamento das expectativas das partes interessadas; Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas; Garantir que somente mudanças aprovadas sejam implantadas; Gerenciamento das mudanças aprovadas (andamento/ conclusão); Identificação de que a mudança ocorre outras vezes; Avaliar a eficácia das ações de mudança. As mudanças podem ter origens diversas, tais como o melhor entendimento do projeto, mudança no ambiente empresarial, riscos não identificados, partes interessadas que não expressaram seus requisitos, objetivos estratégicos com novas priorizações, entre outras. A mudança por si só pode não ser ruim, mas seus impactos podem ser negativos para o projeto. Na fase de planejamento, em geral, são até bem-vindas. Mas, na medida em que o projeto avança na sua execução, pode ter efeitos devastadores nos objetivos do projeto. As solicitações de mudança devem ser aprovadas ou rejeitadas por alguma autoridade, que pode ser o patrocinador, o gerente de projetos ou por uma organização externa à estrutura do projeto. Em muitas organizações, é criado um Comitê de Controle Integrado de Mudanças, órgão externo à estrutura do projeto. Este comitê poupa o patrocinador ou o gerente de projetos de tomar uma decisão sobre mudanças no projeto sem a participação das demais partes interessadas. Normalmente, esse comitê é formado por gerentes seniores e os altos executivos da organização. O gerente de projetos participa da reunião e ocupa uma posição de destaque, pois ele conhece o projeto e os impactos da mudança. A existência do comitê torna o processo mais burocrático e trabalhoso, mas não muda a sequência das atividades anteriormente apresentada. A interação entre os processos de orientação, gerenciamento, monitoramento e controle integrado de mudanças pode ser observado nesta figura:
Encerramento do projeto ou fase
Trata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
As atividades envolvidas, entre outras, são:
Confirmar que todo o trabalhoplanejado foi realizado;
Garantir de que o projeto atendeu aos critérios de aceitação;
Terminar os relatórios de acompanhamento;
Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente;
Coletar os dados técnicos do projeto;
Consolidar os registros das lições aprendidas;
Arquivar a documentação técnica do projeto;
Arquivar a documentação administrativa do projeto;
Arquivar a documentação financeira do projeto;
Obter o aceite do cliente do produto final do produto.
Se projeto for cancelado, a documentação indicará por que o projeto foi finalizado antes do previsto e formalizará os procedimentos da transferência das entregas acabadas ou em andamento para o cliente.
Lições aprendidas
Para o contínuo aprendizado da organização, o registro das lições aprendidas é uma garantia de que o aprendizado proporcionado pelo projeto não ficará apenas no entendimento dos profissionais que trabalharam no empreendimento.
O registro das lições aprendidas e a análise da documentação deste acervo é um ativo organizacional de inestimável valor: Cria riqueza para a organização.
AULA 3 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Você sabe qual é a função do planejamento do escopo?
Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado.
Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo.
Os seguintes questionamentos são respondidos ao final da definição do escopo do projeto, pois estão relacionadas à compreensão da sua abrangência:
Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto?
Qual o trabalho que precisa ser realizado para atender a estas necessidades expectativas?
Que trabalho não será considerado pelo projeto?]
Quais são os produtos e serviços que devem ser entregues durante e ao final do projeto?
Quais são as restrições do projeto?
Quais são as premissas do projeto?
Levantamento dos requisitos
Para a adequada definição do escopo, primeiramente é necessário conhecer os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas.
Segundo o PMBOK®, “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”.
Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura, mas é necessário complementá-los no processo de coletar requisitos.
Para registro dos requisitos, são elaborados: o documento denominado “documentação dos requisitos” e a “matriz de rastreabilidade dos requisitos”, os quais esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os demandaram.
Quando adequadamente detalhados, melhoram o entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas, facilitando seu gerenciamento. Um requisito não incluído pode provocar retrabalho no futuro.
Os requisitos podem ser classificados em:
Requisitos do projeto: trabalho que precisa ser feito, entregas intermediárias;
Requisitos do produto: características técnicas, funcionalidades, atributos, desempenho.
Técnicas para levantamento dos requisitos Existem diversas técnicas para o levantamento dos requisitos: – Entrevistas, com especialistas em grupo ou individualmente presencial ou não; – Workshops, visando reunir diversas partes interessadas com diferentes pontos de vistas; – Técnicas de criatividade em grupo: – Brainstorm, para produzir ideias geradas com a cooperação de especialistas; – Técnica de Delphi, para obter consenso de ideias geradas anonimamente pelo grupo; – Questionários e pesquisas, para grandes grupos e análise estatística; – Técnica de Delphi, para obter consenso de ideias geradas anonimamente pelo grupo; – Prototipação, para permitir experimentar um modelo do produto. Técnicas de tomadas de decisão em grupo Unanimidade – Todos concordam com uma única solução; Maioria – Suporte de mais de 50% dos membros do grupo; Pluralidade – O maior bloco do grupo decide, mesmo sem a maioria; Ditadura - Um indivíduo decide pelo grupo.
