Gestão de Pessoas Unidade I

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Autora: Profa. Maria Aparecida Sanches
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
Gestão de Pessoas
Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches
Maria Aparecida Sanches é psicopedagoga com MBA em Gestão da Saúde pela Universidade Federal de São 
Paulo. Mestre em Educação pela Universidade Paulista e doutora em Gestão da Saúde pela Universidade Federal de São 
Paulo. Tem experiência na área da psicologia organizacional, com ênfase em estratégia de enfrentamento, processo de 
tomada de decisão. Atua principalmente nos seguintes temas: gestão de pessoas, desenvolvimento humano, estresse 
e qualidade de vida. Atua como professora e coordenadora na Universidade Paulista e como pesquisadora e docente 
do Programa de Mestrado Profissional em Administração da FACCAMP – Instituto de Ensino Campo Limpo Paulista.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S211g Sanches, Maria Aparecida.
Gestão de pessoas / Maria Aparecida Sanches. - São Paulo, 2013.
208 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-053/13, ISSN 1517-9230.
1. Gestão de pessoas. 2. Recursos humanos. 3. Relações sindicais. 
I. Título.
CDU 658.3
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice‑Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice‑Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice‑Reitor de Pós‑Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice‑Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Virgínia Bilatto
 Amanda Casale
Sumário
Gestão de Pessoas
Unidade I
1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES ..............................................................................9
1.1 Objetivos organizacionais versus individuais ...............................................................................9
1.2 Valores organizacionais versus valores individuais ................................................................ 11
1.3 Conflitos ................................................................................................................................................... 14
1.4 As pessoas e a organização .............................................................................................................. 16
1.5 Equilíbrio organizacional ................................................................................................................... 18
1.6 Incentivo e motivação ........................................................................................................................ 19
1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação .................................................................................................... 19
1.6.2 Comportamento ...................................................................................................................................... 20
2 ADMINISTRAÇãO DE RECURSOS hUMANOS ...................................................................................... 21
2.1 Conceito de ARh .................................................................................................................................. 21
2.2 Planejamento de Rh ........................................................................................................................... 23
2.3 Objetivos de ARh .................................................................................................................................. 25
2.4 O papel da administração de recursos humanos .................................................................... 26
2.5 Principais características e dificuldade na ARh ....................................................................... 27
2.5.1 O caráter contingencial da administração de Rh ..................................................................... 29
2.6 Administração: recursos humanos como um processo ........................................................ 29
2.6.1 Conceito de processo ............................................................................................................................ 29
2.7 As políticas de administração de recursos humanos ............................................................. 30
Unidade II
3 POLÍTICAS DE PROVISãO DE RECURSOS hUMANOS ........................................................................ 36
3.1 Processos de provisão de pessoas .................................................................................................. 36
3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho ....................................................... 37
3.2.1 O mercado de recursos humanos ..................................................................................................... 38
3.3 Rotatividade de pessoal ..................................................................................................................... 39
3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal ..................................................................................................... 40
3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover) .................................................................. 41
3.3.3 Custos da rotatividade .......................................................................................................................... 42
3.4 Absenteísmo ........................................................................................................................................... 46
3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo - segundo Chiavenato ..................................................... 47
3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade ..................................................................... 49
3.5 Recrutamento ........................................................................................................................................ 50
3.5.1 Recrutamento interno .......................................................................................................................... 52
3.5.2 Recrutamento externo ......................................................................................................................... 53
3.5.3 Recrutamento misto .............................................................................................................................. 55
3.5.4 Fontes de recrutamento ....................................................................................................................... 55
3.6 Seleção .................................................................................................................................................... 57
3.6.1 Seleção por competências .................................................................................................................. 58
3.6.2 Seleção como um processo de comparação ................................................................................ 59
3.6.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato .............59
3.6.4 Técnicas de seleção ................................................................................................................................ 59
4 POLÍTICAS DE APLICAÇãO DE RECURSOS hUMANOS ..................................................................... 64
4.1 Políticas de aplicação em Rh........................................................................................................... 64
4.2 Conceito de cargo ............................................................................................................................... 69
4.3 Descrição de cargos ............................................................................................................................. 69
4.4 Análise do cargo ................................................................................................................................... 71
4.5 Desenho de cargo ................................................................................................................................. 71
4.6 Modelos de desenhos de cargos .................................................................................................... 73
4.6.1 Modelo de desenho clássico ............................................................................................................... 73
4.7 Métodos de avaliação de cargo ...................................................................................................... 78
4.7.1 Método de escalonamento (job ranking) ...................................................................................... 79
4.7.2 Método das categorias predeterminadas (job classification) ............................................... 79
4.7.3 Método da comparação de fatores (factor comparison)........................................................ 79
4.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking) ...................................................................... 81
4.8 Avaliação de desempenho ................................................................................................................ 82
4.9 Instrumentos para avaliação de desempenho ......................................................................... 86
4.9.1 Padrões de desempenho ..................................................................................................................... 88
4.10 Métodos de avaliação tradicionais ............................................................................................. 88
4.10.1 Métodos da escala gráfica ................................................................................................................ 89
4.10.2 Método da escolha forçada ............................................................................................................. 89
4.10.3 Método de frases descritivas ........................................................................................................... 90
4.10.4 Método de pesquisa de campo ....................................................................................................... 90
4.10.5 Método dos incidentes críticos ....................................................................................................... 90
4.10.6 Método de comparação aos pares (2 x 2) .................................................................................. 91
4.11 Métodos modernos de avaliação de desempenho .............................................................. 91
4.11.1 Autoavaliação ......................................................................................................................................... 92
4.11.2 Avaliação 360° ...................................................................................................................................... 92
 4.11.3 Avaliação por competência ............................................................................................................. 95
4.11.4 Avaliação por objetivos ...................................................................................................................... 95
4.11.5 Método de avaliação por resultados............................................................................................. 95
4.11.6 Métodos mistos ..................................................................................................................................... 96
4.12 Outras características da avaliação de desempenho .......................................................... 96
4.12.1 Entrevista de avaliação de desempenho .................................................................................... 96
4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliação de desempenho .......................................... 96
4.12.3 Principais dificuldades na avaliação de desempenho ........................................................... 98
Unidade III
5 POLÍTICAS DE MANUTENÇãO DE RECURSOS hUMANOS .............................................................103
5.1 Políticas de manutenção .................................................................................................................103
5.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais ...............................................103
5.2.1 Punição .....................................................................................................................................................104
5.2.2 Teoria de reforço ...................................................................................................................................105
5.3 Componentes de remuneração ....................................................................................................106
5.3.1 O caráter multivariado do salário ..................................................................................................106
5.4 Abordagens em remuneração .......................................................................................................109
