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Módulo 1 Planejamento Estratégico ENAP Planejamento Estratégico para Organizações Públicas

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Módulo
Planejamento Estratégico1
Brasília - 2017
Curso Planejamento Estratégico para 
Organizações Públicas 
Informações:
www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Orçamento Federal
SEPN 516, Bloco “D”, Lote 8,
70770-524, Brasília – DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
Dyogo Henrique de Oliveira
Secretario de Orçamento Federal: 
George Alberto Aguiar Soares
Secretários-Adjuntos: 
Bruno César Grossi De Souza
Geraldo Julião Júnior
Orlando Magalhães Da Cunha
Márcio Luiz de Albuquerque Oliveira
Diretores 
Clayton Luiz Montes 
Felipe Dariuch neto 
Zarak de Oliveira Ferreira 
Coordenador-Geral de Inovação e Assuntos Orçamentários e Federativos
Girley Vieira Damasceno
Coordenadora de Educação e Difusão Orçamentária
Rosana Lôrdelo de Santana Siqueira
Organização do Conteúdo
Luiz Aires Maranhão Cerqueira do
Revisão Pedagógica
Janiele Cardoso Godinho
Revisão Gramatical e Ortográfica
Renata Carlos da Silva
Projeto Gráfico e Diagramação
Tiago Ianuck Chaves
Colaboração
Nayara Gomes Lima 
Francisca Belkenia Fernandes Sousa 
SUMÁRIO
1. Introdução .................................................................................................. 5
1.1 Conceitos Gerais Sobre Planejamento Estratégico .........................................6
2. Metodologias ............................................................................................. 8
2.1 Balanced Scorecard – BSC .............................................................................. 8
2.2 Prisma do Desempenho ................................................................................ 10
2.3 Método Hoshin Kanri .................................................................................... 10
2.4 Project Management Body Of Knowledge – PMBOK ....................................11
2.5 Matriz Lógica ................................................................................................ 12
3. Planejamento Estratégico Situacional – PES .............................................. 12
3.1 Estrutura Lógica............................................................................................ 13
4. Estrutura do Planejamento Estratégico ..................................................... 14
4.1 Construção da Missão .................................................................................. 15
4.2 Construção da Visão ..................................................................................... 16
5. Temas Estratégicos e Resultados Esperados .............................................. 17
5.1 Definindo a Estratégia .................................................................................. 17
5.2 O Balanced Scorecard ................................................................................... 18
6. Iniciativas, Processos e Macroprocessos. .................................................. 18
Revisão do Módulo ....................................................................................... 19
Gabarito do Exercício De Fixação ................................................................. 20
Referências Bibliográficas ............................................................................. 20
5
1. Introdução
Obter sucesso em qualquer atividade, seja ela pessoal ou profissional, é o desejo de muitas 
pessoas em todo mundo, não é mesmo? E uma das ações que nos permite sermos bem-
sucedidos no campo profissional é planejar todo e qualquer projeto ou atividade em que 
estejamos envolvidos.
Somos planejadores desde nossa infância, mas, de um modo geral, não nos damos conta. Do 
momento em que você acorda e começa a executar programas mentais, tal como escovar o 
dente, tomar banho, tomar seu café da manhã, seguir para o trabalho, você está executando 
planos pré-estabelecidos.
Quando resolvemos seguir por um determinado caminho ao invés de outro caminho, foi 
porque, consciente ou inconscientemente, fizemos uma avaliação que nos levou a essa escolha.
Tomando como ponto de partida essas ideias, nessa unidade discutiremos o ato de planejar 
e alguns dos seus principais conceitos. Para tal, considere os questionamentos apresentados:
• Você tem o costume de planejar as tarefas importantes da sua vida?
• Você já passou por alguma situação constrangedora em seu ambiente de trabalho por 
não ter feito um planejamento adequado antes?