 EX: Imagine o projeto de construção de uma casa. São exemplos de especificações do produto: Projeto de arquitetura; Projeto estrutural; Projeto de instalação hidráulica; Projeto de urbanismo; Projeto de instalações elétricas.
EX: A busca de fornecedores, licitação e contratação da empresa que elaborará o projeto de arquitetura e urbanismo, bem como a entrega desses projetos são exemplos de escopo de projeto.
Premissas x restrições
Agora vamos analisar as diferenças entre premissas e restrições.
As premissas são fatos considerados verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento do projeto, que, se modificadas, implicam em alterações. As premissas são fontes de riscos para o projeto.
As restrições são, em geral, fatores externo ao projeto que limitam suas opções, tal como uma determinada data para a conclusão do projeto ou valor orçamentário limite.
Estrutura analítica de projetos (EAP)
Você sabe o que é EAP?
A EAP — em inglês, work breakdown structures (WBS) — é uma forma de representar o escopo do projeto que será realizado no mesmo, em forma de entregas.
É uma importante ferramenta de comunicação, para a elaboração e representação do escopo do projeto.
Seus componentes EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.
Assim, permitem ter uma visão de 100% do trabalho.
Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto.
Regras para decomposição da EAP A EAP deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto; Consiste em decompor de cima para baixo as entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente planejados e gerenciados; Pode ser criada a partir de modelos de EAP disponíveis na organização ou de projetos anteriores; A EAP não representa relações de dependência de execução; Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacotes de trabalho; Os pacotes de trabalho são os pontos da EAP onde os custos e a duração das atividades podem ser estimados e gerenciados com confiança; O nível de detalhe dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade do projeto; A decomposição excessiva da EAP pode resultar num esforço improdutivo de gerenciamento; O primeiro nível da EAP pode ser organizado por fases do projeto ou principais entregas; Cada elemento da EAP é representado por um código de conta que ajuda no planejamento, execução, monitoramento e controle do projeto. 1.Projeto 1.1 Fase 1 1.1.1 Entrega 1 1.1.1.1 Pacote 1 1.1.1.2 Pacote 2 1.1.1.3 Pacote 3 1.1.1.4 Pacote 4 1.1.2 Entrega 2 1.1.2.1 Pacote 5 1.1.2.2 Pacote 6 1.1.2.3 Pacote 7 1.1.2.4 Pacote 8 1.2 Fase 2 1.2.1 Entrega 3 1.2.1.1 Pacote 9 1.2.1.2 Pacote 10 1.2.1.3 Pacote 11 1.2.1.4 Pacote 11 1.2.2 Entrega 4 1.2.2.1 Pacote 13 1.2.2.2 Pacote 14 1.2.2.3 Pacote 15 1.2.2.4 Pacote 16 1.3 Fase 3 1.3.1 Entrega 5 1.3.1.1 Pacote 17 1.3.1.2 Pacote 18 1.3.1.3 Pacote 19 1.3.1.4 Pacote 20 1.3.2 Entrega 6 1.3.2.1 Pacote 21 1.3.2.2 Pacote 22 1.3.2.3 Pacote 23 1.3.2.4 Pacote 24 Projeto Fases ou Principais entregas Entregas (produto/serviço) Pacotes de trabalho
Elementos da EAP x atividades do cronograma
É importante atentar que os elementos da EAP representam as entregas do projeto, e não as atividades do cronograma.
As atividades do cronograma do projeto são ações que devem ser realizadas para concluir os pacotes de trabalho da EAP.
As atividades fazem parte da área de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto.
A EAP faz parte do gerenciamento do escopo do projeto.
Dicionário da EAP
PODE CONTER:
O código identificador da conta;
A descrição do trabalho;
Recursos estimados;
Critérios de aceitação;
Requisitos de qualidade;
Referências técnicas;
Informações de contrato.
Componentes da linha de base
A linha de base do escopo é composta pela declaração do escopo, pela EAP e pelo dicionário da EAP.
Serve como referência para monitorar e controlar o escopo doprojeto e avaliar solicitações de mudanças.
Controle e validação do escopo do projeto
Controlar o escopo do projeto envolve:
Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento;
Confirmação de que as mudanças de escopo foram aprovadas através de processo de controle integrado de mudanças;
Gerenciamento das mudanças aprovadas na linha de base do escopo.
Validar o escopo do projeto envolve:
O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto;
Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final.
Diferença entre validação do escopo e controle da qualidade:
Agora que você sabe o que envolve a validação e o controle de qualidade, veja a diferença entre esses dois processos:
A validação do escopo formaliza a aceitação das entregas do projeto pelo cliente.
Já o controle da qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade para a execução da entrega pela equipe do projeto.
Normalmente, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas pode ser feito simultaneamente.
Por exemplo: no caso de projetos de tecnologia da informação, a inspeção da documentação e testes do sistema são exemplos de controle de qualidade. Já a homologação do sistema é o aceite do cliente.