Gestão de Pessoas UNIDADE II

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3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 Processos de provisão de pessoas
O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar na organização – 
conhecido como processo de recrutamento e seleção. Suas atividades são: pesquisa ao mercado 
de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido pelo 
solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das tarefas 
que estão afetas ao cargo.
Para compreender como funcionam os processos de provisão, vamos entender como funciona o 
ambiente em que a organização está inserida e de que modo ela busca as pessoas para inseri‑las no seu 
sistema de trabalho.
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
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“Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a 
organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem 
todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e 
seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os 
processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas 
no sistema organizacional. Trata‑se de abastecer a organização dos talentos 
humanos necessários a seu funcionamento” (ChiavenaTO, 2004).
3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelos trabalhos ou empregos oferecidos pelas 
organizações, em determinados lugar e época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades 
de emprego. Quanto maior o número de organizações, em uma região específica, tanto maior o mercado de 
trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode 
ser segmentado por setores de atividades, por categorias (empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos, financeiras 
etc.), por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo, 
Rio de Janeiro, Curitiba, Belo horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem características próprias. 
emprego → significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa que 
trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração. 
mercado de trabalho → é o conjunto de empregos.
subemprego → emprego com remuneração muito baixa e sem as garantias trabalhistas.
em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produção, que incluem a terra e o capital, 
além do trabalho. O desemprego e o subemprego atingem principalmente os países em desenvolvimento. 
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos 
e demanda de empregos, respectivamente.
Oferta maior do que a procura
a oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas de emprego por parte da organização 
e escassez de candidatos para preenchê‑las. Consequências para a organização:
•	 forte	investimento	em	recrutamento;
•	 critérios	de	seleção	mais	flexíveis;
•	 fortes	investimentos	em	treinamento;
•	 ofertas	salariais	mais	estimulantes;
•	 altos	investimentos	em	benefícios	sociais;
•	 ênfase	no	recrutamento	interno;
•	 forte	concorrência	entre	as	organizações.
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Oferta equivalente à procura
existe um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas e o volume de candidatos para preencher as 
vagas quando a oferta equivale à procura.
Oferta menor do que a procura
Quando a oferta é menor do que a procura há pouca disponibilidade de ofertas de emprego por 
parte	das	organizações;	há	escassez	de	oferta	de	emprego	e	excesso	de	candidatos	para	preencher	
as vagas.
Quadro 5 – Comportamento das organizações em função do mercado de trabalho
Situação de oferta Situação de linha
• excessiva	quantidade	de	ofertas	de	vagas;
• competição entre as empresas para obter 
candidatos;
•	intensificação	dos	investimentos	em	
recrutamento;
• redução das exigências aos candidatos 
e abrandamento dos investimentos em 
treinamento;
• ênfase	no	recrutamento	interno;
• desenvolvimento de políticas de fixação do 
pessoal	(retenção	do	capital	humano);
• orientação para as pessoas e para o seu 
bem‑estar;
• intensificação dos investimentos em 
benefícios sociais.
• insuficiente	quantidade	de	oferta	de	vagas;
• falta	de	competição	entre	empresas;
• redução	nos	investimentos	em	recrutamento;
• aumento das exigências aos candidatos e 
maior	rigor	no	processo	seletivo;
• redução	nos	investimentos	em	treinamento;
• ênfase	no	recrutamento	externo;
• desenvolvimento de políticas de substituição 
do	pessoal	(melhoria	do	capital	humano);
• orientação	para	o	trabalho	e	para	a	eficiência;
• redução ou congelamento dos investimentos 
em benefícios sociais.
Fonte: Chiavenato (2004).
 Saiba mais
veja em <http://www.mte.gov.br/geral/estatisticas.asp> diversas 
estatísticas sobre o mercado de trabalho no Brasil.
3.2.1 O mercado de recursos humanos
O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em 
determinado lugar e em determinada época. Pode ser definido pela parcela da população que tem 
condições de trabalhar, candidatos reais e potenciais, em relação a determinadas oportunidades 
de emprego:
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candidatos reais — os que estão à procura de oportunidades de emprego, independentemente 
de	estarem	ou	não	empregados;
candidatos potenciais — os que, apesar de não estarem procurando oportunidades de emprego, 
possuem condições de preenchê‑las satisfatoriamente.
ao seguimento de operários não qualificados costuma‑se dar o nome de mercado de mão de obra, 
que representa o mercado de recursos humanos constituído de pessoas não qualificadas, sem experiência 
prévia e sem instrução básica (Chiavenato, 2004).
O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do mercado de recursos humanos pode 
ser visto abaixo:
Quadro 6
Situação de oferta Situação de linha
• excessiva	quantidade	de	candidatos;
• competição entre candidatos para 
obter	empregos;
• rebaixamento	das	pretensões	salariais;
• extrema dificuldade em conseguir 
emprego;
• temor de perder o atual emprego e 
maior	fixação	à	companhia;
• maré baixa nos problemas de 
absenteísmo;
• o candidato aceita qualquer 
oportunidade,desde	que	ela	apareça;
• orientação para a sobrevivência.
• insuficiente	quantidade	de	candidatos;
• falta	de	competição	entre	candidatos;
• elevação	das	pretensões	salariais;
• extrema facilidade em conseguir 
emprego;
• vontade de perder o atual emprego e 
menor	fixação	à	companhia;
• maré alta nos problemas de 
absenteísmo;
• o candidato seleciona as múltiplas 
oportunidades;
• orientação para melhoria e 
desenvolvimento.
3.3 Rotatividade de pessoal
O termo rotatividade de pessoal, também conhecido por turnover, é definido pela flutuação 
de	pessoal	entre	uma	organização	e	seu	ambiente;	em	outras	palavras,	o	intercâmbio	de	pessoas	
entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e saem da 
organização. as razões para os desligamentos podem ser diversas, por exemplo: solicitação de 
demissão por descontentamento com a política organizacional, falta de motivação, busca de 
melhor oportunidade profissional, uma posição da organização pela busca de profissionais mais 
capacitados ou pela busca de inovação.
as organizações preocupam‑se em avaliar as principais causas que levam os funcionários a saírem, 
assim como quais os fatores que levam a instituição a demiti‑los, visto que, além de ser um processo 
oneroso para a organização, o elevado índice de turnover indica que algo não está indo bem e precisa 
ser observado e melhorado.
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a rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por meio de uma relação percentual entre as 
admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no 
decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou 
anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou para tomar providências 
com caráter preditivo. 
3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal
O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entrada e saída do pessoal em relação 
aos recursos humanos disponíveis na organização. Portanto, quando se trata de medir o índice de 
rotatividade para efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza‑se a seguinte equação:
 a + D
iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100
 i + F
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 
2
onde
A	=	admissões	de	pessoal	dentro	do	período	considerado	(entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) 
dentro	do	período	considerado	(saídas);
EM	=	efetivo	médio	dentro	do	período	considerado;	pode	ser	obtido	pela	soma	dos	efetivos	existentes	
no início (i) e no final do período (F), dividida por dois.
Por exemplo:
admita‑se que numa empresa foram feitas em um semestre 45 admissões de pessoal, tendo ocorrido 
15 desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados).
no início do semestre a empresa tinha 1200 funcionários e ao final, 1230.
 a + D 45 + 15 
iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100 → iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100 
 i + F 1200 + 1230 
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 
2 
 
2
 60 
iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100 → iRP = 0,0494*100 = 4,94% 
 1215 
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nesse exemplo o Índice de Rotatividade de Pessoal é de 4,94%.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na 
organização em relação ao número médio de empregados. assim, se o índice de rotatividade de pessoal 
for de, por exemplo, 4,94%, isto significa que a organização pode contar somente com 95,06% de 
sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organização 
precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo. 
