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Aula 08 - Prof. Rodrigo Rennó Administração p/ ICMS/RJ - Com Videoaulas Professores: Rodrigo Rennó, Sérgio Mendes Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 54 Aula n° 8: Gestão por Processos Olá pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: ¾ Gestão por processo. Espero que gostem da aula! 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 54 Sumário Gerenciamento de Processos ...................................................................... 3 Cadeia de Valor ............................................................................... 11 Tipos de Processos ............................................................................ 13 Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 17 Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 20 Técnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 24 Técnicas de Coleta de Dados .............................................................. 25 Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 29 Lean Management ............................................................................ 34 Reengenharia .................................................................................. 36 Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 44 Gabarito .......................................................................................... 53 Bibliografia ...................................................................................... 53 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 54 Gerenciamento de Processos A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais utilizadas ultimamente. Além disso, é um dos temas mais cobrados em concursos de Administração nos últimos anos. Vamos ver então do que se trata? Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade. O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando preenchemos um formulário, dentre diversas atividades que são necessárias para fazermos nosso trabalho. Mas as atividades normalmente têm uma lógica, um encadeamento necessário para que as empresas consigam fazer e vender seus produtos. (VWH� ³HQFDGHDPHQWR´� GDV� DWLYLGDGHV� p� TXH� FKDPDPRV�GH�XP�³SURFHVVR´� De acordo com a norma ISO 9001:2008, SURFHVVR� p� ´um conjunto de atividades inter- relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)´� Já Palvarini descreve um processo como1: ³FRQMXQWR� LQWHJUDGR� H sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos SURGXWRV�H�RX�VHUYLoRV�JHUDGRV´. Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e serviços aos seus clientes. Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de processos e todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum processo2. Sem eles, as empresas não teriam como ter uma consistência na oferta de produtos ou serviços. Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho. Vamos ver na prática como isso funciona? 1 (Palvarini, 2010) 2 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) De acordo com Davenport1, um processo é uma série de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 54 Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo que lhe interessou. Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa checar no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao estoquista o modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par para que você possa experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o vendedor lhe oferecerá outro modelo semelhante. Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o processo de cobrança. Finalmente, outro profissional fará o empacotamento do produto para que você possa leva-lo para casa. Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo? Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente final seja bem atendido e saia satisfeito. Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes3. Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e recursos (informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs. Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que chamamos de outputs. 3 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 54 Figura 1 - Esquema básico de um processo Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma atividade isolada��SRLV�HVWD�QmR�OKH�³VHUYH´�VHP�TXH�DV�RXWUDV�VHMDP�EHP� executadas. %DVWD� XP� GHVWHV� ³DWRUHV´� HQYROYLGRV� HP� QRVVR� H[HPSOR� ³SLVDU� QD� EROD´� SDUD� TXH� R� DWHQGLPHQWR� QmR� DWLQMD� R� UHVXOWDGR� GHVHMDGR�� $VVLP�� dizemos que um processo envolve atividades interligadas e interdependentes. $VVLP�VHQGR��D�JHVWmR�SRU�SURFHVVRV�WUD]�XP�HQIRTXH�QR�³FRPR´�RV� SURGXWRV�H�VHUYLoRV�VmR�HQWUHJXHV�DRV�FOLHQWHV��H�QmR�XP�IRFR�QR�³TXr´�p� produzido. $EDL[R�SRGHPRV�YHU�PHOKRU�RV�³SDVVRV´�TXH�VmR�GDGRV�SDUD�TXH�R� processo de atendimento acima seja realizado: Figura 2 - Processo simplificado de atendimento Vendedor inicia o atendimento ao clienteVendedor solicita ao estoquista o modelo de sapato pedido pelo cliente Estoquista entrega o par ao vendedor Vendedor auxilia o cliente com o sapato Vendedor encaminha o cliente ao caixa Caixa pergunta ao cliente qual modo de pagamento Caixa processa o pagamento Embalador finaliza o pacote e entrega o produto ao cliente 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 54 Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve para entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de atividades relacionadas. Vamos ver algumas questões agora? 1 ± (FCC ± TRF 2° REGIÃO ± ANALISTA ± 2012) É o conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados: a) processo. b) diretriz organizacional. c) política empresarial. d) estratégia. e) missão. $� EDQFD� IH]� XP� ³FUWO-c e ctrl-Y´� GD� GHILQLomR� GH� 3DOYDULQL� SDUD� RV� processos de trabalho. 4XHVWmR� EHP� ³GHFRUHED´� GD� )&&�� /HYHP� HVWD� definição na cabeça para a prova de vocês, ok? De acordo com este autor, seria importante destacar alguns aspectos contidos em tal conceito4: - a sincronia exigida determina que a transformação de insumos (modificados no processo), regras (referências observadas na transformação) e infraestruturas (consumidas no processo) somente ocorre com a presença de todos os elementos - a falta de algum deles impede à geração de valor e incorre em desperdícios, custos, etc; - a transformação considerada não é composta apenas de atividades, mas também de critérios de validação necessários ao aceite de insumos, regras e infraestruturas (sem os quais os mesmos não são recebidos pelo processo) e de planos de ação (compostos por um conjunto de condições que os elementos de processo podem apresentar e pelas respectivas ações a serem tomadas); - o valor gerado pelo processo é mais amplo que a visão meramente econômica (incorporando dimensões sociais e ambientais), devendo ser perFHELGR�SHODV�SHVVRDV�HQYROYLGDV´� 4 (Palvarini, 2010) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 54 Deste modo, o gabarito é mesmo a letra A. 2 - (FCC ± BAHIAGAS ± ADMINISTRADOR ± 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas e que tem o objetivo de produzir um bem ou serviço para um cliente é um processo. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A. 3 - (FGV ± SAD / PE ± APOG - 2008) Assinale a alternativa que não corresponda à definição de um processo. (A) Conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa. (B) Grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica. (C) Ordenação ad hoc de atividades. (D) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e fornece um output. (E) Estrutura de ação. A única alternativa que está incorreta é a letra C. Ad-hoc é uma H[SUHVVmR�ODWLQD�TXH�VLJQLILFD�³SDUD�LVWR´��'HVWD�IRUPD��TXHU�GL]HU�DOJXPD� atividade específica, ou que será analisada caso a caso. Ou seja, seriam algumas atividades ou série de atividades que não são estruturadas. Ou que serão feitas apenas uma vez. Portanto, não se relacionam com um processo estruturado. O gabarito é, assim, a letra C. Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a gestão de um processo e a gestão por processos? Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que mencionamos acima. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 54 Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, mas nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos). Este novo tipo de gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado pelas empresas, tradicionalmente. As organizações ainda estão trabalhando com uma visão verticalizada, com cada área preocupada somente com suas necessidades ± sem uma visão sistêmica. Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos (outros órgãos da instituição) ou externos (os clientes finais). Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus problemas internos5. A gestão por processos não deixa de ser então um novo direcionamento ± a organização volta suas atenções para os seus clientes e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não valor para esse cliente. De acordo com Nunes6, ³2�PRGHOR�GH�RUJDQL]DomR�RULHQWDGR�SRU�SURFHVVRV� passou a ser considerado como alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional�´� A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes), gerando uma visão do todo e um melhor resultado7. Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual é a necessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho influencia no resultado final. 5 (Davenport, 1992) 6 (Nunes, 2010) 7 (Nunes, 2010) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 54 Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos e setores. De acordo com Hammer e Stanton8, ³DR� SURFXUDU� VH� estruturar por processos, as empresas acabam descobrindo que é impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada pelo desenho funcional WUDGLFLRQDO�³ Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos. De acordo com Gonçalves9, as principais mudanças necessárias para que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma gestão por processos envolvem: Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos críticos e o melhor aproveitamentodos recursos e profissionais envolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo é necessário para que os produtos e serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia (dinheiro, esforço, materiais, etc.) no processo. 8 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 2000) 9 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) A definição das responsabilidades pelo andamento dos processos A minimização das transferências internas (a troca de informações e materiais entre os setores) A maximização do agrupamento de atividades conexas A diminuição do gasto de tempo e energia 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 10 de 54 Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado10. Vamos ver mais uma questão? 4 ± (FCC ± TST ± ANALISTA ± 2012) Considere as seguintes assertivas sobre gestão por processos na Administração pública: I. Os funcionários são parte importante dos problemas. Ao organizar-se por processos, os processos tomam esse lugar das pessoas. II. Na organização pública, pode-se buscar um funcionário melhor. Na organização por processos, pode-se sempre melhorar o processo. III. Os processos têm o mérito de colocar o usuário, os serviços e o fluxo do trabalho na gestão da organização. Caberiam num relatório ou estudo sobre processos de um órgão da Administração pública federal o que consta em a) I e II, apenas. b) I e III, apenas. c) I, II e III. d) II e III, apenas. e) III, apenas. A primeira afirmativa foi considerada correta pela banca. A frase, entretanto, é ambígua e poderia ter sido entendida pelo candidato como uma simples substituição das pessoas pelos processos. O que realmente ocorre é uma mudança no foco ou ênfase da gestão ± que sai das pessoas para os processos. Naturalmente, as pessoas não deixam de ser importantes em organizações geridas por processos. De acordo com Maranhão e Macieira11, ³&DGD� SHVVRD� QXPD� RUJDQL]DomR� WHP� SDUWH� GD� informação dos processos de trabalho executados. A interação entre as pessoas, mediante a insubstituível capacidade de associação do ser humano, torna possível que as partes resultantes dos processos parciais 10 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 2000) 11 (Maranhão & Macieira, 2010) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 54 (subprocessos) sejam integradas e completadas. Cada pessoa contribui com uma parte da informação (aquela que lhe é comunicada), necessária à execução do seu trabalho específico. A equipe como um todo, como têm inteligência, Consegue completar o ciclo do processo, mesmo que haja alguns engasgos nas LQWHUIDFHV�´ Entretanto, a banca não alterou o seu entendimento sobre esta afirmativa. Já a segunda afirmativa está correta, pois na gestão por processos a melhoria deve ser buscada constantemente. Finalmente, a terceira frase também está correta. O cliente deve ser o foco principal de uma organização gerida com foco nos processos. Deste modo, o gabarito foi mesmo a letra C. Cadeia de Valor Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas atividades de um processo. De acordo com Maranhão e Macieira12, ³D� DJUHJDomR� GH� YDORU� HP� XP� SURFHVVR� p� D� diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos valores das entradas (matérias-primas ou insumos), acrescida dos custos intrínsecos de WUDQVIRUPDomR�´ Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O FRQFHLWR�GH� ³YDORU´�HVWi� OLJDGR�FRP�DV�HQWUHJDV� ILQDLV��RX�VHMD��R�TXH�p� ³HQWUHJXH´�SDUD�R�FOLHQWH��VHMD�HOH�XP�Fliente interno ou externo. A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a de visualizar qual é a cadeia de valor ± as atividades e processos que efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter13, ³&DGHLD� GH� 9DORU� p� R� conjunto de atividades tecnológicas e econômicas distintas que uma 12 (Maranhão & Macieira, 2010) 13 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 54 organização utiliza para entregar produtos e VHUYLoRV�DRV�VHXV�FOLHQWHV�´ Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas. Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este conceito também é usado no setor público ± a criação de valor público. Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira, ³YDL� PXLWR� DOpP� GR� SRQWR� GH� YLVWD� PHUDPHQWH� financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados resultados mensuráveis como a redução da pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do meio ambiente, entre outros DVSHFWRV�´� Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população. Vamos ver mais algumas questões? 5 - (CESPE ± IBRAM/ADMINISTRADOR ± 2009) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes. Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta. 6 - (FCC ± INFRAERO ± ADMINISTRADOR ± 2009) São objetivos da gestão por processos: (A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da organização. (B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente. (C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 54 (D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial. (E) identificar os responsáveisou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos. A opção que mostra alguns objetivos da gestão por processos é a letra B. Desta forma, esta é a alternativa correta. A letra A descreve algumas ações necessárias para que a gestão por processos possa ser feita, mas não seus objetivos. Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com a definição de estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não descrever um objetivo da gestão de processos, inverte as prioridades, pois a preocupação principal é sim o output e os clientes. A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por processos. Desta forma o nosso gabarito é mesmo a letra B. Tipos de Processos As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para que vocês não errem na esqueçam na KRUD�³+´� O primeiro tipo divide os processos em três: processos de negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais14. Os processos de negócio VmR�DTXHOHV�PDLV�³FHQWUDLV´�SDUD�TXH�D� organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, portanto, os que caracterizam a atuação da empresa. Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos de processos que existem na organização. Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São SURFHVVRV�TXH�QmR�³DSDUHFHP´�SDUD�RV�FOLHQWHV�H[WHUQRV��PDV�VmR�YLWDLV� para que a organização funcione. 14 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 14 de 54 Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de treinamento dos novos funcionários, dentre outros. Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas de opinião. Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar as instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três tipos de processo, de acordo com Gonçalves: Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor (que veremos a seguir), ao negócio da empresa ou o que é FKDPDGR�GH�VHX�³FRUH�EXVLQHVV´��6HP�HOHV��QHQKXPD�RUJDQL]DomR�DWLQJH� seus objetivos estratégicos e alcança sucesso. Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta classificação divide os processos em processos primários e processos de suporte15. 15 (Martin, 1996) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) Processos gerenciais Facilitam a tomada de decisão dos gestores. Processos organizacionais Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização. Processos de negócio São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados pelos clientes. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 15 de 54 Os processos primários são aqueles que geram os produtos e VHUYLoRV�� 6HULDP� RV� SURFHVVRV� SULQFLSDLV� H� TXH� ³GHILQHP´� R� sucesso da organização. Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente são necessários para que os processos primários possam existir. Em um hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um processo primário. Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria muito difícil que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo? Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os processos gerenciais. Abaixo temos um resumo destes tipos de processos: Figura 5 - Processos quanto à geração de valor. Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais16. Esta classificação entende os processos como fluxos de informação e decisão. Assim, processos verticais HQYROYHULDP� IOX[RV� GH� ³FLPD� SDUD� EDL[R´�RX GH�³EDL[R�SDUD�FLPD´��6HULDP�UHODFLRQDGRV��SRU�H[HPSOR��FRP�R� processo de planejamento estratégico da instituição. O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo que funFLRQD� HP� XPD� OyJLFD� GH� ³FLPD� SDUD� EDL[R´�� 2XWURV� H[HPSORV� seriam: o processo de orçamento e de orientação. 16 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) ?são os processos que geram os produtos e serviços desejados pelos clientes Processos Primários ?São todos os demais - tornam possíveis os processos primários Processo de suporte 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 16 de 54 Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica vertical, muito pelo contrário. Os principais processos têm uma lógica horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho. Estes processos seriam classificados como processos horizontais. Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que geram os produtos e serviços das instituições. São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais. Figura 6 - Processos verticais e horizontais Outra classificação divide os processos em processos internos e processos externos. Os primeiros são aqueles que começam e terminam dentro de uma mesma empresa ou órgãos público. Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição para que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos. Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos estes processos assim quando atravessam diversas áreas da organização e até mesmo outras organizações. Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos resultados da empresa e na satisfação dos clientes. São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão por processos, estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto. Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios.Processos Verticais ?Processos com uma lógica "de cima para baixo". ?Exemplo: processo de planejamento estratégico. Processos Horizontais ?Processos com uma lógica "lateral", que acompanham o fluxo de trabalho ?São os principais processos, que geram os produtos e serviços. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 17 de 54 A organização terá de focar nos processos mais importantes ± ou processos-chave ± para que atinja seus resultados estratégicos. Níveis de detalhamento dos processos Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos em outros subprocessos17. Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos e outros são mais simples. Além disso, os processos podem ser descritos HP�GHWDOKHV�H�RXWURV�DSHQDV�HP�XP�³SODQR´�PDLV�VXSHUILFLDO��e�LVWR�R�TXH� GL]HPRV�TXDQGR�IDODPRV�HP�³QtYHO�GH�GHWDOKDPHQWR´�GH�XP�SURFHVVR� Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será D� QRVVD� QHFHVVLGDGH� GH� ³GHFRPS{-OR´� HP� VXESURFHVVRV� SDUD� TXH� possamos analisa-lo e compreendê-lo. O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, atividade e tarefa. 17 (Maranhão & Macieira, 2010) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 54 Vamos ver agora uma questão? 7 ± (FCC ± TRT SC ± ANALISTA ± 2013) A respeito da gestão de processos, considere: I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou secundários e envolve mais de uma função organizacional. II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do processo. III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico. Está correto o que consta em: a) II e III, apenas. b) II, apenas. c) I, II e III. d) I e II, apenas. e) I e III, apenas. Macroprocesso - gera um alto impacto e envolve, normalmente, diversas áreas e funções da empresa Processo - somatório de atividades e/ou subprocessos interrelacionados Subprocesso - é um processo que está inserido ?ĚĞŶƚƌŽ ?�ĚĞ�ŽƵƚƌŽ�ƉƌŽĐĞƐƐŽ ?��ŽƌƌĞƐƉŽŶĚĞ�Ă�ƵŵĂ� parte específica do seu processo maior Atividade - são trabalhos executados nos processos Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte específica de uma atividade ou subdivisão de algum trabalho 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 19 de 54 A primeira frase está correta, pois os macroprocessos são realmente os processos de maior impacto das organizações, englobando várias áreas e funções da mesma. A segunda frase também está correta. Um subprocessos é uma parte específica de um processo. Muitas vezes, subdividimos um processo para melhor gerenciá-lo. Finalmente, a terceira afirmativa também está correta. A tarefa é a PHQRU�³GLYLVmR´�GH�XP�SURFHVVR�GH�WUDEDOKR��VHQGR�UHODWLYD�j�XPD�SDUWH� operacional da atividade. O gabarito é, assim, a letra C. 8 ± (ESAF ± RFB ± ANALISTA ± 2012) Na questão abaixo, selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I. Modelos de processos apresentam sempre um único escopo independentemente do público ou finalidade. II. Processos de suporte são aqueles que aumentam a capacidade da organização de realizar seus processos primários ou finalísticos. III. Modelos de processos são representações complexas e cabais de alguma atividade de negócio. a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E A primeira frase não faz nenhum sentido, pois, obviamente, os processos de trabalho podem envolver diversos aspectos de uma instituição e podem ter características e escopos diferentes. Já a segunda frase está perfeita. Os processos de suporte devem possibilitar a organização implementar com sucesso seus processos primários. Finalmente, a última afirmativa está errada porque os modelos de processos devem ser representações simples dos processos de trabalho, e não complexas. O gabarito é mesmo a letra E. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 20 de 54 Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é mesmo? Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é chamado de mapeamento de um processo. 3DUD�TXH�RV�JHVWRUHV�FRQVLJDP�³S{U�QR�SDSHO´�HVWDV�LQIRUPDo}HV��p� utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre elas teríamos: 9 Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e externos envolvidos no processo 9 Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem para a organização e seus clientes; 9 Saber quais são as interdependências e as relações entre as diversas áreas envolvidas no processo; 9 Identificar quais são os fatores críticos no processo; 9 Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; 9 Propor alterações no processo; ,VWR� SRGH� VHU� IHLWR� ³QD� PmR´� RX� DWUDYpV� GH� IHUUDPHQWDV� tecnológicas, como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de fluxograma em breve. Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais que normalmente são usadas envolvem18: 9 Entrevistas e reuniões; 9 2EVHUYDomR�GDV�DWLYLGDGHV�³LQ�ORFR´� 9 Análise da documentação e dos sistemas existentes; 9 Coleta de dados e evidências Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço seja entregue ao cliente. 18 (Rennó, 2013) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 21 de 54 Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. Após o mapeamento de um processo,devemos buscar melhorá-lo sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da modelagem de processos. Este pode ser definido assim19: ³D�PRGHODJHP�GH�SURFHVVRV�GD�RUJDQL]DomR�SRGH� ser compreendida como o conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os SURFHVVRV�GH�WUDEDOKR�DQWHULRUPHQWH�PDSHDGRV�´ O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um modo de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma. (VWH� SDGUmR� HQJORED� XPD� VpULH� GH� ³notações JUiILFDV´�� RX� VHMD�� diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente interpretados por outras pessoas. $V�SULQFLSDLV�³QRWDo}HV´�VmR�DV�VHJXLQWHV� 19 (Maranhão & Macieira, 2010) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 22 de 54 Figura 7 - Principais notações do BMPN. Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa descrever graficamente um processo através do uso de símbolos e linhas. Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em forma de um fluxograma: Elementos Atividades Eventos Gateways Linha de Sequência Linha de Mensagem Símbolo Significado São as diversas etapas do processo Inicio e fim de um processo pontos em que uma decisão deve ser tomada Indicam a direção do fluxo Indicam a comunicação entre os processos 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 23 de 54 Figura 8 ʹ Fluxograma básico Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são LGHQWLILFDGRV�FRPR�³$6-,6´�(�³72-%(´�� 2�SULPHLUR�GHOHV�p�FKDPDGR�GH�³AS-IS´��³FRPR�HVWi´�HP�LQJOrV��H� descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração SURSRVWD��6HUYH�FRPR�XPD�³OLQKD�GH�EDVH´�SDUD�HQWHQGHUPRV�TXDLV�VmR� os atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas. Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que contém as modificações proSRVWDV��R�GLDJUDPD�³TO-BE´��³FRPR�VHUi´�HP� inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias necessárias para que o processo funcione melhor. Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo e melhorá-lo. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 24 de 54 Técnicas de Mapeamento de Processos Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais técnicas de mapeamento são20: ¾ SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar. ¾ Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo de prestação de serviço; ¾ Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. ¾ Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. ¾ Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a atividade do posto de trabalho. ¾ IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes. Vamos ver agora uma questão? 9 ± (FCC ± TRF 5° REGIÃO ± ANALISTA ± 2012) Mapear a estrutura de um processo complexo é determinante para sua avaliação de forma simplificada. A sequência que possibilita questionar e melhorar esse processo é a) criticar, rever e cortar. b) documentar, ampliar e cortar. c) medir, criticar e redesenhar. d) entender, documentar e medir. e) comparar, duplicar e executar. 20 (De Mello, 2008) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 25 de 54 Esta questão poderia ter sido apenas prestando atenção ao HQXQFLDGR�� $� SUySULD� EDQFD� DILUPD� TXH� HVWi� SHGLQGR� ³D� VHTXrQFLD� TXH� SRVVLELOLWD�TXHVWLRQDU�H�PHOKRUDU�HVVH�SURFHVVR´�� Deste modo, a alternativa certa não poderia incluir as etapas de ³FULWLFDU´�H�³UHYHU´��QmR�p�PHVPR"�&RP�LVVR��DV�OHWUDV�$�H�&�Mi�HVWDULDP� eliminadas. A letra B está também errada, pois não poderíamos cortar ou ampliar um processo antes de questioná-lo. A letra E está errada pelo mesmo motivo. A única alternativa correta é mesmo a letra D, que é o nosso gabarito. 10 ± (ESAF ± DNIT ± ANALISTA ± 2013) A técnica de mapeamento de processos que permite registrar as ações de maneira simples e identificar os pontos de tomada de decisão, é: a) Blueprinting. b) Diagrama de SIPOC. c) Fluxograma de Processo. d) Mapofluxograma. e) Diagrama homem-máquina. Dentre as alternativas citadas pela banca, a ferramenta que é mais utilizada (inclusive por sua simplicidade) é mesmo o fluxograma. O gabarito é a letra C. Técnicas de Coleta de Dados De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das informações necessárias ao mapeamento e modelagem de processos de trabalho. As principais são21: ¾ Observação direta - é uma boa alternativa para entender em detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho diário. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena amostragem, pode não capturar o intervalo de variações ao longo 21 (Association of Business Process Management Professionals, 2009) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 26 de 54 de grupos e localizações. Observação direta também envolve o risco de que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, em vez do que normalmente fazem. ¾ Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação no processo de modelagem e documentação de processos de negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e interrupção do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros métodos. Pode ser difícil, mais tarde, construir um fluxo de processo coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. Essa técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as atividades para descrever completamente o processo.¾ Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção na execução das tarefas. Normalmente, informações podem ser coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma informação, tempo gasto reconciliando diferenças de opinião ou quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento. ¾ Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos participantes do workshop do que outras técnicas. Workshops estruturados podem também apresentar a vantagem de um facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos. Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e geram uma descrição comum acordada de um processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que outras técnicas. ¾ Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos mesmos benefícios que os workshops presenciais oferecem, mas funciona melhor com resultado com grupos menores. Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando os participantes estão muito distantes um do outro. Utilizar esse 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 27 de 54 tipo de tecnologia realmente depende da existência de facilitadores que tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops realizados dessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a participação individual no trabalho em grupo. Vamos ver agora uma questão? 11 ± (ESAF ± DNIT ± TÉCNICO ± 2013) Sobre as técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, pode-se afirmar: I. O Workshop estruturado é uma técnica usada para mapeamento e análise de processos. II. A simulação, usada na análise da situação atual de processos, mostra a discrepância entre os padrões esperados e a situação futura. III. A melhoria de um processo pode ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise do processo. a) Somente I está correta. b) Somente I e II estão corretas. c) Somente II e III estão corretas. d) Somente I e III estão corretas. e) As opções I, II e III estão corretas. A primeira frase está correta, pois o Workshop estruturado é realmente uma técnica de coleta de informações para o mapeamento ou modelagem de processos. Já a segunda frase está errada. A simulação de um processo serve SDUD� YDOLGDU� XP�PRGHOR�� RX� VHMD�� FKHFDU� VH� R� SURFHVVR� ³GHVHQKDGR´� VH� FRPSRUWDUi�FRPR�HVSHUDGR�QD�YLGD�³UHDO´��2�SUREOHPD�GD� IUDVH�p�TXH�D� simulação, quando feita analisando a situação atual ± AS-IS ± busca checar a discrepância entre os padrões esperados e a situação atual, e não a futura. Finalmente, a última frase está certa. A melhoria do processo pode RFRUUHU� ³LVRODGDPHQWH´� GH� XP� HVWXGR� GH� PHOKRULD� GRV� SURFHVVRV�� 2� gabarito é mesmo a letra D. 12 - (CESPE ± CETURB-ES/ADMINISTRADOR ± 2010) Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 28 de 54 O fluxograma é uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar graficamente (ok, desenhar...para falar mais fácil!) um processo qualquer, portanto ajuda na gestão de processos de qualidade. O gabarito é questão correta. 