5.4.1 Sistema de remuneração estratégica ........................................................................................... 110
5.4.2 Remuneração variável ........................................................................................................................ 112
5.4.3 Remuneração por competência ...................................................................................................... 113
5.4.4 Remuneração por habilidades ......................................................................................................... 116
5.5 Avaliação e classificação de cargos ............................................................................................117
5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos .............................................................................................. 117
5.5.2 Classificação de cargos ....................................................................................................................... 117
5.5.3 Pesquisa salarial.....................................................................................................................................119
5.5.4 Cargo de referência ............................................................................................................................. 120
5.6 Política salarial .....................................................................................................................................120
5.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento na organização ............................121
5.6.2 Remuneração funcional .................................................................................................................... 122
5.6.3 Salário indireto ..................................................................................................................................... 122
5.6.4 Remuneração acionária ....................................................................................................................123
5.6.5 Benefícios sociais ................................................................................................................................. 124
5.7 Qualidade de vida no trabalho......................................................................................................127
5.7.1 higiene e segurança no trabalho .................................................................................................. 129
5.7.2 Ergonomia ............................................................................................................................................... 130
5.8 Legislação trabalhista – noções gerais ......................................................................................132
5.8.1 Tipos de contrato de trabalho ........................................................................................................ 132
5.8.2 Rescisão do contrato de trabalho (artigo 477, CLT) .............................................................. 133
5.8.3 Direitos do trabalhador - CLT .......................................................................................................... 133
6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS hUMANOS ...............................................................................135
6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas ........................................................................135
6.2 Treinamento ..........................................................................................................................................139
6.2.1 Por que treinar pessoas? ................................................................................................................... 140
6.2.2 Objetivos do treinamento ................................................................................................................. 142
6.2.3 Conteúdo do treinamento ............................................................................................................... 143
6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento .................................................................... 145
6.2.5 Programação do treinamento ........................................................................................................ 147
6.3 Controle do treinamento ................................................................................................................148
6.4 Métodos e técnicas de treinamento ...........................................................................................149
6.4.1 Métodos de treinamento em grupo ............................................................................................. 150
6.4.2 Técnicas de treinamento em grupo .............................................................................................. 150
6.4.3 Método de treinamento individual ...............................................................................................151
6.4.4 Treinamento a distância .....................................................................................................................151
6.4.5 Método expositivo ................................................................................................................................151
6.5 Local do treinamento........................................................................................................................152
6.5.1 Treinamento interno ........................................................................................................................... 152
6.5.2 Treinamento externo .......................................................................................................................... 152
6.6 Avaliação de treinamento ...............................................................................................................153
Unidade IV
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALhO E RELAÇÕES SINDICAIS ....................................................158
7.1 O processo de segurança e qualidade de vida ........................................................................158
7.1.1 Produtividade e QVT ............................................................................................................................161
7.1.2 QVT ..............................................................................................................................................................161
7.1.3 Conceito de QVT ................................................................................................................................... 162
7.1.4 Programa de QVT ................................................................................................................................. 162
7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT ......................................................................................... 163
7.1.6 QVT e sua prática nas empresas ..................................................................................................... 164
7.1.7 Indicadores de QVT .............................................................................................................................. 164
7.2 Segurança no trabalho .....................................................................................................................166
7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho ................................................................................ 166
7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência ................................................................................................ 167
7.3 Liberdade sindical ...............................................................................................................................168
7.3.1 Representação dos trabalhadores ..................................................................................................170
7.3.2 Relação de trabalho .............................................................................................................................171
8 RESULTADOS RELATIVOS À GESTãO DE PESSOAS ............................................................................171
8.1 Área de Rh e sua contribuição .....................................................................................................171
8.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de Rh ..........................................174
8.3 Auditoria de recursos humanos ...................................................................................................176
8.4 Principais indicadores de desempenho relativo a Rh .........................................................178
8.4.1 O que são indicadores e para que servem? ............................................................................... 180
8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ .............................................................................181
8.5 Um estudo de caso ............................................................................................................................186
9
Gestão de Pessoas
Unidade I
1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
O indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu trabalho consegue atingir 
os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida que seu trabalho lhe 
permite alcançar seus objetivos pessoais).
Barnard (1971)
1.1 Objetivos organizacionais versus individuais
Para atingir os seus objetivos e metas as organizações contam com a eficiência e a dedicação dos 
funcionários, assim como os funcionários esperam que as organizações proporcionem meios adequados para 
atingir seus objetivos individuais. No anseio por alcançá‑los, os funcionários motivados se comprometem 
com os processos organizacionais, substituindo os objetivos da organização pelos seus próprios objetivos.
Chiavenato (1999, p. 15) afirma que as organizações são constituídas por pessoas e representampara elas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados objetivos pessoais com um mínimo 
de custo, de tempo, de esforço e de conflito. Diz ainda que as organizações bem‑sucedidas tendem 
a crescer, aumentando nelas o número de pessoas a serem administradas e, consequentemente, a 
estrutura se deve adequar com um maior volume de níveis hierárquicos, responsáveis pelo gradativo 
distanciamento entre pessoas (com os seus objetivos pessoais) e a cúpula da organização (com seus 
objetivos organizacionais).
As organizações bem‑sucedidas tendem a crescer e ao crescer aumenta o número de pessoas que 
nelas trabalham. Ao ser elevado o número de pessoas, se multiplicam os níveis hierárquicos e um maior 
número de níveis organizacionais causa um maior distanciamento entre os objetivos das pessoas e os 
objetivos da organização.
De forma geral, toda e qualquer organização tem um conjunto de objetivos: sobreviver a longo prazo; 
ter um crescimento sustentado, isto é, que não dependa de outras empresas; ter lucros; ter produtividade, 
ou seja: produzir pelo menos com a mesma eficiência das empresas concorrentes; ter qualidade nos 
produtos/serviços; ter custos reduzidos; ter uma boa participação no mercado (market-share); entrar 
em novos mercados; conquistar novos clientes; ser competitiva, isto é, ter a preferência dos clientes e 
uma boa imagem no mercado.
Já as pessoas que trabalham nas organizações, também de forma geral, possuem um outro conjunto 
de objetivos: ter bons salários e benefícios; ter estabilidade no emprego e segurança no trabalho; ter 
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qualidade de vida no trabalho e obter, neste, satisfação; ter consideração e respeito tanto dos colegas 
quanto dos superiores, ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade para trabalhar e 
ter líderes ou chefes que não sejam autoritários.
Quadro 1
Objetivos organizacionais versus individuais
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
•	 sobrevivência
•	 crescimento	sustentado
•	 lucratividade
•	 produtividade
•	 qualidade	nos	produtos/
serviços
•	 redução	de	custos
•	 participação	no	mercado
•	 novos	mercados
•	 novos	clientes
•	 competitividade
•	 imagem	no	mercado
•	 melhores	salários
•	 melhores	benefícios
•	 estabilidade	no	emprego
•	 segurança	no	trabalho
•	 qualidade	de	vida	no	trabalho
•	 satisfação	no	trabalho
•	 consideração	e	respeito
•	 oportunidades	de	crescimento
•	 liberdade	para	trabalhar
•	 liderança	liberal
•	 orgulho	da	organização
Como se pode ver, os objetivos da organização diferem dos objetivos pessoais. Para que 
eles não se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes 
(pessoas e organização), é necessário que haja uma integração: é necessário que as pessoas, 
em busca dos seus objetivos pessoais acabem por realizar os objetivos organizacionais. Quem 
deve fazer esta integração? Argyris apud Chiavenato (1999, p. 92) entende que a parcela maior 
de responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e os dos indivíduos recai 
sobre a alta administração.