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões 
(entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por 
iniciativa da organização ou dos empregados (Chiavenato, 2004).
 D
iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100
 i + F
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 
2
Outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada pelas organizações é:
 D
iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100
 i 1+ i 2 + ... +i n
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 
n
Onde:
D = demissões nos n meses
in = números de empregados no início do mês n
n = número de meses do período
3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover)
a rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004), não é uma causa, mas um efeito, a consequência 
de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e 
o comportamento do pessoal. Portanto, é uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou 
externos à organização. São eles: 
Fenômenos externos
•	 situação	de	oferta	e	procura	de	recursos	humanos	no	mercado;
•	 a	conjuntura	econômica;
•	 as	oportunidades	de	empregos	no	mercado	de	trabalho.
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Fenômenos internos
•	 a	política	salarial	da	empresa;
•	 a	política	de	benefícios	da	organização;
•	 o	tipo	de	supervisão	exercido	sobre	o	pessoal;
•	 as	oportunidades	de	crescimento	profissional	oferecidas	pela	organização;
•	 o	tipo	de	relacionamento	humano	dentro	da	organização;
•	 as	condições	físicas	ambientais	de	trabalho	da	organização;
•	 o	moral	do	pessoal	da	organização;
•	 a	cultura	organizacional	da	empresa;
•	 a	política	de	recrutamento	e	seleção	de	recursos	humanos;
•	 os	critérios	e	programas	de	treinamento	de	recursos	humanos;
•	 a	política	disciplinar	da	organização;
•	 os	critérios	de	avaliação	do	desempenho;
•	 o	grau	de	flexibilidade	das	políticas	da	organização	etc.
as informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas 
de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas 
que estão provocando o êxodo do pessoal.
É importante salientar que toda organização tem certa rotatividade que pode ser positiva 
ou negativa. Porém, se observarmos que as pessoas não adaptadas, não eficientes, ou seja, os 
funcionários não essenciais, estão deixando a empresa, a rotatividade terá aspecto positivo. a 
organização terá a oportunidade de substituição de um funcionário de baixo desempenho por 
outro capacitado. Olhando pelo aspecto positivo, isso pode aumentar as chances para a organização 
trazer ideias novas, estendendo a flexibilidade de aprendizagem organizacional e diminuindo a 
necessidade de demissões. 
3.3.3 Custos da rotatividade
Um dos problemas que o executivo de aRh encontra em economia competitiva é saber até quando 
vale a pena perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora. Muitas 
vezes, na manutenção de uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso humanos, por 
meio de uma rotatividade de pessoalelevada, pode sair muito mais caro. Trata‑se, então, de avaliar a 
alternativa mais econômica. a rotatividade de pessoal envolve vários custos, como: custos primários, 
custos secundários e custos terciários, conforme Chiavenato (2004):
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Motivos para se evitar a rotatividade
•	 custos	de	recrutamento:	requisição,	propaganda,	visitas	a	escolas,	pesquisa	de	mercado;
•	 custos	de	seleção:	entrevista,	aplicação	de	provas	de	conhecimento,	tempo	dos	selecionadores,	
checagem	de	referências,	exames	médicos;
•	 custos	de	treinamento:	programas	de	integração,	orientação,	custos	diretos	de	treinamento,	baixa	
produtividade	durante	o	período	de	treinamento;
•	 custos	de	desligamento:	programas	de	salários	e	quitação	de	direitos,	programas	de	benefícios,	
entrevistas de desligamentos.
Custos primários da rotatividade de pessoal
Os custos primários da rotatividade são custos diretamente relacionados à rotatividade das pessoas, 
e são os seguintes:
Custo de recrutamento e seleção
•	 despesas	de	emissão	e	processamento	da	requisição	de	empregado;
•	 despesas	de	manutenção	dos	órgãos	de	recrutamento	e	seleção	(salários	do	pessoal	de	recrutamento	
e	seleção,	encargos	sociais,	horas	extras,	material	de	escritório,	aluguéis	pagos	etc.);
•	 gastos	 com	 anúncios	 em	 jornais,	 folhetos	 de	 recrutamento,	 honorários	 de	 empresas	 de	
recrutamento,	material	de	recrutamento,	formulários	etc.;
•	 gastos	com	testes	de	seleção	e	avaliação	de	candidatos;	
•	 despesas	 de	 manutenção	 dos	 órgãos	 de	 serviços	 médicos	 (salário	 do	 pessoal	 da	 enfermaria,	
encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo número de candidatos submetidos a exames 
médicos de seleção.
Custo de registro e documentação
•	 despesas	de	manutenção	do	órgão	de	 registro	 e	documentação	de	pessoal	 (salários,	 encargos	
sociais,	horas	extras,	material	de	escritório,	aluguéis	pagos	etc.);
•	 gastos	com	formulários,	documentação,	anotações,	registros,	processamento	de	dados,	abertura	
de conta bancária etc.
Custo de integração
•	 despesas	 do	 órgão	 de	 treinamento	 (se	 for	 o	 órgão	 responsável	 pela	 integração	 do	 pessoal	
recém‑admitido	 na	 organização;	 se	 a	 integração	 for	 descentralizada	 pelos	 vários	 órgãos	 do	
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sistema de recursos humanos da organização – recrutamento e seleção, treinamento, serviço 
social,	 psicólogo,	 higiene	 e	 segurança	 etc.);	 deve‑se	 fazer	 o	 rateio	 pelo	 tempo	 proporcional	
aplicado ao programa de integração de novos empregados, rateio pelo número de empregados 
submetidos	ao	programa	de	integração;	
•	 custo	 de	 tempo	 do	 supervisor	 do	 órgão	 requisitante	 aplicado	 na	 ambientação	 do	 empregado	
recém‑admitido em sua seção.
Custo de desligamento
•	 despesas	do	órgão	de	registro	e	documentação	relativas	ao	processamento	do	desligamento	do	
empregado (anotações, registros, comparecimento, a homologação na Justiça do Trabalho e/ou 
no	Sindicato	dos	Trabalhadores);
•	 custo	 das	 entrevistas	 de	 desligamento	 (tempo	 do	 entrevistador	 aplicado	 às	 entrevistas	 de	
desligamento,	custo	dos	formulários	utilizados,	custo	da	elaboração	dos	relatórios	consequentes);	
•	 custo	das	indenizações	pelo	tempo	anterior	à	opção	pelo	FGTS,	conforme	alguns	casos;	
•	 custo	da	antecipação	de	pagamentos	relacionados	a	férias	proporcionais,	13º	salário	proporcional,	
aviso	prévio	(com	ou	sem	a	contraprestação	do	serviço	pelo	empregado),	multa	do	FGTS	–	50%	etc.
Custos secundários da rotatividade de pessoal
Os custos secundários da rotatividade de pessoal são decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem 
ser destacados:
Reflexos na produção:
•	 perda	da	produção	causada	pela	vaga	deixada	pelo	empregado	desligado,	enquanto	este	não	for	
substituído;
•	 produção	inferior	–	pelo	menos	durante	o	período	de	ambientação	–	à	do	novo	empregado	no	cargo;	
•	 insegurança	inicial	do	novo	empregado	e	sua	interferência	no	trabalho	dos	colegas.
