Aula 1 - Conceitos Básicos de PCP

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CONCEITOS BÁSICOS DE PCP
Aula 1
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
# PAPEL ESTRATÉGICO #
 Objetivo: ”Planejar e controlar o processo de produção em 
todos os seus níveis, garantindo que suas decisões 
operacionais sejam adequadas às necessidades 
estratégicas”;
 Definição: “Sistemas que provêem informações que 
suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da 
utilização dos recursos produtivos, a coordenação das 
atividades internas com as atividades dos fornecedores e 
distribuidores e a comunicação/interface com os clientes no 
que se refere a suas necessidades operacionais”.
ATIVIDADES GERENCIAIS TÍPICAS
 Planejar as necessidades de capacidade (qualitativa e quantitativamente);
 Planejar a compra de materiais (disponibilidade no momento e na 
quantidade certa);
 Planejar níveis apropriados de estoque (reduzir impacto das incertezas);
 Programar atividades de produção (empregar recursos nas coisas certas e 
prioritárias);
 Identificar a situação corrente (dos recursos e das ordens);
 Reagir eficaz e eficientemente (diante de situações inesperadas no 
processo e / ou no ambiente);
 Prover informações a outras funções (permitindo a integração dos 
esforços);
 Prometer / cumprir prazos com precisão;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OS
CRITÉRIOS COMPETITIVOS - I
 Custos
 utilização adequada dos recursos, evitando:
 Diretamente: demissão, admissão, 
subcontratação, horas extras, ociosidade, etc.;
 Indiretamente: redução das taxas de 
produtividade e qualidade decorrentes da 
instabilidade do processo;
 níveis adequados de estoque, evitando:
 custo de manutenção/falta de estoques;
 omissão de ineficiências do processo;
 cumprimento dos prazos, evitando:
 multas contratuais;
 perda de reputação;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OS
CRITÉRIOS COMPETITIVOS - II
 Qualidade
 Diretamente:
 controle (registros) de itens defeituosos;
 Indiretamente:
 identificação das imperfeições dos processos;
 Velocidade de entrega
 Altos níveis de estoques de produtos acabados ou
 Velocidade de fluxo;
 redução das atividades especulativas;
 melhores previsões (horizontes menores);
 exige menores estoques em processo;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OS
CRITÉRIOS COMPETITIVOS - III
 Confiabilidade de entrega
 Planejamento antecipado das atividades;
 previsão de eventos inesperados (cenários);
 respeito às restrições reais (não programar para 
superutilizar);
 Monitoramento do andamento da produção;
 tomada de medidas corretivas “a tempo”;
 Flexibilidade (capacidade de resposta a mudanças não 
planejadas)
 Habilidade em reprogramar a produção;
 Dimensionamento adequado dos níveis de estoque;
 Capacidade de re-roteamento da produção;
RELAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES DO SISTEMA
PRODUTIVO E OS CRITÉRIOS COMPETITIVOS
Custo Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Qualidade Serviço
Planejar as necessidades futuras 
de capacidade produtiva da 
organização
Planejar os materiais comprados
Planejar os níveis adequados de 
estoques
Programar atividades de 
produção para garantir que os 
recursos produtivos estejam 
sendo utilizados em cada 
momento nas atividades certas e 
prioritárias
Ser capaz de saber e de informar 
corretamente a respeito da 
situação corrente dos recursos e 
ordens
Ser capaz de prometer os 
menores prazos possíveis aos 
clientes e depois fazer cumpri-
los
Ser capaz de reagir eficazmente.
RELAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES DO SISTEMA
PRODUTIVO E OS CRITÉRIOS COMPETITIVOS
Custo Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Qualidade Serviço
Planejar as necessidades futuras 
de capacidade produtiva da 
organização
  
Planejar os materiais comprados 
Planejar os níveis adequados de 
estoques
   
Programar atividades de 
produção para garantir que os 
recursos produtivos estejam 
sendo utilizados em cada 
momento nas atividades certas e 
prioritárias
  
Ser capaz de saber e de informar 
corretamente a respeito da 
situação corrente dos recursos e 
ordens
  
Ser capaz de prometer os 
menores prazos possíveis aos 
clientes e depois fazer cumpri-
los
 
Ser capaz de reagir eficazmente.  
