ADMIN PUB GESTÃO POR COMPETENCIA

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Aula 04
Administração Pública p/ TRT-MT (Analista Judiciário - Área Administrativa) - com
videoaulas
Professores: Carlos Xavier, Felipe Petrachini
Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) 
 Teoria e Exercícios. 
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AULA 04: Gestão por competências. 
 
Conteúdo 
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2 
2. Visão geral sobre competências e sua gestão. ........................................................................................... 3 
2.1. Da noção de competência à gestão por competências. ........................................................................ 19 
2.2. Mapeamento e descrição de competências. ......................................................................................... 23 
2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de competências. ........................................................... 27 
3. Questões comentadas ............................................................................................................................... 29 
4. Lista de questões ...................................................................................................................................... 54 
5. Gabarito ................................................................................................................................................... 68 
6. Bibliografia Principal .............................................................................................................................. 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras Iniciais. 
Oi meus amigos! 
Vamos para mais uma aula de gestão para o seu concurso. Hoje 
estudaremos a gestão por competências, tema importante demais e cada vez 
mais cobrado em provas! 
Bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
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2. Visão geral sobre competências e sua gestão. 
Para entender a gestão por competências, em primeiro lugar, você 
precisa entender que este assunto ainda é alvo de uma ampla discussão 
acadêmica, possuindo definições diferentes (e as vezes divergentes), de 
acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a 
ideia é que esta aula traga para vocês vários conceitos, todos passíveis de 
serem cobrados em prova. Além disto, você deve manter a mente aberta para 
o uso de palavras, expressões e perspectivas diferentes na hora da prova, 
buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula. 
Tenha em mente ainda que os conhecimentos que serão abordados 
aqui são aplicáveis ao setor público, que pode gerir as pessoas por 
competências!Isto dito, vamos começar pelas primeiras discussões sobre 
competências: 
Em 1973 o debate sobre competências na organização foi iniciado por 
McClelland, que diferenciou competências de aptidões, habilidades e 
conhecimentos. Naquele contexto as aptidões eram tidas como os talentos 
naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstração do 
talento na prática; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava 
saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho. 
Com base nesta perspectiva inicial é que se desenvolveu o conceito 
mais frequente de competências. O conceito de competências e gestão por 
competências passou a ser amplamente utilizado, sendo aprofundado desde a 
década de 1990, mas continua em plena evolução até hoje. Hoje, é comum 
que se estabeleça que competências são o somatório dos conhecimentos, 
habilidades e atitudes dos indivíduos que fazem com que eles possuam uma 
performance elevada no desempenho de seu trabalho. 
Perceba que este conceito trata de competências são individuais, e 
não organizacionais! 
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Assim, pode-se dizer que competências individuais = CHA: 
x (C) Conhecimentos; 
x (H) Habilidades; 
x (A) Atitudes. 
 
 
 
E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver: 
 
x Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. 
Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma 
determinada tarefa. São informações adquiridas por meio da 
educação, treinamento e desenvolvimento profissional e da 
experiência de cada um. Por exemplo, um mecânico de 
 
Habilidades 
 
Atitudes 
 
Conhecimentos 
 
Competência 
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automóveis precisa saber como funcionam os sistemas 
mecânicos para que possa trabalhar no reparo de um carro! 
 
x Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do 
profissional. Trata-se da capacidade que o profissional tem de 
utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e 
equipamentos que dispõe na realização de suas tarefas. Muitas 
vezes é possível comprová-las por meio de provas de 
proficiência, certificados, etc.. As habilidades são adquiridas por 
meio de cursos técnicos, leitura, estudos e pela prática do 
trabalho. Por exemplo: ao mecânico de automóveis mencionado 
no ponto anterior não basta ter os conhecimentos sobre o 
funcionamento dos componentes do automóvel, sendo preciso 
também que ele saiba como operar as máquinas e ferramentas 
utilizadas na prática. A habilidade do mecânico será 
comprovada se ele souber consertar o automóvel quebrado! 
Trata-se do saber-fazer, ou know-how! 
 
x Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por 
alguns autores de "saber ser")! As atitudes são as ações 
dos indivíduos em determinadas situações, em relação ao 
trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecânico de 
automóveis, não adianta nada ele ter o conhecimento sobre 
mecânica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os 
automóveis, se ele não tiver a atitude de trabalhar utilizando 
seus conhecimentos e habilidades. Um mecânico com ótimo 
conhecimento pode simplesmente não gostar de trabalhar, 
ILFDQGR�DSHQDV�³HQURODQGR´�QR�WUDEDOKR��(VWD�VHULD�XPD�DWLWXGH�
negativa e que não agregaria valor ao cliente. 
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No começo, a discussão acadêmica estava centrada sobre a própria 
noção de competências. Depois, passou a tratar da gestão de competências, 
uma forma de gerenciaras competências existentes nos funcionários da 
organização, por meio de instrumentos de gestão de pessoas. Com o tempo, o 
conceito evoluiu e muitos autores passaram a falar de gestão por 
competências, como uma forma de gerenciar as organizações, seus processos 
e estratégias com base nas competências necessárias (na organização e suas 
pessoas). 
Assim, percebe-se que realizar a gestão por competências de forma 
estratégica está ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor 
maneira as competências na organização, permitindo que ela possa agregar 
valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes 
dos indivíduos na organização é fundamental! 
Essa perspectiva passa a considerar que não basta a existência dos 
C.H.A., mas é preciso também um novo ponto para as competências: a 
entrega de resultados estratégicos! 
Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competências 
representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados, 
com a menor utilização de recursos possíveis, seja de tempo, finanças, 
materiais, pessoal, etc.. Assim, um profissional com competência (ou 
competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado 
usando a menor quantidade de recursos possível. Este seria um profissional 
eficiente e eficaz ao mesmo tempo! 
Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo, é 
notável ainda que a gestão por competências trabalha alinhando as 
competências da organização e seus membros às necessidades derivadas da 
própria estratégia organizacional. 
 
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- Mas Carlos, sempre ouvi falar que gestão de/por 
competências = CHA. Pelo que estou vendo, não é só isso... 
- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom! 
 
Na verdade, como disse ao iniciar a aula, não existe uma única 
definição de gestão por competências que sirva para todos os casos. 
Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de 
autores sobre o assunto! Elas até mudam de opinião sobre o tema! 
 
- Carlos, e como eu faço então? 
- Mantenha a cabeça aberta!!! Ao longo da aula veremos outras 
definições de competências, entre outros assuntos associados. 
 
Neste sentido, veja, por exemplo, a definição de competências 
apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam 
cobrar: 
Definimos, assim, competência: um saber 
agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
habilidades, que agregue valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. 
 
Veja, na definição de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai 
muito além de definir competências como a simples soma de conhecimentos, 
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habilidades e atitudes. Para ela, as competências precisam ser responsáveis e 
reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser 
percebidas pelas outras pessoas e pela organização. Além disso, elas devem 
agregar valor tanto para a organização quanto para os indivíduos possuidores 
das competências. Esta visão integra a competência do individuo e da 
organização, consideradas ao mesmo tempo. 
Por isso, se a banca disser que existem competências não 
reconhecidas e que não agregam valor diretamente, seja para o indivíduo, seja 
para a organização, você já sabe que a fundamentação mais provável seria a 
que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado! 
 