Porém, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização, expressa num 
contrato psicológico onde a expectativa recíproca do indivíduo e da organização estende-se muito além 
de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a 
ser recebida. Embora não exista acordo formal ou algo claramente dito, o contrato psicológico é um 
entendimento tácito entre indivíduo e organização, no sentido de que uma vasta gama de direitos, 
privilégios e obrigações, consagrados pelo uso, será reputada e observada por ambas as partes 
(ChIAVENATO, 1999, p. 92).
O contrato psicológico refere‑se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização e estabelece 
o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo 
tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer 
relação de trabalho e influencia o comportamento das duas partes. Sem dúvida, uma fonte comum de 
dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos — o que querem e do que precisam. 
Consequentemente, o esclarecimento dos contratos é importante para uma experiência interpessoal 
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eficaz. Convém destacar que qualquer contrato apresenta dois aspectos: o contrato formal (que é o 
escrito) e o “contrato psicológico”, que leva em conta o que a organização e o indivíduo esperam ganhar 
com a nova relação. Enquanto o primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é um processo de 
adaptação mútua decorrente de um desenvolvimento recíproco, cabendo à gestão de RH assegurar‑se 
disto (PORRAS, 2001).
1.2 Valores organizacionais versus valores individuais
Ao se considerar o assunto objetivos organizacionais e individuais se faz importante discutir 
sobre valores, pois eles são referenciais para a proposta dos objetivos. Quando falamos em valores, 
fazemos menção àqueles que dão critério à ação, com o objetivo de garantir o bem‑estar e 
a auto‑realização do homem em sua sociedade. Quando se afirma que os valores “dão critério 
à ação” se quer dizer que os valores que uma pessoa tem orientam as escolhas que ela faz. Se 
você acredita que seu sucesso depende de estudo, você estuda, desenvolve a ação de estudar; se 
você acredita que o sucesso depende de “jeitinho”, você desenvolve outras ações. Desta maneira 
se percebe que os valores são imprescindíveis para que possamos guiar nossa compreensão do 
mundo e de nós mesmos, assim como servem de parâmetros a partir dos quais fazemos escolhas e 
orientamos nossas ações.
Geertz apud Trompenaars (1993, p. 57) diz que é a cultura do indivíduo, por meio dos seus valores, 
que orienta sua ação quando afirma que “a cultura cria definições graças às quais os homens interpretam 
sua experiência e guiam sua ação”. Nesse sentido, Rocher apud Morin (1996, p.11) afirma que “os valores 
são as maneiras de ser ou de agir que uma pessoa ou uma coletividade julgam ideais e que tornam 
desejáveis ou estimáveis as condutas às quais elas estão associadas”.
esquema neural 
processa o real
fatores genéticos
organiza
fatores ambientais
valores crenças opiniões
atitude 
estratégias de 
tomada de decisão
comportamento
Figura 1
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O ser humano é provido de um conjunto de crenças e valores, denominado sistema cognitivo de 
crenças e valores, que foi adquirido ao longo da vida e tal conjunto é determinante do comportamento. 
Assim, quando decidimos fazer algo, estamos realizando uma escolha já que manifestamos preferências 
por algumas coisas em vez de outras. Evocamos, assim, certas justificativas, enquanto discernimos para 
as nossas tomadas de decisões. A construção desse sistema resulta na maneira que iremos perceber a 
nós mesmos e nossas relações interpessoais.
A cultura de uma sociedade reflete a interação entre os valores, as atitudes e os comportamentos 
dos indivíduos, de maneira que os valores podem funcionar como uma forma de controle orientador ou 
de influência nos comportamentos; assim, cadaindivíduo se comporta segundo seu próprio sistema de 
valores.
Valores organizacionais
Os valores organizacionais são elementos provenientes da cultura organizacional, são as crenças 
e os conceitos básicos estabelecidos na organização. Eles orientam e dão o senso de direção ao 
comportamento comum para todos os indivíduos inseridos na cultura da organização. São eles que 
estabelecem os padrões dos objetivos e metas que devem ser alcançados, porquanto representam a 
essência da filosofia da organização para o atendimento dos objetivos com sucesso.
Tamayo (1996) define valores organizacionais como princípios ou crenças, organizados 
hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos de comportamento desejáveis que 
orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.
Tamayo; Gondim apud Tamayo et al (2000) desenvolveram alguns aspectos relativos a esse 
sistema: os aspectos cognitivos e motivacionais, a função dos valores e a organização hierárquica 
dos mesmos.
1. O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento básico, já que são crenças 
existentes na empresa, isto é, formas de conhecer a realidade organizacional, respostas cognitivas 
prontas e privilegiadas a problemas organizacionais. Essas crenças podem ser relacionadas com 
diversas dimensões da vida organizacional, tais como a produção, a qualidade, as interações 
interpessoais, o respeito à autoridade gerencial, a obediência às normas etc. Os valores são 
crenças valorizadas, enfatizadas na vida organizacional. Nem toda crença constitui um valor; 
somente aquelas que são enfatizadas e que são socialmente aceitas como princípios que orientam 
a vida da organização. Obviamente, as crenças que constituem os valores estão em interação 
entre si e com outras crenças, de forma a constituir um sistema de valores complexo e organizado 
hierarquicamente. Os valores funcionam como padrões para o julgamento e a justificação do 
comportamento de si e dos outros.
2. O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais é motivacional, eles expressam 
interesses e desejos de alguém. Esse alguém pode ser um indivíduo, o dono, o fundador, um gerente 
ou alguma pessoa influente na empresa; pode também ser um grupo, o conjunto dos membros da 
empresa. Os valores podem expressar interesses tanto do indivíduo como da coletividade. Assim, 
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os valores organizacionais representam metas mais ou menos conscientes da empresa (Tamayo; 
Schwartz, 1993).
3. A função dos valores. Os valores têm como função orientar a vida da empresa, guiar o 
comportamento dos seus membros. Eles são determinantes da rotina diária na organização, 
já que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma de pensar, de agir e de sentir. 