TIPOS DE PLANTAS PRODUTIVAS
CONTEÚDO
 Desenho básico do fluxo analisado
 Características predominantes
 Características gerais
 Operação sob os paradigmas do “ótimo local”
 Iniciativas típicas de “melhoria”
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PLANTA “V” - DESENHO BÁSICO
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Exemplos:
- indústrias de base como: 
mineração, 
metalurgia, processos químicos, 
papel.
- indústrias alimentícias, têxteis.
- algumas indústrias de autopeças, 
commodites.
Legenda:
CT Centro de Trabalho
MP Material a ser Processado
PA Produto Acabado
CT3 CT3 CT3 CT3
CT2 CT2
CT1
MP
PA
PLANTA “V”
CARACTERÍSTICAS PREDOMINANTES
Pontos de divergência de fluxo...
 A partir de uma certa operação, o produto é
transformado em vários produtos diferentes, nas
operações seguintes.
 A quantidade de produtos acabados é muito maior
que a quantidade de materiais a serem
processados.
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Planta “V” 
características gerais
• Constantemente, produtos diferentes ocupam recursos 
comuns.
• Os produtos são processados basicamente da mesma 
forma.
• Geralmente, são utilizados equipamentos especiais e/ou 
de alto investimento em alguns processos de produção.
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• Quanto maior for a quantidade de pontos de divergência de fluxo, menor a 
chance de um material liberado para processo, cumprir o pedido.
• Os materiais tendem a seguir a rota de menor/mais fácil set-up ou de 
maior/mais fácil produtividade local, isto é, de maior quantidade de produto 
acabado, por unidade de tempo.
• Material encontrado em local/quantidade/momento errados é muito frequente - é 
comum ter-se muito do que não se move e pouco do que realmente flui.
• A ordem de grandeza dos problemas é diretamente relacionada aos incentivos 
de produção.
• Se houver gargalo, é comum ser encontrado acúmulo de inventário errado 
antes dele.
• Geralmente, o desempenho de entregas é baixo.
• O inventário no processo nem sempre é alto, mas o de produtos acabados sim, 
o que mostra o excesso de capacidade, em torno de 30 a 40%, e que é tanto 
maior quanto maiores forem as exigências de eficiência local.
Planta “V” - operação sob os paradigmas
do “ótimo local”
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• Melhoria do “tempo de resposta” do atendimento ao cliente
• aumentar inventário de produtos acabados
• melhorar as previsões de demanda usadas para programação
• Redução do custo dos produtos
• reduzir refugo/melhorar aproveitamento de material
• reduzir mão de obra direta.
Planta “V” 
iniciativas típicas de “melhoria” 
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Planta “A” - desenho básico 
Exemplos:
- manufaturas de máquinas, 
equipamentos, aeronaves, 
geradores, motores, 
conjuntos mecânicos.
Legenda:
MCP Material Comprado 
Pronto
CT Centro de Trabalho
MP Material a ser 
Processado
PA Produto Acabado
SUB-MONTAGEM
CT3 CT3
CT5CT1
PA
SUB-MONTAGEM
CT2
M
P
M
P
CT4
CT3
CT5
M
P
MCP
MONTAGEM FINAL
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Planta “A” 
características predominantes
Pontos de convergência de fluxo (montagens)…
• Dois ou mais componentes são montados para formar uma peça.
• A quantidade de componentes comprados e de materiais a serem 
processados é maior que a quantidade de produtos acabados.
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Planta “A” 
características gerais
• Vários níveis de submontagem convergem numa montagem final.
• Os componentes são tipicamente únicos, isto é, não há muita 
intercambiabilidade.