Uma vez apresentados os conceitos das competências individuais 
(muitíssimo cobrados em concurso), já começamos uma expansão que vai 
muito além delas... 
RUAS et al (apud Medeiros, 2006), propôs os seguintes conceitos 
gerais: 
x Competências organizacionais: são as competências coletivas, 
que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou 
atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos 
tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, 
entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores 
e culturas dominantes na organização. Estas competências 
estariam presentes em todas as áreas da organização, em 
formas e intensidades diferente; 
x Competências organizacionais básicas: são as competências 
coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e 
que contribuem decisivamente para a sobrevivência da 
organização, porém, não para a sua diferenciação; 
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x Competências organizacionais seletivas: são competências 
coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o 
mesmo princípio de core competence. 
No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se 
basicamente que ele dá o nome GH� ³FRPSHWrQFLDV� RUJDQL]DFLRQDLV´� SDUD�
aquelas que são da coletividade da organização, dividindo-as em básicas (que 
são as que servem de base/suporte na organização) e seletivas (que são as 
que geram a diferenciação da organização no mercado ± de forma similar às 
core competences, que veremos logo à seguir. 
Chiavenato (2007), por sua vez, IDOD�HP�XPD�YHUGDGHLUD�³FDVFDWD�GH�
FRPSHWrQFLDV´�QHFHVViULDV�SDUD�TXH�DV�RUJDQL]Do}HV�SRVVDP�FULDU�YDORU�SDUD�D�
organização. Para ele, essa cascata se organiza da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2007) 
 
Competências Essenciais 
 (core competences) 
 
Competências funcionais 
(competências de cada área de atividade) 
 
Competências gerenciais 
(Competências de cada executivo) 
 
Competências individuais 
(Competências de cada pessoa) 
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1HVVD� ³FDVFDWD´�� as competências superiores precisam das 
competências inferiores para se sustentar. As competências mais abaixo são 
WLGDV�FRPR�EDVH�GD�³FDVFDWD´� 
Vamos então entender o que seriam cada uma dessas competências. 
O primeiro deles é o conceito de core competence, de Prahalad e 
Hamel, geralmente traduzido para o português como competências 
essenciais. Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que: 
 
(...) as competências organizacionais 
compõem um conjunto de recursos na forma de 
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas 
físicos, gerenciais e valores que a organização possui. 
Esse conjunto possibilita que a organização tenha a 
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos, 
produtos e serviços, de maneira a se colocar de forma 
competitiva no mercado (...) 
 
Essas competências seriam parte da essência da organização, de sua 
alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas 
seriam facilmente perceptíveis pelos consumidores dos produtos e serviços da 
organização através do valor provido pelos seus produtos e serviços, sendo 
difíceis de ser imitadas pela concorrência. 
Elas derivam da integração das competências que se situam 
³KLHUDUTXLFDPHQWH´� DEDL[R� GHODV�� QD� FDVFDWa de competências, resultando de 
suas sinergias e de uma perspectiva sistêmica das mesmas. 
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Chiavenato (2007) destaca que as competências essenciais 
apresentam quatro características básicas: 
 
1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o 
negócio da empresa. 
2. São indispensáveis para o sucesso da empresa. 
Constituem os fatores críticos do sucesso 
empresarial. Um fator crítico é aquele sem o qual o 
sucesso não acontece. 
3. São singulares, específicas e próprias da empresa. 
Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do 
que as outras. Em outras palavras, caracterizam a 
empresa. 
4. São de difícil imitação pelas demais empresas. Sua 
complexidade decorre do fato de que são criadas, 
desenvolvidas, integradas e articuladas de uma 
maneira que dificilmente as outras empresas podem 
copiar e imitar. O seu arranjo também é singular e 
próprio de cada empresa. 
 
Além dessas características básicas, Fleury (2002) lembra que as 
competências essenciais possuem três características marcantes sobre a 
competitividade organizacional: 1ª) valor percebido pelo cliente; 2ª) 
diferenciação entre concorrentes; 3ª) capacidade de expansão para a empresa. 
Em outras palavras, as competências essenciais permitem a oferta de 
valor para o cliente. São elas que possibilitam que a organização se diferencie 
dos concorrentes justamente por meio do valor provido. 
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Além disso, elas permitem que a organização possa aproveitar novas 
oportunidades de expansão, já que se constituem uma força competitiva 
relevante. 
 
Com isso em mente, vamos entender o que são as competências 
funcionais. Elas são as competências específicas de cada área da 
organização, servindo como base para o surgimento das competências 
essenciais. 
As competências funcionais possibilitam que as partes da organização 
(departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funções 
especializadas, pois congregam o que é necessário para possibilitar esta 
especialização. 
 
As competências gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao 
trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competências que ele deve 
possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificação apresentada (da 
Training House) por Chiavenato (2007) propõe que as competências gerenciais 
podem ser agruparas da seguinte forma: 
 
x Competências relacionadas com as pessoas 
o Comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações 
claras; obter informações imparciais. 
o Supervisão: treinamento, orientação e delegação; 
avaliação de pessoal e desempenho; disciplina e 
aconselhamento. 
 
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x Competências relacionadas com o trabalho: 
o Administração: administração do tempo e priorização; 
estabelecimento de meta e padrões; planejamento e 
programação de trabalhos. 
o Raciocínio: identificação e solução de problemas; 
tomada de decisões e pesar riscos; pensar clara e 
analiticamente. 
 
As competências individuais, por fim, são aquelas que as pessoas 
devem ter para que possam atuar com sucesso na organização. Você pode 
associá-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da 
aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na prática profissional. 
Sobre as competências individuais, Boas e Andrade (2009), 
esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que 
já foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as 
seguintes competências: 
 
x Competências técnicas: de domínio de alguns 
especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas); 
x Competências intelectuais: relacionadas com a 
aplicação de aptidões mentais (p. ex., ter presença de 
espírito e discernimento); 
x Competências relacionais: envolvem habilidades 
práticas de relações e interações (p. ex., saber 
relacionar-se em diversos níveis); 
x Competências sociais e políticas: envolvem 
relações e participações na sociedade (p. ex., saber 
exercer influência em grupos sociais); 
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x Competências didático-pedagógicas: voltadas para 
a educação e o ensino em vários níveis (p. ex., saber 
educar e treinar obtendo resultados positivos); 
x Competências metodológicas: habilidade na 
aplicação de técnicas e meios de organizar atividades e 
trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de 
serviços); 
x Competências de liderança: reúnem habilidades 
pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e 
conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex., 
saber organizar e conduzir grupos comunitários). 
 
 
É preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson 
(1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão 
por competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de 
complexidade de atuação do indivíduo: 1) aprendiz (quando se desenvolvem 
atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites 
preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma 
independente, entregando resultados independentemente de uma supervisão 
específica para isso); 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera 
grupos e é responsável por desenvolver outras pessoas, orientando técnica e 
administrativamente e assumindo a supervisão formal de grupos e projetos); 
4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela 
direção estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis 
internos e perante pessoas e instituições externas). 
Tendo encerrado a visão sobre competências individuais, gerenciais, 
funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competências 
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podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade 
(2009): 
x Diferenciais: consideradas estratégicas, pois 
estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São 
identificadas no estabelecimento da missão empresarial 
e descritas de forma genérica. São constituídas por um 
conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a 
alcançar seus resultados e fazer o diferencial no 
mercado. 
x Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como 
as mais importantes para o sucesso do negócio e 
devem ser percebidas pelos clientes. 
x Básicas: as necessárias para manter a organização 
funcionando. São percebidas no ambiente interno; 
estimulam e alicerçam o clima de produtividade. 
x Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-
fim da organização e que podem ser repassadas a 
fontes externas com maior competência e valor 
agregado. 
 
Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos 
de competências, conforme apresentado no quadro a seguir: 
Competências 
essenciais 
Competências e atividades mais elevadas, no nível 
corporativo, que são chave para a sobrevivência da 
empresa e centrais para sua estratégia. 
Competências 
distintivas 
Competências e atividades que os clientesreconhecem 
como diferenciadoras de seus concorrentes e que 
provêm vantagens competitivas. 
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Competências 
organizacionais 
ou das unidades 
de negócio. 
Competências e atividades-chave, esperadas de cada 
unidade de negócios da empresa. 
Competências de 
suporte. 
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de 
competências. 
Capacidades 
dinâmicas. 
Capacidade de uma empresa de adaptar suas 
competências pelo tempo. É diretamente relacionada 
aos recursos importantes para a mudança. 
Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002) 
 
É possível falar também em tipos de competências necessárias em 
função de sua relevância para a organização ao longo do tempo. Sob este 
critério, elas podem ser classificadas em emergentes, declinantes, 
estáveis e transitórias: 
x Competências emergentes seriam aquelas que estão 
emergindo e se tornando mais importantes para a organização, 
havendo uma tendência de ampliação desta importância. 
x Competências declinantes estariam em uma tendência 
oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos 
relevantes. 
x Competências estáveis são aquelas cuja importância para a 
organização é relativamente estável; 
x Competências transitórias são aquelas que só são 
importantes em algum momento específico, como na resolução 
de uma crise, por exemplo. 
 
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Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em 
competências conceituais, técnicas e interpessoais. Para eles: 
x Conceituais - envolvem conhecimentos, domínio de 
julgamentos e caracterizações que dão sustentação aos 
aspectos de habilidades técnicas, humanas, gerenciais 
e a atitudes, bem como a responsabilidades e 
experiências no que se refere à maneira de realizar 
algo. 
x Técnicas - compreendem o domínio de sistemas, 
métodos, técnicas e de processos específicos para 
determinada área de trabalho. 
x Interpessoais - consideram os aspectos que incluem 
relacionamento, comunicação e interação entre as 
pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais 
de forma eficaz. 
 
Neste sentido, os profissionais da cúpula organizacional necessitam 
de mais competências conceituais do que os outros, para compreender a 
realidade da organização como um todo. Profissionais da gerência em geral e 
que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem desenvolvidas 
suas competências interpessoais, enquanto os profissionais da área 
operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades técnicas. 
Além destas visões de competência, reproduzo a seguir uma série de 
definições mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha 
sempre em mente que esta lista é apenas um exemplo, para que você possa 
aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos vê-la: 
 
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Autor Conceitos 
Vasconcelos e 
Pagnonceli 
(2001) 
Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente, 
cria benefícios, conquistando e fidelizando o cliente. 
Ruas (2001) Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores, 
percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a 
diferença em relação à sociedade. Materializa-se num 
conjunto peculiar de know-how, o qual é atemporal, 
duradouro, porém dinâmico e que constitui fonte para 
vantagem competitiva (mais do que ser vantagem 
competitiva), servindo de base para a capacidade de 
expansão da empresa. 
Goddard (1997) Conjunto de características que marcam o sistema de 
crenças (valores), o estilo de comportamento e o 
desenho estrutural da empresa. 
Ullrich (2000) Aprendizado coletivo na organização, especialmente no 
que diz respeito a como coordenar as diversas 
habilidades de produção e integrar as múltiplas 
correntes da tecnologia. 
Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definição e de solução de 
problemas que possibilitará à empresa criar alternativas 
de crescimento estratégico potencialmente 
idiossincráticas e para lidar, ao menos parcialmente, 
com seu ambiente. 
Tampoe (1994) Subsistema técnico ou de gerenciamento que integra 
diversas tecnologias, processos, recursos e 
conhecimentos para gerar produtos e serviços 
sustentáveis, vantagem competitiva única e valor 
agregado para uma organização. 
Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009) 
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2.1. Da noção de competência à gestão por competências. 
Com todos estes conceitos em mente, fica claro que tanto 
competências quanto gestão por competências não representam um 
conceito fechado e pré-determinado. Ao contrário, trata-se de um assunto 
mais aberto, com diferentes abordagens. 
Saindo da noção de competências para a gestão por competências, a 
ideia que se sobressai é a utilização das contribuições dos funcionários, 
grupos, áreas, departamentos e da organização como um todo para contribuir 
com o desempenho do todo organizacional. 
Independentemente da abordagem adotada, a gestão por 
competências buscará alinhar as competências dos funcionários e da 
organização à estratégia organizacional. Esta deverá buscar adquirir ou 
desenvolver as competências necessárias no longo prazo tanto para os seus 
colaboradores em suas carreiras quanto para a organização no seu futuro. 
Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem 
gestão por competências da seguinte forma: 
Consiste no instrumento que identifica as 
competências indispensáveis, incluindo conhecimentos 
e habilidades determinantes da eficiência e eficácia 
profissional, além de apontar as falhas ou deficiências 
de qualificação para atividades ou serviços especiais, 
proporcionando meios para aprimorar sua 
competência. 
Como consequência, optamos por um quadro 
formado de profissionais mais habilidosos e bem-
sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e 
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autogestão mais acentuado e com probabilidade de 
obter desempenho superior. 
 
De uma forma mais ampla, podemos pensar em gestão por 
competências como a prática organizacional que busca identificar, desenvolver 
e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da 
organização possa ser melhorado. 
Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas 
pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual 
é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho 
organizacional. 
A ideia geral é que as competências individuais possam ser 
desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades 
cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade, 
aumentando as competências, o desempenho individual e organizacional. O 
foco está na trajetória futura do funcionário e da organização, e não nas 
necessidades atuais do espaço ocupacional (visãoampliada de cargo, para 
incluir as competências necessárias para realização de tarefas e entrega de 
resultados associados, visando o sucesso da organização)! 
Para Boas e Andrade (2009), a gestão por competências deverá 
passar por diferentes etapas: 
1. Formulação da estratégia: é nessa etapa que a organização 
elabora o seu planejamento estratégico. Como a gestão por 
competências utiliza a estratégia da organização como base 
para adquirir e desenvolver competências, o planejamento 
estratégico é considerado como um passo da própria gestão por 
competências; 
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2. Definição dos indicadores de desempenho: é nesta etapa 
que os indicadores que possibilitarão à organização o 
acompanhamento da operacionalização de sua estratégia serão 
definidos. 
3. Definição das metas: os indicadores apontam como deverá 
ser monitorado o desempenho da organização. As metas 
indicam qual o padrão de desempenho esperado, considerando 
as métricas definidas nos indicadores; 
4. Mapeamento das competências: nesta etapa a organização 
deve identificar as competências que já possui, as 
competências necessárias para a execução de sua estratégia e, 
por fim, o gap (diferença ou lacuna) entre as competências 
atuais e as necessárias. Além disso, é importante que as 
competências identificadas nos funcionários sirvam de 
retroação (feedback) para que os mesmos possam identificar 
sua relação com as demandas organizacionais, tomando 
atitudes para seu autodesenvolvimento. 
5. Planejamento de ações de gestão de pessoas (e sua 
implementação): se as competências atuais forem menores 
do que as necessárias, deverão ser tomadas decisões para 
acabar ou minimizar este gap. É nesta etapa que isto acontece. 
Como se pode ver, o mapeamento de competências é a base 
para que esta etapa possa ser bem realizada. 
6. Feedback (retroação): é nessa etapa que se verifica se as 
ações decididas na etapa anterior foram ou não efetivas para 
minimizar o gap de competências, conforme desejado. 
 