“Os valores organizacionais podem fortemente influenciar o que as pessoas realmente fazem”, 
afirmam Deal; Kennedy (1988, p. 22). Não somente o comportamento do indivíduo é influenciado 
pelos valores, mas também o julgamento que ele faz do comportamento dos outros, pertinente 
ao sistema organizacional. Os valores têm a função “de vincular as pessoas, de modo que elas 
permaneçam dentro do sistema e executem as funções que lhes foram atribuídas” (Katz; Kahn, 
1978, p. 70). Os valores podem ser considerados como um projeto para a organização e um 
esforço para atingir as metas por ela fixadas. As normas organizacionais estão enraizadas neles 
e podem ser consideradas como uma operacionalização dos valores organizacionais. Os valores 
são mais abrangentes do que as normas e constituem uma espécie de ideologia. As normas 
definem explicitamente as formas de comportamento esperado dos membros de uma 
organização e os valores “proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada, 
tanto para o comportamento apropriado, como para as atividades e funções do sistema” 
(KATZ; KAhN, 1978, p. 70).
4. Hierarquia dos valores. Um sistema de valores, segundo Rokeach (1969, p. 551) é “nada mais do 
que uma disposição hierárquica de valores, uma classificação ordenada de valores ao longo de 
um continuum de importância”. As pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam entre 
si não tanto pelo fato de possuírem valores diferentes, mas pela organização hierárquica dos 
mesmos. Os valores organizacionais implicam necessariamente uma preferência, uma distinção 
entre o importante e o secundário, entre o que tem valor e o que não tem. Assim, a essência 
mesma dos valores organizacionais parece ser a de permitir a sua hierarquização (TAMAYO, 
2000). A organização hierárquica dos valores pressupõe que os membros da organização não 
se relacionam com o mundo físico e social como observadores que assistem a um espetáculo, 
mas como atores que participam, que tomam partido, que se envolvem nele, que transformam 
o ambiente organizacional e tentam se impor e se fazer reconhecer no meio social. Segundo 
Tamayo (1996), a ideia de graus de valor, de uma escala de valores ao longo de um contínuo de 
importância, encontra a sua base na relação dos valores com o tempo, elemento fundamental 
para o seu desenvolvimento, com a missão e os objetivos da empresa, cuja especificidade e 
cuja importância organizacional impõem uma ordem de primazia, com o esforço realizado pela 
empresa e pelos seus membros para a obtenção das metas propostas.
A fonte dos valores organizacionais é constituída por exigências da organização e dos indivíduos que 
a compõem. Essas exigências abrangem um leque que vai desde as necessidades biológicas dos indivíduos 
até as necessidades referentes à sobrevivência e ao bem-estar da própria organização. A organização e 
os seus membros, para poderem dar conta da realidade, têm que reconhecer essas necessidades e criar 
ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Por meio desse mecanismo, tanto a organização 
como os seus membros passam a representar de forma consciente essas necessidades como valores ou 
metas a serem atingidas (TAMAYO et al, 2000).
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Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais dos 
membros da organização, nem com o que eles gostariam que existisse na empresa. Por valores 
organizacionais, entende-se aqui os que são percebidos pelos empregados como efetivamente 
característicos da organização. Trata-se, portanto, de princípios e crenças que, segundo os 
membros da organização, orientam o seu funcionamento e a sua vida. Expressam uma dimensão 
fundamental da cultura organizacional tal como ela é vivenciada pelos seus membros. Às vezes, 
esses dois tipos de valores podem coincidir parcialmente, mas com frequência são diferentes e 
até conflitantes (TAMAYO; PAZ, 2000).
Segundo Katz; Kahn apud Tamayo; Gondim(1996), os principais componentes de uma organização 
são seus papéis, suas normas e seus valores. Esses elementos definem e orientam seu funcionamento. 
Os papéis prescrevem formas de comportamentos associadas a determinadas tarefas. As normas são 
as expectativas transformadas em exigências. Os valores, por sua vez, são as justificações e aspirações 
ideológicas mais generalizadas. Portanto, os papéis diferenciam as funções e os cargos exercidos pelas 
pessoas. As normas e os valores são os elementos integradores, na medida em que são compartilhados 
por boa parte dos elementos de uma organização.
Assim, os princípios e valores organizacionais compõem um conjunto de filosofias e crenças que a 
organização estabelece como verdade que está acima das práticas cotidianas, na busca de resultadosassertivos para sua sobrevivência.
 Saiba mais
Veja a declaração de crenças e valores da Natura em: RECURSOS humanos. 
Crenças e valores. [s.d.]. Disponível em: <http://www2.natura.net/Web/Br/
Inst/hResources/rh_crencas_valores.asp>. Acesso em: 28 jun. 2013.
1.3 Conflitos
A relação entre a organização e as pessoas, além de dinâmica é muito complexa, porquanto os 
objetivos individuais são diversificados de acordo com a necessidade de cada indivíduo. Os objetivos 
organizacionais resultam da vontade grupal da qual esse indivíduo compartilha, e na qual busca 
satisfazer suas próprias necessidades.
Quando o indivíduo ingressa na organização seus objetivos individuais, como ocupar um determinado 
cargo, melhorar seu salário, ficam em mente. Porém, a organização, que também tem seus objetivos, 
exige que o indivíduo contribua para sua realização. É um estado que a organização pretende atingir 
e que orienta seu comportamento em relação ao futuro, como produtividade, lucratividade, qualidade 
dos produtos e competitividade.
“À medida que cada objetivo individual vai sendo realizado, outros 
mais sofisticados e avançados são formulados, em uma sequência sem 
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Gestão de Pessoas
fim. No caso do objetivo organizacional, quando é alcançado deixa 
de ser uma imagem orientadora para se incorporar à organização 
como algo real e atual, e, assim, outros objetivos são estabelecidos” 
(ChIAVENATO, 1999, p. 257).
Portanto, as diferenças entre objetivos organizacionais e interesses individuais resultarão em um 
relacionamento conflitante, nem sempre cooperativo, que pode ser interno, por necessidades intrínsecas 
(psicológico), ou externo (social).
Administrar conflitos é uma das mais importantes tarefas para os gestores, com relação à motivação 
da equipe de trabalho. É necessária muita energia física e emocional no processo de integração de 
objetivos, visando a satisfação das necessidades dos funcionários para evitar a queda da produtividade 
e, consequentemente, um processo entrópico. Barnard (1971) afirmava que “o indivíduo deve ser eficaz 
(à medida que o seu trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida 
que seu trabalho lhe permite alcançar seus objetivos pessoais)”.
Segundo Chiavenato (1999, p. 258), a organização oferece uma variedade de incentivos para obter 
a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro desse esquema, cada pessoa precisa 
alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e 
seus objetivos individuais (para obter satisfações pessoais).