• Existem muitos roteiros de produção.
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• As primeiras operações devem estar sempre ativadas (assim como todos os demais 
recursos). Se forem recursos não restritivos, acabam produzindomais que os restritivos, 
causando pilhas de inventário entre eles.
• Se a primeira operação é restritiva, os outros recursos buscam outras atividades para 
permanecerem ativados (altas eficiencias), resultando em grande quantidade de ordens 
de produção na fábrica.
• Grandes lotes são processados para minimizar o custo por peça, resultando em fluxo 
por “ondas de produção” ao longo da fábrica.
• Uso desnecessário dos recursos causando excesso de alguns componentes e falta de 
outros, na montagem (geralmente os componentes são “únicos”- de baixa 
intercambiabilidade).
• Urgenciamento é a “ordem do dia”- todos os dias.
• Grande quantidade de materiais em filas, isto é, alto inventário no processo.
• Falta de componentes (comuns a produtos diferentes) constantemente pressiona 
Compras.
• O resultado é baixa eficiência, alto inventário no processo e de matéria prima bruta, 
muitas horas-extras e baixo desempenho de entregas (o pesadelo gerencial).
Planta “A” - operação sob os paradigmas do “ótimo 
local”
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• Melhoria da eficiencia com novos padrões de mão de obra.
• reduzir mão de obra
• reduzir horas-extras
• terceirizar
• automatizar
• aumentar tamanho dos lotes de processo.
Planta “A” 
iniciativas típicas de “melhoria” 
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Planta “T” - desenho básico 
Exemplos:
- linhas de montagem de veículos
- fechaduras
- metais sanitários
- utensílios, linha branca
- várias indústrias que fornecem a 
mercados que exigem prazo de 
entrega muito menor que o lead-time 
para comprar, produzir, montar e 
expedir.
Legenda:
MCP Material Comprado Pronto
CT Centro de Trabalho
MP Material a ser Processado
PA Produto Acabado
MTG Montagem
MTG1 MTG2 MTG3 MTG4 MTG5
CT1
CT4
CT3
M
P
CT5
CT2
CT1
M
P
CT3
MCP
PA
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• Pontos de divergência de fluxo…
• Uma diversidade de produtos é criada com a montagem de diferentes 
combinações de componentes.
• A quantidade de produtos acabados pode ser muito maior que o 
número de componentes.
Planta “T” 
características predominantes
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• Muitos componentes comprados ou manufaturados são montados para 
gerar produtos acabados.
• Existem muitos componentes comuns nos diferentes pontos de 
montagem.
• A atividade típica é a montagem conforme pedido.
• Geralmente a Planta “T” é alimentada por plantas “I” (ou outras).
Planta “T” 
características gerais
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• Fluxo de produção que transforma matéria-prima em componentes para serem 
montados em diferentes possibilidades de submontagem e montagem.
• Material liberado para uma certa ordem de fabricação, tem pouca chance de ser usado 
naquela ordem devido às várias direções possíveis de fluxos.
• É comum a chegada e acúmulo do material errado nas operações de submontagem e 
de montagem.
• A montagem final acaba sendo feita com o que se tiver de componentes disponíveis.
• O caos no fim do processo causa a necessidade de mais e mais entrada de material 
nas linhas de alimentação de componentes, para repor as faltas nas submontagens e 
montagens.
• Supervisores das linhas de alimentação de componentes super-alimentam suas linhas 
com grandes lotes de processo. As consequências são as “ondas de produção” e 
grandes filas.
• Compras acaba sobredimensionando a aquisição de matéria prima e peças 
compradas.
• O lead-time das linhas de fluxo aumenta. Investe-se em capacidade para agilizar.
• Desempenho das entregas é tipicamente baixo (30 a 40% de atrasos e de 
adiantamentos).
• O resultado é baixa eficiência, muita hora-extra, alto inventário no processo e entregas 
irregulares. 