Reflexos na atitude do pessoal:
•	 imagem,	atitudes	e	predisposições	que	o	empregado	que	está	se	desligando	transmite	aos	colegas;
•	 imagem,	atitudes	e	predisposições	que	o	empregado	que	está	se	iniciando	transmite	aos	colegas;
•	 influência	de	ambos	os	aspectos	citados	sobre	o	moral	e	a	atitude	do	supervisor	e	do	chefe;	
•	 influência	de	ambos	os	aspectos	citados	sobre	a	atitude	dos	clientes	e	fornecedores.
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Custos extra‑laborais:
•	 despesas	de	pessoal	extra	ou	horas	extras	necessárias	para	cobrir	a	vaga	existente	ou	a	deficiência	
inicial	do	novo	empregado;
•	 tempo	adicional	de	produção	causado	pela	deficiência	inicial	do	novo	empregado;
•	 elevação	do	custo	unitário	de	produção	com	a	queda	da	eficiência	média	provocada	pelo	novo	
empregado;
•	 tempo	adicional	do	supervisor	aplicado	na	integração	e	no	treinamento	do	novo	empregado.	
Custos extra‑operacionais:
•	 custo	adicional	de	energia	elétrica,	devido	ao	índice	reduzido	de	produção	do	novo	empregado;
•	 custo	adicional	de	 lubrificação	e	combustível,	devido	ao	 índice	reduzido	de	produção	do	novo	
empregado;
•	 custo	 adicional	 de	 serviços	 de	manutenção,	 utilidades,	 planejamento	 e	 controle	 de	 produção,	
expediente etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo 
empregado;
•	 acréscimo	de	acidentes,	e,	consequentemente,	de	seus	custos	diretos	e	 indiretos,	devido	à	sua	
intensidade	maior	no	período	de	ambientação	inicial	dos	recém‑admitidos;	
•	 acréscimo	de	erros,	refugos	e	problemas	de	controle	de	qualidade	provocados	pela	inexperiência	
do novo empregado.
Custos extra‑investimentos:
•	 aumento	proporcional	das	taxas	de	seguros,	depreciação	do	equipamento,	manutenção	e	reparos	
em relação ao volume de produção, redução em face das vagas existentes ou a recém‑admitidos 
em	período	de	ambientação	e	treinamento;
•	 aumento	do	volume	de	salários	pagos	aos	novos	empregados	e,	consequentemente,	de	reajustes	
de todos os demais empregados, quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, 
intensificando a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos 
humanos.
Perda nos negócios:
•	 reflexos	 na	 imagem	 e	 nos	 negócios	 da	 empresa,	 provocados	 pela	 qualidade	 dos	 produtos	 ou	
serviços executados por empregados inexperientes em fase de ambientação.
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a rotatividade de pessoal pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos, quando acelerada, 
torna‑se um fato de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de 
obtenção de falsas vantagens em curto prazo. O certo é que a médio e longo prazos a rotatividade 
provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo, e, principalmente, 
ao empregado tomado individual ou socialmente, em relação à sua família.
3.4 Absenteísmo
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas 
ou ausências dos empregados no trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai 
trabalhar apenas na parte da tarde). em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os 
empregados da organizaçãose encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido 
a algum motivo interveniente. Refere‑se a ausência nos momentos em que o empregado deveria estar 
trabalhando normalmente (Chiavenato, 2004).
É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem suas causas no funcionário, às vezes, 
essas causas podem estar na organização, como:
•	 supervisão/gerenciamento	deficiente;
•	 empobrecimento	das	tarefas;
•	 falta	de	estímulo	(incentivo	e	motivação);
•	 condições,	incluindo	ambiente,	desagradáveis;
•	 falta	de	integração	funcionário	x	organização.
as causas do absenteísmo são variadas e necessitam de estudos/análises. as causas do absenteísmo, 
segundo Chiavenato (2004), são:
1.	doença	efetivamente	comprovada	–	com	atestado	médico;
2.	doença	não‑comprovada	–	exemplo:	gripe;
3.	razões	diversas	de	caráter	familiar	–	doença,	problemas	financeiros	etc.;
4.	atrasos	involuntários	por	motivos	de	força	maior;
5.	faltas	voluntárias	por	motivos	pessoais;
6.	dificuldades	e	problemas	financeiros;
7.	problemas	de	transporte;
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8.	baixa	motivação	para	trabalhar;
9.	supervisão	precária	da	chefia;
10. políticas inadequadas da organização.
3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo ‑ segundo Chiavenato
O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das 
ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada.
 h * d PaRaDOSia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
 eM * dTRaBaLhO
Onde:
ia= índice de absenteísmo
h*dparados= quantidade de homens‑dia perdidos por ausência no trabalho
eM = efetivo médio calculado por 
 i + F
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 2
exemplo:
numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias e duas outras, três dias 
cada. Considere‑se o mês com 22 dias úteis.
 h * d PaRaDOSia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
 eM * dTRaBaLhO
 (1 * 2) + (2 * 3) 8 
ia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 → ia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 = 3,64% 
 10 + 10 220 
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 22
 2
Fórmula para calcular o absenteísmo, incluindo atrasos e meias faltas, substituindo dias por horas:
 h * h PaRaDOSia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
 eM * hTRaBaLhO
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ia= índice de absenteísmo
h*dparados= quantidade de homens‑hora perdidos por ausência no trabalho
eM= efetivo médio calculado por 
 i + F
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 2
exemplo:
O exemplo anterior serve, agora, considerando‑se horas, em vez de dias. numa empresa trabalham 
10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias (16 horas) e duas outras, três dias cada (24 horas). 
Considere‑se o mês com 22 dias úteis (176 horas).
 h * h PaRaDOSia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
 eM * hTRaBaLhO
 (1 * 16) + (2 * 24)
→ ia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 
 10 + 10
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 176 2
 64
→ ia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 = 3,64%
 1760
O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. algumas organizações o 
calculam diariamente para comparações dos dias da semana.
na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens complementares:
a. Índice de absenteísmo sem afastados:
refere‑se ao pessoal em atividade normal, considerando‑se apenas as faltas e os atrasos 
transformados em horas, mas relacionados com:
•	 faltas	justificadas	por	motivos	médicos;
•	 faltas	por	motivos	médicos	não	justificadas;
•	 atrasos	por	motivos	justificados	ou	não	justificados.	
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b. Índice de absenteísmo com afastados: 
é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo prolongado:
•	 férias;
•	 licença	de	toda	espécie;	
•	 afastamentos	por	doença,	por	maternidade	e	por	acidentes	do	trabalho.	
Trata‑se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências legalmente amparadas. a escolha 
do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá‑lo1.
3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade
Quando a rotatividade assim como o absenteísmo são causados pela insatisfação dos funcionários 
com relação à organização, a sugestão é que os gestores de Rh façam uma análise sobre os programas 
motivacionais, sobre o clima organizacional e sobre as expectativa dos seus funcionários com relação ao 
seu papel e à execução de suas funções na organização. 
Hackman; Oldham (1980) fizeram uma análise das condições básicas para promover o alto potencial 
motivador e a satisfação no ambiente de trabalho e determinaram como essas condições podem ser 
criadas. Sugeriram para isso três condições necessárias para a motivação interna, chamadas “estados 
psicológicos críticos”, processos que ocorrem no interior das pessoas e não podem ser influenciados 
durante o gerenciamento do trabalho. a saber:
•	 conhecimento	dos	resultados	do	seu	trabalho;	
•	 responsabilidade	percebida	pelos	resultados	do	seu	trabalho;	
•	 significância	percebida	do	seu	trabalho.
Sendo essas propriedades subjetivas, os autores definiram, ainda, propriedades objetivas do trabalho 
que podem ser avaliadas, mensuradas e modificadas e que promovem mudanças nos três estados 
psicológicos. São cinco as características do trabalho:
•	 variedade	de	habilidade;	
•	 identidade	da	tarefa;	
•	 significação	da	tarefa;	
•	 autonomia;	
•	 feedback do trabalho.