13 - (ESAF ± MPOG / EPPGG ± 2009) Sobre o tema ³JHUHQFLDPHQWR�GH�SURFHVVRV´��p�FRUUHWR�DILUPDU�TXH� a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. A primeira frase está perfeita. De acordo com sua estratégia, a RUJDQL]DomR�GHYH�³PDSHDU´�VHXV�SURFHVVRV�FUtWLFRV�SDUD�TXH�SRVVD�DWLQJLU� VHXV� REMHWLYRV�� 1D� OHWUD� %�� H[LVWH� XPD� ³SHJDGLQKD´�� 1mR� VmR� WRGRV� RV� processos que devem ser mapeados, somente os relevantes. A letra C inverte o conceito, pois a abordagem horizontal é mais adequada à gestão por processos. A letra D também vai na linha da letra B e está equivocada. Finalmente, a letra E é absurda, pois obviamente o que importa são os objetivos e não o mapeamento dos processos por si só! Assim, o gabarito é mesmo a letra A. 14 - (ESAF ± ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a incorreta. a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 29 de 54 c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento. d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos. e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos. A alternativa errada é a letra C, pois o redesenho não ocorre na fase do As-,V� �³FRPR� p´�� H� VLP� QD� IDVH� GR� 7R-%H� �³YDL� VHU´��� 2� JDEDULWR� p�� portanto, a letra C. 15 - (CESPE ± MPS - ADMINISTRADOR ± 2010) Um fluxograma dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma administração racional. Trata-se da representação gráfica seqüencial de um trabalho, caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo. Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O gabarito é questão correta. 16 - (CESPE ± MPS - ADMINISTRADOR ± 2010) O estudo de processos críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas. Os processos críticos são aqueles importantes para a construção da qualidade em uma organização. São aqueles processos vitais para que a empresa entregue produtos ou serviços de qualidade, a um preço e tempo de entrega que satisfaçam seus clientes. O gabarito é questão correta. Processos e certificaçãoISO 9000:2000 A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho é fundamental para que uma organização mantenha seus clientes satisfeitos. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 30 de 54 As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do próprio nome da instituição que criou as normas (em inglês: International Organization for Standardization). Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 países membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas ± ABNT. Segundo a ISO 900022, gestão da qualidade é conjunto de ³DWLYLGDGHV� FRRUGHQDGDV� SDUD� GLULJLU� H� FRQWURODU� XPD�RUJDQL]DomR�QR�TXH�GL]�UHVSHLWR�j�TXDOLGDGH´ De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho são23: Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade 22 (ABNT, 2000) apud (Valls, 2004) 23 (ABNT ± Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) Princípios da Qualidade Foco no cliente Liderança Envolvimento de pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica para a gestão Melhoria contínua Abordagem factual para tomada de decisão Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 31 de 54 Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por processos. Os itens mais importantes são24: 9 Satisfação do cliente; 9 Melhoria contínua; 9 Processos. Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da organização baseada em seus processos, e não em seus departamentos ± a visão tradicional da gestão. Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos clientes. A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos clientes. Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de cada área. Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para VHXV� IOX[RV� GH� WUDEDOKR� H� QmR� DSHQDV� SDUD� DV� ³FDL[LQKDV´� RX� departamentos. As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio. Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000 ³JDUDQWHP´�XP�SURGXWR�GH�TXalidade. Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos necessários, mas não suficientes! Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos de empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem ser utilizadas por organizações de tamanhos variados. Vamos ver algumas questões desse tema? 17 - (FCC ± TJ-AP - ANALISTA ± 2009) ISO 9000 24 (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 32 de 54 a) é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por empresas grandes de caráter industrial. b) é um pacote de softwares orientado para implantação de sistemas de qualidade em empresas do setor de informática. c) confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características. d) fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá maior qualidade que um outro similar sem a certificação. e) diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. A primeira afirmativa está errada, pois as normas ISO podem sim ser utilizadas por empresas de todos os portes e setores econômicos. Na letra B, a banca está ODQoDQGR�XPD�³FDVFD�GH�EDQDQD´�SDUD�RV�FDQGLGDWRV� menos atentos. A ISO não se trata de um pacote de software. No caso da letra C, a banca está utilizando uma famosa ³SHJDGLQKD´��$V�QRUPDV�,62�QmR�JDUDQWHP��SRU�VL�Vy��D�TXDOLGDGH�GH�XPD� empresa. O mesmo ocorre com a letra D, pois a certificação, por si só, é apenas um indicativo de que aquela empresa tem um sistema de gestão da qualidade mais eficiente. Finalmente, a alternativa E está correta e é o nosso gabarito. 18 - (CESPE ± FUB - ENGENHEIRO ± 2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade. Perfeito. As normas ISO 9000 são consideradas como um consenso internacional a respeito das melhores práticas da gestão da qualidade, pois foram geradas através do debate e troca de experiências de técnicos de diversos órgãos que compõem a ISO. O gabarito é mesmo questão correta. 19 - (FGV ± SEFAZ/RJ ± AUDITOR ± 2009) Com relação aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir: I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. II. Os processos organizacionais não afetam aspectos relacionados à capacitação das empresas. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 33 de 54 III. Os processos organizacionais são realizados de diversas maneiras com resultados diferentes em termos de custo, valor, serviço ou qualidade. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. Questão tranquila da FGV. O único erro das afirmativas está na segunda frase. Os processos organizacionais afetam sim aspectos relacionados com a capacitação das empresas. Naturalmente, são necessárias certas habilidades para gerenciá-los e as mudanças nos processos alterarão as habilidades e competências necessárias para que a organização alcance seus objetivos. O gabarito é, portanto, a letra D. 20 - (FGV ± SENADO ± ANALISTA ADM ± 2008) A gestão de processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade concreta e desejada por organizações em todo o país. A utilização de fluxogramas é antiga no mundo das organizações no país. Já nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento útil no estudo e na ação das organizações. Contudo, o uso de fluxogramas naatual gestão de processos sofre restrições. Uma dessas restrições é: (A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de processos, por serem compostos por um número expressivo de símbolos que poucos benefícios trazem, em geral, aos gestores. (B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento. (C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na interpretação dos símbolos típicos dos fluxogramas. (D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo, e raramente menciona alguma correspondência com outros processos. (E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta análise e imediata simplificação. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 34 de 54 A primeira alternativa está errada, pois o número de símbolos não é grande. A ferramenta existe exatamente para simplificar o processo de mapeamento, não para torna-lo complexo. Os modernos manuais não tornaram o fluxograma obsoleto, muito pelo contrário. Assim, a letra B também está errada. Como vimos na letra A, o fluxograma tem o objetivo de facilitar a vida de um analista de processos. Os símbolos são padronizados e não são complexos. A letra C também está errada. Já a letra D está perfeita. O fluxograma, por si só, não é suficiente para que o gestor faça a gestão por processos. )LQDOPHQWH��D� OHWUD�(�PDLV�XPD�YH]� ODQoD�D� ³FDVFD�GH�EDQDQD´�GD� dificuldade em operar e utilizar os fluxogramas. Eles são de simples e ampla utilização. O gabarito é mesmo a letra D. Lean Management 8PD� *HVWmR� (Q[XWD� HVWi� EDVHDGD� QR� PRGR� ³OHDQ´� RX� HQ[XWR� GH� produzir e gerenciar. E o que é isto? Basicamente, uma instituição que GHVHMD� VHU� ³HQ[XWD´� GHYH� HVWDU� EDVHDGD� HP� WUrV� REMHWLYRV�� entregar valor ao cliente, eliminar desperdícios e melhorar continuamente os processos. 2� /HDQ� 0DQDJHPHQW� HVWi� UHODFLRQDGR� FRP� D� ILORVRILD� ³/HDQ´�� TXH� busca reduzir desperdícios e focar esforços no que realmente os clientes desejam. O modelo de produção enxuta foi desenvolvido inicialmente pela HPSUHVD�7R\RWD�H�p�FRQKHFLGR�SHOR�WHUPR�³7R\RWLVPR´�� Este modelo é muito associado com a produção puxada, um modo de produção em que a empresa só começa a fabricação daqueles itens que estão sendo demandados pelo mercado no momento, reduzindo consequentemente os seus estoques e suas perdas. Apesar de ter sido desenvolvida nas fábricas japonesas, a filosofia Lean não ficou restrita ao modelo de fabricação, às indústrias. Da produção enxuta (Lean Manufacturing), as empresas evoluíram para a gestão enxuta, que está relacionada com gastar menos energia e oferecer valor aos clientes, em todos os setores econômicos e produtivos, inclusive no de serviços. A gestão enxuta, ou Lean Management, busca alinhar as estratégias da organização, e por meio de uma estrutura apropriada e do 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 35 de 54 fortalecimento das forças competitivas, garantir a melhoria dos processos25. De acordo com Jackson e Jones, existem nove diretrizes (ou áreas- chave) para a implementação do Lean Management em uma organização26: 1 Foco no cliente: alinha-se com a ideia de um nível zero de insatisfação dos clientes. 2 Liderança e estratégia: é a capacidade do time gerencial de traduzir os requerimentos dos clientes em uma política concreta e objetiva, com metas claras e comunicáveis. 3 Organização enxuta: refere-se à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas operações. 4 Parcerias: é o conjunto de relacionamentos e alianças de longo prazo, baseado na confiança e que envolve empregados, fornecedores e sociedade. 5 Arquitetura da informação: refere-se à estrutura de criação e distribuição de informações que dê suporte à estrutura organizacional. 6 Cultura de melhoria: diz respeito à capacidade de times e indivíduos analisarem as defasagens em relação à estratégia e problemas de qualidade para encontrar as causas raízes e conceber, implementar e padronizar as soluções efetivas. 7 Produção enxuta: inclui a utilização de técnicas para a redução de perdas. 8 Manutenção enxuta: refere-se à abordagem da Manutenção Produtiva Total (TPM) que garante eficiência, precisão e facilidade na operação e manutenção, além de disponibilidade de máquinas, equipamentos e sistemas. 9 Engenharia enxuta: refere-se à prática da engenharia simultânea ou outros métodos para o desenvolvimento de novos produtos de forma rápida e consistente. Vamos ver como este tema já foi cobrado? 21 ± (FCC ± TCE-SP ± AGENTE ± 2012) Uma das diretrizes centrais para a melhoria de processos é a organização enxuta, que se refere 25 (Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007) 26 (Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 36 de 54 a) à capacidade do time gerencial de traduzir os requerimentos dos clientes em uma política concreta e objetiva, com metas claras e comunicáveis. b) ao alinhamento dos processos internos da organização com a ideia de um nível zero de insatisfação dos clientes. c) à prática da engenharia simultânea ou outros métodos para o desenvolvimento de novos produtos de forma rápida e consistente. d) à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas operações. e) à abordagem que garante eficiência, precisão e facilidade na operação e manutenção, além de disponibilidade de máquinas, equipamentos e sistemas. A Organização Enxuta, de acordo com Jackson e Jones27, refere-se à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas operações. Assim, a letra D é o nosso gabarito. A letra A está relacionada com outra diretriz citada pelos autores: a da liderança e estratégia. Já a letra B está relacionada com outra diretriz: o foco no cliente. A letra C está relacionada com a engenharia enxuta. Finalmente, a letra E está associada com a manutenção enxuta. O gabarito é mesmo a letra D. Reengenharia Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy28, a reengenharia é: ³R� UHSHQVDU� IXQGDPHQWDO� H� D� reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais 27 (Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007) 28 (Hammer & Champy, 1994) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJTeoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 37 de 54 como custos, qualidade, atendimento e YHORFLGDGH�´ Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio. Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve ³FRPHoDU�GH�QRYR´�� O objetivo deve ser o de questionar o quê é feito, por quem é feito, porque é feito, para quem, etc. Neste processo de Reengenharia, os principais processos da organização devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organização, ao contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não tenham mais valor). Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as empresas devem utilizar as novas tecnologias da informação disponíveis para melhorar os fluxos de informação. Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o fluxo de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de decisão mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo. De acordo com o Hammer e Champy29��³D�WHFQRORJLD�GD�LQIRUPDomR� age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho GH�IRUPDV�UDGLFDOPHQWH�GLIHUHQWHV´. Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado em provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing! Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura física (de capacidade produtiva) para que as organizações possam se DGDSWDU�D�XPD�VLWXDomR�GH�GHPDQGD�PHQRU��2�GRZQVL]LQJ�VHULD�R�³ID]HU� PHQRV� FRP� PHQRV´�� HQTXDQWR� D� 5HHQJHQKDULD� VHULD� R� ³ID]HU� PDLV� FRP� PHQRV´30! 29 (Hammer & Champy, 1994) 30 (Hammer & Champy, 1994) Reengenharia Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação dos processos, para conseguir melhorias drásticas. 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 38 de 54 Veja abaixo as principais características da reengenharia: Figura 10 - Características da Reengenharia Vamos ver agora algumas questões deste tema? 22 - (FCC ± TRE-RN ± ANALISTA ± 2011) A aplicação da técnica de reengenharia à gestão pública visa a a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura das organizações. b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a redução de custos. c) extinção da estrutura departamental das organizações. d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das organizações. e) racionalização e centralização dos processos organizacionais. 2�TXH�QRV�DMXGD�D�³PDWDU´�D�TXHVWmR�p�D�SDODYUD�³UDGLFDLV´��$�OHWUD� A está perfeita e é o nosso gabarito. A reengenharia é uma técnica de mudanças drásticas que buscam melhorias radicais nos processos. Não se trata, portanto, de melhorias contínuas ou progressivas, como indica a opção B, que está equivocada. A letra C nos apresenta uma possível consequência do processo de reengenharia, não uma característica da técnica. A letra D não faz o menor sentido. Finalmente, a letra E está errada porque a Reengenharia não está relacionada com a centralização dos processos. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra A. Análise dos fundamentos dos processos Mudanças radicais Melhorias drásticas de desempenho Orientação para processos Reengenharia 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 39 de 54 23 - (FGV ± SENADO ± ANALISTA ADM ± 2008) Como forma de mudança organizacional, a reengenharia de processos se caracteriza pela drástica mudança em muitas estruturas e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a mudança baseada na reengenharia de processos deve ser compreendida em termos de certas características, dentre as quais não se destaca: (A) magnitude geral da mudança necessária. (B) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança. (C) amplitude da mudança nas e entre organizações. (D) nível de penetração necessária das atitudes e comportamentos individuais. (E) irrelevância do processo de mudança. Esta questão está pedindo a alternativa errada. Assim, devemos analisar os itens e identificar o item que não faz sentido. O processo de Reengenharia, de acordo com Hammer e Champy31, é: ³R� UHSHQVDU� IXQGDPHQWDO� H� D� reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e YHORFLGDGH�´ Portanto, o conceito da Reengenharia se relaciona com mudanças drásticas no modo de se fazer as coisas dentro de uma organização��9ROWDQGR�j�TXHVWmR��YHPRV�ORJR�TXH�XPD�RSomR�³VDOWD�DRV� ROKRV´��$�OHWUD�(�GHVFUHYH�XPD�³LUUHOHYkQFLD�GR�SURFHVVR�GH�PXGDQoD´�� Ora, a Reengenharia busca uma mudança drástica e radical dos processos. Assim, o processo de mudança será, naturalmente, relevante. Questão fácil, não é mesmo? O gabarito é a letra E mesmo. 24 - (FCC ± TJ/AP ± ANALISTA ADM ± 2009) Quando uma organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: (A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. (B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados. 31 (Hammer & Champy, 1994) 06306824618 Administração p/ ICMS-RJ Teoria e exercícios comentados Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes ± Aula 08 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 40 de 54 (C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. (D) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes. (E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado. A primeira questão está errada, pois a reengenharia não se UHODFLRQD� FRP�PpWRGRV�GD�HQJHQKDULD�� (VWD� DOWHUQDWLYD�EXVFD� ³SHJDU´� R� candidato que não estudou a matéria, não é mesmo? Já a letra B está correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os processos utilizados pela organização. Já a letra C está errada, pois a reengenharia não se trata apenas de racionalizar processos já existentes. O processo pode simplesmente deixar de existir, ou seja, a organização pode chegar a conclusão de que o próprio processo não tem necessidade de ser feito. As letras D e E não se relacionam com o processo de reengenharia. Desta forma, estão erradas. O nosso gabarito é mesmo a letra B. 25 - (FCC ± PGE/RJ ± AUDITOR ± ������³8PD�(PSUHVD�GHVFREULX� que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua SHUIRUPDQFH�´�2�PpWRGR�JHUHQFial escolhido pelos consultores foi (A) o Empowerment. (B) a Reengenharia. (C) o Balanced scorecard. (D)
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