Planta “T” 
operação sob os paradigmas do “ótimo local”
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• Melhoria do atendimento ao cliente
• aumentar o inventário de produtos acabados.
• melhorar as previsões de demanda.
• aumentar a linha de produtos/opções (produtos de 
consumo/commodities).
• Redução do custo dos produtos
• reduzir a quantidade de set-ups
• reduzir mão de obra direta/horas-extras
• revisar projetos dos produtos visando maior padronização de 
componentes. 
Planta “T” 
iniciativas típicas de “melhoria” 
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Legenda:
EST Estação/Operação
MP Material a ser Processado
PA Produto Acabado
PA
EST 4
EST 3
EST 2
M
P
EST 1
Planta “I” (fluxo em linha) 
desenho básico 
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• Fluxo linear de operações sucessivas.
• Geralmente há grande esforço para balancear capacidade.
Planta “I” 
características predominantes
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• Manufatura tipicamente repetitiva: produz-se grande quantidade dos 
mesmos produtos.
• Reclamação típica de que os gargalos são “mutantes”.
• Pode ter alto nível de automação.
Planta “I” 
características gerais 
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• As primeiras operações devem estar sempre ativadas (assim como todos os 
demais recursos). Se forem recursos não restritivos, acabam produzindo mais 
que os restritivos, causando pilhas de inventário entre eles.
• Se a primeira operação é restritiva, os outros recursos buscam outras 
atividades para permanecerem ativados (para obter altas eficiências), 
resultando em grande quantidade de ordens de produção na fábrica.
• Grandes lotes são processados para minimizar o custo por peça, resultando 
em fluxo por “ondas de produção” ao longo da fábrica.
• Os recursos das operações da parte final do fluxo são mais ociosos e, 
portanto, procuram por trabalho ou reduzem suas eficiências para “esticar” o 
trabalho.
• Urgenciamento para expedir é a “ordem do dia” - todos os dias.
• Grande quantidade de materiais em filas, isto é, alto inventário no processo.
• O resultado é baixa eficiência, alto inventário no processo, muitas horas-
extras e baixo desempenho de entregas.
Planta “I”
operação sob os paradigmas do “ótimo local”
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• Melhoria da eficiência com novos padrões de mão de obra.
• reduzir mão de obra
• reduzir horas-extras
• terceirizar
• automatizar
• aumentar tamanho dos lotes de processo.
Planta “I” 
iniciativas típicas de “melhoria” 
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Combinações de diferentes 
tipos de Plantas
• Geralmente, as fábricas são uma combinação de 2 ou mais tipos de 
Plantas.
• Exemplos:
• Base em “V” e topo em “A”
• Base em “V”, meio em “A” e topo em “T”
• Base em “A” e topo em “T”
• Base em duplo “V” e topo em “T”
• Base em “V” e topo em “I”
• Base em “A”, meio em “V”e topo em “T”, etc.
MRP II
Introdução
REVISÃO DO MRP
 Com base na decisão de produtos acabados, 
calcula as necessidades de materiais, ou seja, 
quantidades e momentos de liberação e 
vencimento (término) de cada ordem de produção, 
utilizando para isso informações do cadastro de 
estruturas de produtos, posições de estoque e 
parâmetros dos itens.
REVISÃO DO MRP
 Ajudar a produzir e comprar apenas o necessário e apenas no 
momento necessário (última possível), visando eliminar 
estoques, gerando uma série de “encontros marcados” entre 
componentes de um mesmo nível para operações de fabricação 
ou montagem
 Problemas
 Qualquer atraso na produção e entrega do produto final, em 
relação às datas planejadas,e concomitante formação de estoque 
ou até mais cedo ao “encontro”.
 Soluções
 Garantir que sempre haja capacidade disponível (capacidade em 
excesso) Custos adicionais em aumento de capacidade 
(instalações/equipamentos); ociosidade de mão de obra
 Superestimar os lead times Formação de Estoques
MRP II
MRP
O que produzir ?