1Disponível em: <http://www.obcursos.com.br/downloads/Rh_STF.pdf>.
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Os itens apresentados podem promover a motivação, porquanto geram satisfação com o 
crescimento individual e com a realização da potencialidade, ao se perceber capaz de realizar tarefas 
de alta complexidade. algumas práticas organizacionais que visam aumentar o comprometimento dos 
colaboradores são citadas por Walton (apud vroom, 1997): 
•	 a	remoção	de	níveis	hierárquicos	da	produção;	
•	 o	aumento	da	esfera	de	controle	dos	gerentes;
•	 a	integração	das	atividades	de	qualidade	e	produção	nas	camadas	mais	inferiores	das	empresas;	
•	 as	 combinações	 das	 operações	 de	 produção	 e	 manutenção,	 abrindo	 novas	 oportunidades	 de	
carreiras	para	os	trabalhadores;	
•	 a	disponibilidade	de	informações	sobre	os	negócios	da	empresa,	estimulando	a	participação	de	
todos e a criação de atividades que envolvam maior responsabilidade e mais flexibilidade. 
essas são atitudes e procedimentos que a organização pode adotar para evitar a rotatividade e o 
absenteísmo organizacional. É preciso mudar o cenário organizacional, zelando pela administração de 
recursos humanos de forma eficiente, com um planejamento adequado. Compreendendo que esses 
recursos tão importantes não são apenas o pessoal que a organização trabalha, mas, principalmente, a 
própria organização. Para tanto, é necessário um cuidado especial na escolha de quem serão as pessoas 
queintegrarão as equipes de trabalho e, o primeiro passo a ser dado é o recrutamento.
 Lembrete
É importante ressaltar a necessidade de administrar os índices de 
absenteísmo e rotatividade para melhorar a gestão organizacional.
3.5 Recrutamento
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação por meio 
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego 
que pretende preencher.
Conforme Marras (2000, p.70), o recrutamento envolve um processo que varia conforme a 
organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. entende‑se, assim, 
que o Rh não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de 
decisão por parte do departamento que possui a vaga a ser preenchida. Portanto, como o recrutamento 
é uma função de staff, as providências dependem da decisão da linha, que é oficializada por meio de 
uma	requisição	de	pessoal.	Para	Marras	(2000,	p.71),	o	recrutamento	são	as	instâncias	que	devem	ser	
exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. 
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 Observação
O recrutamento requer um cuidado no planejamento que podemos 
dividir em três fases:
•	o	que	a	organização	precisa	em	termos	de	pessoas;
•	o	que	o	mercado	de	recursos	humanos	pode	oferecer;
•	onde	localizar	as	fontes	de	recrutamento	de	pessoas	no	mercado	e	
quais as técnicas de recrutamento aplicar.
Chiavenato (1999, p. 54) afirma que o problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as 
fontes supridoras de recursos humanos no mercado que lhe interessam especificamente, para concentrar 
seus esforços de recrutamento. 
O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. ele 
deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá‑lo. O 
mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação 
de ambos Chiavenato (1999, p. 92). 
Podemos adotar dois tipos de recrutamento: interno e externo. 
•	 interno:	quando	aborda	candidatos	reais	ou	potenciais	aplicados	na	própria	empresa;
•	 externo:	quando	aborda	candidatos	reais	ou	potenciais,	disponíveis	no	mercado	ou	aplicados	em	
outras	empresas;	sua	consequência	é	uma	entrada	de	recursos	humanos.	
Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser dividido em três formas: interno, externo ou 
misto. 
•	 o	recrutamento	interno	é	feito	na	própria	empresa;	quando	surge	uma	vaga,	seu	preenchimento	
se dá por meio de remanejamento de empregados, promoção, transferência ou transferência com 
promoção;
•	 o	recrutamento	externo	é	aquele	feito	fora	da	organização,	isto	é,	a	empresa	busca	candidatos	
disponíveis	no	mercado	ou	atuantes	em	outras	empresas;
•	 o	 recrutamento	 misto	 é	 a	 consequência	 de	 um	 recrutamento	 interno,	 que	 provavelmente	
irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se fazer um recrutamento 
externo.
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3.5.1 Recrutamento interno
Recrutamento interno é aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando 
dentro de uma organização, a fim de promovê‑los ou transferi‑los para outras atividades mais 
complexas ou mais motivadoras. O recrutamento interno, em geral, é usado principalmente 
para buscar chefes dos primeiros níveis de supervisão. na opção pelo recrutamento interno 
devem‑se considerar os resultados: 
•	 dos	testes	de	seleção;
•	 das	avaliações	de	desempenho;
•	 dos	programas	de	treinamento;
•	 da	análise	da	descrição	do	cargo	atual	e	do	vago;
•	 do	exame	do	plano	de	carreira;
•	 da	verificação	das	condições	de	promoção/transferência.
a sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal seja sempre por meio do recrutamento 
dentro da empresa, que não deve ser confundido com o recrutamento por meio dos funcionários. essa 
política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens e desvantagens. 
Vantagens do recrutamento interno:
•	 o	potencial	humano	da	organização	é	melhor	aproveitado;
•	 o	desenvolvimento	dos	funcionários	atuais	é	motivado;
•	 incentiva	a	permanência	e	a	fidelidade	dos	funcionários	à	organização;
•	 ideal	para	situações	de	estabilidade	e	pouca	mudança	ambiental;
•	 não	requer	socialização	organizacional	de	novos	membros;
•	 probabilidade	de	melhor	seleção,	pois	os	candidatos	são	conhecidos;
•	 custa	menos	do	que	fazer	recrutamento	externo.
vantagens do recrutamento interno, segundo Carvalho (1997):
Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao posto de trabalho onde atua na 
organização torna‑se um candidato em potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento 
da vaga anunciada pela companhia.
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Economia: com o recrutamento interno, as despesas em anúncios e agendas deixam de existir, 
tornando seus custos bem menores em relação ao recrutamento externo.
Rapidez: pela proximidade e pela identificação entre os vários quadros de pessoal da própria 
organização, o preenchimento de vagas disponíveis torna‑se bem mais rápido. 
Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e iimitações no processo de referências de 
empregos anteriores quando da triagem de candidatos de fora da firma. isso, via de regra, não ocorre 
com candidatos já empregados na empresa, pois são avaliados em seu desempenho, conhecendo‑se 
melhor seus hábitos, limitações e méritos.
Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à oportunidade de fazer carreira 
na empresa. essa situação gera um maior interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser 
treinados com maior intensidade no sentido de aproveitar as vagas disponíveis. 
Desvantagens do recrutamento interno:
•	 pode	bloquear	a	entrada	de	novas	ideias,	experiências	e	expectativas;
•	 o	conservantismo	é	facilitado	e	a	rotina	atual	favorecida;
•	 mantém	quase	inalterado	o	atual	patrimônio	humano	da	organização;
•	 ideal	para	empresas	burocráticas	e	mecanísticas;	
•	 a	cultura	organizacional	existente	é	conservada;
•	 funciona	como	um	sistema	fechado	de	reciclagem	contínua.	
a maior vantagem do recrutamento interno está na política de valorização do profissional, haja vista 
a elevação do moral interno. O reconhecimento otimiza o aprimorando dos funcionários com relação a 
seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e, seguramente, estimula os demais colaboradores 
a buscar a excelência. Outro fator de vantagem do recrutamento interno é que, mesmo que se contrate 
o melhor candidato externo, não se terá garantia de que o seu desempenho será bom, visto que uma 
série de variáveis ligadas a sua adaptação no novo ambiente organizacional poderá influenciar no 
desempenho do candidato. Com o candidato interno essa adaptação ocorrerá em menor grau de risco 
ou dificuldade. 
3.5.2 Recrutamento externo
as organizações recorrem a fontes externas, em geral, para os cargos de auxiliares do nível mais 
baixo, operários não qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de gerência, para sua 
expansão e também para o preenchimento de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas 
pelo pessoal existente na empresa.Quando uma organização opta por uma política de recrutamento 
externo, pode‑se entender que ela possui um turnover excessivo, ou não acredita no potencial do 
seu pessoal. isso ocorre, principalmente, porque a organização não tem um sistema de capacitação, 
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treinamento e desenvolvimento de pessoal, ou, ainda, devido a uma grande expansão em seus negócios. 
Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável do que o recrutamento interno.
Quadro 7 – Diferença entre recrutamento interno e externo
Recrutamento interno Recrutamento externo
* Os cargos vagos são preenchidos 
por funcionários que são 
selecionados e promovidos dentro da 
organização.
Os cargos vagos são preenchidos 
por candidatos externos que 
são selecionados e ingressam na 
organização.
* Os candidatos são recrutados 
dentro dos quadros da própria 
organização.
* Os candidatos são recrutados 
externamente no mercado de 
recursos humanos.
* Os candidatos já são conhecidos 
pela organização, passaram por testes 
de seleção, passaram por programas 
de treinamento e foram avaliados 
quanto ao seu desempenho.
* Os candidatos são desconhecidos 
pela organização e precisam ser 
testados e avaliados pelo processo 
seletivo.
* as oportunidades de emprego 
melhor são oferecidas aos próprios 
funcionários, que podem subir a 
postos melhores e desenvolver 
sua carreira profissional dentro da 
organização.
* as oportunidades de emprego 
são oferecidas ao mercado, cujos 
candidatos podem disputá‑las.
adaptado de: Chiavenato (2004).
Vantagens do recrutamento externo: 
•	 introduz	sangue	novo	na	organização:	novos	talentos,	habilidades;	
•	 enriquece	o	patrimônio	humano,	pela	incorporação	de	novos	talentos	e	habilidades;	
•	 aumenta	o	capital	intelectual	ao	incluir	novos	conhecimentos	e	destrezas;	
•	 renova	a	cultura	da	organização	e	a	enrique	com	novas	aspirações;
•	 incentiva	a	interação	da	organização	com	o	MRH;
•	 indicado	para	enriquecer	mais	intensa	e	rapidamente	o	capital	intelectual.	
Desvantagens do recrutamento externo:
•	 afeta	negativamente	a	motivação	dos	atuais	funcionários	da	organização;
•	 diminui	a	fidelidade	dos	funcionários	ao	oferecer	oportunidades	a	estranhos;
•	 requer	aplicação	de	técnicas	seletivas	para	escolha	dos	candidatos	externos,	o	que	cria	custos	operacionais;
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•	 exige	esquemas	de	socialização	organizacional;
•	 é	mais	custoso,	demorado	e	inseguro	do	que	o	recrutamento	interno.
3.5.3 Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um 
recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois quando um funcionário muda 
de posição, automaticamente um cargo ficará vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três 
funções:	inicialmente	recrutamento	externo	seguido	de	recrutamento	interno;	e	recrutamento	externo	
e recrutamento interno concomitantemente.
3.5.4 Fontes de recrutamento
entre os meios mais comumente usados para fontes externas encontram‑se as seguintes técnicas 
de recrutamento:
•	 Anúncios: podem ser abertos com a identificação da empresa ou fechados. Podem ser inseridos 
em veículos específicos como jornais e revistas técnicas, especificas ou não e jornais de grande 
circulação. Os anúncios têm forte impacto no mercado, mas com pouca duração e, como fator 
negativo,	requerem	um	sistema	de	apoio	para	recepção	e	triagem	inicial;	
•	 Arrendamento: contratar pessoal especializado terceirizado por determinado período de tempo 
ou	em	definitivo,	essa	prática	tem	sido	adotada	com	grande	frequência	em	nossos	dias;	
•	 Agências de emprego: existem agências e empresas especializadas para cuidar da procura de 
pessoal no mercado com grande capacidade de cadastro de candidatos. embora seja um recurso 
mais	caro,	as	agências	encaminham	os	profissionais	pré‑selecionados;
•	 Contato com escolas, universidades: muitas organizações fazem diligências especiais para 
estabelecer relações construtivas com alunos e administradores de faculdades. nesse caso, as 
instituições de ensino indicam os candidatos de acordo com o perfil intelectual, o desempenho 
escolar	e	a	dinâmica	pessoal	para	solução	de	problemas;
•	 Cartazes ou anúncios locais ou quadros de aviso na portaria: são editais colocados nos locais 
de	trânsito	dos	funcionários	para	divulgar	oportunidades	de	trabalho	dentro	da	empresa,	é	uma	
técnica	simples	e	barata;
•	 Apresentação de candidato por indicação de funcionários: quando os empregados da 
organização	são	solicitados	a	recomendar	candidatos	a	emprego;
•	 Sindicatos de empregados: a mão de obra organizada e sindicalizada constitui uma fonte 
importante	de	empregados;
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•	 Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que se apresentam tanto no portão da 
organização, como por meio do correio, além de um sistema simples e barato, costumam trazer 
retornos	vantajosos	para	a	organização;
•	 Banco de dados de candidatos: formado a partir de currículos recebidos para consultas de 
acordo	com	as	necessidades;	
•	 Recrutamento fechado:	visa	manter	confiabilidade	do	nome	da	empresa,	via	Internet;
•	 Nepotismo: a contratação de parentes será um componente inevitável dos programas de 
recrutamento	em	organizações	que	são	propriedades	de	família;
•	 Consultoria de replacemente: consultoria contratada por profissionais que necessitam de 
recolocação no mercado de trabalho. esse tipo de consultoria é muito parecida com o outplacement, 
e	os	honorários	equivalem	a	um	salário	do	profissional	recolocado;	
•	 Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas a recolocar, especialmente, profissionais 
que estão em processo de desligamento da organização. esse tipo de consultoria tem como cliente 
somente	empresas;
•	Headhunter (caçadores de cabeças):	 trabalha	 somente	 com	 cargos	 do	 topo	 da	 pirâmide	
organizacional, como presidente, diretor.
 Saiba mais
O serviço prestado pelas empresas de headhunters é bastante 
interessante. acesse o site http://headhuntersbrazil.com/pt‑br/ e conheça 
uma lista de várias empresas que buscam executivos no país.
as técnicas de recrutamento citadas são os veículos por meio dos quais a organização divulga a 
existência de uma oportunidade de trabalho. São fundamentalmente meios de comunicação. essas 
técnicas são escolhidas de acordo com os fatores custo e tempo e, ainda, de acordo com o veículo mais 
indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a urgência para o recrutamento do candidato, 
maior será o custo da técnica a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento externo é desenvolvido 
de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo menor dentro 
do processo.
Fator custo representa a disponibilidade financeira de que a organização dispõe para 
realizar um processo de recrutamento e seleção. Fator tempo determina a exigência temporal, 
solicitação feita pela área solicitante, assim como determina, pela necessidade temporal, o 
método de recrutamento mais adequado. esses dois fatores correspondem, principalmente, ao 
recrutamento externo.