Módulo
Planejamento Estratégico1
6
Caso você tenha respondido que sim, saiba que cabe ao Planejamento Estratégico oferecer uma 
ferramenta de comunicação para o alinhamento de pessoas, permitindo a todos compartilhar 
a Missão, a Visão, os Valores e a Estratégia da organização.
Você acredita que é durante a elaboração do Planejamento Estratégico que surge a 
oportunidade para que todos os servidores possam refletir e conhecer mais acerca da realidade 
da organização?
Devemos ressaltar que a elaboração de um Planejamento Estratégico formal, ou seja, escrito, 
cria melhores condições para o nivelamento de conhecimento entre todos da organização. 
O monitoramento e avaliação da sua execução, dos seus indicadores e metas propiciam 
aprendizado e conhecimento sobre o negócio da organização, permitindo tomadas de decisão 
mais seguras.
Essas decisões, sobretudo as diárias têm desdobramentos, as quais devem ser pensadas e 
refletidas no planejamento.
Muitas vezes ouvimos alguém dizer que “o plano não deu certo” ou que “o plano deu certo”, o 
que somente confirma a presença constante do planejamento em nossas vidas.
Agora reflita sobre sua vida e tente identificar os resultados alcançados para os quais você não 
tenha feito um plano.
Provavelmente, essas situações são exceção. Uma vez que o ato de planejar é inerente ao nosso 
dia a dia, devemos buscar o seu aprimoramento por meio do conhecimento de metodologias 
de Planejamento Estratégico. Isso promoverá maior robustez na construção de sua estratégia. 
Sendo assim, vamos conhecer um pouco mais sobre esse assunto!
1.1 Conceitos Gerais Sobre Planejamento Estratégico
O ponto de partida para o nosso aprendizado é o conhecimento da formulação de conceitos 
sobre Planejamento Estratégico. Tanto Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira quanto Peter 
Drucker são autores renomados em Administração os quais conceituam o Planejamento 
Estratégico da seguinte maneira:
Oliveira (2007) afirma que “planejamento estratégico é um processo administrativo para se 
estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, diante dos cenários identificados e 
atuando de forma inovadora e diferenciada”.
Já Drucker (1977) entende que o “planejamento estratégico é um processo contínuo, sistemático, 
organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos”.
Ambos os autores consideram o Planejamento Estratégico como um processo que está voltado 
para o futuro. Mas, por que as organizações públicas necessitam de Planejamento Estratégico?
Por diversas razões. Para conhecer a razão de ser de sua organização, que valores ela adota, 
quem são as suas partes interessadas (stakeholders), quais impactos ela persegue, de que 
forma pretende atuar e como pretende ser reconhecida; quais bens e serviços sua organização 
gostaria de oferecer ao seu público alvo e com que atributos de imagem, de relacionamento 
e de qualidade; quais os pontos fortes e pontos fracos da sua organização que facilitam ou 
dificultam a entrega dos bens e serviços.
Um exemplo para podermos esclarecer essa percepção seria a questão tecnológica, recurso 
mais do que importante em nossas organizações.
7
Um exemplo para podermos esclarecer essa percepção seria a questão tecnológica, recurso 
mais do que importante em nossas organizações.
 Francisco é servidor municipal da Secretaria deSaúde na cidade de 
Belo Horizonte e atua na área de Tecnologia que ainda está em 
desenvolvimento. Para desempenhar com eficiência suas funções, 
necessita de um novo computador que foi solicitado há mais de três 
meses. Como a entrega de seus serviços depende da tecnologia e 
esse recurso estava deficitário, podemos entender que essa situação 
é um ponto fraco que deverá ser identificado no Planejamento 
Estratégico da Secretaria de Saúde da cidade. E se por acaso surgisse 
uma crise econômica provavelmente os seus planos de adequação 
da área de tecnologia poderiam ser frustrados. Por outro lado, se entramos em uma fase de 
bonança econômica, esses planos serão considerados uma oportunidade para adequar a área 
de tecnologia.
