Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Aula 04 Administração Pública p/ TRT-MT (Analista Judiciário - Área Administrativa) - com videoaulas Professores: Carlos Xavier, Felipe Petrachini Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 70 AULA 04: Gestão por competências. Conteúdo 1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2 2. Visão geral sobre competências e sua gestão. ........................................................................................... 3 2.1. Da noção de competência à gestão por competências. ........................................................................ 19 2.2. Mapeamento e descrição de competências. ......................................................................................... 23 2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de competências. ........................................................... 27 3. Questões comentadas ............................................................................................................................... 29 4. Lista de questões ...................................................................................................................................... 54 5. Gabarito ................................................................................................................................................... 68 6. Bibliografia Principal .............................................................................................................................. 69 Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 2 de 70 1. Palavras Iniciais. Oi meus amigos! Vamos para mais uma aula de gestão para o seu concurso. Hoje estudaremos a gestão por competências, tema importante demais e cada vez mais cobrado em provas! Bons estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier Observação importante: Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 3 de 70 2. Visão geral sobre competências e sua gestão. Para entender a gestão por competências, em primeiro lugar, você precisa entender que este assunto ainda é alvo de uma ampla discussão acadêmica, possuindo definições diferentes (e as vezes divergentes), de acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a ideia é que esta aula traga para vocês vários conceitos, todos passíveis de serem cobrados em prova. Além disto, você deve manter a mente aberta para o uso de palavras, expressões e perspectivas diferentes na hora da prova, buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula. Tenha em mente ainda que os conhecimentos que serão abordados aqui são aplicáveis ao setor público, que pode gerir as pessoas por competências!Isto dito, vamos começar pelas primeiras discussões sobre competências: Em 1973 o debate sobre competências na organização foi iniciado por McClelland, que diferenciou competências de aptidões, habilidades e conhecimentos. Naquele contexto as aptidões eram tidas como os talentos naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstração do talento na prática; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho. Com base nesta perspectiva inicial é que se desenvolveu o conceito mais frequente de competências. O conceito de competências e gestão por competências passou a ser amplamente utilizado, sendo aprofundado desde a década de 1990, mas continua em plena evolução até hoje. Hoje, é comum que se estabeleça que competências são o somatório dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos que fazem com que eles possuam uma performance elevada no desempenho de seu trabalho. Perceba que este conceito trata de competências são individuais, e não organizacionais! Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 4 de 70 Assim, pode-se dizer que competências individuais = CHA: x (C) Conhecimentos; x (H) Habilidades; x (A) Atitudes. E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver: x Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma determinada tarefa. São informações adquiridas por meio da educação, treinamento e desenvolvimento profissional e da experiência de cada um. Por exemplo, um mecânico de Habilidades Atitudes Conhecimentos Competência Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 5 de 70 automóveis precisa saber como funcionam os sistemas mecânicos para que possa trabalhar no reparo de um carro! x Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do profissional. Trata-se da capacidade que o profissional tem de utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e equipamentos que dispõe na realização de suas tarefas. Muitas vezes é possível comprová-las por meio de provas de proficiência, certificados, etc.. As habilidades são adquiridas por meio de cursos técnicos, leitura, estudos e pela prática do trabalho. Por exemplo: ao mecânico de automóveis mencionado no ponto anterior não basta ter os conhecimentos sobre o funcionamento dos componentes do automóvel, sendo preciso também que ele saiba como operar as máquinas e ferramentas utilizadas na prática. A habilidade do mecânico será comprovada se ele souber consertar o automóvel quebrado! Trata-se do saber-fazer, ou know-how! x Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por alguns autores de "saber ser")! As atitudes são as ações dos indivíduos em determinadas situações, em relação ao trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecânico de automóveis, não adianta nada ele ter o conhecimento sobre mecânica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os automóveis, se ele não tiver a atitude de trabalhar utilizando seus conhecimentos e habilidades. Um mecânico com ótimo conhecimento pode simplesmente não gostar de trabalhar, ILFDQGR�DSHQDV�³HQURODQGR´�QR�WUDEDOKR��(VWD�VHULD�XPD�DWLWXGH� negativa e que não agregaria valor ao cliente. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 6 de 70 No começo, a discussão acadêmica estava centrada sobre a própria noção de competências. Depois, passou a tratar da gestão de competências, uma forma de gerenciaras competências existentes nos funcionários da organização, por meio de instrumentos de gestão de pessoas. Com o tempo, o conceito evoluiu e muitos autores passaram a falar de gestão por competências, como uma forma de gerenciar as organizações, seus processos e estratégias com base nas competências necessárias (na organização e suas pessoas). Assim, percebe-se que realizar a gestão por competências de forma estratégica está ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor maneira as competências na organização, permitindo que ela possa agregar valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos na organização é fundamental! Essa perspectiva passa a considerar que não basta a existência dos C.H.A., mas é preciso também um novo ponto para as competências: a entrega de resultados estratégicos! Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competências representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados, com a menor utilização de recursos possíveis, seja de tempo, finanças, materiais, pessoal, etc.. Assim, um profissional com competência (ou competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado usando a menor quantidade de recursos possível. Este seria um profissional eficiente e eficaz ao mesmo tempo! Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo, é notável ainda que a gestão por competências trabalha alinhando as competências da organização e seus membros às necessidades derivadas da própria estratégia organizacional. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 7 de 70 - Mas Carlos, sempre ouvi falar que gestão de/por competências = CHA. Pelo que estou vendo, não é só isso... - Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom! Na verdade, como disse ao iniciar a aula, não existe uma única definição de gestão por competências que sirva para todos os casos. Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de autores sobre o assunto! Elas até mudam de opinião sobre o tema! - Carlos, e como eu faço então? - Mantenha a cabeça aberta!!! Ao longo da aula veremos outras definições de competências, entre outros assuntos associados. Neste sentido, veja, por exemplo, a definição de competências apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam cobrar: Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Veja, na definição de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai muito além de definir competências como a simples soma de conhecimentos, Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 8 de 70 habilidades e atitudes. Para ela, as competências precisam ser responsáveis e reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser percebidas pelas outras pessoas e pela organização. Além disso, elas devem agregar valor tanto para a organização quanto para os indivíduos possuidores das competências. Esta visão integra a competência do individuo e da organização, consideradas ao mesmo tempo. Por isso, se a banca disser que existem competências não reconhecidas e que não agregam valor diretamente, seja para o indivíduo, seja para a organização, você já sabe que a fundamentação mais provável seria a que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado! Uma vez apresentados os conceitos das competências individuais (muitíssimo cobrados em concurso), já começamos uma expansão que vai muito além delas... RUAS et al (apud Medeiros, 2006), propôs os seguintes conceitos gerais: x Competências organizacionais: são as competências coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores e culturas dominantes na organização. Estas competências estariam presentes em todas as áreas da organização, em formas e intensidades diferente; x Competências organizacionais básicas: são as competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização, porém, não para a sua diferenciação; Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 9 de 70 x Competências organizacionais seletivas: são competências coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o mesmo princípio de core competence. No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se basicamente que ele dá o nome GH� ³FRPSHWrQFLDV� RUJDQL]DFLRQDLV´� SDUD� aquelas que são da coletividade da organização, dividindo-as em básicas (que são as que servem de base/suporte na organização) e seletivas (que são as que geram a diferenciação da organização no mercado ± de forma similar às core competences, que veremos logo à seguir. Chiavenato (2007), por sua vez, IDOD�HP�XPD�YHUGDGHLUD�³FDVFDWD�GH� FRPSHWrQFLDV´�QHFHVViULDV�SDUD�TXH�DV�RUJDQL]Do}HV�SRVVDP�FULDU�YDORU�SDUD�D� organização. Para ele, essa cascata se organiza da seguinte forma: Fonte: Chiavenato (2007) Competências Essenciais (core competences) Competências funcionais (competências de cada área de atividade) Competências gerenciais (Competências de cada executivo) Competências individuais (Competências de cada pessoa) Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 10 de 70 1HVVD� ³FDVFDWD´�� as competências superiores precisam das competências inferiores para se sustentar. As competências mais abaixo são WLGDV�FRPR�EDVH�GD�³FDVFDWD´� Vamos então entender o que seriam cada uma dessas competências. O primeiro deles é o conceito de core competence, de Prahalad e Hamel, geralmente traduzido para o português como competências essenciais. Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que: (...) as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui. Esse conjunto possibilita que a organização tenha a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos, produtos e serviços, de maneira a se colocar de forma competitiva no mercado (...) Essas competências seriam parte da essência da organização, de sua alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas seriam facilmente perceptíveis pelos consumidores dos produtos e serviços da organização através do valor provido pelos seus produtos e serviços, sendo difíceis de ser imitadas pela concorrência. Elas derivam da integração das competências que se situam ³KLHUDUTXLFDPHQWH´� DEDL[R� GHODV�� QD� FDVFDWa de competências, resultando de suas sinergias e de uma perspectiva sistêmica das mesmas. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof.Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 11 de 70 Chiavenato (2007) destaca que as competências essenciais apresentam quatro características básicas: 1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o negócio da empresa. 2. São indispensáveis para o sucesso da empresa. Constituem os fatores críticos do sucesso empresarial. Um fator crítico é aquele sem o qual o sucesso não acontece. 3. São singulares, específicas e próprias da empresa. Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do que as outras. Em outras palavras, caracterizam a empresa. 4. São de difícil imitação pelas demais empresas. Sua complexidade decorre do fato de que são criadas, desenvolvidas, integradas e articuladas de uma maneira que dificilmente as outras empresas podem copiar e imitar. O seu arranjo também é singular e próprio de cada empresa. Além dessas características básicas, Fleury (2002) lembra que as competências essenciais possuem três características marcantes sobre a competitividade organizacional: 1ª) valor percebido pelo cliente; 2ª) diferenciação entre concorrentes; 3ª) capacidade de expansão para a empresa. Em outras palavras, as competências essenciais permitem a oferta de valor para o cliente. São elas que possibilitam que a organização se diferencie dos concorrentes justamente por meio do valor provido. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 12 de 70 Além disso, elas permitem que a organização possa aproveitar novas oportunidades de expansão, já que se constituem uma força competitiva relevante. Com isso em mente, vamos entender o que são as competências funcionais. Elas são as competências específicas de cada área da organização, servindo como base para o surgimento das competências essenciais. As competências funcionais possibilitam que as partes da organização (departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funções especializadas, pois congregam o que é necessário para possibilitar esta especialização. As competências gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competências que ele deve possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificação apresentada (da Training House) por Chiavenato (2007) propõe que as competências gerenciais podem ser agruparas da seguinte forma: x Competências relacionadas com as pessoas o Comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações claras; obter informações imparciais. o Supervisão: treinamento, orientação e delegação; avaliação de pessoal e desempenho; disciplina e aconselhamento. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 13 de 70 x Competências relacionadas com o trabalho: o Administração: administração do tempo e priorização; estabelecimento de meta e padrões; planejamento e programação de trabalhos. o Raciocínio: identificação e solução de problemas; tomada de decisões e pesar riscos; pensar clara e analiticamente. As competências individuais, por fim, são aquelas que as pessoas devem ter para que possam atuar com sucesso na organização. Você pode associá-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na prática profissional. Sobre as competências individuais, Boas e Andrade (2009), esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que já foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as seguintes competências: x Competências técnicas: de domínio de alguns especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas); x Competências intelectuais: relacionadas com a aplicação de aptidões mentais (p. ex., ter presença de espírito e discernimento); x Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de relações e interações (p. ex., saber relacionar-se em diversos níveis); x Competências sociais e políticas: envolvem relações e participações na sociedade (p. ex., saber exercer influência em grupos sociais); Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 14 de 70 x Competências didático-pedagógicas: voltadas para a educação e o ensino em vários níveis (p. ex., saber educar e treinar obtendo resultados positivos); x Competências metodológicas: habilidade na aplicação de técnicas e meios de organizar atividades e trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de serviços); x Competências de liderança: reúnem habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex., saber organizar e conduzir grupos comunitários). É preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson (1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão por competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de complexidade de atuação do indivíduo: 1) aprendiz (quando se desenvolvem atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma independente, entregando resultados independentemente de uma supervisão específica para isso); 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera grupos e é responsável por desenvolver outras pessoas, orientando técnica e administrativamente e assumindo a supervisão formal de grupos e projetos); 4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela direção estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis internos e perante pessoas e instituições externas). Tendo encerrado a visão sobre competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competências Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 15 de 70 podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade (2009): x Diferenciais: consideradas estratégicas, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado. x Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. x Básicas: as necessárias para manter a organização funcionando. São percebidas no ambiente interno; estimulam e alicerçam o clima de produtividade. x Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade- fim da organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado. Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos de competências, conforme apresentado no quadro a seguir: Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia. Competências distintivas Competências e atividades que os clientesreconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 16 de 70 Competências organizacionais ou das unidades de negócio. Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da empresa. Competências de suporte. Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências. Capacidades dinâmicas. Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança. Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002) É possível falar também em tipos de competências necessárias em função de sua relevância para a organização ao longo do tempo. Sob este critério, elas podem ser classificadas em emergentes, declinantes, estáveis e transitórias: x Competências emergentes seriam aquelas que estão emergindo e se tornando mais importantes para a organização, havendo uma tendência de ampliação desta importância. x Competências declinantes estariam em uma tendência oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos relevantes. x Competências estáveis são aquelas cuja importância para a organização é relativamente estável; x Competências transitórias são aquelas que só são importantes em algum momento específico, como na resolução de uma crise, por exemplo. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 17 de 70 Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em competências conceituais, técnicas e interpessoais. Para eles: x Conceituais - envolvem conhecimentos, domínio de julgamentos e caracterizações que dão sustentação aos aspectos de habilidades técnicas, humanas, gerenciais e a atitudes, bem como a responsabilidades e experiências no que se refere à maneira de realizar algo. x Técnicas - compreendem o domínio de sistemas, métodos, técnicas e de processos específicos para determinada área de trabalho. x Interpessoais - consideram os aspectos que incluem relacionamento, comunicação e interação entre as pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais de forma eficaz. Neste sentido, os profissionais da cúpula organizacional necessitam de mais competências conceituais do que os outros, para compreender a realidade da organização como um todo. Profissionais da gerência em geral e que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem desenvolvidas suas competências interpessoais, enquanto os profissionais da área operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades técnicas. Além destas visões de competência, reproduzo a seguir uma série de definições mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha sempre em mente que esta lista é apenas um exemplo, para que você possa aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos vê-la: Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 18 de 70 Autor Conceitos Vasconcelos e Pagnonceli (2001) Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente, cria benefícios, conquistando e fidelizando o cliente. Ruas (2001) Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores, percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a diferença em relação à sociedade. Materializa-se num conjunto peculiar de know-how, o qual é atemporal, duradouro, porém dinâmico e que constitui fonte para vantagem competitiva (mais do que ser vantagem competitiva), servindo de base para a capacidade de expansão da empresa. Goddard (1997) Conjunto de características que marcam o sistema de crenças (valores), o estilo de comportamento e o desenho estrutural da empresa. Ullrich (2000) Aprendizado coletivo na organização, especialmente no que diz respeito a como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes da tecnologia. Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definição e de solução de problemas que possibilitará à empresa criar alternativas de crescimento estratégico potencialmente idiossincráticas e para lidar, ao menos parcialmente, com seu ambiente. Tampoe (1994) Subsistema técnico ou de gerenciamento que integra diversas tecnologias, processos, recursos e conhecimentos para gerar produtos e serviços sustentáveis, vantagem competitiva única e valor agregado para uma organização. Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009) Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 19 de 70 2.1. Da noção de competência à gestão por competências. Com todos estes conceitos em mente, fica claro que tanto competências quanto gestão por competências não representam um conceito fechado e pré-determinado. Ao contrário, trata-se de um assunto mais aberto, com diferentes abordagens. Saindo da noção de competências para a gestão por competências, a ideia que se sobressai é a utilização das contribuições dos funcionários, grupos, áreas, departamentos e da organização como um todo para contribuir com o desempenho do todo organizacional. Independentemente da abordagem adotada, a gestão por competências buscará alinhar as competências dos funcionários e da organização à estratégia organizacional. Esta deverá buscar adquirir ou desenvolver as competências necessárias no longo prazo tanto para os seus colaboradores em suas carreiras quanto para a organização no seu futuro. Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem gestão por competências da seguinte forma: Consiste no instrumento que identifica as competências indispensáveis, incluindo conhecimentos e habilidades determinantes da eficiência e eficácia profissional, além de apontar as falhas ou deficiências de qualificação para atividades ou serviços especiais, proporcionando meios para aprimorar sua competência. Como consequência, optamos por um quadro formado de profissionais mais habilidosos e bem- sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 20 de 70 autogestão mais acentuado e com probabilidade de obter desempenho superior. De uma forma mais ampla, podemos pensar em gestão por competências como a prática organizacional que busca identificar, desenvolver e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da organização possa ser melhorado. Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho organizacional. A ideia geral é que as competências individuais possam ser desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade, aumentando as competências, o desempenho individual e organizacional. O foco está na trajetória futura do funcionário e da organização, e não nas necessidades atuais do espaço ocupacional (visãoampliada de cargo, para incluir as competências necessárias para realização de tarefas e entrega de resultados associados, visando o sucesso da organização)! Para Boas e Andrade (2009), a gestão por competências deverá passar por diferentes etapas: 1. Formulação da estratégia: é nessa etapa que a organização elabora o seu planejamento estratégico. Como a gestão por competências utiliza a estratégia da organização como base para adquirir e desenvolver competências, o planejamento estratégico é considerado como um passo da própria gestão por competências; Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 21 de 70 2. Definição dos indicadores de desempenho: é nesta etapa que os indicadores que possibilitarão à organização o acompanhamento da operacionalização de sua estratégia serão definidos. 3. Definição das metas: os indicadores apontam como deverá ser monitorado o desempenho da organização. As metas indicam qual o padrão de desempenho esperado, considerando as métricas definidas nos indicadores; 4. Mapeamento das competências: nesta etapa a organização deve identificar as competências que já possui, as competências necessárias para a execução de sua estratégia e, por fim, o gap (diferença ou lacuna) entre as competências atuais e as necessárias. Além disso, é importante que as competências identificadas nos funcionários sirvam de retroação (feedback) para que os mesmos possam identificar sua relação com as demandas organizacionais, tomando atitudes para seu autodesenvolvimento. 5. Planejamento de ações de gestão de pessoas (e sua implementação): se as competências atuais forem menores do que as necessárias, deverão ser tomadas decisões para acabar ou minimizar este gap. É nesta etapa que isto acontece. Como se pode ver, o mapeamento de competências é a base para que esta etapa possa ser bem realizada. 6. Feedback (retroação): é nessa etapa que se verifica se as ações decididas na etapa anterior foram ou não efetivas para minimizar o gap de competências, conforme desejado. Você deve ter em mente ainda que, logo após a retroação de informações para o processo de gestão de competências, considera-se que o Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 22 de 70 ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptação das competências organizacionais às suas necessidades estratégicas. Tenha atenção: outras visões podem pensar de forma diferente. É possível, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas acima) sejam consideradas parte do planejamento estratégico, e a gestão por competências se inicie apenas com o mapeamento das competências! Importante considerar ainda o que Pagès et al (1993) chamaram de objetivação e individualização. Objetivação refere-se à tradução, em termos quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando estimar o quanto sua contribuição ajuda no atingimento dos objetivos da organização. A individualização, por sua vez, é a estratégia de evitar a mobilização de trabalhadores por meio de reivindicações coletivas, por meio do reforço aos aspectos individuais. Na visão de Brandão e Guimarães (2001), o uso da gestão por competências, dessa forma, constituiria verdadeiro mecanismo de controle social e da manutenção das estruturas de poder sendo, mais do que instrumento de gestão estratégica, um exercício do pragmatismo de gestão. Como trata-se de um tema em plana construção, há a possibilidade de a banca encontrar algum modelo específico de qualquer outro autor e cobrá-lo na prova, além de visões diferentes sobre o papel das competências e sua gestão... - Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu faço? - Resposta: Se isso acontecer, tente identificar elementos que te ajudem a decifrar a questão para poder marcar! - Vamos em frente com o assunto... Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 23 de 70 2.2. Mapeamento e descrição de competências. Um ponto que deve ser destacado para o estudo da gestão por competências para concurso é a necessidade do correto mapeamento de competências necessárias e existentes. Para isso, é fundamental a realização da descrição das competências organizacionais e individuais necessárias. Essa descrição acontece com base no planejamento estratégico da organização, considerando opinião de especialistas, de chefes nos diferentes graus da hierarquia e do próprio funcionário. É importante que as competências descritas sejam objetivas e observáveis para que possam ser consideradas competências. Declarações de competências genéricas, fora dos critérios de objetividade e possibilidade de observação, tais como "conhecer os clientes e suas ideias sobre os produtos" fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretação que melhor lhes convém, por isso devem ser evitadas. Já afirmações específicas e que demonstram ação, como "apresentar os benefícios dos produtos aos clientes, tendo em mente as objeções mais comuns ao fechamento de vendas" são consideradas competências. Para que se possa construir boas descrições de competências, é importante que: x Sejam utilizados verbos de ação, que representem comportamentos observáveis como analisar, selecionar, comunicar, avaliar, fazer, organizar, formular, etc.; x As descrições sejam validadas pelas partes interessadas e por pessoas-chave da organização, para evitar erros e inconsistências; x Validar a compreensão das competências com os funcionários, para garantir que todos entendam quais as competências descritas. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 24 de 70 Por outro lado, é importante evitar realizar descrições de competências que: x Sejam longas, cheias de termos técnicos ou de difícil compreensão pelas pessoas; x Sejam ambíguas, permitindo mais de uma interpretação; x Possuam obviedades e irrelevâncias; x Apresentem a mesma informação mais de uma vez; x Apresentem abstrações (lembre-se: é preciso ser o mais objetivo possível!) x Utilize verbos que não expressam ações, tais como saber, apreciar, acreditar, pensar, etc. Tendo como base esses vários critérios para a correta descrição das competências, os responsáveis pelo mapeamento podem utilizar-se das seguintes técnicas para levantar dados sobre as competências necessárias: x Análise da estratégia da organização para que sejam identificados com clareza e objetividade o que se deseja para o futuro da organização; x Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização para identificar as situações e desafios enfrentados no dia a dia. Normalmente se utiliza para incorporar a visão dos funcionários àquilo que já foi observado no planejamento estratégico. x Observação do trabalho dos funcionários para identificar as competências que as pessoas e grupos de trabalho demonstram no dia a dia, e sua importância para atingir os resultados pretendidos. Quando comparado com a entrevista, tem como grande vantagem a possibilidade de verificação Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier- Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 25 de 70 prática das competências necessárias, que poderiam ser omitidas pelos funcionários. x Utilização de questionários para identificar as competências necessária, estabelecendo a descrição correta das competências e a aplicação dos questionários. Os respondentes podem avaliar, por exemplo, o grau de importância de cada competência descrita para o seu trabalho. Em termos de técnica, é possível se utilizar de diferentes escalas de medição, tais como o diferencial semântico (significados opostos colocados em cada lado de um formulário para que o funcionário aponte, para uma competência, se é "MUITO IMPORTANTE" ou "NADA IMPORTANTE", por exemplo); Escala de Likert para que o respondente aponte o grau de importância de 1 a 5, como "1 - nada importante, 2- pouco importante, 3 - medianamente importante, 4 - muito importante, 5 - totalmente importante"; Escala comparativa para se comparar importância de uma competência com outra; Escala de ordenação para que o respondente crie uma ordem de importância para as competências descritas. A literatura especializada sugere a inclusão de dados sobre o respondente ao final do questionário, para que se possa realizar tratamentos estatísticos em relação aos seus dados (gênero, idade, renda, instrução, cargo, perfil profissional, tempo de organização, etc.). x Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente, para que se possa identificar as competências no mapeamento. Já na identificação das competências existentes geralmente é realizada por meio da avaliação de desempenho dos funcionários (por Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 26 de 70 competências), buscando se identificar as competências já existentes na organização. Ela envolve essencialmente a verificação da evolução do funcionário na carreira por meio do seu nível em uma determinada competência, ou pela obtenção de uma nova competência. Além disso, as metas estabelecidas também são importantes. Há uma preocupação com uma avaliação integral de conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidade de mobilizar recursos e resultados obtidos, assim como a capacidade de desenvolver novas competências. Geralmente está associada à avaliação 360 graus, mas este modelo não é o único, sendo inclusive um modelo não recomendado para avaliar as competências técnicas. É importante lembrar ainda que o mapeamento só está completo quando se identifica também a lacuna (gap) de competências, sendo este a diferença entre as competências necessárias e as competências existentes na organização. Como consequência de uma avaliação de desempenho por competências e da identificação das competências necessárias (ou seja, do gap de competências) é possível se obter informações para decisões sobre investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, criação de um banco de talentos para desenvolvimento na carreira, estabelecimento das pessoas que mais merecem promoções na carreira, demissões, rotações de cargos, competências necessárias em processos seletivos, etc. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 27 de 70 2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de competências. Considerando tudo o que estudamos até agora você precisa saber que a gestão por competências realizará ações necessárias para a superação da lacuna de competências, tais como: x Impactos da avaliação de desempenho por competências: a prova pode considerar que a avaliação de desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna de competências, já que ela identifica as competências atuais!! x Recrutamento e seleção por competências: busca das competências existentes no candidato e da sua capacidade de desenvolver novas competências que sejam úteis para a organização no longo prazo, considerando a trajetória que o funcionário poderá percorrer na organização, e não apenas as necessidades do cargo atual; x Capacitação por competências: realização de ações de capacitação voltadas para a superação das lacunas de competências. O foco é compreender que o funcionário terá uma trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos futuros na carreira, e que a organização deve estar focada em desenvolvê-lo para essas futuras atribuições. Ainda assim, o treinamento para o cargo atual não deixa de ser realizado. Ele só deixa de ser o foco, que passa a ser nas ações de desenvolvimento de longo prazo. x Certificação por competências: em vez de buscar certificar os funcionários de maneira tradicional, por simples cursos que buscam transmitir conhecimentos, as organizações buscam que seus funcionários sejam certificados em competências que se provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de resultados relevantes para a organização. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 28 de 70 x Definição de cargos por competências: busca-se o agrupamento dos cargos tradicionais de mesmo nível de complexidade, com conhecimentos e áreas de atuação segmentados, em cargos mais amplos, com maior espaço de atuação do funcionários. Os novos cargos possuem maior "espaço ocupacional", ou seja, tarefas mais interessantes, complexas, desafiadoras e motivadoras para os funcionários. O modelo de gestão por competências privilegia a noção de espaço ocupacional sobre a noção tradicional de cargos. x Remuneração por competências: a remuneração deixa de ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela variável pelo esforço desempenhado. Na remuneração por competências têm-se a definição de faixas salariais amplas (chamadas broadbands) com base nas competências apresentadas pelos funcionários em relação as competências desejadas. Além disso, a parcela variável também considera as competências adquiridas dentro do escopo do plano de desenvolvimento de competências da organização. Trata-se de um modelo mais adotado com base na definição de cargos mais amplos, com ampliação do espaço ocupacional. Nesse caso, na remuneração serão considerados elementos como: novos conhecimentos adquiridos pelo funcionário, de acordo com o plano de capacitação da organização, habilidades úteis para o sucesso, proatividade, valor agregado para a organização, resultados entregues, etc. Bem... Vamos para as questões resolvidas de nossa aula! Boa continuação com os estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 29 de 70 3. Questões comentadas QUESTÕES SOBRE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 1. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Sobre Gestão por Competências, considere: ,�� 3RGH� VHU� DQDOLVDGD� VRE� R� SULVPD� GD� ³FRPSHWrQFLD� WpFQLFD��H�GD�³FRPSHWrQFLD� LQWHUSHVVRDO���RQGH�VRPHQWH� a primeira assegura um desempenho adequado e de qualidade, uma vez que pode ser desenvolvida por meio de treinamentos específicos. II. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecuçãode determinado propósito. III. Passou a compreender a relevância dos seus estudos às organizações a partir do entendimento das transformações de natureza produtiva e social que afetaram as economias em desenvolvimento durante a década de 1990, com a intensificação do fenômeno da Globalização. IV. Em se tratando de estratégia, refere-se à habilidade de uma organização em sustentar uma coordenação de recursos e capacidades de forma a alcançar suas metas. Está correto o que consta APENAS em a) I e II. b)I e III. c)III e IV. d)II e IV. e)I e IV. Comentário: Questão que busca sua interpretação sobre o conteúdo. Vejamos cada item: I. Errado. De fato, falar em "competência técnica"e "competência interpessoal" é possível. Trata-se de mais uma, dentre tantas classificações possíveis para as competências. Ainda assim, é preciso ter em mente que as competências podem ser desenvolvidas de forma geral. Não é possível dizer, por exemplo, que competências interpessoais não podem ser desenvolvidas por treinamentos específicos. Como o item afirma isso, está errado. II. Certo. O item define competências como os C-H-A necessários para se chegar a um objetivo. É o básico sobre o assunto. Está certo! III. Errado. O conceito de competências foi criado na década de 1970, sendo parte relevante dos estudos da organização desde então. Ainda assim, é importante lembrar que o conceito e sua importância se aprofundam a partir das mudanças da década de 1990 com o surgimento da era da informação. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 30 de 70 IV. Certo. Bastante interpretativo. Podemos dizer que a gestão por competências é o uso dos C-H-As para buscar atingir os objetivos e metas estratégicas da organização. GABARITO: D. 2. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública/2015) Quanto à gestão de pessoas por competências, considere: I. Uma pessoa, com base em sua competência e estimulada pelas necessidades da organização, ampliará seu espaço ocupacional. Portanto, necessariamente, ela mudará de cargo ou posição na empresa. II. A remuneração por competências é parte variável do total de remuneração recebido pelos empregados. ,,,�� ³&RPSUHHQGHU� DV� URWLQDV� GH� WUDEDOKR´� QmR� GHVFUHYH� XPD� competência. ,9��³5HGLJLU�SDUHFHU��REVHUYDQGR�Qormas do manual de redação GD�RUJDQL]DomR´��GHVFUHYH�FRPSHWrQFLD�� Está correto o que consta APENAS em a)I, II e III. b)II e IV. c)II e III. d)I e IV. e)IV. Comentário: Questão com viés mais interpretativo. Vejamos cada um dos itens: I) Errado. "Ampliar o espaço ocupacional" é o mesmo que aumentar o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades de um indivíduo no cargo. Assim, na gestão por competências as pessoas realmente são estimuladas a ampliar este espaço, nas condições propostas pelo item. Apesar disso, não há implicação de mudar de cargo ou posição na organização! As pessoas podem ampliar esse espaço mantendo-se no mesmo cargo! II) Errado. Remuneração por competências envolve uma visão geral sobre a remuneração, tanto em sua parcela fixa quanto variável. Apesar disso, é comum encontrar autores que somente mencionam a remuneração por competências como parcela variável. Foi essa a pegadinha do item. III) Errado. A frase proposta pelo item constitui uma competência. IV) Certo. A frase proposta pelo item constitui uma competência. GABARITO: E. 3. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas/2014) No modelo de Gestão por Competências há a etapa do mapeamento que orienta as ações organizacionais para captar e/ou desenvolver as competências identificadas como relevantes à organização. São exemplos de descrição correta de uma competência individual, EXCETO: a)Solucionar problemas matemáticos, sem utilizar calculadoras. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 31 de 70 b)Organizar processos, de acordo com o fluxograma definido pela empresa. c)Digitar textos, utilizando o aplicativo Word. d)Conhecer os produtos e serviços da organização. e)Redigir parecer, observando normas do manual de redação da organização. Comentário: Questão muito interpretativa. O que ela buscava é que você interpretasse, sobre os itens colocados, qual não está descrevendo uma competência individual. Note que, para subsidiar o conceito de competência, é preciso que ela seja clara e observável mediante uma ação ou resultado. Só assim é possível definir as competências existentes e as necessárias. Neste sentido, a única competência que é mais genérica e não apresenta um comportamento facilmente observável está na letra D. Veja que, não é possível dizer exatamente o que significa "conhecer os produtos e serviços". Se for medir isso numa prova, são milhares de possibilidades de cobrar o assunto, por isso não tem como verificar claramente a existência disso enquanto competência. Para que se tornasse competência clara, o item poderia ser transformado para algo como "apresentar os produtos e suas características aos clientes organização, conforme catalogo técnico", ou ainda "Fechar vendas com clientes apresentando os benefícios dos produtos e serviços oferecidos pela organização ao mercado, em linha com o posicionamento adotado no plano de vendas". Percebe como ganha mais especificidade?! GABARITO: D. 4. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas/2014) Determinada empresa está implantando um novo modelo de gestão, onde a carreira e a remuneração dos funcionários será por competências. A empresa sabe que nesse modelo I. estão presentes conhecimentos aplicados nas situações com níveis de complexidade, habilidades do profissional e seus comportamentos, gerando resultados mensuráveis. II. o sistema estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands), se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos. III. o crescimento das pessoas na organização ocorre por tempo de casa. IV. o conceito de Espaço Ocupacional relaciona-se ao agrupamento de cargos, de complexidade semelhante dentro da estrutura organizacional, sob uma única denominação. Está correto o que consta APENAS em a)I, III e IV. b)I, II e IV. c)II e IV. d)I, II e III. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 32 de 70 e)I e IV. Comentário: Vejamos cada um dos itens: I) Certo. Numa visão baseada em competências, os conhecimentos, habilidades, etc., realmente serão utilizados para geração de resultados mensuráveis. II) Certo. O sistema de remuneração por competências realmente é baseado em faixas amplas de salários, tendo como base cargos com maior amplitude de atuação. A banca falou ainda em "se a organização estiver em transformação" como uma situação específica, o que não inviabiliza o item. III) Errado. O crescimento estará associado ao desenvolvimento das competências, inclusive à entrega de resultados, mas não ao tempo de casa. IV) Certo. É o mesmo que juntar vários cargos em um só, de modo a tornar o trabalho mais interessante. GABARITO: B. 5. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - 3VLFRORJLD�������³8PD� empresa pode ter gestão de competências sem ter gestão SRU� FRPSHWrQFLDV�� PDV� R� LQYHUVR� QmR� p� YHUGDGHLUR´� (Bruno Rocha Fernandes, 2013). Com base nessa afirmação, a gestão por competências refere-se a a)atividade informal, que podeser executada por qualquer gestor no exercício de seu trabalho, por meio da atribuição de desafios, leituras, conversas de coaching e feedback constante. b)empresas que definem e formalizam um conjunto de competências, que esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como parâmetro para trabalhar suas pessoas. c)empresas que promovem ações de treinamento pontuais ou realizam outras ações de desenvolvimento, com base nas solicitações de seus gestores e de seus colaboradores. d)um conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam com vistas ao desenvolvimento de competências de seus profissionais, quando não há competências formalizadas. e)planos de desenvolvimento individuais estabelecidos entre o gestor e seus colaboradores, com foco no aprimoramento de capacidades intelectuais, que permitam elevar resultados. Comentário: Questão mal feita e que merecia anulação. Ela começa com uma frase verdadeira e interessante sobre gestão por competências x gestão de competências. Apesar disso, não traz nenhuma alternativa que, de fato, afirme o que é gestão por competências, como solicitado do candidato. A banca afirma ainda que gestão por competências são "empresas" ??? Não tem sentido algum! Trata-se de um conjunto de ações sistemáticas para gerir a organização com base nas competências dos trabalhadores, buscando desenvolvê-las para concretização dos objetivos organizacionais. Assim, reforço que a questão deveria ter sido anulada. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 33 de 70 GABARITO considerado: B. 6. (FCC/TRT2/Analista Judiciário - Área Administrativa/2014) Ao implantar a gestão por competências, um dos grandes desafios é melhorar a ferramenta feedback, considerado por muitos autores, uma ferramenta poderosa. Para um gestor obter bom êxito em uma reunião de feedback, deve tomar cuidado para NÃO a) estimular que um comportamento adequado se repita, o chamado feedback positivo. b) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom desempenho do avaliado. c) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado. d) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade do avaliado. e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do desempenho do avaliado, com a finalidade de que ele não ocorra novamente. Comentário: Questão bastante interpretativa, que não cobra um conhecimento específico sobre nada da gestão de pessoas, apesar de mencionar a gestão por competências e o feedback (oferecimento de informações sobre o próprio desempenho - assunto mais específico da avaliação de desempenho). Nesta questão, o candidato deveria pensar no seguinte: o foco da gestão do desempenho e da gestão por competências é a construção de um desempenho positivo, e não criticar e diminuir o funcionário em função do desempenho negativo que ele tenha tido. Só com isso em mente, já seria possível eliminar facilmente as alternativas A, B e C, pois todas elas trazem comportamentos corretos e positivos, que podem ser tomados pelo avaliador. A alternativa D, por sua vez, fala em "criticar" o desempenho em si, e não a personalidade. Está certa também, pois esta crítica nada mais é do que uma avaliação do desempenho do funcionário, e não da sua personalidade. A alternativa E, esta sim, traz um comportamento a ser evitado: o foco nos aspectos negativos até o final da reunião. GABARITO: E. 7. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) A gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreiras para atingir seus objetivos. Uma das etapas desse processo é o denominado mapeamento de competências que : Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 34 de 70 a)é um processo de seleção e promoção pautado pela identificação de colaboradores dotados das competências requeridas pela organização. b)consiste na progressão funcional de acordo com processo de avaliação 360°, que leva em conta as competências pessoais e sua aderência às necessidades da organização. c)consiste no estabelecimento de um plano de carreira fundado na meritocracia. d)identifica a lacuna existente entre as competências já disponíveis na organização e aquelas necessárias para o alcance do desempenho esperado. e)corresponde a um programa de desenvolvimento organizacional e educação corporativa que objetiva a identificação e valorização das competências existentes na organização. Comentário: Questão bem objetiva sobre "gap" de competências. Como sabemos, trata-se da lacuna entre as competências necessárias e as existentes, conforme apresentado na letra D. GABARITO: D. 8. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Contabilidade/2013) Considere as afirmativas abaixo acerca da gestão por competências. I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação das competências necessárias a uma organização e consiste em uma entrevista coletiva. II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à definição de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da organização. III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de alocação dos colaboradores da organização na sua estrutura. Esta correto o que se afirma APENAS em a)III. b)II e III. c)I e III. d)I e II. e)I. Comentário: Questão ruim, que deveria ter sido anulada pela banca. Vamos resolvê-la na seguinte ordem: Item III. Errado. Não tem absolutamente nada a ver com mapeamento de competências, que é a identificação da lacuna de competências. Assim, já sabemos que as letras A, B e C não podem, em nenhuma hipótese, ser consideradas como certas. Sobraram as letras D e E. Com isso, já sabemos que o item I está "considerado certo". Falo isso porque "grupo focal" é uma técnica de pesquisa e discussão, que nem é Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 35 de 70 assunto específico de gestão por competências, e nem é uma "entrevista coletiva". É, na verdade, um grupo de debate no qual um moderador lança os questionamentos e os tópicos a serem debatidos e deixa as pessoas debatendo com certa liberdade. Enquanto isso, observadores externos, fora da sala e por trás de um espelho, observam o comportamento das pessoas. A dúvida agora é se o item II está ou não correto. Mas está sim! É a primeira etapa da gestão por competências, como vimos na aula. Assim, apesar da questão merecer ser anulada, você conseguiria resolvê-la e acertar o gabarito esperado pela banca. GABARITO considerado: D. 9. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - Apoio Administrativo/2013) Uma organização que deseja desenvolver uma visão inovadora e dinâmica da sua missão, valoriza em seus colaboradores, sobretudo, a competência interpessoal orientada para: a)aplicar novas tecnologias, ferramentas e equipamentos em seus processos. b)compreender os sistemas tecnológicos centrais para o desenvolvimento da organização. c)obter, organizar e interpretar as informações necessárias ao desenvolvimento das atividades da organização. d)planejar e alocar recursos humanos e tecnológicos adequados às metas de modernização da organização. e)trabalhar em equipe e compartilhar novos conhecimentose habilidades. Comentário: Competência interpessoal é aquela ligada à capacidade de se relacionar com outras pessoas e trabalhar em equipe, como colocado na alternativa E. GABARITO: E. 10. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) A gestão por competências é uma prática estratégica que tem como objetivo a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a função. b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da empresa. c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários. d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores. e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de uma metodologia participativa. Comentário: Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 36 de 70 Podemos pensar em gestão por competências como a prática organizacional de identificar, desenvolver e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da organização possa ser melhorado. Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho organizacional. Assim, a resposta correta encontra-se na alternativa C, que enfoca o desempenho organizacional e individual. GABARITO: C. 11. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) A gestão por competências permite a implantação de processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente. c) de executar com excelência as atribuições do cargo. d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e abrangente. e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e continuamente o nível de produção. Comentário: Sob a visão de gestão por competências, o desenvolvimento das pessoas é visto como um processo no qual as competências necessárias são identificadas e desenvolvidas em um processo de verificação do que será necessário para que os funcionários apresentem elevado desempenho durante a sua trajetória profissional. A identificação dessas competências leva ao seu desenvolvimento. O foco estará na carreira futura do funcionário, incluindo as atribuições e responsabilidades crescentes que ele deverá assumir. A ideia geral é que as competências individuais possam ser desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade, aumentando as competências e o desempenho individual e organizacional. Assim, a resposta está na alternativa A. GABARITO: A. 12. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) As competências organizacionais classificadas como essenciais são aquelas a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa na manutenção de um clima de Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 37 de 70 trabalho percebido pelos colaboradores como extremamente favorável. b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente interno d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar valor agregado. e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados. Comentário: As competências essenciais são as que se mostram fundamentais para o negócio e sua diferenciação, sendo percebidas pelos clientes. É o que está na alternativa B. GABARITO: B. 13. (FCC/BACEN/Analista/2006) Gestão por competências propõe-se a I. gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. II. melhorar o desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação. III. constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de mensuração e certificação de competências. IV. mapear e registrar o conhecimento crítico. É correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I e III. c) II. d) III e IV. e) IV. Comentário: ITEM I. Correto. A gestão por competências de fato está relacionada à eliminação ou diminuição ao máximo do gap de competências. ITEM II. Errado. O conhecimento não precisa ser gerador de inovação para a gestão por competências. Além disso, trata de identificar conhecimentos, habilidade e atitudes necessárias para um melhor desempenho futuro, de acordo com as necessidades organizacionais. ITEM III. Considerado certo. O foco da gestão por competências não é esse ± de forma geral -, mas certamente a Banca identificou algum autor que disse exatamente isso, com essas palavras, e colocou aqui. Uma pena esta postura. Como não há uma referência clara sobre o assunto, é difícil identificar qual autor disse isso. Mas, de hoje em diante você fica atento que a Banca pode considerar que esse é um dos focos da gestão por competências. ITEM IV. Errado. Mapear e registrar o conhecimento não são focos da gestão por competências! Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 38 de 70 Assim, os itens I e III estão corretos, conforme previsto pela alternativa B. GABARITO: B. 14. (FCC/TRE-AP/Técnico-Psicologia/2011) Tradicionalmente, competência é definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de a) expectativa. b) entrega. c) motivação. d) personalidade. e) adequação. Comentário: A Banca quis que o candidato soubesse identificar qual o principal conteúdo das competências individuais além dos CHA: os resultados! 1HVWD�TXHVWmR��HOHV�IRUDP�FKDPDGRV�GH�³HQWUHJD´� GABARITO: B. 15. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia) Com a adoção da gestão por competências, foi possível as organizações integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes níveis de desempenho para uma determinada competência. Para auxiliar no estabelecimento desses níveis pode-se utilizar os estágios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como a)executor, analítico, supervisor e aconselhador. b)iniciante, profissional dependente, influenciador e criador. c)aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista. d)trainee, profissional de nível médio, profissional de nível superior e gestor. e)operacional, tático, multifuncional e estratégico. Comentário: É preciso ter em mente que, segundo Dalton e Thompson (1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão por competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de complexidade de atuação do indivíduo: 1) aprendiz (quando se desenvolve atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro delimites preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma independente, entregando resultados independentemente de uma supervisão específica para isso; 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera grupos e é responsável por desenvolver outras pessoas, orientando técnica e administrativamente e Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 39 de 70 assumindo a supervisão formal de grupos e projetos); 4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela direção estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis internos e perante pessoas e instituições externas). Assim, a resposta correta encontra-se na alternativa C. GABARITO: C. 16. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Ao se estabelecer um sistema de competências, elas podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: competências essenciais à organização, competências funcionais, competências gerenciais e competências individuais. As competências funcionais se referem a competências que a) cada área ou departamento precisa construir e que são próprias de sua atividade especializada. b) cada função ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos. c) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organização. d) a organização precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade. e) os executivos devem construir para exercer a liderança. Comentário: As competências funcionais são as específicas das áreas, departamentos, diretorias, etc. São aquelas que garantem que aquela parte da organização consiga desempenhar com sucesso suas atividades. É o que está previsto na alternativa A. GABARITO: A. 17. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais sensíveis à abordagem por competências. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis a) de alta complexidade. b) primários de complexidade. c) secundários de complexidade. d) crescentes de complexidade. e) de baixa complexidade. Comentários: O nível de responsabilidades do profissional deve ser cada vez maior ao longo de sua carreira. Deste modo, o foco será a trajetória a ser percorrida pelo profissional. Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 40 de 70 Nesta questão específica, aplicando este conhecimento, você saberia que a complexidade deverá ser crescente! GABARITO: D. 18. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) Gestão estratégica por competências implica a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua especialização. b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização. c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas. d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado. e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das organizações parceiras com foco na missão principal. Comentário: Trata-se da aplicação dos conceitos de gestão por competências à gestão estratégica. Neste caso, a gestão por competências e a gestão estratégica deverão estar integradas. É o que está na alternativa C, com a diferença que ela falou em conhecimentos, habilidades, atitudes e metas (resultados). GABARITO: C. 19. (FCC/TRT24/Técnico-Administrativo/2011) Na competência interpessoal grupal, são fatores trabalhados: a) a busca do autoconhecimento e conscientização, as habilidades de percepção, diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para dar e receber feedback. b) as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de interrelação, de afetividade e intimidade. c) as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a problemática de diferenciação e integração de subsistemas. d) as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como questões sobre poder, autoridade, controle e influência social. e) a interdependência de subsistemas e o trabalho em equipe, para o desempenho organizacional como um todo. Comentário: Como vimos durante a nossa aula, as competências interpessoais: Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 41 de 70 x Interpessoais - consideram os aspectos que incluem relacionamento, comunicação e interação entre as pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais de forma eficaz. Atente para que as competências interpessoais devem possuir foco no grupo, mas consideram atitudes e valores pessoais. Assim, podemos eliminar as alternativas que apresentam foco no individuo: A, B e C. Apesar de eliminar algumas alternativas, as demais apresentam conteúdo que seria possível que algum autor tivesse dito como correto. Infelizmente as bancas ainda fazem questões assim. Nesse caso específico, a resposta foi a alternativa D, considerada a única correta. GABARITO: D. 20. (FCC/TRT24/Analista-Administrativo/2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas a) distintivas. b) essenciais. c) de suporte. d) dinâmicas. e) de unidades de negócio. Comentário: $WHQomR�D�HVWH�WLSR�GH�TXHVWmR��2�FRPDQGR�IDORX�HP�³GLIHUHQFLDLV�HP� UHODomR� DRV� FRPSHWLGRUHV´�� ,PHGLDWDPHQWH� YRFr� GHYHULD� SHQVDU� HP� ³GLVWLQWLYDV´�RX�³HVVHQFLDLV´��D�GHSHQGHU�GR�DXWRU�TXH�IDORX�VREUH�R�DVVXQWR�� Havendo as duas alternativas, fica claro que se trata de uma visão que considera a existência das duas. Trata-se da perspectiva na qual as competências distintivas são as que diferenciam as organizações umas das outras aos olhos do cliente. GABARITO: A. 21. (FCC/TRE-AC/Analista-Judiciário/2010) Sobre gestão de pessoas considere as seguintes afirmativas: I. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais. II. O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 42 de 70 necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização. III. A gestão de pessoas por competências possibilita a utilização de técnicas e avaliação independente de assessoramento da administração, voltada para o exame da avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle. Está correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III. Comentário: O único item errado é o item III, pois tenta associar a
Compartilhar