Dessa maneira o relacionamento entre indivíduos e organizações poderá se pautar pela cooperação, 
diz Chiavenato (1999). Para tanto, a organização deve zelar, por meio dos seus gestores, pela elaboração 
dos seus objetivos de maneira que sejam claros, objetivos e alcançáveis. Para serem úteis, segundo 
Chiavenato (1999, p. 263), os objetivos devem ser:
•	 mensuráveis:	passíveis	de	serem	definidos	quando	são	atingidos	ou	não;
•	 realistas:	 que	 possam	 ser	 alcançados	 no	 período	 de	 tempo	 estabelecido	 e	 com	 os	 recursos	
disponíveis;
•	 desafiadores:	que	requeiram	esforço	das	pessoas;
•	 definidos	no	tempo:	que	exijam	um	lapso	de	tempo	para	sua	consecução;
•	 relevantes:	que	cubram	as	principais	áreas	de	resultados	da	organização.
Assim, a maior responsabilidade pela integração dos objetivos organizacionais e os objetivos dos 
indivíduos pertence à alta administração, pois, é ela quem deve estabelecer os meios e as políticas 
para que colaboradores e organizações percebam que seus objetivos são interdependentes. Isto é, 
as organizações precisam dos indivíduos, estes são os recursos humanos com os quais ela alcançará 
seus objetivos e, reciprocamente, os indivíduos necessitam das organizações para realizar os seus, diz 
Chiavenato (1999).
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1.4 As pessoas e a organização
O homem é um animal social, porque se caracteriza por uma irreprimível tendência à vida em 
sociedade e tem participações multigrupais. Vive em organizações, em ambientes cada vez mais 
complexos e dinâmicos. Montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos. 
Assim, “organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações. 
Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizações. 
Gerentes são pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações”, 
diz Chiavenato (2004, p. 59).
As pessoas e as organizações estão engajadas em uma estrutura complexa e incessante interação; 
as pessoas dependem das organizações para viver e nesse ambiente passam a maior parte do tempo. 
As organizações dependem das pessoas, sem as quais não poderiam existir. Sem as pessoas e sem as 
organizações não haveria ARh (Administração de Recursos humanos).
As pessoas
De acordo com Chiavenato (1998, p. 69), “as organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes 
o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar.” 
As organizações não existem sem as pessoas, pois qualquer organização é constituída de seres humanos 
que contribuem para seu sucesso e crescimento
Vertente da ARH: pessoas como recursos e pessoas como pessoas
Pessoas
Como
pessoas
Como
recursos
personalidade e 
individualidade, 
inspirações, valores, 
atitude, motivação e 
objetivos pessoais
habilidades, capacidades, 
experiências, destrezas 
e conhecimentos 
necessários
tratamento 
pessoal e 
individualizado
tratamento 
pela média, 
igual e genérico
Figura 2
Deve-se considerar que existem as pessoas como pessoas, ou seja, com características próprias 
de personalidade e que individualmente possuem valores, atitudes, desejos, motivações e objetivos 
individuais. E, por outro lado, existem as pessoas como recursos intelectuais, com habilidades, 
capacidades e, conhecimentos específicos e necessários para a atividade a ser realizada na 
organização.
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Gestão de Pessoas
A Moderna ARh – Gestão de Pessoas – procura tratar as pessoas como pessoas e simultaneamente 
como importantes recursos organizacionais rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente 
como meios de produção.
A “Gestão de Pessoas” substitui o termo “Administração de Recursos humanos”, que indica uma 
visão das pessoas que trabalham na organização como meros recursos, assim como os materiais 
e financeiros. De acordo com Gil (2001, p. 17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à 
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais 
quanto individuais”.
As pessoas não são “recursos”, diz Peter Senge, manifestando a sua visão de que a organização é um 
sistema vivo e que existe dentro de outros sistemas vivos maiores, tais como o ecossistema e a sociedade. 
Nesse sentido, se coloca como um “anti-recursos humanos”, pois considera a palavra “recurso” muito 
limitada para descrever as pessoas e seus diversos papéis organizacionais.
 Observação
Esta visão de Peter Senge lentamente está sendo absorvida pelas 
organizações.
hoje, segundo Chiavenato (2004, p. 59), a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos 
os níveis da organização, sejam os administradores. Além de executaras tarefas, cada pessoa deve 
conscientizar-se de que deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma 
melhoria contínua de seu trabalho.
Pessoas como pessoas
Chiavenato (2004) destaca seis características atribuídas a cada pessoa. Essas características 
permitem maior visualização dos aspectos de comportamento dos indivíduos na organização. 
São elas:
•	 a	percepção:	trata	da	forma	como	cada	pessoa	interpreta	as	mensagens	que	recebe	e	dá	sentido	
a ela. Pode ser colocado como um processo de seleção, organização e interpretação dos estímulos 
que o ambiente oferece;
•	 as	atitudes:	podem	ser	definidas	como	uma	predisposição	que	reage	a	um	estímulo	e	se	manifesta	
por meio de opiniões. É uma característica facilmente mutável, a partir do momento que o 
estímulo ou o comportamento em relação a ela também mude;
•	 as	aptidões:	referem‑se	ao	potencial	para	a	realização	das	tarefas	e	atividades,	ou	seja,	a	habilidade	
para realizar determinadas tarefas. Distingue-se de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em 
três categorias: intelectuais, físicas e interpessoais;
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•	 a	inteligência:	é	a	capacidade	de	lidar	com	a	complexidade.	Pode	ser	considerada	uma	aptidão	
geral que governa as demais aptidões;
•	 a	personalidade:	é	um	conceito	dinâmico,	que	procura	descrever	o	crescimento	e	o	desenvolvimento	
do sistema psicológico individual. Abrange todos os traços do comportamento e as características 
fundamentais de cada pessoa;
•	 a	biografia:	trata	das	características	pessoais	como	experiência,	idade,	sexo	e	situação	conjugal.
1.5 Equilíbrio organizacional
Partindo do princípio de que toda organização é um sistema vivo, gerido por pessoas que se agem e 
se inter-relacionam para satisfazer necessidades, cada participante de cada grupo tem suas recompensas 
em troca das quais faz contribuições à organização. Sendo assim, todo participante manterá sua ação 
participativa na organização na medida em que os estímulos (motivação e incentivo) que lhe são 
oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos. As contribuições 
trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se 
alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. Portanto, a organização continuará existindo 
somente e enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos para conduzir os 
participantes à prestação de contribuições.
A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de garantir que tanto os incentivos oferecidos 
como pagamentos a seus participantes, como salários, benefícios sociais, prêmios etc., quanto as 
contribuições de seus funcionários à organização, como trabalho, esforço, assiduidade, lealdade, dedicação, 
pontualidade etc., sejam coerentes e satisfatórios a ambos – organização e funcionário. Para tanto, cabe ao 
administrador de Rh identificar um conjunto de estímulos capazes de incentivar e motivar os funcionários 
e as contribuições de interesse das organizações. Portanto, podemos afirmar que o equilíbrio organizacional 
depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização.