É importante salientar que a robustez do Plano Estratégico de uma organização depende 
de uma visão de futuro ousada e ambiciosa e de uma Missão clara, de forma a propiciar a 
construção de uma estratégia sólida por meio de objetivos estratégicos.
Por outro lado, a construção dos objetivos deverá obedecer a uma relação de causalidade que 
evidencie quais indutores irão produzir que resultados. Em outras palavras, o que queremos 
dizer é que deve ser estabelecida uma sequência obrigatória para os processos. Agora, observe 
atentamente um exemplo desses elos com suas relações de causa e efeito:
 “Alocar recursos financeiros para permitir a contratação externa de 
capacitação para os servidores para agilizar a elaboração e melhorar 
a qualidade de editais dos concursos públicos para reduzir o tempo 
necessário para a sua publicação”.
 
A partir desse Objetivo Estratégico podemos dizer que cada elo representa uma conexão entre 
um indutor de resultado com o resultado, conforme apresentado na figura a seguir.
8
Leia assim: Indutor de Resultado 1, então Resultado 1; Indutor de Resultado 2, então Resultado 
2; Indutor de Resultado 3, então Resultado 3.
Note que o Indutor de Resultado é o que deve ser feito para atingir o respectivo Resultado. E 
que cada Resultado se torna um indutor de acordo com a estratégia desenhada para atingir o 
Objetivo Final.
Entenda, assim, que o impacto desejado é o objetivo de realizar concurso público num menor 
espaço de tempo e com maior qualidade, para tal, é necessário agilizar e melhorar a qualidade 
de editais para concursos públicos. Nesse sentido é preciso contratar capacitação externa e 
para tal alocar os recursos financeiros necessários.
No entanto, outros elementos além da Missão, Visão e Objetivos Estratégicos fazem parte da 
construção de um Planejamento Estratégico, comum a diversas metodologias. Fique atento, 
esses elementos serão abordados no módulo seguinte. A partir de agora estudaremos algumas 
das principais metodologias do Planejamento.
2. Metodologias
2.1 Balanced Scorecard – BSC
A Tradução literal de Balanced Scorecard - BSC é painel de medidas balanceadas. Essa 
denominação decorre da demanda original por parte dos empresários aos professores Kaplan 
e Norton no sentido de proporcionar um conjunto de medidas balanceadas nas dimensões 
financeira, clientes, processos e aprendizado e crescimento (medidas que permitissem 
mensurar os ativos tangíveis e intangíveis de uma organização) atribuindo os pesos que 
julgassem mais apropriados aos indicadores das Perspectivas do BSC.
O Balanced Scorecard - BSC apresenta uma tradução confiável dos valores, da Missão, Visão e 
Estratégia traduzidos em objetivos, medidas de desempenho e metas, conforme apresentado 
na figura a seguir.
9
Como também o BSC representa:
• um Sistema de Medidas: por causa dos indicadores e das metas;
• um Sistema de Gestão Estratégica: por que propicia o acompanhamento do alcance 
das metas; e
• uma Ferramenta de Comunicação: pois trata-se de uma estratégia sumarizada em um 
mapa estratégico com temas distribuídos em perspectivas ou dimensões e por um 
quadro de medidas (Scorecard) com os seguintes componentes: objetivos, indicadores, 
metas e iniciativas.
Como se trata de uma metodologia de planejamento inclui todos os seus componentes. A 
estratégia corresponde à série de relações causa e efeito entre os objetivos dispostos nas 
diferentes dimensões de acordo com o demonstrado no quadro a seguir.
É importante destacar que o BSC vincula a estratégia à atividade operacional, assegurando que 
os recursos estejam alocados nos objetivos e iniciativas adequadas.
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2.2 Prisma do Desempenho
Trata-se de um sistema de avaliação de competência gerencial de uma organização, sendo 
considerado uma medida do desempenho e uma estrutura de suporte. Basicamente, atua de 
duas maneiras distintas: leva em consideração os objetivos e as necessidades dos Stakeholders 
e os objetivos e as necessidades da organização em relação aos Stakeholders. Dessa maneira, 
ele faz com que o relacionamento seja recíproco.