Quando produzir ?
Quando comprar ?
MRP II
O que produzir ?
Quando produzir ?
Quando comprar ?
Como produzir ?
Diferenciação pelo tipo de decisão de planejamento que 
orienta
 Sequência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando 
chegar a um plano de produção que seja viável, tanto em termos de 
disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva 
CADASTROS BÁSICOS DO MRP II
 Cadastro mestre de item 
 código, descrição, unidade de medida,data de 
efetividade, política de ordem, lead time, estoque 
de segurança entre outros.
 Cadastro de estrutura do produto
 Ligações entre itens “pais” e itens “filhos”; 
quantidades necessárias dos itens “filhos” por 
unidade de item “pai”, unidades de medida, data de 
início e término de validade, entre outros.
 Cadastro de Locais
 Onde são definidos os locais de armazenagem dos 
itens, incluindo unidades fabris, departamentos, 
corredores, prateleiras, entre outros.
CADASTROS BÁSICOS DO MRP II
 Cadastro de centros produtivos
 Código, descrição, turnos, entre outros.
 Cadastro de calendários
 Informações como feriado, férias, entre outros.
 Cadastro de roteiros
 Incluindo a sequência de operações necessárias 
para a fabricação de cada item, os tempos 
associados de emissão de ordem, fila, preparação, 
processamento, movimentação, ferramental 
necessário, entre outros.
S&OP – SALES AND OPERATIONS
PLANNING
 Processo de planejamento que trata principalmente de 
decisões agregadas que requerem visão de longo prazo do 
negócio
 Exemplos: Contratação/demissão de mão-de-obra, aquisição de 
equipamentos, ampliação de linhas de produção, ativação e 
desativação de unidades fabris.
 Processo que envolve diversas áreas da empresa (manufatura, 
marketing, finanças, engenharia de produto, logística) em um 
processo de planejamento que garanta a coerência das decisões 
tomadas por estas áreas.
 Envolve a discussão de: O que? Quando? Quanto? Vou 
produzir no futuro
 Decisões relativas a famílias ou grupos de produtos e não a 
produtos específicos
RESULTADOS DO S&OP
 Plano de Vendas agregado (por famílias de produtos), definido de forma 
coerente com as informações do mercado e com as possibilidades de intervenção 
neste por parte do setor de marketing/vendas. Deve representar a meta que irá 
direcionar todos os esforços de vendas da empresa.
 Plano de Produção agregado (por famílias de produtos), definido em função da 
política de estoques da empresa e cuja viabilidade, tanto em termos de 
capacidade de recursos críticos, como de disponibilidade de materiais críticos, 
já tenha sido devidamente analisada nos níveis de agregação coerentes com o 
horizonte planejado. Deve subordinar o MPS.
 Orçamento da empresa para o período coberto pelo horizonte de planejamento, 
devidamente consistente com as necessidades de formação de estoques, de 
produção, de aquisição de materiais, de incremento de capacidades, entre 
outros.
 Plano de produção de novos produtos e desativação de produtos existentes, 
devidamente coerentes com os planos de vendas, produção e financeiro.
S&OP
Estratégia Previsão de vendasagregada
Orçamento Plano de vendasagregado
Plano de produção
agregado
S&OP
GESTÃO DA DEMANDA
 Porque pensar em Gestão da Demanda?
 Poucas empresas tem flexibilidade para alterar de 
forma eficiente seus volumes de produção ou mix 
produzidos de um período para o outro de forma a 
atender a variações de demanda
 Empresas que têm parcerias com seus clientes 
podem negociar quantidade e momento da 
demanda por eles gerada, de modo a melhor 
adaptá-la a suas possibilidades de produção
 Atividades de marketing, promoções, propaganda 
entre outros, podem mudar a demanda das 
empresas
GESTÃO DA DEMANDA
 Processo pelo qual a área de venda/marketing 
insere as informações do mercado
 Previsão, cadastramento de pedidos, promessa de 
data de entrega, serviço ao cliente, distribuição física 
e outras atividades que envolve contato com clientes.