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3.6Seleção 
a seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que 
correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa. Para Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre 
os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, 
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Para Marras (2002, p.79), o processo de seleção de pessoal baseia‑se fundamentalmente na análise 
comparativa de dois itens, que são:
•	 especificações do cargo (“o que o cargo requer”) – variável obtida por meio da análise e 
descrição	do	cargo,	para	saber	quais	os	requisitos	que	o	cargo	exige	de	seu	ocupante;
•	 características do candidato (“o que o candidato oferece”) – variável obtida por meio da 
aplicação de técnicas de seleção, para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo.
após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, o 
processo de seleção apenas deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual estão sendo comparados. 
É frequente, no processo de seleção, vários candidatos apresentarem condições aproximadamente 
equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. nesse caso, Chiavenato (1999, p.108) recomenda 
que, como o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados 
no processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as técnicas 
de seleção, e recomendar aquele candidato que julgar mais adequado ao cargo, ressaltando que é de 
responsabilidade do órgão requisitante a decisão final: aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados.
a seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. 
É simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que 
os escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação 
predeterminada, diz Santos (1985, p.161). as técnicas de seleção permitem uma avaliação das características 
pessoais dos candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Para isso, Milkovich (2000, p.111) afirma 
que é fundamental compreender a ligação entre os objetivos da organização e a estratégia de seleção. ele 
verifica	também	a	importância	de	ela	partir	diretamente	da	análise	das	metas	organizacionais	que	indicarão	
os papéis e contribuições necessárias para o trabalho que determinarão as características a serem buscadas 
nos candidatos e que, finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua eficácia.
Depois de reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha 
das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. elas se agrupam em 
cinco categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de 
personalidade e técnicas de simulação (Chiavenato, 1999, p.114).
Segundo Robbins (2000, p.236), dois requisitos são fundamentais para os métodos de seleção a 
serem utilizados, um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo 
de seleção e algum critério relevante. além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar 
confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa. 
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Nesse	 sentido,	Gross; Lima (2004) dizem que, na prática, as empresas utilizam geralmente mais 
de uma técnica de seleção, dependendo do cargo a ser ocupado. Cada uma pode auxiliar as demais, 
fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o candidato e representando um preditor para um 
bom desempenho futuro do cargo. Como afirma Balerini apud	Cross; Lima (2004): “independentemente 
do instrumento utilizado, uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar profundamente 
um candidato. essas técnicas se complementam e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional 
que se busca no mercado”.
3.6.1 Seleção por competências
Segundo	 Gross; Lima (2004), os processos seletivos que envolvem a verificação dos perfis 
de competências estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas, pois as competências 
comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho. antigamente, se observava apenas a habilidade 
técnica do profissional. Mas, hoje, esse quadro mudou. Balerini (2003) afirma que a organização precisa 
ter previamente definidas as competências essenciais consideradas sustentadoras de seus negócios. 
normalmente, essas competências são formadas por:
•	 competências	intrínsecas	ou	estruturais	—	que	constituem	as	características	inerentes	aos	seres	
humanos e representam a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de 
agir: adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade analítica, 
capacidade de comunicação, capacidade de influência, capacidade de direção e controle, 
capacidade	de	realização,	comprometimento,	empatia,	dinamismo,	habilidade	social,	inovação;
•	 competências	 de	 gestão	 ou	 empresariais	 —	 representam	 a	 capacidade	 para	 gerenciar	 as	
complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises: 
pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou 
novas, avaliação e controle do trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação, 
entendimento de processos, gestão de mudanças, negociação, planejamento, tratamento das 
informações,	visão	estratégica;
•	 competências	 técnicas	 —	 referentes	 aos	 conhecimentos	 técnicos	 relacionados	 ao	 negócio,	
considerando‑se	que	o	conhecimento	é	a	base	do	desempenho	eficiente	e	eficaz;	é	a	capacidade	
de compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas, fazendo uso da experiência.
normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para serem avaliadas e as 
aplicam em um ou dois candidatos finalistas. as principais vantagens da seleção por competências 
apresentadas por Rabaglio apud Balerini (2003) são: 
•	 a	da	seleção	realizada	com	maior	foco	e	objetividade	por	meio	de	uma	ferramenta	consistente	e	
de	fácil	utilização;	
•	 mais	consistência	na	identificação	de	comportamentos	específicos	relevantes	para	a	vaga;
•	 maior	facilidade	de	avaliação	de	desempenho	futuro;	
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•	 boa	probabilidade	de	adequação	do	profissional	à	empresa	e	à	atividade	a	ser	desempenhada;	
•	 rotatividade	mais	baixa	e	aumento	de	produtividade;	
•	 fortalecimento	da	parceria	entre	a	área	de	seleção	e	a	área	requisitante;	
•	 aumento	da	credibilidade	da	área	de	seleção	para	os	clientes	internos	e	externos.
3.6.2 Seleção como um processo de comparação
esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de recrutamento, visto que possibilita uma 
primeira triagem antes da seleção. nessa técnica se avaliam os requisitos em x e “y”, sendo “x” requisitos 
do cargo a ser preenchido e “y” perfil das características do candidato.
•	 x –	requisitos	do	cargo	a	ser	preenchido;	y –	perfil	das	características	do	candidato;
•	 Se x > y	–	o	candidato	não	atinge	as	condições	ideais	para	ocupar	um	cargo	determinado;
•	 Se x = y	–	o	candidato	reúne	as	condições	ideais	para	ocupar	um	determinado	cargo;
•	 Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo.
3.6.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato
interdependência com outrastarefas: 
•	 atenção	abrangente	e	dispersa;
•	 visão	global;	
•	 facilidade	para	coordenação;	
•	 espírito	de	integração;
•	 resistência	à	frustração;
•	 iniciativa	própria	etc.
3.6.4 Técnicas de seleção
•	 Análise	curricular
Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa fazer uma pré‑seleção dos 
candidatos, eliminando os que não tenham os pré‑requisitos desejados pela organização. Depois de uma 
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pré‑seleção, faz‑se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato para que as próximas fases 
sejam direcionadas a seus conhecimentos, habilidades e atitudes específicas.
 Observação
as Tecnologias de informação e Comunicação (TiCs) são muito utilizadas em análises curriculares.
Quadro 8
Entrevista de seleção * entrevista estruturada* entrevista não estruturada
Provas de 
conhecimento ou 
de capacidade
* gerais 
* cultura geral
* línguas
* específicos * conhecimentos técnicos
* cultura profissional
Testes 
psicológicos
* testes de aptidões * gerais
 * específicas
Testes de 
personalidade
* expressivos
* projetivos
* inventários * de motivação
 * de interesses
Técnicas de 
simulação
* psicodrama
* dramatização (role playing)
•	 Entrevista	de	seleção
Para Chiavenato (1999, p.100), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada 
independentemente do porte da empresa. afirma ainda que, embora careça de base científica 
e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela 
que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, e que, como todo processo de 
comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga 
e, sobretudo, barreiras ‑ sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores 
para uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os entrevistadores devem 
ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), 
escolher bem o ambiente de sua realização, não fugir de seu conteúdo e atentar para o 
comportamento do candidato. 
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Entradas
* perguntas
* estímulos
* respostas
* reações
Saídas
entrevistador
(tomada de
decisão)
entrevistado
(caixa preta)
Figura 10
Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o procedimento mais amplamente usado no processo 
de seleção, pois o contato pessoal é uma das melhores formas de se extraírem conclusões da pessoa que 
será inserida no processo de trabalho da organização.
•	 Dicas	para	entrevistar	pessoas	no	processo	de	seleção:
É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista. Primeiramente, leia atentamente, e 
com antecedência, o currículo do candidato. anote suas dúvidas e pontos que precisam ser esclarecidos. 