O modelo consiste em apresentar os critérios de avaliação de desempenho divididos nas cinco 
faces de um prisma: satisfação dos Stakeholders (partes interessadas), estratégias, processos, 
capacidades e contribuição dos Stakeholders, conforme apresentado na figura a seguir.
2.3 Método Hoshin Kanri
Esse método cobre o Planejamento Estratégico, o Tático e Operacional, conforme se segue:
• Planejamento Estratégico (alta direção) visão, missão e objetivos da organização;
• Planejamento Tático e Operacional (média gerência): define as iniciativas estratégicas 
e estabelece os planos de ação para alcançar os objetivos;
• Implementação do Planejamento Operacional (equipes).
O método do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais (THIAGARAJAN; ZAIRI, 1997, 
WITCHER; BUTTERWORTH, 1999):
i. formulação das poucas prioridades estratégicas vitais (VFO: vital few 
objectives), partindo dos requerimentos dos Stakeholders;
ii. tradução destas estratégias prioritárias em planos de ação para o ano seguinte 
através da decisão entre os gerentes e seus subordinados;
iii. gerenciamento dos planos na rotina diária no nível operacional;
iv. análise das diretrizes e estratégias em toda a organização para revisar e avaliar seu desempenho
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2.4 Project Management Body Of Knowledge – PMBOK
O Project Management Body of Knowledge - PMBOK não é uma metodologia, pois não diz 
como fazer. Mas, é uma referência básica de conhecimentos para o gerenciamento de projetos 
e que são reconhecidos como boas práticas.
E boa prática é aquela que pode aumentar as chances de sucesso numa ampla gama de 
projetos. Note que o fato de ser boa prática não implica ser de uso obrigatório. Sendo assim, 
segue figura que representa esse processo.
12
2.5 Matriz Lógica
A Matriz Lógica - também conhecida como Marco Lógico - foi sistematizado pela agência alemã 
GTZ em um guia de orientação para o planejamento de projetos, mais conhecido como ZOPP 
(Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos). 
As informações que compõem o projeto devem ser introduzidas em uma matriz lógica, iniciando 
o preenchimento de baixo para cima. O preenchimento segue os passos apresentados na 
figura a seguir.
A lógica da matriz é toda referenciada por objetivos e suas metas. Uma vez identificados estes 
componentes do projeto, são definidos os indicadores e os seus meios de verificação (fontes) 
para complementar o preenchimento da matriz lógica. 
3. Planejamento Estratégico Situacional – PES
O Planejamento Estratégico Situacional - PES é um método que pressupõe constante adaptação 
a cada situação concreta onde é aplicado. Entretanto os principais momentos tendem a utilizar 
instrumentos metodológicos parecidos. Em síntese são trabalhados nesta ordem:
• Momento Explicativo (substitui o antigo “diagnóstico”): Análise do Ator que planeja 
(limites e potencialidades, ambiente interno e externo), identificação e seleção de 
problemas estratégicos, montar os fluxos de explicação do problema com as cadeias 
causais respectivas,seleção das causas fundamentais – chamadas de Nós Críticos 
como centros práticos de ação, construção da Árvore de Resultados a partir de uma 
Situação-Objetivo definida pelo grupo.
• Momento Operacional: desenhar ações ou projetos concretos sobre cada Nó Crítico 
– as chamadas Operações do Plano, definir para cada Operação necessária os recursos 
necessários, os produtos esperados e os resultados previstos, construir cenários 
possíveis onde o plano será executado, analisar a trajetória do conjunto das operações 
em cada cenário e – a partir disto – tentar diminuir a vulnerabilidade do Plano.