Você deve ter em mente ainda que, logo após a retroação de 
informações para o processo de gestão de competências, considera-se que o 
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ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptação das 
competências organizacionais às suas necessidades estratégicas. 
Tenha atenção: outras visões podem pensar de forma diferente. É 
possível, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas acima) sejam 
consideradas parte do planejamento estratégico, e a gestão por competências 
se inicie apenas com o mapeamento das competências! 
Importante considerar ainda o que Pagès et al (1993) chamaram de 
objetivação e individualização. Objetivação refere-se à tradução, em termos 
quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando 
estimar o quanto sua contribuição ajuda no atingimento dos objetivos da 
organização. A individualização, por sua vez, é a estratégia de evitar a 
mobilização de trabalhadores por meio de reivindicações coletivas, por meio do 
reforço aos aspectos individuais. Na visão de Brandão e Guimarães (2001), o 
uso da gestão por competências, dessa forma, constituiria verdadeiro 
mecanismo de controle social e da manutenção das estruturas de poder sendo, 
mais do que instrumento de gestão estratégica, um exercício do pragmatismo 
de gestão. 
Como trata-se de um tema em plana construção, há a possibilidade 
de a banca encontrar algum modelo específico de qualquer outro autor e 
cobrá-lo na prova, além de visões diferentes sobre o papel das competências e 
sua gestão... 
- Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu faço? 
- Resposta: Se isso acontecer, tente identificar elementos que te 
ajudem a decifrar a questão para poder marcar! 
 
- Vamos em frente com o assunto... 
 
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2.2. Mapeamento e descrição de competências. 
Um ponto que deve ser destacado para o estudo da gestão por 
competências para concurso é a necessidade do correto mapeamento de 
competências necessárias e existentes. Para isso, é fundamental a realização 
da descrição das competências organizacionais e individuais necessárias. 
Essa descrição acontece com base no planejamento estratégico da 
organização, considerando opinião de especialistas, de chefes nos diferentes 
graus da hierarquia e do próprio funcionário. 
É importante que as competências descritas sejam objetivas e 
observáveis para que possam ser consideradas competências. Declarações de 
competências genéricas, fora dos critérios de objetividade e possibilidade de 
observação, tais como "conhecer os clientes e suas ideias sobre os produtos" 
fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretação que melhor lhes 
convém, por isso devem ser evitadas. Já afirmações específicas e que 
demonstram ação, como "apresentar os benefícios dos produtos aos clientes, 
tendo em mente as objeções mais comuns ao fechamento de vendas" são 
consideradas competências. 
Para que se possa construir boas descrições de competências, é 
importante que: 
x Sejam utilizados verbos de ação, que representem 
comportamentos observáveis como analisar, selecionar, 
comunicar, avaliar, fazer, organizar, formular, etc.; 
x As descrições sejam validadas pelas partes interessadas e por 
pessoas-chave da organização, para evitar erros e 
inconsistências; 
x Validar a compreensão das competências com os funcionários, 
para garantir que todos entendam quais as competências 
descritas. 
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Por outro lado, é importante evitar realizar descrições de 
competências que: 
x Sejam longas, cheias de termos técnicos ou de difícil 
compreensão pelas pessoas; 
x Sejam ambíguas, permitindo mais de uma interpretação; 
x Possuam obviedades e irrelevâncias; 
x Apresentem a mesma informação mais de uma vez; 
x Apresentem abstrações (lembre-se: é preciso ser o mais 
objetivo possível!) 
x Utilize verbos que não expressam ações, tais como saber, 
apreciar, acreditar, pensar, etc. 
 
Tendo como base esses vários critérios para a correta descrição das 
competências, os responsáveis pelo mapeamento podem utilizar-se das 
seguintes técnicas para levantar dados sobre as competências necessárias: 
x Análise da estratégia da organização para que sejam 
identificados com clareza e objetividade o que se deseja para o 
futuro da organização; 
x Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização 
para identificar as situações e desafios enfrentados no dia a 
dia. Normalmente se utiliza para incorporar a visão dos 
funcionários àquilo que já foi observado no planejamento 
estratégico. 
x Observação do trabalho dos funcionários para identificar as 
competências que as pessoas e grupos de trabalho 
demonstram no dia a dia, e sua importância para atingir os 
resultados pretendidos. Quando comparado com a entrevista, 
tem como grande vantagem a possibilidade de verificação 
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prática das competências necessárias, que poderiam ser 
omitidas pelos funcionários. 
x Utilização de questionários para identificar as competências 
necessária, estabelecendo a descrição correta das 
competências e a aplicação dos questionários. Os respondentes 
podem avaliar, por exemplo, o grau de importância de cada 
competência descrita para o seu trabalho. Em termos de 
técnica, é possível se utilizar de diferentes escalas de medição, 
tais como o diferencial semântico (significados opostos 
colocados em cada lado de um formulário para que o 
funcionário aponte, para uma competência, se é "MUITO 
IMPORTANTE" ou "NADA IMPORTANTE", por exemplo); Escala 
de Likert para que o respondente aponte o grau de importância 
de 1 a 5, como "1 - nada importante, 2- pouco importante, 3 - 
medianamente importante, 4 - muito importante, 5 - 
totalmente importante"; Escala comparativa para se comparar 
importância de uma competência com outra; Escala de 
ordenação para que o respondente crie uma ordem de 
importância para as competências descritas. A literatura 
especializada sugere a inclusão de dados sobre o respondente 
ao final do questionário, para que se possa realizar 
tratamentos estatísticos em relação aos seus dados (gênero, 
idade, renda, instrução, cargo, perfil profissional, tempo de 
organização, etc.). 
x Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do 
trabalho e do ambiente, para que se possa identificar as 
competências no mapeamento. 
 
Já na identificação das competências existentes geralmente é 
realizada por meio da avaliação de desempenho dos funcionários (por 
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competências), buscando se identificar as competências já existentes na 
organização. 
Ela envolve essencialmente a verificação da evolução do funcionário 
na carreira por meio do seu nível em uma determinada competência, ou pela 
obtenção de uma nova competência. Além disso, as metas estabelecidas 
também são importantes. Há uma preocupação com uma avaliação integral de 
conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidade de mobilizar recursos e 
resultados obtidos, assim como a capacidade de desenvolver novas 
competências. Geralmente está associada à avaliação 360 graus, mas este 
modelo não é o único, sendo inclusive um modelo não recomendado para 
avaliar as competências técnicas. 
É importante lembrar ainda que o mapeamento só está completo 
quando se identifica também a lacuna (gap) de competências, sendo 
este a diferença entre as competências necessárias e as competências 
existentes na organização. 
Como consequência de uma avaliação de desempenho por 
competências e da identificação das competências necessárias (ou seja, do gap 
de competências) é possível se obter informações para decisões sobre 
investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, criação de um 
banco de talentos para desenvolvimento na carreira, estabelecimento das 
pessoas que mais merecem promoções na carreira, demissões, rotações de 
cargos, competências necessárias em processos seletivos, etc. 
 