•	 Roteiro	para	a	entrevista:	
—	liste	15	a	20	perguntas	sobre	as	experiências	profissionais	anteriores	do	candidato;	
—	liste	5	perguntas	sobre	a	vida	acadêmica	e	idiomas;	
— termine a entrevista, sempre, perguntando sobre hobbies e atividades que demonstrem as 
habilidades de convivência e de trabalho em grupo.
Segundo hajjar (2006):
“1. Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes projetos 
como se ele tivesse sido o grande responsável por tudo. você vai ter 
que extrair dele qual foi, eXaTaMenTe, a participação dele. em alguns 
casos você vai ter que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a resposta 
exata.
2. Teste sempre o candidato, por exemplo, se o currículo diz que ele fala 
inglês, então fale 5 minutos em inglês com ele. Pergunte sempre:
•	 “Você	estudou	na	universidade	tal?	Quem	eram	seus	professores?”	
– já peguei muito candidato que não conseguia lembrar do nome 
dos professores – o que é um mau sinal. 
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•	 “Trabalhou	 naquela	 empresa?	 Quem	 você	 conhece	 lá?”	 –	 aqui	
existe um espaço enorme para descobrir as pessoas com quem o 
candidato se deu bem ou não, e identificar um pouco do perfil 
psicológico dele.
•	 “Tem	hobby?	Gosta	de	ler?	Qual	o	último	livro	que	você	leu?”	
– todo mundo diz que os hobbies são cinema e leitura, mas 
não conseguem falar o nome do último filme ou livro que 
leram – mau sinal...
3. avise ao candidato que você ligará para a empresa onde o candidato 
trabalhava para pedir referências, mas faça realmente isso.” 
Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser sempre conduzido com extremo 
profissionalismo. Por um lado o candidato deve ser levado a agir como alguém que pretende, 
de maneira séria, “vender” um produto: seu conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades 
e suas experiências. Por outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto a 
ouvir com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com inteligência, colocar sutilmente 
o candidato em situações de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas antecipadas com 
relação ao resultado da entrevista. numa entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal 
(Cha – conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo são: personalidade, vida profissional, 
educacional e social.
•	 Tipos	de	entrevistas:
— entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter 
respostas definidas e fechadas.
— entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas 
que permitem resposta aberta (checklist).
— entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as 
perguntas fiquem a critério do entrevistador.
— entrevista não‑diretiva: entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões nem 
as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou capacidade 
avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo 
a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, 
constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar seu desempenho. 
em decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento ou de capacidade são 
classificadas quanto a: sua forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de realização), 
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sua abrangência (provas gerais ou específicas) e organização (provas tradicionais ou objetivas) 
(Cross; Lima, 2004).
as provas podem ser referentes aos conhecimentos gerais, como cultura geral, línguas, e específicos: 
cultura profissional e conhecimento técnico.
•	 Testes	psicométricos
Segundo Chiavenato (1999, p.122), os testes psicométricos constituem uma medida objetiva 
e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São 
utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo 
aplicados sob condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. 
Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o 
seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam‑se nas diferençasindividuais das 
pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados 
em	amostras	(Cross; Lima, 2004).
•	 Testes	de	personalidade
É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de testes de personalidade 
exige a presença de um psicólogo. esses testes revelam certos aspectos das características 
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) 
e os determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). existem diversos tipos de 
testes de personalidade. entre eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da 
árvore de Koch. 
•	 Técnicas	de	simulação
As	técnicas	de	simulação	são	essencialmente	técnicas	de	dinâmica	de	grupo.	A	principal	técnica	de	
simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os 
papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação 
com outra ou outras. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do 
diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido 
a uma situação de dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel 
que desempenhará na organização, o que fornecerá uma expectativa mais realista acerca de seu 
comportamento no futuro cargo. Contudo, as técnicas de seleção devem ser necessariamente conduzidas 
por	psicólogos,	e	não	por	leigos	(Cross; Lima, 2004).
•	 Verificação	de	referências
Procura‑se obter informações pessoais e profissionais do candidato, objetivando comprovar 
a veracidade dos dados fornecidos e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho 
profissional dos candidatos nos empregos anteriores. essas informações podem ser adquiridas 
pessoalmente, por meio de contato telefônico ou carta de referência. 
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na identificação das características pessoais do candidato é necessário dar atenção especial a:
•	 interdependência	com	outras	pessoas;	
•	 relacionamento	humano;	
•	 habilidade	interpessoal;	
•	 colaboração	e	cooperação;	
•	 quociente	emocional;	
•	 liderança	de	pessoas;	
•	 facilidade	de	comunicação.
É impressionante a correlação existente entre organizações bem‑sucedidas e o fato de elas 
delegarem totalmente o processo seletivo para seus gerentes e suas respectivas equipes de trabalho, em 
uma postura de administração participativa. É que a administração participativa se caracteriza por um 
gerenciamento de pessoas descentralizado, a fim de que cada gerente torne‑se gestor de pessoas, isto é, 
gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda 
de sua equipe de trabalho, diz Chiavenato (2004).
4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
4.1 Políticas de aplicação em RH
O processo de aplicação determina o que as pessoas farão na organização ‑ conhecido como 
aDMiniSTRaÇÃO DOS ReCURSOS hUManOS. a esse processo é atribuída a responsabilidade 
de	 descrever	 o	 desenho	 dos	 cargos	 (perfil);	 indicar	 atribuições,	 requisitos	 de	 habilidades	 e	
responsabilidades;	 direitos	 e	 deveres.	Descreve,	 também,	 os	métodos	 para	 integração	dos	novos	
empregados e os procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um. Já foi visto que 
políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas ou em crenças 
ou valores. Ou seja: políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam 
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa 
para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o 
sucesso de suas funções específicas.
neste capítulo são vistas as políticas referentes aos processos de aplicar pessoas, basicamente 
processos referentes a desenhos de cargos e avaliação de desempenho.
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Gestão de Pessoas
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 11
as políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente constituem processos de socialização. 
a socialização organizacional é o modo como a organização integra seus funcionários à sua 
cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que esses se comportem de maneira adequada 
às expectativas da organização. a socialização representa uma importante fase da iniciação 
do funcionário para moldar um futuro bom relacionamento entre o indivíduo e a organização. 
Chiavenato (1999) diz que a socialização funciona como elemento de fixação e manutenção da 
cultura organizacional. 
Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de estabelecer, junto ao funcionário, 
bases e premissas com as quais a organização pretende funcionar e como o funcionário poderá 
colaborar nesse aspecto. no caso da contratação, os gerentes procuram induzir a adaptação do 
indivíduo às necessidades e objetivos da organização, enquanto o novo participante da mesma busca 
influenciá‑la para criar uma situação de trabalho que lhe gere satisfação e possibilidade para alcançar 
os seus objetivos pessoais. 
esse processo de personalização resulta, muitas vezes, em um conflito com as tentativas de 
socialização feitas pela organização, pois trata de uma situação em que cada uma das partes tenta 
influenciar e adaptar a outra de acordo com suas conveniências e propósitos, sendo, dessa forma, 
bidirecional e recíproco. Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e o gerente devem aprender 
a se ajustar um ao outro. 
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Um programa de socialização deve conter:
•	 assuntos	organizacionais:	 são	assuntos	de	 interesse	da	organização	como	diretrizes,	 estrutura,	
produtos	oferecidos,	ergonomia,	segurança	do	trabalho;
•	 benefícios	oferecidos:	horários,	dia	de	pagamento,	rotinas;
•	 relacionamento:	aspectos	voltados	ao	comportamento	esperado;
•	 deveres	e	responsabilidades	do	novo	participante:	responsabilidades,	tarefas	e	metas.