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• Momento Estratégico: analisar os Atores Sociais envolvidos no plano, seus interesses, 
motivações e poder em cada uma das Operações previstas e cenários imaginados, 
definir a melhor estratégia possível para cada trajetória traçada, estabelecer um 
programa direcional para o plano, construir viabilidade estratégica para atingir a 
Situação-Objetivo.
• Momento Tático-Operacional (sistema de gestão): debate sobre as formas 
organizativas, a cultura organizacional e o modus operandi da organização de modo a 
garantir a execução do plano. Neste momento devem ser encaminhados os seguintes 
temas: funcionamento da agenda da direção, sistema de prestação de contas, 
participação dos envolvidos, gerenciamento do cotidiano, sala de situações e análise 
sistemática da conjuntura.
3.1 Estrutura Lógica
Por sua vez, a proposta de Estrutura Lógica, também chamada de Modelo Lógico, é um 
recurso metodológico para explicitar a estrutura de programa orientado para resultados e 
foi desenvolvida por autores que se dedicam especificamente à avaliação de programas. 
Basicamente, o Modelo Lógico é uma maneira sistemática e visual de apresentar e compartilhar 
a compreensão das relações entre os recursos e toma por base o Marco Lógico e o Planejamento 
Estratégico Situacional – PES.
14
Você foi apresentado a sete metodologias que podem ser utilizadas para elaboração de um 
Planejamento Estratégico. Todas elas tratam basicamente dos recursos e processos necessários 
para atingir os objetivos estabelecidos.
Entretanto, tendo em vista as características do Balanced Scorecard, tais como: ser o mais 
moderno dentre eles; estabelecer uma relação de causalidade entre os objetivos em suas 
diversas perspectivas; constituir-se um Sistema de Gestão Estratégica; ser um Painel de 
Medidas; ser uma Ferramenta de Comunicação; ser o modelo mais utilizado mundialmente 
e inclusive nas áreas pública e privada, no Brasil e em países desenvolvidos, adotaremos 
essa metodologia de planejamento como foco maior de estudos nesse curso. Portanto, fique 
atento!
4. Estrutura do Planejamento Estratégico
Acabamos de ver que a metodologia de planejamento escolhida para nortear e aprofundar o 
conteúdo do curso será o Balanced Scorecard, cuja lógica no trato dos Valores, Missão, Visão, 
Objetivos Estratégicos, Metas e Indicadores propiciam à organização um painel de resultados, 
um processo de gestão estratégico e uma ferramenta de comunicação. 
Nessa unidade, haja vista razões didáticas, trabalharemos com agrupamentos de elementos 
conforme apresenta a figura a seguir. Esse agrupamento tem como intuito destacar os 
elementos estratégicos, simplificando a abordagem, o entendimento e a memorização do 
assunto. Vamos conhecê-los e, gradativamente, entende-los melhor! Acompanhe! 
Para entender melhor segue imagem abaixo.
15
4.1 Construção da Missão
A imagem acima apresenta os elementos estratégicos necessários para a construção da 
Missão. De forma muito simples, a Missão é uma declaração sobre a razão de existência da 
organização, o que ela faz e deve continuar fazendo, como ela faz, por meio de quais valores, 
quem são os seus clientes (stakeholders ou partes interessadas) qual o impacto almejado, ou 
seja, ela é composta por 4 elementos essenciais que são: competências, valores, stakeholders 
e impacto.
Para que você entenda melhor como é estruturada uma Missão no Planejamento Estratégico, 
analise atentamente o exemplo abaixo.
Missão: Formular e implementar políticas públicas ambientais 
nacionais de forma articulada e pactuada com os atores públicos e a 
sociedade para o desenvolvimento sustentável;
Competência: Formular e implementar políticas públicas ambientais 
nacionais;
Valores: De forma articulada e pactuada; Clientes / Stakeholders: 
os atores públicos e sociedade; Impacto: Para o desenvolvimento 
sustentável.(Fonte: Ministério do Meio Ambiente).
