Estudo de caso Nívea

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Disciplina: Gestão da Cadeia de Suprimentos e Balanced Scorecard
Professor: André Veras
Curso: MBA Internacional em Supply Chain
Título: NIVEA – Estratégia para Implantação de Unidade Produtiva para Bens de Consumo.
O contexto do negócio é fator determinante para a definição de uma estratégia voltada a justificar a implantação de uma unidade produtiva.
A Nivea atua no mercado de bens e consumo, no segmento de cosméticos, e apresenta um baixíssimo índice de rejeição dos consumidores. Estabelecida no mercado brasileiro há mais de 20 anos, pela importação de seus produtos, essa empresa decidiu iniciar um agressivo plano de investimento em marketing, cujo objetivo principal era o de aumentar não só a sua participação quantitativa e qualitativa no mercado, como também a oferta de novos itens em diversos segmentos diferentes daqueles aos quais estava tradicionalmente habituada a atuar.
O plano de investimento em marketing de longo prazo contava, porém, com uma série de ações táticas de curtíssimo prazo, as quais determinariam os diferenciais de sucesso diante da concorrência e que não poderiam esperar pela aprovação e implantação de uma unidade própria de produção. Tais ações nortearam um plano que definiu a estratégia de manufatura a ser seguida pela empresa e que seria implantada pela área operacional.
A estratégia estava suportada por quatro aspectos, os quais também definiram os índices mensuráveis de seu sucesso:
Flexibilidade: para um atendimento contínuo de lançamento de novos produtos, mudanças de versões de embalagens.
Escala: otimização de recursos e processos, para ganhos reais de volume;
Financeiro: melhoria real no resultado financeiro do negócio;
Qualidade: os padrões de qualidade estabelecidos mundialmente pela empresa deveriam sempre ser seguidos, já que definem o diferencial da marca pelo consumidor, e devem ser suportados pela estratégia de manufatura.
Com as condições de negócio traçadas e os índices de medidas definidos para que os resultados pudessem ser avaliados, iniciou-se a definição de um plano de trabalho que deveria contar com ações táticas de curto e médio prazo.
Contando com uma grande rede internacional de produção, mais de 20 unidades espalhadas por quatro continentes, a empresa montou um plano de importação para atender a demanda em curto prazo, sendo que o volume remanescente seria atendido por uma rede local de produtores terceirizados.
Os terceiros foram escolhidos de acordo com suas condições de atender aos pré-requisitos de qualidade estabelecidos pela empresa, especialidades de produção de diferentes tipos de cosméticos e, é claro, pelas condições comerciais oferecidas.
Para garantir um back-up para a produção da linha principal de produtos e também para outra linha específica e sazonal (por questões geográficas), uma subsidiária latino-americana foi desenvolvida. O objetivo dela era suportar os terceiros locais caso fosse necessário, e também garantir um volume mínimo para iniciar-se a produção na fábrica local, que seria posteriormente aprovada.
Esse plano não deveria ser perene, já que as condições para manter a marca no mercado com 90% do faturamento sendo importado poderiam tornar o resultado do negócio extremamente desfavorável a médio e longo prazo, em face da forte competição por preços nesse segmento.
Dessa forma, os riscos do negócio eram conhecidos e controlados por um determinado período. Assim, foi colocado em prática um plano de ação para a aprovação de um investimento para a construção de uma fábrica local, que deveria suprir a demanda em longo prazo. Esse plano estava baseado na análise dos riscos conhecidos e também nas oportunidades que a marca tem no mercado brasileiro.
Os riscos em manter 90% das vendas com produtos importados eram a grande dificuldade, com um processo complexo, repleto de incertezas e com grandes dificuldades para o gerenciamento.
Havia um baixo nível de flexibilidade para atender as demandas em um mercado em que esse fator é determinante para o sucesso. Desse modo, era necessário manter uma elevada cobertura de estoque em condições financeiras extremamente desfavoráveis em função dos juros altos.
A produção local era sensível e atendia no limite dos critérios de confiabilidade, proporcionando certa fragilidade perante as exigências dos consumidores nos quesitos qualidade e flexibilidade.
Do outro lado, existia a vantagem de a Nivea estar posicionada em um mercado com possibilidades reais de migração de consumidores de outros segmentos para o varejo e para sua marca, já que é detentora de baixíssimos índices de rejeição e reconhecida mundialmente como um produto de alta qualidade com valor agregado.
Estando inserido no 7º maior mercado de cosméticos do mundo, as vendas locais cresciam velozmente: o faturamento aumentou em dez vezes dentro de um período de cinco anos, gerando volume e conseqüente escala.
Finalmente, havia uma condição extremamente favorável de custo para iniciar um projeto de construção de uma fábrica, uma vez que a comparação dos custos projetados em relação às importações começava a viabilizar o projeto.
Com esse cenário traçado, foi iniciado o processo de aprovação do investimento, sendo bem-sucedido, após um detalhado estudo de todos os riscos e vantagens, dando condições favoráveis para defender e justificar tal investimento.
A cidade escolhida foi Itatiba, interior de São Paulo, por estar num centro que está se tornando o maior produtor de cosméticos no Brasil, com cerca de cinco grandes empresas do remo, terceiros e fornecedores de insumos localizados entre São Paulo e Campinas. Além disso, a cidade oferece ótimas condições logísticas para o recebimento de insumos e distribuição dos produtos, mão-de-obra qualificada, além de o terceiro apresentar ótima topografia, condições de excelente relação custo/benefício, posicionamento geográfico e facilidade de acesso.
O projeto da fábrica foi iniciado em 1999, e o objetivo era ser moderna, flexível, ter baixo custo de execução, com foco em qualidade, em baixos custos operacionais e com um excelente resultado de custo/benefício que resultasse em um adequado índice de retorno de investimento.
Após cerca de seis meses definindo o projeto básico, foi estabelecido o perfil final da fábrica que deveria oferecer condições de expansão de áreas produtivas, de estoque e administrativas, suficientes para atender de forma perene as demandas futuras do negócio. Adicionalmente, deveria também atender a um fluxo preestabelecido de materiais de movimentação interna, seguindo padrões de outras unidades da empresa. Visando contribuir com o meio ambiente e sociedade, o projeto também deveria atender as melhores práticas de engenharia industrial, saúde ocupacional, segurança e defesa do meio ambiente, além de pré-requisitos de seguradoras, que avaliaram todos os riscos da operação.
Dessa forma, havia um projeto básico, cuja fábrica traria condições para produzir com alto volume, oferecendo escala. A planta tem um conceito determinante para oferecer a flexibilidade para que diversos SKUs possam ser manufaturados, usando linhas de envasse de alta velocidade e uma operação extremamente simples de processamento de matéria-prima.
Os produtos escolhidos permitirão trabalhar praticamente com 100% do volume de material de embalagem produzido localmente, totalmente nacionalizados.
O investimento foi feito sob medida para um determinado volume inicial, proporcionando altos índices de utilização de ativos, com o mínimo possível de absorção de depreciação no custo final de manufatura. Isso permitirá expansões futuras de acordo com a demanda do negócio, sem colocar em risco tal balanço.
Dessa forma, foi possível montar uma estratégia que atendesse a um plano estratégico de marketing totalmente voltado ao negócio, e um plano de ação de longo prazo que viabilizasse a implantação da unidade local de produção.
Questões para debate:
O que é o efeito bullwhip?Como ele afeta os estoques ao longo da cadeis de abastecimento?
Que fatores interferem no comportamento decompra de um indivíduo?
Como a cadeia de suprimentos foi importante na opinião do grupo?