Quadro 9
Assuntos 
organizacionais
•	as	políticas	e	diretrizes	organizacionais;
•	a	estrutura	da	organização	e	suas	unidades	de	trabalho;
•	produtos	e	serviços	oferecidos	pela	organização;
•	regras	e	procedimentos	internos;
•	procedimentos	de	segurança	no	trabalho;
•	arranjo	físico	e	instalações	que	o	funcionário	irá	utilizar.
Benefícios 
oferecidos
•	horário	de	trabalho,	descanso	e	refeições;
•	dias	de	pagamento,	adiantamento	salarial;
•	programa	de	benefícios	sociais	oferecidos	pels	organização.
Relacionamento •	apresentaçãodo	pessoal.
Deveres do 
novo 
funcionário
•	responsabilidades	confiadas	ao	funcionário;
•	visão	geral	do	cargo;
•	tarefas;
•	objetivos	do	cargo;
•	metas	e	resultados	a	alcançar	de	acordo	com	a	função.
a organização deve preocupar‑se em obter/manter um programa de integração que contenha 
treinamento inicial destinado aos novos membros da organização, para familiarizá‑los com a linguagem 
usual da organização, assim como ajudá‑los a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do 
local de trabalho onde se discute: 
•	 conteúdo	do	cargo:	desempenho	e	atribuição	das	tarefas;	metas	e	objetivos;
•	 supervisor	tutor:	designado	para	cuidar	da	integração	do	novo	funcionário;
•	 grupo	de	trabalho:	interação	do	funcionário	atribuída	a	um	grupo	de	trabalho.
Segundo Chiavenato (2005, p.175), as empresas precisam promover a socialização dos novos 
funcionários, o que pode acontecer por meio de vários programas de integração:
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Gestão de Pessoas
1. formal ou informal: 
•	 formal	se	dá	com	programas	específicos	de	integração	e	orientação;
•	 informal	coloca	o	funcionário	imediatamente	em	seu	cargo	com	pouca	ou	nenhuma	atenção.
2. individual ou coletivo: os membros podem ser socializados individualmente ou em grupo, mas a 
socialização é processada de maneira idêntica como, por exemplo, no serviço militar.
3. uniforme ou variável: 
•	 o	programa	uniforme	estabelece	estágios‑padrão	de	transição	da	etapa	inicial	de	entrante	para	
etapa	de	funcionário;	
•	 o	variável	não	prevê	nenhum	programa	de	integração;
4. seriado ou randômico: 
•	 seriado	utiliza	papéis	que	treinam	e	encorajam	como	nos	programas	de	aprendizagem	e	tutoria;	
•	 randômica	não	utiliza	papéis	e	os	novos	funcionários	atuam	por	conta	própria.
5. reforço ou eliminação: 
•	 reforço	confirma	e	apoia	certas	qualidades	e	qualificações	do	novo	funcionário	para	o	sucesso	no	cargo;	
•	 socialização	por	eliminação	extingue	ou	neutraliza	certas	características	indesejáveis	do	recruta	
para adaptá‑lo ao papel a ser desempenhado.
Para Boog (1980, p.273), treinamento de integração se refere a um conjunto de práticas, como 
reuniões, projeções de filmes ou slides, visitsa às instalações da empresa etc. mais ou menos regulares e 
semelhantes entre empresas.
O programa de treinamento integracional objetiva a ambientação do novo funcionário à empresa, 
atuando no sentido de “familiarizá‑lo” e “ajustá‑lo” à empresa, bem como ao seu processo de 
funcionamento, por meio da facilitação do primeiro contato, fazendo com que ele “vista a camisa”, 
informando‑o e sensibilizando‑o. 
Programas de integração são, portanto, programas intensivos de treinamento inicial destinados 
aos novos funcionários da organização, com o objetivo de familiarizá‑los com sua cultura, sua 
linguagem usual, seus usos e costumes internos e sua estrutura: as áreas ou departamentos 
existentes, com os principais produtos e serviços. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para 
compreender a missão da organização, assim como os objetivos organizacionais. O principal 
objetivo da socialização é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas 
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e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um 
bom desempenho em suas funções e papéis.
Manual do funcionário
as informações, o sistema de comunicação dentro da organização é uma das principais condições 
para uma boa motivação no trabalho e para atender a essas condições, uma das ações necessárias é 
a produção de um manual de integração. O manual se direciona, principalmente, ao comportamento, 
objetivando integrar o novo funcionário e, muitas vezes, os veteranos, porque é imprescindível que 
estes últimos também sejam envolvidos com o propósito da empresa: mostrar o sentido que adquire 
seu próprio trabalho no movimento geral, e ainda, apresentar detalhadamente a organização e elevar o 
nível de relacionamento. 
Manual de integração do funcionário 
1. introdução
2. nossa história
3. Política de recursos humanos
4. Recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal
5. administração de cargos e salários
6. administração de pessoal e benefícios
7. Remuneração e benefícios: 
				–	Salário,	FGTS
				–	Adiantamento	13º	salário
 – Férias + 1/3
 – Licença‑maternidade
 – Salário família
 – vale transporte
 – PLR ‑ Participação nos lucros/resultados
 – ausências legais
 – assistência médico hospitalar
 – auxílio‑alimentação, medicamentos, restaurante
 – Seguro de vida em grupo
 – Plano de sugestões
 – Cestas básica e de natal
 – adiantamento de salário (empréstimo)
8. Jornada de trabalho
9. normas de trabalho: 
 – Registro
 – Registro de ponto
 – Faltas e atrasos
10. Segurança, medicina e higiene do trabalho:
 – Segurança do trabalho
 – Medicina e higiene do trabalho
				–	Ginástica	laboral
 – Comitê de ergonomia
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Gestão de Pessoas
11. Suas responsabilidades
 ‑ Sigilo
 – Preservação do material e equipamentos
 – Desperdício de material
 – atendimento ao cliente
 – Uso adequado dos recursos da empresa
 – Telefone
12. Tecnologia da informação
13. Documentação
14. Fumantes
15. apresentação pessoal
16. Conservação do ambiente
17. Canais de comunicação
18. Palavras finais
4.2 Conceito de cargo 
Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais e constitui 
uma das maiores fontes de expectativas de desenvolvimento, crescimento e motivação nas 
organizações. 
Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser 
englobadas em um todo unificado e que ocupam uma posição na estrutura da organização. O cargo 
consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos demais 
cargos. Segundo Pontes (2002, p.41), cargo “é o agregado de funções substancialmente idênticas quanto 
à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a considerar que numa empresa 
existe um número muito menor de cargos em relação ao número de funções”. assim, um cargo se 
caracteriza em colocar minuciosamente o que cada funcionário desenvolve (o que ele faz, por que ele 
faz, como ele faz), de maneira a promover um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades 
e responsabilidades.
a tarefa, assim como a atribuição, é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de 
determinado cargo. enquanto função é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de maneira 
mais sistemática e reiterado por um ocupante de cargo.
4.3 Descrição de cargos
É	de	suma	importância	que	a	empresa	tenha	sua	análise	e	descrição	de	cargos	para	conhecer	as	
características, as habilidades, as aptidões e os conhecimentos que precisam ter os funcionários, para 
melhor administrá‑los (Chiavenato, 1999). a análise e a descrição de cargos é a base fundamental de 
todo e qualquer trabalho de administração de recursos humanos, pois dá subsídios para o recrutamento 
e seleção, treinamento, administração de salários e avaliação de desempenho. 
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Unidade II
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