16
4.2 Construção da Visão
A imagem acima apresenta os elementos necessários para a construção da Visão que se 
refere a uma declaração de futuro expressa pela organização. Em outras palavras, expressa a 
forma que a organização deseja ser reconhecida por realizar um conjunto de temas que serão 
responsáveis pelo impacto apresentado na Missão.
Vamos analisar a Visão a seguir e verificar que nela estão expressos 
os elementos supracitados.
Visão: “Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores 
públicos por sua excelência, credibilidade e eficiência na proteção do 
meio ambiente”; Reconhecimento: Ser reconhecido pela sociedade 
e pelo conjunto de atores públicos; Temas Estratégicos responsáveis 
pelo impacto da Missão: Excelência, credibilidade e eficiência na 
proteção do meio ambiente.
17
5. Temas Estratégicos e Resultados Esperados
Os Temas Estratégicos representam a abrangência das ações a serem adotadas pela organização 
no sentido de alcançar o seu reconhecimento. O Resultado Esperado corresponde ao que se 
espera alcançar com cada um dos Temas. Para um professor, por exemplo, podemos escolher 
como Tema a “Educação”, e para o seu Resultado Esperado podemos estabelecer o seguinte: 
“Aprovar os seus alunos nos diversos concursos públicos”.
5.1 Definindo a Estratégia
Os cinco elementos da figura a seguir compõem a estratégia do planejamento. Note que ao 
adquirirmos uma geladeira normalmente analisamos o preço, a qualidade, a cor, a marca, o 
tamanho, entre outras razões. Por outro lado, o fabricante da geladeira analisa as necessidades 
dos clientes, com a finalidade de atendê-las. Algumas ele pode atender – Pontos Fortes, outras 
não – Pontos Fracos (Strenght Weakness Opportunity Threts – S.W.O.T).
Nessa situação podemos dizer que a necessidade estabelecida pelos diversos clientes 
corresponde a Proposta de Valor do fabricante. Já a análise para atendimento das demandas 
dos clientes é a Avaliação. Finalmente, essa Proposta de Valor é materializada por meio de 
objetivos estratégicos considerando perspectivas financeiras e não financeiras. 
18
5.2 O Balanced Scorecard
O BSC é uma metodologia de planejamento estratégico que sugere uma forma sistematizada 
de reunir os elementos estratégicos necessários para nortear a organização bem como os seus 
objetivos, metas, indicadores e iniciativas estratégicas.
A partir dos objetivos estratégicos também é essencial mapearmos os fatores críticos de 
sucesso para viabilizá-los, bem como promover o alinhamento estratégico desses objetivos 
em toda a organização e o desmembramento de metas.
Os Fatores Críticos de Sucesso são responsáveis pelo sucesso na elaboração e implementação 
do planejamento estratégico em uma organização, tais como: apoio da liderança, reuniões 
de acompanhamento, controle, ações corretivas, entre outros.
6. Iniciativas, Processos e Macroprocessos.
De posse das metas e dos respectivos Fatores 
Críticos de Sucesso é preciso avaliar quais 
iniciativas serão as mais adequadas. Por exemplo, 
se tecnologia é um Fator Crítico de Sucesso, a 
Iniciativa pode ser: “contratar a tecnologia 
necessária”.
Consequentemente é importante conhecer os 
Macroprocessos da organização para avaliar a 
necessidade de se construir ou aprimorar os 
processos existentes. Torna-se necessário verificar se o alcance dos objetivos estáamparado 
no orçamento e por isso na disponibilidade dos recursos necessários para a realização.
Conclui-se então que o Planejamento Estratégico corresponde à construção e agrupamento 
desses diversos elementos estratégicos, sem exceção. Tendo como finalidade estimular o 
Pensar Estratégico, aumentar o conhecimento do negócio, motivar o pessoal, estimular a 
cultura organizacional, etc.
19
Agora, para entender melhor a respeito dos assuntos abordados neste módulo, assista aos 
vídeos indicados abaixo e que também estão disponíveis em nosso Ambiente Virtual de 
aprendizagem – AVA.
