COMPETÊNCIAS GERENCIAIS Aula_05

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Competências Gerenciais
Eduardo Name 
Risk
Aula 5
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Temas
Conceito de mudança organizacional
Modelos - gerenciamento da mudança
Como enfrentar a resistência à mudança
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© Sergey Khakimullin | Dreamstime.com
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Mudança organizacional
Empresas - atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico.
Melhor compreender seu 
mercado e acompanhar as 
ações de concorrentes
estabelecidos 
e potenciais.
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© Designersart | Dreamstime.com
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Mudança organizacional
Mudanças não planejadas: resultam de influências externas que exigem alguma forma de adaptação ou reação da organização.
Mudanças planejadas: decorrem de ações deliberadas dos gerentes, dentre outros, para aperfeiçoar os processos organizacionais. 
Fonte: (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008)
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Forças impulsionadoras da mudança
Tecnologia
Democratização - acesso aos computadores
Compartilhamento intenso de arquivos
Intenso fluxo de informações
Choques econômicos
Ascensão e queda de empresas
Mercado instável
Globalização de crises
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Competição
Concorrência globalizada 
Fusões e aquisições em ritmo acelerado
Expansão das grandes redes varejistas
Política internacional
Guerras locais
Abertura de novos mercados (China e Índia)
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Modelos gerais: mudança organizacional
Algumas mudanças falham – modificações são levadas de forma acidental.
Modelos permitem organizar o processo:
 Modelo de Lewin
 Modelo de Kotter
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© Rancz Andrei | Dreamstime.com
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Modelo de Lewin
Descongelamento
Fonte: (ROBBINS, 2005).
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Movimento
Recongelamento
Etapas propostas para as mudanças bem- sucedidas:
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Modelo de Lewin
Descongelamento
Medo: perda do status quo
Descongelar o status quo
Estimular forças que dirigem o comportamento no sentido contrário ao status quo
Reduzir as forças restritivas
Movimento
Gestor deve efetivamente implementar as mudanças e tomar atitudes que reforcem as perspectivas futuras
Acompanhamento dos procedimentos deve ser muito criterioso 
Fonte: (ROBBINS, 2005)
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Modelo de Lewin
Recongelamento
Quando a mudança é efetivamente implementada, cabe ao gestor estabilizar a situação.
Fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização.
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Fonte: (ROBBINS, 2005)
© Ricardo Sousa | Dreamstime.com
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Modelo de Kotter 
John Kotter: principal autoridade do tema.
 
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Instilar sentimento de urgência é a mais importante etapa em mudanças exitosas.
Não bastam relatórios e planilhas, é preciso instilar ações que mostrem às
pessoas a importância da
mudança.
© Robert Hyrons | Dreamstime.com
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Modelo de Kotter
Aumente a urgência: tire as pessoas de sua zona de conforto.
Crie grupo de defensores da mudança: indivíduos comprometidos com o processo, que influenciem seus 
colegas e auxiliem 
o gestor.
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© Jakub Jirsák | Dreamstime.com
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Modelo de Kotter
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Comunique para conseguir adeptos: estabelecidas as metas, comunique para promover a compreensão mútua e entendimento. 
Formule uma visão: formule perspectivas que levem às pessoas a visualizar uma nova direção.
© Iqoncept | Dreamstime.com
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Modelo de Kotter
Reforce a confiança: leve o grupo a confiança de que as atribuições podem ser realizadas, recompense aqueles que inspiram a equipe e que são otimistas.
Crie vitórias em curto prazo: são recompensadoras afetivas para os empregados que realizam suas tarefas com dedicação e ímpeto.
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Como minimizar a resistência à mudança?
Vantagem: gera consistência nos padrões da empresa.
Desvantagem: dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente, emperra o progresso.
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Empregados temem mudanças! 
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Fontes de resistência individual
Hábitos: criados para lidar melhor com as situações.
Insegurança.
Fator financeiro: medo de 
perder fonte de renda.
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Fonte: (ROBBINS, 2005)
© Silent 47 Images | Dreamstime.com
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É um empregado que trabalha até tarde, não faz intervalos e nunca pede aumentos. Eu o utilizaria, mas tenho receio de que ele tome meu emprego.
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© Andrewgenn | Dreamstime.com
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Fontes de resistência organizacional
Inércia estrutural: organizações possuem mecanismos internos (seleção, treinamento, cultura) - “peso” que impede a mudança.
Inércia de grupo: ainda que os indivíduos queiram modificar seu comportamento, as normas do grupo são limitantes.
Fonte: (ROBBINS, 2005)
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© Skypixel | Dreamstime.com
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Fontes de resistência organizacional
Ameaça às alocações de recursos: grupos que detêm grandes recursos frequentemente veem as mudanças como negativas porque temem perdê-los.
Ameaça às relações de poder: ameaça aos grupos internos estabelecidos.
Fonte: (ROBBINS, 2005)
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Como minimizar a resistência à mudança?
Participação: funcionários, quando envolvidos no processo decisório, resistência é minimizada.
Facilitação e apoio: gestores podem oferecer uma série de suportes para que o empregado minimize sua resistência:
 terapia, treinamento
do funcionário em 
novas habilidades ou 
pequenas férias.
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© Dmitriy Shironosov | Dreamstime.com
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Como minimizar a resistência à mudança?
Negociação: o agente de mudança pode, para conseguir o apoio de membros poderosos da organização, negociar vantagens. 
Educação e comunicação: aumentar a comunicação com os funcionários, ajudando-os a compreender as causas da mudança. 
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Referências
BALDWIN; T.; RUBIN; R.; BOMMER, W. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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Competências Gerenciais
Eduardo Name 
Risk
Atividade 5
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Quem é poderoso?
Objetivo
Refletir sobre as pessoas que influenciaram sua vida.
 Avaliar suas crenças pessoais e expectativas sobre poder e influência.
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Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Quem é poderoso?
Atividade
 (1) Escolha alguém que influenciou sua vida
Como ela o influenciou?
O que essa pessoa fez e como isso o afetou?
Essa pessoa tem autoridade formal sobre você?
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Quem é poderoso?
Atividade
 (2) Reflita sobre sua base de poder pessoal
Quem está em seu círculo de influência?
Por que você é capaz de influenciá-los?
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
O que você fez recentemente para aumentar sua capacidade de influenciar os outros?
Recentemente, você fez algo para adicionar pessoas ao seu círculo de influência? Por quê?
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Quem é poderoso?
Atividade
 (3) Reflita - seu modo de influenciar as pessoas
O modo como você influencia o outro é semelhante à maneira como você foi influenciado pela pessoa selecionada no item 1?
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
As estratégias de influência que você utiliza são semelhantes ou diferentes?
Você consegue pensar sobre meios de melhorar sua capacidade de influência com base nas táticas da pessoa selecionada no item 1?
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Quem é poderoso?
Reflexão
 Nem sempre as pessoas que mais nos influenciam são aquelas que detêm autoridade sobre nós.
 Podemos ser influenciados por pessoas que sequer conhecemos (livros, personalidades).
 Poder das ideias, poder de atrair uma plateia, poder das habilidades comunicativas.
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Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.