 
 
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2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de 
competências. 
Considerando tudo o que estudamos até agora você precisa saber 
que a gestão por competências realizará ações necessárias para a superação 
da lacuna de competências, tais como: 
x Impactos da avaliação de desempenho por 
competências: a prova pode considerar que a avaliação de 
desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna 
de competências, já que ela identifica as competências atuais!! 
x Recrutamento e seleção por competências: busca das 
competências existentes no candidato e da sua capacidade de 
desenvolver novas competências que sejam úteis para a 
organização no longo prazo, considerando a trajetória que o 
funcionário poderá percorrer na organização, e não apenas as 
necessidades do cargo atual; 
x Capacitação por competências: realização de ações de 
capacitação voltadas para a superação das lacunas de 
competências. O foco é compreender que o funcionário terá 
uma trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos 
futuros na carreira, e que a organização deve estar focada em 
desenvolvê-lo para essas futuras atribuições. Ainda assim, o 
treinamento para o cargo atual não deixa de ser realizado. Ele 
só deixa de ser o foco, que passa a ser nas ações de 
desenvolvimento de longo prazo. 
x Certificação por competências: em vez de buscar certificar 
os funcionários de maneira tradicional, por simples cursos que 
buscam transmitir conhecimentos, as organizações buscam que 
seus funcionários sejam certificados em competências que se 
provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de 
resultados relevantes para a organização. 
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x Definição de cargos por competências: busca-se o 
agrupamento dos cargos tradicionais de mesmo nível de 
complexidade, com conhecimentos e áreas de atuação 
segmentados, em cargos mais amplos, com maior espaço de 
atuação do funcionários. Os novos cargos possuem maior 
"espaço ocupacional", ou seja, tarefas mais interessantes, 
complexas, desafiadoras e motivadoras para os funcionários. O 
modelo de gestão por competências privilegia a noção de 
espaço ocupacional sobre a noção tradicional de cargos. 
x Remuneração por competências: a remuneração deixa de 
ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela 
variável pelo esforço desempenhado. Na remuneração por 
competências têm-se a definição de faixas salariais amplas 
(chamadas broadbands) com base nas competências 
apresentadas pelos funcionários em relação as competências 
desejadas. Além disso, a parcela variável também considera as 
competências adquiridas dentro do escopo do plano de 
desenvolvimento de competências da organização. Trata-se de 
um modelo mais adotado com base na definição de cargos mais 
amplos, com ampliação do espaço ocupacional. Nesse caso, na 
remuneração serão considerados elementos como: novos 
conhecimentos adquiridos pelo funcionário, de acordo com o 
plano de capacitação da organização, habilidades úteis para o 
sucesso, proatividade, valor agregado para a organização, 
resultados entregues, etc. 
Bem... Vamos para as questões resolvidas de nossa aula! 
Boa continuação com os estudos! 
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3. Questões comentadas 
QUESTÕES SOBRE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
1. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Sobre Gestão por Competências, 
considere: 
,�� 3RGH� VHU� DQDOLVDGD� VRE� R� SULVPD� GD� ³FRPSHWrQFLD�
WpFQLFD��H�GD�³FRPSHWrQFLD� LQWHUSHVVRDO���RQGH�VRPHQWH�
a primeira assegura um desempenho adequado e de 
qualidade, uma vez que pode ser desenvolvida por meio 
de treinamentos específicos. 
II. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
interdependentes e necessárias à consecuçãode 
determinado propósito. 
III. Passou a compreender a relevância dos seus estudos 
às organizações a partir do entendimento das 
transformações de natureza produtiva e social que 
afetaram as economias em desenvolvimento durante a 
década de 1990, com a intensificação do fenômeno da 
Globalização. 
IV. Em se tratando de estratégia, refere-se à habilidade 
de uma organização em sustentar uma coordenação de 
recursos e capacidades de forma a alcançar suas metas. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) I e II. 
b)I e III. 
c)III e IV. 
d)II e IV. 
e)I e IV. 
Comentário: 
Questão que busca sua interpretação sobre o conteúdo. Vejamos 
cada item: 
I. Errado. De fato, falar em "competência técnica"e "competência 
interpessoal" é possível. Trata-se de mais uma, dentre tantas classificações 
possíveis para as competências. Ainda assim, é preciso ter em mente que as 
competências podem ser desenvolvidas de forma geral. Não é possível dizer, 
por exemplo, que competências interpessoais não podem ser desenvolvidas 
por treinamentos específicos. Como o item afirma isso, está errado. 
II. Certo. O item define competências como os C-H-A necessários 
para se chegar a um objetivo. É o básico sobre o assunto. Está certo! 
III. Errado. O conceito de competências foi criado na década de 1970, 
sendo parte relevante dos estudos da organização desde então. Ainda assim, é 
importante lembrar que o conceito e sua importância se aprofundam a partir 
das mudanças da década de 1990 com o surgimento da era da informação. 
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IV. Certo. Bastante interpretativo. Podemos dizer que a gestão por 
competências é o uso dos C-H-As para buscar atingir os objetivos e metas 
estratégicas da organização. 
GABARITO: D. 
 
2. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública/2015) 
Quanto à gestão de pessoas por competências, considere: 
I. Uma pessoa, com base em sua competência e estimulada 
pelas necessidades da organização, ampliará seu espaço 
ocupacional. Portanto, necessariamente, ela mudará de cargo 
ou posição na empresa. 
II. A remuneração por competências é parte variável do total de 
remuneração recebido pelos empregados. 
,,,�� ³&RPSUHHQGHU� DV� URWLQDV� GH� WUDEDOKR´� QmR� GHVFUHYH� XPD�
competência. 
,9��³5HGLJLU�SDUHFHU��REVHUYDQGR�Qormas do manual de redação 
GD�RUJDQL]DomR´��GHVFUHYH�FRPSHWrQFLD�� 
Está correto o que consta APENAS em 
a)I, II e III. 
b)II e IV. 
c)II e III. 
d)I e IV. 
e)IV. 
Comentário: 
Questão com viés mais interpretativo. Vejamos cada um dos itens: 
I) Errado. "Ampliar o espaço ocupacional" é o mesmo que aumentar o 
nível de complexidade das atribuições e responsabilidades de um indivíduo no 
cargo. Assim, na gestão por competências as pessoas realmente são 
estimuladas a ampliar este espaço, nas condições propostas pelo item. Apesar 
disso, não há implicação de mudar de cargo ou posição na organização! As 
pessoas podem ampliar esse espaço mantendo-se no mesmo cargo! 
II) Errado. Remuneração por competências envolve uma visão geral 
sobre a remuneração, tanto em sua parcela fixa quanto variável. Apesar disso, 
é comum encontrar autores que somente mencionam a remuneração por 
competências como parcela variável. Foi essa a pegadinha do item. 
III) Errado. A frase proposta pelo item constitui uma competência. 
IV) Certo. A frase proposta pelo item constitui uma competência. 
GABARITO: E. 
 
3. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de 
Pessoas/2014) No modelo de Gestão por Competências 
há a etapa do mapeamento que orienta as ações 
organizacionais para captar e/ou desenvolver as 
competências identificadas como relevantes à 
organização. São exemplos de descrição correta de uma 
competência individual, EXCETO: 
a)Solucionar problemas matemáticos, sem utilizar calculadoras. 
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b)Organizar processos, de acordo com o fluxograma definido 
pela empresa. 
c)Digitar textos, utilizando o aplicativo Word. 
d)Conhecer os produtos e serviços da organização. 
e)Redigir parecer, observando normas do manual de redação da 
organização. 
Comentário: 
Questão muito interpretativa. O que ela buscava é que você 
interpretasse, sobre os itens colocados, qual não está descrevendo uma 
competência individual. Note que, para subsidiar o conceito de competência, é 
preciso que ela seja clara e observável mediante uma ação ou resultado. Só 
assim é possível definir as competências existentes e as necessárias. 
Neste sentido, a única competência que é mais genérica e não 
apresenta um comportamento facilmente observável está na letra D. Veja que, 
não é possível dizer exatamente o que significa "conhecer os produtos e 
serviços". Se for medir isso numa prova, são milhares de possibilidades de 
cobrar o assunto, por isso não tem como verificar claramente a existência 
disso enquanto competência. Para que se tornasse competência clara, o item 
poderia ser transformado para algo como "apresentar os produtos e suas 
características aos clientes organização, conforme catalogo técnico", ou ainda 
"Fechar vendas com clientes apresentando os benefícios dos produtos e 
serviços oferecidos pela organização ao mercado, em linha com o 
posicionamento adotado no plano de vendas". Percebe como ganha mais 
especificidade?! 
GABARITO: D. 
 
4. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de 
Pessoas/2014) Determinada empresa está implantando 
um novo modelo de gestão, onde a carreira e a 
remuneração dos funcionários será por competências. A 
empresa sabe que nesse modelo 
I. estão presentes conhecimentos aplicados nas situações com 
níveis de complexidade, habilidades do profissional e seus 
comportamentos, gerando resultados mensuráveis. 
II. o sistema estará estruturado em faixas amplas de salários 
(broadbands), se a estrutura organizacional estiver em 
transformação e adotar cargos amplos. 
III. o crescimento das pessoas na organização ocorre por tempo 
de casa. 
IV. o conceito de Espaço Ocupacional relaciona-se ao 
agrupamento de cargos, de complexidade semelhante dentro da 
estrutura organizacional, sob uma única denominação. 
Está correto o que consta APENAS em 
a)I, III e IV. 
b)I, II e IV. 
c)II e IV. 
d)I, II e III. 
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e)I e IV. 
Comentário: 
Vejamos cada um dos itens: 
I) Certo. Numa visão baseada em competências, os conhecimentos, 
habilidades, etc., realmente serão utilizados para geração de resultados 
mensuráveis. 
II) Certo. O sistema de remuneração por competências realmente é 
baseado em faixas amplas de salários, tendo como base cargos com maior 
amplitude de atuação. A banca falou ainda em "se a organização estiver em 
transformação" como uma situação específica, o que não inviabiliza o item. 
III) Errado. O crescimento estará associado ao desenvolvimento das 
competências, inclusive à entrega de resultados, mas não ao tempo de casa. 
IV) Certo. É o mesmo que juntar vários cargos em um só, de modo a 
tornar o trabalho mais interessante. 
GABARITO: B. 
 
5. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - 3VLFRORJLD�������³8PD�
empresa pode ter gestão de competências sem ter gestão 
SRU� FRPSHWrQFLDV�� PDV� R� LQYHUVR� QmR� p� YHUGDGHLUR´�
(Bruno Rocha Fernandes, 2013). 
Com base nessa afirmação, a gestão por competências 
refere-se a 
a)atividade informal, que podeser executada por qualquer 
gestor no exercício de seu trabalho, por meio da atribuição de 
desafios, leituras, conversas de coaching e feedback constante. 
b)empresas que definem e formalizam um conjunto de 
competências, que esperam de seus colaboradores e as utilizam 
sistematicamente como parâmetro para trabalhar suas pessoas. 
c)empresas que promovem ações de treinamento pontuais ou 
realizam outras ações de desenvolvimento, com base nas 
solicitações de seus gestores e de seus colaboradores. 
d)um conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam 
com vistas ao desenvolvimento de competências de seus 
profissionais, quando não há competências formalizadas. 
e)planos de desenvolvimento individuais estabelecidos entre o 
gestor e seus colaboradores, com foco no aprimoramento de 
capacidades intelectuais, que permitam elevar resultados. 
Comentário: 
Questão mal feita e que merecia anulação. Ela começa com uma 
frase verdadeira e interessante sobre gestão por competências x gestão de 
competências. Apesar disso, não traz nenhuma alternativa que, de fato, afirme 
o que é gestão por competências, como solicitado do candidato. 
A banca afirma ainda que gestão por competências são "empresas" 
??? Não tem sentido algum! Trata-se de um conjunto de ações sistemáticas 
para gerir a organização com base nas competências dos trabalhadores, 
buscando desenvolvê-las para concretização dos objetivos organizacionais. 
Assim, reforço que a questão deveria ter sido anulada. 
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GABARITO considerado: B. 
 
6. (FCC/TRT2/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2014) Ao implantar a gestão por 
competências, um dos grandes desafios é melhorar a 
ferramenta feedback, considerado por muitos autores, 
uma ferramenta poderosa. Para um gestor obter bom 
êxito em uma reunião de feedback, deve tomar cuidado 
para NÃO 
a) estimular que um comportamento adequado se repita, o 
chamado feedback positivo. 
b) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na 
capacidade de bom desempenho do avaliado. 
c) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do 
desempenho do avaliado. 
d) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às 
características da personalidade do avaliado. 
e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do 
desempenho do avaliado, com a finalidade de que ele não 
ocorra novamente. 
Comentário: 
Questão bastante interpretativa, que não cobra um conhecimento 
específico sobre nada da gestão de pessoas, apesar de mencionar a gestão por 
competências e o feedback (oferecimento de informações sobre o próprio 
desempenho - assunto mais específico da avaliação de desempenho). 
Nesta questão, o candidato deveria pensar no seguinte: o foco da 
gestão do desempenho e da gestão por competências é a construção de um 
desempenho positivo, e não criticar e diminuir o funcionário em função do 
desempenho negativo que ele tenha tido. 
Só com isso em mente, já seria possível eliminar facilmente as 
alternativas A, B e C, pois todas elas trazem comportamentos corretos e 
positivos, que podem ser tomados pelo avaliador. 
A alternativa D, por sua vez, fala em "criticar" o desempenho em si, e 
não a personalidade. Está certa também, pois esta crítica nada mais é do que 
uma avaliação do desempenho do funcionário, e não da sua personalidade. 
A alternativa E, esta sim, traz um comportamento a ser evitado: o 
foco nos aspectos negativos até o final da reunião. 
GABARITO: E. 
 
7. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2013) A gestão por competências toma 
como referência a estratégia da organização e direciona 
as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, 
avaliação, remuneração e gestão de carreiras para atingir 
seus objetivos. Uma das etapas desse processo é o 
denominado mapeamento de competências que : 
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a)é um processo de seleção e promoção pautado pela 
identificação de colaboradores dotados das competências 
requeridas pela organização. 
b)consiste na progressão funcional de acordo com processo de 
avaliação 360°, que leva em conta as competências pessoais e 
sua aderência às necessidades da organização. 
c)consiste no estabelecimento de um plano de carreira fundado 
na meritocracia. 
d)identifica a lacuna existente entre as competências já 
disponíveis na organização e aquelas necessárias para o alcance 
do desempenho esperado. 
e)corresponde a um programa de desenvolvimento 
organizacional e educação corporativa que objetiva a 
identificação e valorização das competências existentes na 
organização. 
Comentário: 
Questão bem objetiva sobre "gap" de competências. Como sabemos, 
trata-se da lacuna entre as competências necessárias e as existentes, 
conforme apresentado na letra D. 
GABARITO: D. 
 
8. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Contabilidade/2013) 
Considere as afirmativas abaixo acerca da gestão por 
competências. 
I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para 
identificação das competências necessárias a uma organização e 
consiste em uma entrevista coletiva. 
II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à 
definição de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da 
organização. 
III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de 
alocação dos colaboradores da organização na sua estrutura. 
Esta correto o que se afirma APENAS em 
a)III. 
b)II e III. 
c)I e III. 
d)I e II. 
e)I. 
Comentário: 
Questão ruim, que deveria ter sido anulada pela banca. Vamos 
resolvê-la na seguinte ordem: 
Item III. Errado. Não tem absolutamente nada a ver com 
mapeamento de competências, que é a identificação da lacuna de 
competências. Assim, já sabemos que as letras A, B e C não podem, em 
nenhuma hipótese, ser consideradas como certas. Sobraram as letras D e E. 
Com isso, já sabemos que o item I está "considerado certo". Falo isso 
porque "grupo focal" é uma técnica de pesquisa e discussão, que nem é 
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assunto específico de gestão por competências, e nem é uma "entrevista 
coletiva". É, na verdade, um grupo de debate no qual um moderador lança os 
questionamentos e os tópicos a serem debatidos e deixa as pessoas debatendo 
com certa liberdade. Enquanto isso, observadores externos, fora da sala e por 
trás de um espelho, observam o comportamento das pessoas. 
A dúvida agora é se o item II está ou não correto. Mas está sim! É a 
primeira etapa da gestão por competências, como vimos na aula. 
Assim, apesar da questão merecer ser anulada, você conseguiria 
resolvê-la e acertar o gabarito esperado pela banca. 
GABARITO considerado: D. 
 
9. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - Apoio 
Administrativo/2013) Uma organização que deseja 
desenvolver uma visão inovadora e dinâmica da sua 
missão, valoriza em seus colaboradores, sobretudo, a 
competência interpessoal orientada para: 
a)aplicar novas tecnologias, ferramentas e equipamentos em 
seus processos. 
b)compreender os sistemas tecnológicos centrais para o 
desenvolvimento da organização. 
c)obter, organizar e interpretar as informações necessárias ao 
desenvolvimento das atividades da organização. 
d)planejar e alocar recursos humanos e tecnológicos adequados 
às metas de modernização da organização. 
e)trabalhar em equipe e compartilhar novos conhecimentose 
habilidades. 
Comentário: 
Competência interpessoal é aquela ligada à capacidade de se 
relacionar com outras pessoas e trabalhar em equipe, como colocado na 
alternativa E. 
GABARITO: E. 
 
10. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) A gestão por 
competências é uma prática estratégica que tem como 
objetivo 
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado 
pela falta de habilidades para a função. 
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a 
contribuição social da empresa. 
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do 
incremento do desempenho individual dos funcionários. 
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro 
da equipe de colaboradores. 
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a 
equipe através de uma metodologia participativa. 
Comentário: 
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Podemos pensar em gestão por competências como a prática 
organizacional de identificar, desenvolver e adquirir as competências 
necessárias para que o desempenho global da organização possa ser 
melhorado. Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas 
pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual 
é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho 
organizacional. 
Assim, a resposta correta encontra-se na alternativa C, que enfoca o 
desempenho organizacional e individual. 
GABARITO: C. 
 
11. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) A gestão por 
competências permite a implantação de processos que 
objetivam estimular e criar condições para o 
desenvolvimento das pessoas, principalmente pela 
possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, 
como a capacidade 
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis 
crescentes de complexidade. 
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma 
ascendente. 
c) de executar com excelência as atribuições do cargo. 
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica 
sólida e abrangente. 
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, 
elevando sempre e continuamente o nível de produção. 
Comentário: 
Sob a visão de gestão por competências, o desenvolvimento das 
pessoas é visto como um processo no qual as competências necessárias são 
identificadas e desenvolvidas em um processo de verificação do que será 
necessário para que os funcionários apresentem elevado desempenho durante 
a sua trajetória profissional. 
A identificação dessas competências leva ao seu desenvolvimento. O 
foco estará na carreira futura do funcionário, incluindo as atribuições e 
responsabilidades crescentes que ele deverá assumir. 
A ideia geral é que as competências individuais possam ser 
desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades 
cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade, 
aumentando as competências e o desempenho individual e organizacional. 
Assim, a resposta está na alternativa A. 
GABARITO: A. 
12. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) As 
competências organizacionais classificadas como 
essenciais são aquelas 
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem 
competitiva da empresa na manutenção de um clima de 
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trabalho percebido pelos colaboradores como extremamente 
favorável. 
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o 
sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. 
c) necessárias para manter a produção funcionando e são 
percebidas no ambiente interno 
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, 
mas que podem gerar valor agregado. 
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para 
que os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam 
praticados. 
Comentário: 
As competências essenciais são as que se mostram fundamentais 
para o negócio e sua diferenciação, sendo percebidas pelos clientes. É o que 
está na alternativa B. 
GABARITO: B. 
 
13. (FCC/BACEN/Analista/2006) Gestão por competências 
propõe-se a 
I. gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente 
existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. 
II. melhorar o desempenho pela criação de conhecimento 
gerador de inovação. 
III. constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado 
em mecanismos de mensuração e certificação de competências. 
IV. mapear e registrar o conhecimento crítico. 
É correto o que consta APENAS em 
a) I e II. 
b) I e III. 
c) II. 
d) III e IV. 
e) IV. 
Comentário: 
ITEM I. Correto. A gestão por competências de fato está relacionada à 
eliminação ou diminuição ao máximo do gap de competências. 
ITEM II. Errado. O conhecimento não precisa ser gerador de inovação 
para a gestão por competências. Além disso, trata de identificar 
conhecimentos, habilidade e atitudes necessárias para um melhor desempenho 
futuro, de acordo com as necessidades organizacionais. 
ITEM III. Considerado certo. O foco da gestão por competências não é 
esse ± de forma geral -, mas certamente a Banca identificou algum autor que 
disse exatamente isso, com essas palavras, e colocou aqui. Uma pena esta 
postura. Como não há uma referência clara sobre o assunto, é difícil identificar 
qual autor disse isso. Mas, de hoje em diante você fica atento que a Banca 
pode considerar que esse é um dos focos da gestão por competências. 
ITEM IV. Errado. Mapear e registrar o conhecimento não são focos da 
gestão por competências! 
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Assim, os itens I e III estão corretos, conforme previsto pela 
alternativa B. 
GABARITO: B. 
 