BSC - Balanced ScoreCard - em 3 minutos.
Planejamento estratégico: A fábula dos porcos assados de Vania Bastos Nacaxe
Exercício de Fixação
Julgue os itens em Verdadeiro (V) ou Falso (F) nas afirmativas abaixo:
( ) O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de comunicação para o alinhamento 
de pessoas de uma organização, permitindo a todos compartilhar a Missão, a 
Visão, os Valores e a Estratégia da organização.
( ) As organizações públicas necessitam de Planejamento Estratégico com a finalidade 
de identificar quem são os usuários daquilo que produzimos ou dos serviços que 
prestamos e quem são os nossos patrões.
( ) Plano Estratégico pode criar uma visão de futuro para a organização.
( ) O Balanced Scorecard é a única metodologia existente para a construção do 
Planejamento Estratégico.
( ) O Balanced Scorecard é atualmente a mais moderna e completa das metodologias 
de Planejamento.
Revisão do Módulo
Neste módulo nos propusemos a desmistificar o Planejamento Estratégico, mostrando o quão 
próximo ele está do seu dia a dia. Comentamos a importância de planejarmos todos os projetos, 
atividades ou tarefas nas quais estejamos envolvidos com a finalidade de construirmos e 
obtermos bons resultados. 
Tomando como ponto de partida essas ideias iniciais, você aprendeu que planejamento 
estratégico é um processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida 
pela empresa, diante dos cenários identificados e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
Podendo também ser considerado como um processo contínuo, sistemático, organizado e 
capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos. 
Vimos ainda que existem várias metodologias de planejamento estratégico. Algumas 
estudadas nesse curso foram: o BSC, o Prisma de Desempenho, o PMBOK, o Método HOSHIN 
KANRI, a Matriz Lógica, a Estrutura Lógica e o PES. Todavia, devido às características do 
Balanced Scorecard no tocante a ser o mais moderno dentre eles; estabelecer uma relação 
de causalidade entre os objetivos em suas diversas perspectivas; constituir-se num Sistema 
de Gestão Estratégica; ser um Painel de Medidas; ser uma Ferramenta de Comunicação; ser 
o modelo mais utilizado mundialmente e inclusive nas áreas pública e privada, no Brasil e em 
países desenvolvidos, ela será adotada como foco maior de estudos nos módulos seguintes.
20
No próximo módulo conheceremos de que maneira se constrói a Missão e os valores no 
Planejamento Estratégico. Vamos continuar?
Gabarito do Exercício De Fixação 
(C) O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de comunicação para o alinhamento 
de pessoas de uma organização, permitindo a todos compartilhar a Missão, a 
Visão, os Valores e a Estratégia da organização.
(C) As organizações públicas necessitam de Planejamento Estratégico com a finalidade 
de identificar quem são os usuários daquilo que produzimos ou dos serviços que 
prestamos e quem são os nossos patrões.
(C) Plano Estratégico pode criar uma visão de futuro para a organização.
(E) O Balanced Scorecard é a única metodologia existente para a construção do 
Planejamento Estratégico.
(C) O Balanced Scorecard é atualmente a mais moderna e completa das metodologias 
de Planejamento.
Referências Bibliográficas
ADAMS, Chris; NEELY, Andy D. The Performance Prism. London: 2002. p.181.
AYALA, Néstor Fabián. A utilização do Hoshin Kanri para o desdobramento da Estratégia 
no contexto da produção enxuta. 2010. 123 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de 
Produção), Escola de Engenharia Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
CASSIOLATO, Martha; GUERESI, Simone. Como elaborar Modelo Lógico: roteiro para 
formular programas e organizar avaliação. Nota Técnica, IPEA, Brasília, 2010. DRUCKER, Peter 
F. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1977.
OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 23. ed. 
São Paulo: Atlas, 2007.
TONI, Jacson. O que é o Planejamento Estratégico Situacional? Revista Espaço Acadêmico, 
2004.

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