 Interface entre o MRP II e o mercado consumidor
REQUISITOS PARA UMA BOA
GESTÃO DA DEMANDA
 Habilidade para prever demanda
 Canal de comunicação com o mercado
 Trazer informações dos clientes e do mercado para a 
empresa
 Poder de influência sobre a demanda
 Habilidade de prometer prazos
 Habilidade de priorização e alocação
MPS – MASTER PRODUCTION SCHEDULE
RCCP – ROUGH CUT CAPACITY PLANNING
 Processo responsável por elaborar o plano de produção de 
produtos finais, item a item, período a período, que é dado de 
entrada para o MRP
 Desagregação do Plano de Produção gerado pelo S&OP (longo 
prazo), para que as decisões de curto e médio prazo estejam 
coerentes com as decisões de longo prazo
MPS
Plano de produção
agregado
Previsão de vendas
detalhada
Plano Mestre
de Produção
Posição de 
Estoques
Política de 
Estoques
MPS
 Informações necessárias para a tomada de 
decisão no MPS
 A posição dos estoques de produtos finais
 A previsão de vendas detalhada produto (final) a 
produto
 Política de Estoques – que define o papel dos estoques 
de produtos acabados (segurança contra incertezas, 
“amortecedor”)
RCCP
 Utiliza a relação de ordens planejadas pelo MPS 
para fazer o cálculo “grosseiro” de capacidade com 
base nos recursos críticos
MPS
Plano de produção
agregado
Previsão de vendas
detalhada
Plano Mestre
de Produção
Posição de 
Estoques
Política de 
Estoques
RCCPLista de recursos,tempos
MRP – MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING /
CRP – CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING
 Processo que tem como objetivo gerar o plano 
viável e detalhado de produção e compras.
 Verificada a disponibilidade de materiais (MRP), 
o plano de produção é inserido no módulo de CRP
CRP
 Utiliza informações de centros produtivos, 
roteiros e tempos, para calcular a necessidade de 
capacidade para cada centro, período a período, 
gerando um gráfico de cargas
 Permite identificar excessos de capacidade ou 
ociosidade.
CRP
 Plano detalhado de materiais e 
capacidade
 O que e quanto produzir em cada período 
 O que e quanto comprar em cada período
 Ações que podem ser tomadas pelo 
programador
 Apressamento de ordens abertas de compras e 
produção
 Sub-contratação de serviços
 Contratação de turnos extras de trabalho
 Solicitação de horas extras, entre outras.
MRP E CRP
MRP
Plano Mestre 
de Produção
Plano detalhado 
de materiais e
capacidade
Posição de
Estoques
CRPCentros produtivos,Roteiros e tempos
Estruturas,
parâmetros
SFC – SHOP FLOOR CONTROL
E COMPRAS
 Processos responsáveis por garantir que o plano de materiais 
detalhado seja cumprido da forma mais fiel possível
 SFC
 Responsável pelo controle de produção 
 Compras
 Controla as ordens de compras de materiais, fazendo uma 
interface entre o planejamento e os fornecedores de 
componentes e matérias-primas
 Exemplos de atividades: negociação de programações de 
entrega com fornecedores, abertura das ordens de compras, 
emissão e acompanhamento dos pedidos, fechamento de ordens 
de compras entre outras.
RodasRodas
MotorMotor
ComandoComando
MRP
Plano Mestre 
de Produção
Plano detalhado 
de materiais e
capacidade
Posição de
Estoques
CRPCentros produtivos,Roteiros e tempos
Estruturas,
parâmetros
MPS
Plano de produção
agregado
Política de 
EstoquesRCCP
Lista de recursos,
tempos
S&OP
Plano de Vendas 
agregadoOrçamento
Gestão da
Demanda
Compras SFC
Programa de
Fornecedores
Programa detalhado
de produção