14. (FCC/TRE-AP/Técnico-Psicologia/2011) 
Tradicionalmente, competência é definida como um 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias para que as pessoas desenvolvam seu 
trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado 
pouco instrumental e discussões mais recentes 
consideram um quarto elemento, que se refere ao 
conceito de 
a) expectativa. 
b) entrega. 
c) motivação. 
d) personalidade. 
e) adequação. 
Comentário: 
A Banca quis que o candidato soubesse identificar qual o principal 
conteúdo das competências individuais além dos CHA: os resultados! 
1HVWD�TXHVWmR��HOHV�IRUDP�FKDPDGRV�GH�³HQWUHJD´� 
GABARITO: B. 
 
15. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia) Com a adoção da 
gestão por competências, foi possível as organizações 
integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que 
permite estabelecer diferentes níveis de desempenho 
para uma determinada competência. Para auxiliar no 
estabelecimento desses níveis pode-se utilizar os 
estágios de desenvolvimento de Dalton e Thompson 
(1993) descritos como 
a)executor, analítico, supervisor e aconselhador. 
b)iniciante, profissional dependente, influenciador e criador. 
c)aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista. 
d)trainee, profissional de nível médio, profissional de nível 
superior e gestor. 
e)operacional, tático, multifuncional e estratégico. 
Comentário: 
É preciso ter em mente que, segundo Dalton e Thompson (1993, 
apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão por 
competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de complexidade 
de atuação do indivíduo: 1) aprendiz (quando se desenvolve atividades 
estruturadas, podendo inovar apenas dentro delimites preestabelecidos); 2) 
profissional independente (quando se atua de forma independente, entregando 
resultados independentemente de uma supervisão específica para isso; 3) 
mentor e integrador (quando o profissional lidera grupos e é responsável por 
desenvolver outras pessoas, orientando técnica e administrativamente e 
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assumindo a supervisão formal de grupos e projetos); 4) diretor ou 
estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela direção 
estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis internos 
e perante pessoas e instituições externas). 
Assim, a resposta correta encontra-se na alternativa C. 
GABARITO: C. 
 
16. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Ao se 
estabelecer um sistema de competências, elas podem ser 
hierarquizadas da seguinte maneira: competências 
essenciais à organização, competências funcionais, 
competências gerenciais e competências individuais. As 
competências funcionais se referem a competências que 
a) cada área ou departamento precisa construir e que são 
próprias de sua atividade especializada. 
b) cada função ou cargo deve possuir para atingir os objetivos 
individuais estabelecidos. 
c) cada profissional deve possuir para atuar em determinada 
organização. 
d) a organização precisa construir para manter vantagem 
competitiva e sustentabilidade. 
e) os executivos devem construir para exercer a liderança. 
Comentário: 
As competências funcionais são as específicas das áreas, 
departamentos, diretorias, etc. 
São aquelas que garantem que aquela parte da organização consiga 
desempenhar com sucesso suas atividades. É o que está previsto na 
alternativa A. 
GABARITO: A. 
 
17. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Os processos 
que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da 
organização são mais sensíveis à abordagem por 
competências. Primeiramente, pela possibilidade de 
definir o desenvolvimento profissional da pessoa como 
capacidade para assumir atribuições e responsabilidades 
em níveis 
a) de alta complexidade. 
b) primários de complexidade. 
c) secundários de complexidade. 
d) crescentes de complexidade. 
e) de baixa complexidade. 
Comentários: 
O nível de responsabilidades do profissional deve ser cada vez maior 
ao longo de sua carreira. Deste modo, o foco será a trajetória a ser percorrida 
pelo profissional. 
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Nesta questão específica, aplicando este conhecimento, você saberia 
que a complexidade deverá ser crescente! 
GABARITO: D. 
 
18. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) Gestão 
estratégica por competências implica 
a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar 
cada um de acordo com sua especialização. 
b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria 
do comportamento dos funcionários frente aos desafios da 
globalização. 
c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, 
as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas 
metas. 
d) adequar a política de remuneração da organização ao nível 
de competência formal dos funcionários, de acordo com o 
mercado. 
e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as 
competências das organizações parceiras com foco na missão 
principal. 
Comentário: 
Trata-se da aplicação dos conceitos de gestão por competências à 
gestão estratégica. Neste caso, a gestão por competências e a gestão 
estratégica deverão estar integradas. 
É o que está na alternativa C, com a diferença que ela falou em 
conhecimentos, habilidades, atitudes e metas (resultados). 
GABARITO: C. 
 
19. (FCC/TRT24/Técnico-Administrativo/2011) Na 
competência interpessoal grupal, são fatores 
trabalhados: 
a) a busca do autoconhecimento e conscientização, as 
habilidades de percepção, diagnose e comunicação para 
expressão verbal e emocional, para dar e receber feedback. 
b) as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de 
interrelação, de afetividade e intimidade. 
c) as motivações e objetivos individuais, grupais e 
organizacionais, e a problemática de diferenciação e integração 
de subsistemas. 
d) as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários 
subconjuntos, bem como questões sobre poder, autoridade, 
controle e influência social. 
e) a interdependência de subsistemas e o trabalho em equipe, 
para o desempenho organizacional como um todo. 
Comentário: 
Como vimos durante a nossa aula, as competências interpessoais: 
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x Interpessoais - consideram os aspectos que incluem 
relacionamento, comunicação e interação entre as 
pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais 
de forma eficaz. 
Atente para que as competências interpessoais devem possuir foco no 
grupo, mas consideram atitudes e valores pessoais. 
Assim, podemos eliminar as alternativas que apresentam foco no 
individuo: A, B e C. 
Apesar de eliminar algumas alternativas, as demais apresentam 
conteúdo que seria possível que algum autor tivesse dito como correto. 
Infelizmente as bancas ainda fazem questões assim. 
Nesse caso específico, a resposta foi a alternativa D, considerada a 
única correta. 
GABARITO: D. 
 
20. (FCC/TRT24/Analista-Administrativo/2011) Na gestão 
estratégica, é importante uma avaliação das 
competências das pessoas, pois estas impulsionam as 
organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como 
diferenciais em relação aos competidores, são 
denominadas 
a) distintivas. 
b) essenciais. 
c) de suporte. 
d) dinâmicas. 
e) de unidades de negócio. 
Comentário: 
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UHODomR� DRV� FRPSHWLGRUHV´�� ,PHGLDWDPHQWH� YRFr� GHYHULD� SHQVDU� HP�
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Havendo as duas alternativas, fica claro que se trata de uma visão 
que considera a existência das duas. Trata-se da perspectiva na qual as 
competências distintivas são as que diferenciam as organizações umas das 
outras aos olhos do cliente. 
GABARITO: A. 
 
21. (FCC/TRE-AC/Analista-Judiciário/2010) Sobre gestão 
de pessoas considere as seguintes afirmativas: 
I. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, 
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização (individual, grupal e organizacional), as 
competências necessárias à consecução dos objetivos 
institucionais. 
II. O modelo de gestão de pessoas por competências tem como 
diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um 
diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades 
apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas 
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necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da 
organização. 
III. A gestão de pessoas por competências possibilita a 
utilização de técnicas e avaliação independente de 
assessoramento da administração, voltada para o exame da 
avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de 
controle. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I. 
b) I e II. 
c) II. 
d) II e III. 
e) III. 
Comentário: 
O único item errado é o item III, pois tenta associar a