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Contribuições
Relações de Intercâmbio
Estímulos:
incentivo/motivação
Esforço físico/mental
Tempo
Conhecimentos
habilidades
Lealdade
Oportunidades
Treinamento
Salários
Benefícios Sociais
Segurança
Figura 3
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1.6 Incentivo e motivação
Já vimos que os objetivos da organização diferem dos pessoais e, para que tais objetivos não se tornem 
conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organização), é 
necessário que haja uma integração: é preciso que as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais, 
acabem por realizar os organizacionais. Tal integração é de responsabilidade da alta administração e ela 
deve fazer a integração, estimulando e incentivando o comportamento adequado das pessoas, para que 
estas deem à organização a sua maior contribuição possível.
Cada contribuição possui um valor de utilidade que varia conforme a organização – uma contribuição 
pode ser muito útil para uma e pode ser totalmente inútil para outra.
1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação
As informações captadas e enviadas ao cérebro permitem ao ser humano compreender o mundo ao 
seu redor. As informações são captadas por um eficiente sistema de rede de nervos que liga o cérebro 
aos sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar.
“O conceito de estímulo foi desenvolvido a partir do princípio de forças externas que produzem 
alterações transitórias ou permanentes sobre os indivíduos. Essas forças referem-se a eventos que 
podem determinar uma resposta (fisiológica, cognitiva ou motora) do indivíduo ante um determinado 
estímulo (estressor)” (LAUTERT et al,1999).
Incentivo
Parte-se do princípio de que as pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na 
organização contribuam diretamente para a satisfação de seus objetivos pessoais. São “pagamentos” 
feitos pela organização aos seus participantes em troca de contribuições. Cada incentivo possui um 
valor de utilidade que é subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo – o que é útil e importante para 
um pode ser inútil e irrelevante para outro.
Motivação
Motivação pode ser definida como o impulso que cada indivíduo tem para realizar o seu próprio 
potencial, de forma contínua. Trata-se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da 
cultura. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas, raramente são 
satisfeitas em sua plenitude (ChIAVENATO, 1999).
A motivação constitui-se de um conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem 
fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de conduta no indivíduo. A motivação 
está intimamente ligada aos motivos que levam o indivíduo à atividade, ao que se quer da vida. Os 
motivos são pessoais, intransferíveis e partem do desejo e das necessidades de cada um. Portanto, a 
motivação na organização só é efetivamente conseguida quando os indivíduos conseguem realizar suas 
necessidades e seus objetivos de vida, dentro e por meio do próprio trabalho.
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A motivação se refere, então, ao comportamento que é impulsionado por necessidades internas e 
que é dirigido a objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Satisfeita uma necessidade, segundo 
Maslow, surge outra em seu lugar e assim por diante, contínua e indefinidamente. Com base em Maslow, 
as necessidades podem ser simplificadas em:
•	 necessidades	fisiológicas:	estão	relacionadas	à	sobrevivência	do	indivíduo,	como	fome,	sede,	sono,	
atividade física e outras;
•	 necessidades	psicológicas:	desenvolvem‑se	e	sofisticam‑se	ao	longo	da	vida	do	indivíduo,	como	
necessidade de segurança, afeição, relacionamento e autoconfiança;
•	 necessidades	 de	 auto‑realização:	 síntese	 de	 todas	 as	 outras,	 este	 tipo	 de	 necessidades	 é	
o impulso que leva cada um de nós a realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo 
auto-desenvolvimento.
Quando falamos em incentivos, estamos nos referindo a instrumentos de possam satisfazer as 
necessidades extrínsecas/fisiológicas. Quando estamos abordando necessidadesintrínsecas, próprias de 
cada indivíduo, os estímulos trabalham sobre as necessidades psicológicas e de auto-realização.
Nesse sentido, a motivação na organização só e possível em ambientes em que confiança e lealdade 
estejam no centro das relações, devendo prevalecer a ética e o respeito mútuo entre as pessoas, na 
medida em que não exista medo de qualquer natureza e, principalmente, onde haja esforço contínuo 
das lideranças para compatibilizar os objetivos pessoais com os organizacionais.
Motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira ou que dá origem 
a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um 
estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente e nos processos mentais 
do indivíduo, diz Chiavenato (1999).
Ciclo motivacional
Estímulo
Necessidade
(vontade/desejo)
tensão que expressa 
motivo à ação
Atitude
(tomada de 
decisão)
Esforço
determinação
Comportamento
(ação)
orientada 
para o objetivo
Figura 4
1.6.2 Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, porquanto depende de fatores 
internos, decorrentes de suas características de personalidade (como: capacidade de aprendizagem, 
motivação, percepção desenvolvida pela capacidade de interpretar bem os ambientes externo e interno, 
atitudes, gerenciamento das emoções, valores) e fatores externos, decorrentes do ambiente que envolve 
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Gestão de Pessoas
as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas 
organizacionais, relacionamento e coesão grupal. Segundo Chiavenato (1998, p.77), podem ser definidas 
três suposições para explicar o comportamento humano, por estarem intimamente relacionadas com o 
processo de motivação:
•	 o	 comportamento	 humano	 é	 causado,	 existe	 uma	 causalidade	 do	 comportamento.	 Tanto	 a	
hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das 
pessoas. Ele é causado por estímulos internos ou externos;
•	 o	comportamento	é	motivado,	há	uma	finalidade	em	todo	comportamento	humano.	Ele	não	é	
casual, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo;
•	 o	comportamento	humano	é	orientado	para	objetivos	pessoais.	Subjacente	a	todo	comportamento	
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem 
para designar seus motivos.
Podemos observar, assim, que a motivação é o grande gerador de desempenho. O comportamento 
humano é fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes. Fica 
clara, nesse sentido, a importância de se associarem as atitudes motivacionais a esses objetivos. As 
necessidades, os desejos e os objetivos, que são os fatores motivacionais, vão influir diretamente no 
comportamento do indivíduo e, consequentemente, no desempenho das tarefas dentro da organização.
 Lembrete
Lembre-se de que incentivo e motivação são estímulos para o 
comportamento.
2 AdMINISTRAÇãO dE RECuRSOS huMANOS
2.1 Conceito de ARh
Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARh (Administração de Recursos humanos). 
A administração de pessoas é conceituada como um conjunto de técnicas administrativas que visam 
obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo; 
Robbins (2001) definem a Administração de Recursos humanos (ARh) como a parte da organização que 
trata da dimensão pessoas. Esses autores propõem um sistema baseado em quatro funções básicas:
1. preenchimento de cargos (recrutá-los);
2. treinamento e desenvolvimento (prepará-los);
3. motivação (estimulá-los);
4. manutenção (mantê-los na organização).
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Os objetivos dessas quatro funções envolvem:
1. preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e seleção;
2. treinamento e desenvolvimento: orientação, treiname nto do empregado, desenvolvimento do 
empregado e desen volvimento da carreira;
3. motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desempenho, 
recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
4. manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Chiavenato (1989) conceitua a ARh como sendo subsistemas interdependentes que formam 
um processo por meio do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, 
desenvolvidos e controlados pela organização. Esses subsistemas são estabelecidos por contingentes 
ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, 
humanos, tecnológicos etc.
Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem 
a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao 
longo do tempo”. Esse autor faz a seguinte conceituação sobre políticas e práticas:
•	 políticas,	como	princípios	e	diretrizes	que	balizam	decisões	e	comportamentos	da	organização	e	
das pessoas em sua relação com a organização;
•	 práticas,	 como	 os	 diversos	 tipos	 de	 procedimentos,	 métodos	 e	 técnicas	 utilizados	 para	 a	
implementação de decisões e norteamento das ações no âmbito da organização e em sua relação 
com o ambiente externo.
Administração de pessoas ou gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre 
as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. 
“Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão 
envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. A gestão 
de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.” São eles para 
Chiavenato (2005, p. 4):
•	 prover	pessoas;
•	 aplicar	pessoas	(socialização;	descrição	e	análise	de	cargos;	avaliação);
•	 manter	pessoas;
•	 desenvolver	pessoas;
•	 monitorar	pessoas	.
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2.2 Planejamento de Rh
Planejamento estratégico de Recursos humanos é uma projeção de como a empresa vai adquirir 
e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos organizacionais. De acordo com 
Belchior (1972) qualquer planejamento compreende as seguintes fases:
1. definição e equacionamento preliminar do problema;
2. elaboração das diretrizes básicas do planejamento;
3. fixação inicial dos objetivos;
4. colheita preliminar de dados;
5. realização de levantamentos e pesquisas;
6. estabelecimento de projeções e previsões;
7. análise e discussão dos dados;
8. apresentação de alternativas ou opções;
9. escolha das alternativas;
10. formulação do plano e seus desdobramentos.
O planejamento de Recursos humanos tem como base o planejamento estratégico da organização 
e atua na garantia de que a empresa possua a quantidade e a qualidade correta de mão de obra, 
objetivando a realização dos objetivos organizacionais. O planejamento dos recursos humanos é uma 
técnica para determinar de forma sistemática para provisão e demanda de funcionários que são 
necessários na organização.
Para a elaboração do planejamento estratégico do Rh, Fischmann; Almeida (1990) propõem as 
seguintes etapas:
•	 Avaliação da estratégia vigente – trata‑se da identificação da estratégia que a empresa vem 
adotandoem relação aos seus recursos humanos e envolve aspectos como remuneração oferecida 
em comparação com o mercado externo, política de benefícios, treinamento para os diversos 
níveis de trabalhadores; além de analisar se as estratégias de recursos humanos estão coerentes 
e o que será alcançado.
•	 Avaliação do ambiente — visa identificar os predicados necessários ao profissional do 
futuro; se haverá falta de algum tipo de profissional para a empresa futuramente; verificar 
quais os objetivos pessoais que os profissionais esperam que a organização torne possível 
alcançar.
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•	 Estabelecimento do perfil estratégico — refere‑se ao delineamento dos objetivos e estratégias, 
onde o departamento de Recursos Humanos deverá levar em consideração não só os seus próprios 
interesses,como também inseri‑los no contexto empresarial global.
•	 Quantificação dos objetivos — o RH deverá estimar o quanto está sendo despendido 
numericamente com salários, treinamentos, benefícios, avaliando a viabilidade da implementação 
dos objetivos propostos na etapa anterior.
•	 Finalização — denomina‑se a etapa onde é criado um relatório sobre o plano estratégico, em 
geral, redigido pela alta administração; este plano deve ser discutido com as diversas áreas da 
empresa, especialmente com a área de Recursos Humanos.
•	 Divulgação — diz respeito à transmissão dos planos estratégicos às pessoas que tenham um nível 
decisório na empresa e uma divulgação mais ampla a todos os funcionários por meio da área 
de Recursos Humanos, que deverá esclarecer a importância das medidas e sua interação com a 
avaliação de desempenho dos funcionários.
•	 Preparação da organização — são as modificações não apenas materiais, mas também de 
estrutura de pessoal.
•	 Integração como plano tático — qualquer estratégia, para ser implantada, necessita ser 
inserida no plano tático, como, por exemplo, a definição do orçamento. O departamento 
de Recursos Humanos deverá avaliar se os orçamentos iniciais foram mantidos no plano 
tático e os impactos de eventuais cortes ou alterações no orçamento sobre o planejamento 
estratégico de RH.
•	 Acompanhamento — é o controle que deverá ser feito por todas as áreas, especialmente a 
área de Recursos Humanos, que deverá estar atenta às formas de realização de tudo o que 
foi planejado.
As vantagens do planejamento dos recursos humanos são:
•	 melhorar	a	utilização	dos	recursos	humanos;
•	 permitir	 a	 coincidência	 de	 esforços	 do	 departamento	 de	 pessoal	 com	 os	 objetivos	 globais	 da	
organização;
•	 economizar	nas	contratações;
•	 expandir	a	base	de	dados	do	pessoal	para	apoiar	outros	campos;
•	 coadjuvar	na	implementação	de	programas	de	produtividade,	mediante	a	contribuição	de	pessoal	
mais capacitado.
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Gestão de Pessoas
corrigir / evitar 
excesso de pessoal
corrigir / evitar 
falta de pessoal
Objetivos e Estratégias 
Organizacionais
objetivos e estratégias 
de Rh
Etapa 1: avaliar os atuais 
recursos humanos
Etapa 2: prever as 
necessidades de recursos 
humanos
comparação
Etapa 3: desenvolver e 
implementar planos de 
recursos humanos
Figura 5
2.3 Objetivos de ARh
Os objetivos da ARh, segundo Chiavenato (2004), derivam dos objetivos da organização inteira. Toda 
organização tem como um de seus principais objetivos a criação e a distribuição de algum produto 
(como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). 
Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARh deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.
A administração de recursos humanos tem por objetivos principais:
1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação 
para realizar os objetivos da organização;
2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação 
plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais;
3. alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas.
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo 
da maneira como eles são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é 
necessário que os gerentes as tratem como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Cabe à Gestão de Pessoas:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
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2. Proporcionar competitividade à organização.
3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar a mudança.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável11.
O processo de planejamento e a abordagem 
de diagnóstico na gestão de pessoas
analisar as condições externas, organizacionais e as 
características dos funcionários;
definir a visão e formular os objetivos da GP baseados na 
eficiência e na equidade, de acordo com as dimensões básicas 
dos parceiros envolvidos no processo;
definir a estratégia da GP, escolher as atividades e definir os 
recursos necessários;
checar os resultados pela avaliação das novas condições, de 
acordo com os objetivos definidos, e reiniciar o processo por 
meio de um planejamento eficiente.
Abordagem 
de diagnóstico
Questões de 
Planejamento
Onde estamos?
Aonde queremos 
chegar?
Como chegar 
ao objetivo?
Como fizemos? 
Onde estamos agora?
Figura 6
2.4 O papel da administração de recursos humanos
O papel da ARh é de desenhar e implementar o sistema de Gestão de Pessoal , de maneira que seja 
capaz de integrar todos os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar 
pessoas na organização. Isso significa:
•	 obter,	treinar,	motivar	e	conservar	funcionários	competentes;
•	 balancear	a	oferta	de	funcionários	com	a	demanda	por	funcionários;
1Disponível em <www.escolaqi.com.br/professor/downloads/download1516.doc>.
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Gestão de Pessoas
•	 combinar	os	talentos	e	habilidades	dos	funcionários	com	aquilo	que	a	organização	requer;
•	 criar	um	ambiente	de	trabalho	que	fomente	elevado	desempenho	do	funcionário;
•	 atender	às	necessidades	salariais	e	de	benefícios	dos	funcionários.
A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro papéis 
dentro das empresas, são eles:
1. administração de estratégias de Rh que precisam estar ajustadas à estratégia empresarial;
2. administração da infraestrutura da empresa, ou seja, racionalização dos diversos processos 
de Rh;
3. administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários na resolução 
de seus problemas e necessidades para com isso obter maior envolvimento e competência 
dos mesmos;
4. administração da transformação para traçar planos de ação, fazendo com que a mudança 
aconteça.
 Saiba mais
Veja o site da Associação Brasileira de Recursos humanos em: <http://
www.abrhnacional.org.br/>.
2.5 Principais características e dificuldade na ARh
A Administração de Recursos humanos é uma área de estudos relativamentenova. O profissional 
de Recursos humanos é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações. Embora a 
ARh seja perfeitamente aplicável a qualquer porte de organização, ela é interdisciplinar: envolve 
necessariamente conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia organizacional, 
engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia 
de sistemas, cibernética etc., diz Chiavenato (2004). São esses aspectos que dão a esta área um 
caráter multivariado.
Os assuntos tratados pela ARh referem-se tanto a aspectos internos da organização quanto a 
aspectos externos ou ambientais.
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Quadro 2
Ambiente externo Ambiente interno
•	 pesquisa	de	mercado	de	
trabalho; •	 análise	e	descrição	de	cargos;
•	 recrutamento	e	seleção; •	 avaliação	de	cargos;
•	 pesquisa	de	salários	e	
benefícios; •	 treinamento;
•	 relações	com	sindicatos; •	 avaliação	de	desempenho;
•	 relações	com	entidades	de	
formação profissional; •	 plano	de	benefícios	sociais;
•	 legislação	trabalhista; •	 plano	de	carreiras;
•	 etc. •	 política	salarial;
•	 higiene	e	segurança;
•	 etc.
Fonte: Chiavenato (2004).
Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação. 
Outras são aplicadas indiretamente às pessoas, seja por meio dos cargos que ocupam, seja por planos ou 
programas globais ou específicos.
Técnicas de 
Administração de 
Recursos humanos
aplicadas diretamente 
sobre pessoas
aplicadas 
indiretamente 
sobre 
pessoas
•	 recrutamento
•	 entrevista
•	 seleção
•	 integração
•	 avaliação	de	desempenho
•	 treinamento
•	 desenvolvimento	de	pessoas
cargos
ocupados
planos 
genéricos
•	 análise	e	descrição	de	cargo
•	 avaliação	e	classificação	de	cargo
•	 higiene	e	segurança
•	 planejamento	de	recursos	humanos
•	 banco	de	dados
•	 plano	de	benefícios	sociais
•	 plano	de	carreira
•	 administração	de	salários
Figura 7
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2.5.1 O caráter contingencial da administração de RH
Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. A ARh é contingencial, ou seja, 
depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e 
diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca 
do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e da quantidade dos recursos humanos disponíveis. 
À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da 
organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARh, que não se compõe de técnicas rígidas e 
imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento (Chiavenato, 2004).
A Administração de Recursos humanos – ARh pode ter responsabilidade de linha e função de staff 
(de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando está constituída em uma área, 
departamento, seção ou setor e staff, pois ao mesmo tempo assessora todas as áreas, departamentos, 
seções e setores. Chiavenato (1999) assinala que seria injusto pensar que essa abordagem moderna 
de agregar pessoas fosse responsabilidade apenas dos gerentes de linha. Ela é, acima de tudo, uma 
responsabilidade de toda a equipe, que deverá estar devidamente preparada, com a ajuda de uma 
consultoria interna e assessoria do órgão de recursos humanos, que exerce seu papel de staff.
Quadro 3
Função de staff Responsabilidade de linha
•	cuidar	das	políticas	de	RH;
•	prestar	assessoria	e	suporte;
•	dar	consultoria	interna	de	RH;
•	proporcionar	serviços	de	RH;
•	dar	orientação	de	RH;
•	cuidar	da	estratégia	de	RH.
•	cuidar	de	sua	equipe	de	pessoas;
•	tomar	decisões	sobre	subordinados;
•	executar	as	ações	de	RH;
•	cumprir	metas	de	RH;
•	alcançar	resultados	de	RH;
•	cuidar	da	tática	e	operações.
 Lembrete
Lembre-se do caráter multivariado da área de Rh para entender melhor 
as dificuldade e contingências.
2.6 Administração: recursos humanos como um processo
2.6.1 Conceito de processo
Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto 
especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho 
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. Para 
Davemport (1994) processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar 
num produto especificado para um determinado cliente ou mercado.
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Quadro 4
Processo Objetivo Atividades Envolvidas
Provisão quem irá trabalhar na organização
pesquisa de mercado de Rh recrutamento de 
pessoas seleção de pessoas
Aplicação o que as pessoas farão na organização
integração de pessoas
desenho de cargo descrição e análise de cargo
avaliação de desempenho
Manutenção
como manter as 
pessoas trabalhando na 
organização
remuneração e compensação
benefícios e serviços sociais
higiene e segurança no trabalho
relações sindicais
Desenvolvimento como preparar e desenvolver as pessoas
treinamento
desenvolvimento organizacional
Monitoração como saber o que são e o que fazem as pessoas
banco de dados/sistema de informação, controles
- frequências
- produtividade
- balanço social
Fonte: Chiavenato (2004).
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do 
processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o 
chamado cliente interno.
Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as 
pessoas. São processos inter-relacionados e interdependentes com uma interação que faz com que 
qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influência sobre os demais, as quais realimentarão 
novas influências nos outros. Dentro de uma visão sistêmica, os cinco processos podem ser abordados 
como subsistemas de um sistema maior (ChIAVENATO, 2004).
 Observação
Gestão de Pessoas é um dos processos de apoio segundo a FNQ.
2.7 As políticas de administração de recursos humanos
Políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas, crenças ou 
valores. Por exemplo: em nossa empresa temos como política de recrutamento admitir pessoas que 
possuem, no mínimo, o segundo grau completo (FALCONI, 1996, p. 305).
Portanto, as políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam 
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para 
impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de suas 
funções específicas.
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Gestão de Pessoas
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos