Gestão por Processos

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Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.1 
GESTÃO POR PROCESSOS 
 
Objetivo: 
 
Identificar os diferentes termos associados à área de processos e apresentar as diversas tecnologias de 
informação e gestão utilizadas pelas organizações. Demonstrar a aplicabilidade da Gestão de Processos na 
Administração. Possibilitar aos alunos a utilização da Gestão de Processos como fator de Mudança 
Organizacional. E demonstrar como calcular custos de processos. 
 
Carga horária: 12 horas 
Público-alvo: Gestores e profissionais. (E/T) 
 
Tópicos do programa: 
 
1. Processos ................................................................................................................................................. 02 
1.1 Conceito de Processo ........................................................................................................ ..................... 02 
1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo ......................................................................................................... 02 
1.3 Visão de Processo Versus Visão Hierárquica ......................................................................................... 04 
1.4 Valor e Valor Adicionado.......................................................................................................................... 04 
 
2. Identificação dos termos associados aos Processos ............................................................................... 05 
2.1 Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos .................................................................. 05 
2.2 Mapeamento de Processos ..................................................................................................................... 06 
2.3 Gerenciamento de Processos ................................................................................................................. 07 
2.4 Modelagem de Processos........................................................................................................................ 07 
 
3. Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos .............................................................. 08 
3.1 APE .......................................................................................................................................................... 08 
3.2 GAV ......................................................................................................................................................... 09 
3.3 IBM .......................................................................................................................................................... 10 
 
4. Aplicabilidade nas diversas áreas da Organização................................................................................... 10 
4.1 Padronização Versus Flexibilidade........................................................................................................... 11 
 
5. Tecnologia de Informação e Gestão de Processos ................................................................................... 12 
5.1 Fluxogramação ........................................................................................................................................ 13 
5.2 Workflow .................................................................................................................................................. 19 
5.3 Softwares de Modelagem de Processos.................................................................................................. 19 
 
6. A Mudança Organizacional através da Gestão de Processos.................................................................. 20 
6.1 Forças para a Mudança ........................................................................................................................... 20 
6.2 Necessidade de Mudança ....................................................................................................................... 20 
6.3 Iniciando a Mudança ................................................................................................................................ 20 
6.4 Implementando a Mudança ..................................................................................................................... 21 
 
7. Custos de Processos.................................................................................................................................. 22 
7.1 Identificação dos Recursos envolvidos..................................................................................................... 24 
7.2 Exemplo de Cálculo de Custos................................................................................................................. 25 
 
Referências .................................................................................................................................................... 26 
 
Fontes de Pesquisa ....................................................................................................................................... 30 
 
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1. Processos 
1.1 Conceito de Processo 
Para Davenport (1994) um processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no 
tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura 
para a ação. 
A visão de Davenport (1994) sugere a abordagem sistêmica, onde as entradas sofrem uma transformação 
através de um processamento gerando saídas diferenciadas. Na verdade essa diferenciação no conceito de 
processo de Rados (1998) seria o resultado esperado através da inter-relação lógica de uma série de tarefas. 
É importante comentar que as organizações crescem, tornando suas operações confusas e desordenadas, e 
muitas vezes sua estrutura e seu organograma tornam-se grandes demais e sem controles adequados. A visão de 
processos ameniza o impacto do crescimento não ordenado. 
Para reforçar este pensamento Charles Handy citado por Villela (2000) destaca o problema de que a 
maioria das organizações não é projetada, mas apenas cresce. Porém, nem todas se adaptam igualmente bem 
ao meio em que crescem. Muitas, como o dinossauro – de grande porte e minúsculo cérebro – permanecem 
imutáveis num mundo em mudança. 
Enfim, um processo é um fenômeno de transformação e mudança, onde há causas e efeitos 
identificáveis, tanto quantitativa quanto qualitativamente. 
 
1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo 
 
 
FIGURA 1 - ESTRUTURA DE UM PROCESSO 
FONTE: D’ASCENÇÃO (2001, p.57) 
 
Todo processo por ser uma ordenação lógica necessita de uma estrutura, para D’Ascenção (2001, p.56) 
é possível entender a estrutura de um processo através de um diagrama de Ishikawa, conforme figura 1. Esse 
diagrama constitui-se em uma das sete ferramentas da qualidade total para a correlação causa/efeito. 
 
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No enfoque de D’Ascenção (2001) é possível observar que em se tratando de um processo é 
necessário identificar todos os recursos envolvidos. 
Na identificação e interpretação dos processos é necessário estabelecer uma hierarquia. Harrington 
(1993) sugere uma classificação de acordo com o grau de abrangência na organização, conforme demonstrado 
na figura 2: 
 
 
FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS 
FONTE: HARRINGTON (1993, p.34) 
 
� Macroprocesso: é um processo que geralmenteenvolve mais de uma função da organização, e sua 
operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. 
� Processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um 
input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor; 
� Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um 
objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste; 
� Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente 
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas 
constituem a maior parte dos fluxogramas; 
� Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo 
ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como 
um item desempenha uma incumbência específica. 
A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e provocarem melhorias 
contínuas através de tomadas de decisões com subsídios mais consistentes. 
 
 
 
 
 
 
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1.3 Visão de Processo Versus Visão Hierárquica 
A visão de processos trata-se de uma visão diferenciada da tradicional estudada academicamente e 
amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais. Administrar uma organização como um 
processo é quebrar paradigmas provenientes da Administração Científica de Taylor e Fayol, onde a visão 
funcional prevalecia. 
Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o 
trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos 
internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produtos e serviços – além de incluir os ingredientes 
que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. A figura 3 destaca essa lógica 
processual em contraste com uma organização funcional tradicional sugerida por Cameira e Caulliraux (2000): 
 
 
FIGURA 3 - VISÃO FUNCIONAL VERSUS VISÃO PROCESSUAL 
FONTE: Cameira & Caulliraux (2000) 
A visão de processos exige, como qualquer outra ferramenta de gestão que haja um líder que leve a 
diante as mudanças propostas, com um foco nos objetivos da organização. 
 
1.4 Valor e Valor Adicionado 
 Na estrutura do processo é possível identificar a produção de valor, por ser uma versão fragmentada e 
diferenciada da versão tradicional. 
Scillag (1995, p.31) comenta que as técnicas da Análise do Valor e de Engenharia do Valor tiveram 
início durante a última guerra mundial e foram consolidadas efetivamente nos EUA entre 1947 a 1952. 
Scillag (1995, p.58) apresenta uma definição de 1962, apresentada pela Comissão de AV/EV (Análise 
de Valor/ Engenharia de Valor) da Associação das Indústrias Eletrônicas, incumbida de analisar essa nova 
metodologia, definiu: "Engenharia do Valor é a aplicação sistemática de técnicas reconhecidas que: 
� identificam a função de um produto ou serviço; 
� estabelecem um valor para aquela função; e 
� objetivam prover tal função ao menor custo total, sem degradação. 
 
 
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É possível associar a um processo: o valor, o valor adicionado e o valor agregado. O valor agregado 
pode ser facilmente confundido com o valor adicionado, mas difere no sentido de que o valor agregado pode 
não adicionar qualidade ao ser humano, mas necessariamente ocorre em aumento de custo de um produto, 
independente de seu contexto. 
O valor agregado pode ser introduzido ou como o real valor adicionado ao produto, ou serviço, ou como 
o tempo gasto pelo pessoal administrativo que realmente adiciona valor (MORRIS e BRANDON, 1994). 
A análise de valor do processo é uma técnica adequada a ser usada na identificação de oportunidades 
de melhoria, se o iniciador suspeitar que (OSTRENGA et al., 1993): 
� Parte do trabalho executado pode ser desnecessário ou redundante; 
� Tempo e/ou custo necessários à conclusão do trabalho parecem desproporcionalmente altos em 
relação ao seu valor para a organização; 
� Um processo parece ser mais complexo do que o necessário; 
� Os recursos da organização parecem estar presos a atividades não-lucrativas. 
 
2. Identificação dos Termos Associados aos Processos 
 
Os termos: reengenharia, melhoria, mapeamento, gerenciamento e modelagem de processos sugerem 
diferenças conceituais e práticas no tratamento de processos. Neste momento é fundamental esclarecer se há ou 
não diferenças para que a proposta deste trabalho torne-se mais clara. 
 
2.1 Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos 
Reengenharia é a ação de reorganizar uma empresa, reduzindo o número de departamentos e/ou níveis 
hierárquicos, muitas vezes com a dispensa de funcionários (MICHAELIS, 2003). 
Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa a 
um nível inferior de mudança. Se a reengenharia de processos significa a realização de um trabalho de 
maneira radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse mesmo processo 
com uma eficiência e eficácia um pouco maior. 
As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria de processos foram resumidas por Davenport 
(1994) no quadro 1. 
 
QUADRO 1 - MELHORIA DE PROCESSOS VERSUS REENGENHARIA DE PROCESSOS 
ITEM MELHORIA REENGENHARIA 
Nível de mudança Gradual Radical 
Ponto de Partida Processo existente Estaca zero 
Freqüência da mudança De vez/contínua De uma vez 
Tempo necessário Curto Longo 
Participação De baixo para cima De cima para baixo 
Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional 
Risco Moderado Alto 
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação 
Tipo de mudança Cultural Cultural/ estrutural 
FONTE: DAVENPORT (1994, p.13) 
 
 
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Outra grande diferença está relacionada ao valor. A melhoria de processos não acrescenta valor aos 
processos, já a reengenharia acrescenta, à medida que reduz custos por exemplo. 
 
2.2 Mapeamento de Processos 
Mapear os processos é importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no 
desenvolvimento do trabalho, até chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando os gargalos 
que atrapalham o dia-a-dia. Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas não conseguem enxergar o processo 
global do qual o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado 
para o trabalho. 
Segundo Villela apud (HUNT, 1996) o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de 
comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura 
voltada para processos. 
É necessário que todo gestor conheça, pelo menos, os macroprocessos da sua organização para 
gerenciar melhor e de forma sistêmica as atividades desenvolvidas. Assim ele poderá estruturá-las de modo 
ordenado e numa lógica que favoreça a busca contínua da eficiência na produção de um serviço ou produto 
oferecido aos clientes. Mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá 
alcançar: 
1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer umproduto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para competir no 
mercado. 
2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos, 
dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de 
forma global o processo no qual está inserido. 
3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os procedimentos 
bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais rapidamente. 
4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar melhores 
resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também observar a maneira de como alcançar 
esses resultados. E é, justamente, nesse "como" que os processos estão inseridos. 
Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas é, preciso pensar estrategicamente, gerar uma 
ação contínua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado de acordo com as 
exigências sempre mutantes do cliente. 
O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma organização: 
� Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos; e 
� A situação proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e 
sugeridas pelos envolvidos. 
 Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos somente utiliza softwares de 
fluxogramação, não envolvendo o gerenciamento e a modelagem. 
 
 
 
 
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Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos: 
� Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores 
envolvidos no fluxo de trabalho; 
� Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos 
documentos disponíveis; 
� Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo 
seguindo a lógica do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode ser tanto aqueles que participam 
do processo como potenciais usuários do modelo). 
 
2.3 Gerenciamento de Processos 
Para Aurélio (2003) gerenciamento é o ato de gerenciar: dirigir (uma empresa) na qualidade de gerente 
e exercer as funções de gerente em (uma empresa). Para complementar seria necessário substituir a palavra 
empresa por organização (termo mais amplo). 
Alguns autores utilizam o termo gerenciamento de processos (GP), ao invés de modelagem. Rados (1998) 
define o que gerenciamento de processos como sendo: 
� um processo que visa à melhoria sustentável do desempenho da empresa, de maneira gradativa e 
contínua; 
� uma metodologia de trabalho para ser incorporada na cultura da empresa e que se adapta às suas 
necessidades; 
� uma busca incessante de melhorias que requer motivação, criatividade e trabalho; 
� exigência de uma mudança cultural para conhecer, identificar e garantir a melhoria dos processos. 
Segundo Harrington (1993), o Gerenciamento de Processos tem como objetivo tornar os processos: 
� Eficazes: produzir os resultados desejados; 
� Eficientes: minimizar o uso dos recursos; 
� Adaptáveis: acompanhar a variação das necessidades dos clientes. 
 
2.4 Modelagem de Processos 
Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos como sendo a expressão de conceitos que permite 
que cada organização compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos tornam-se 
valiosos à medida que os processos e produtos de uma organização são modelados e disponibilizados para 
conhecimento de todos envolvidos no processo. 
Os modelos também promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos – 
gerenciamento, engenharia, etc. 
Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos são apoio às decisões: Os modelos respondem a problemáticas 
específicas. Apesar disso, eles são bastante flexíveis para se adaptar a situações que não correspondem à sua 
vocação primeira. Todos permitem lidar com situações complexas e incorporar os elementos de risco, apesar 
de o fazerem de modos bem distintos. 
 
 
 
 
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Um decisor, confrontado com uma situação de decisão complexa, pode desejar recorrer a um desses 
modelos de apoio às decisões. 
Para Cordeiro (2002) os modelos devem ser claros o suficiente para evitar a ambigüidade e representar 
o que realmente é executado. 
 
 
3 Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos 
 
Há diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de processos, apesar da 
nomenclatura e das simbologias (fluxogramação) as metodologias serem semelhantes em vários pontos tanto às 
baseadas em tecnologia da informação como as não baseadas. 
 
3.1 Metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE) 
A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos 
empresariais baseando-se nos seguintes pontos: 
� eliminação de erros; 
� minimização de atrasos; 
� maximização do uso de recursos; 
� promoção do entendimento; 
� sejam fáceis de usar; 
� sejam amistosos para os clientes; 
� sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes; 
� forneçam à organização uma vantagem competitiva; 
� reduzam o pessoal necessário. 
 
Harrington (1993) divide a APE (metodologia de aperfeiçoamento de processos empresariais), em cinco 
fases conforme a figura 4. 
 
 
FIGURA 4 - AS CINCO FASES DO APE 
FONTE: HARRINGTON (1993, p.27) 
 
Cada uma destas fases tem objetivos básicos, os quais são alcançados após a execução de um 
conjunto de atividades. Os objetivos destas fases estão foram resumidas por Neres (1998) conforme quadro 2 
abaixo: 
 
 
 
 
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QUADRO 2 - AS FASES E OS OBJETIVOS DA METODOLOGIA DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS DE 
HARRINGTON 
FASE OBJETIVO 
Fase I - Organizando para o aperfeiçoamento Assegurar o sucesso, estabelecendo liderança, entendimento e comprometimento. 
Fase II - Entendendo o processo Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimensões. 
Fase III – Aperfeiçoando Aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade dos processos empresariais. 
Fase IV - Medição e Controle Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um 
aperfeiçoamento contínuo. 
Fase V - Aperfeiçoamento contínuo Implementar um processo de aperfeiçoamento contínuo. 
FONTE: NERES (1998, p.40) 
 
 
3.2 Metodologia de Gerenciamento de Processos GAV 
Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE) e desenvolveram esta 
metodologia que vem sendo aplicada com bons resultados em trabalhos de extensão do GAV/UFSC – Grupo 
de Análise de Valor da Universidade Federal de Santa Catarina. Esta metodologia é aplicada em quatro 
etapas, representadas na figura 5. 
 
FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DO GAV 
FONTE: RADOS (1998) 
 
 Etapa 1 - Base para o GP 
 Informar sobre a metodologia de GP. Identificar e elaborar: missão, produtos finais, processos na visão 
macro, clientes e fornecedores externos. 
 Etapa 2 - Definição do processo 
 Identificar e descrever clientes internos, saídas, entradas e objetivos dos subprocessos. Mapear o fluxo 
de atividades e informações e identificar os recursos utilizados nos diferentes subprocessos. 
 Etapa 3 - Análise do processo 
 Priorizar oportunidadesde melhorias. Gerar e selecionar idéias. Concretizar as oportunidades de 
melhoria. Nesta etapa são utilizadas diversas ferramentas da qualidade. Por exemplo, o brainstorming por ser 
utilizado para a geração de idéias e o Diagrama de Pareto pode ser utilizado para a priorização das mesmas. 
 Um dos elementos mais importantes desta etapa é o relacionamento das atividades com os recursos 
que as mesmas consomem. 
 Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo 
 Elaborar o plano de ação. Acompanhar implantação do plano realizando sua manutenção periódica, 
assegurando a continuidade do Gerenciamento de processo. 
 
 
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Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicação desta metodologia é o direcionamento 
dos recursos aos processos. Como a maioria das empresas não tem um enfoque processual de suas 
operações, elas não sabem o quanto de recursos cada um consome. 
 
3.3 Metodologia IBM de Gerenciamento de Processos 
A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de processos, a qual possui três fases, 
representadas na figura 6. 
 
 
FIGURA 6 - FASES DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS IBM 
FONTE: IBM (1990) 
 
Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas: 
� Definição do processo. Esta primeira fase da metodologia possui quatro etapas a seguir descritas: 
1. Organização do trabalho; 
2. Caracterização dos clientes; 
3. Mapeamento do processo; 
4. Estabelecer as prioridades. 
� Análise do processo. Esta fase possui três etapas: 
1. Benchmarking; 
2. Alternativas de soluções; 
3. Aprovação. 
� Melhoria do processo. A última fase é composta de duas etapas: 
1. Teste de solução; 
2. Gerenciamento de processos. 
O principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia é a melhoria contínua junto aos processos de 
atendimento aos seus clientes. 
4 Aplicabilidade nas diversas áreas da Organização 
 A aplicabilidade é bastante ampla. Atualmente não há atividade organizacional que não possa utilizar a 
Gestão de Processos. Enfim, o que há tempos atrás era privilégio da Gestão da Produção, hoje é usual em 
serviços também. 
 Aqui podemos abrir a discussão em sala e avaliar novas possibilidades. 
 
 
 
 
 
 
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4.1 Padronização versus Flexibilidade 
 
 Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade organizacional e que 
seguir à risca o que determina as normas (ISO 9000:2000) possa engessar ou reduzir a flexibilidade da 
organização, na execução de tarefas ou na tomada de decisão. A verdade é que criar documentos, rotinas, 
normas, procedimentos e instruções para tudo que se faz numa organização pode realmente contribuir para 
isto. Mas também adotar este procedimento somente para as atividades essenciais da organização não resolve 
o problema. O que fazer então? A saída seria combinar poder, autoridade e capacidade de criar regrar com 
flexibilidade, mantendo o equilíbrio e o bom senso. A figura 7 nos ajuda a entender esta questão. 
 
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FIGURA 7 – RIGIDEZ VERSUS FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL. 
FONTE: CAMPOS (1998, p.40) - Adaptado 
 
• Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade conduzem a 
organização ao caos. 
• Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a organização 
burocrática. 
• Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita flexibilidade levam a organização 
para a anarquia. 
• Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as 
regras criam um ambiente favorável à mudança e à criatividade. 
 
Que conclusão pode-se tirar destas conclusões? Não há organização que prospere sem que tenha 
autoridade, poder e capacidade para criar regras (padrões, normas, políticas, procedimentos etc.) e a 
flexibilidade necessária para quebrá-las. E qual seria o critério certo para as regras? O mesmo critério usado 
para criá-las: “bom senso e equilíbrio”. E quando quebrá-las? Sempre que for preciso. Sempre que estiverem 
impedindo a mudança, a criatividade e a inovação. 
 
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Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para fazer as coisas (organização) 
e estabelecer padrões de planejamento, execução e controle de desempenho organizacional, e jamais para 
dificultar ou burocratizar as atividades. 
 
5 Tecnologia de Informação e Gestão de Processos 
 
A Tecnologia de Informação (TI) abriu as possibilidades para a automação integrada de processos 
manuais. A história está repleta de avanços tecnológicos em diversos setores. Assim também a TI está 
permitindo que estes processos sejam automatizados, e principalmente reestruturados para obter vantagens de 
enorme eficiência no armazenamento, processamento e recuperação da informação. 
O’Neill (1999) confirma em seus estudos que acima de 70% dos programas de reengenharia de 
processos falham pois têm sido usados como um substituto para o pensamento estratégico. 
Embora não existam certezas sobre o impacto da tecnologia de informação sobre a economia da 
empresa, há numerosos exemplos, em grande escala, de investimento em TI ao qual se associa pouca ou 
nenhuma mudança nos processos. Um estudo do papel da TI no escritório constatou que a maioria das 
implementações das empresas da tecnologia relacionava-se com tarefas de rotina, e apenas uma pequena 
proporção tentou inovar. A combinação da necessidade de uma visão do processo e a incapacidade da maioria 
das empresas em identificar vantagens de produtividade e competitividade mensuráveis, proporcionadas pelos 
investimentos em tecnologias, torna o uso destas para a área de processos uma necessidade virtual. É tempo 
de capitalizá-las plenamente, usando-as como habilitadoras para a reengenharia de processos empresariais. 
Para Davenport (1994) a TI (e outros habilitadores) pode desempenhar um papel ainda mais importante na 
reengenharia de processos (figura 7). Sugerir que os projetos de processos sejam desenvolvidos 
independentemente da TI, ou de outros habilitadores, é desconhecer ferramentas valiosas para modelar os 
processos. 
Desta forma a TI e o estudo dos processos nas organizações devem evoluir juntos, independente da 
visão radical da reengenharia ou das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem. 
 
FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA REENGENHARIA DE PROCESSOS 
FONTE: DAVENPORT (1994, p.58) 
 
 
 
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5.1 Fluxogramação 
Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos é preciso mapeá-los, uma 
das técnicas para mapear os processos é a fluxogramação. 
Para Simcsik (2001) fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de dados, informações e 
sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência os inúmeros fatores que 
intervêem num processo qualquer. 
Há vantagens na utilização dos fluxogramas, segundo Cury (2000) podemos citar como principais: 
� Permitir verificar como funcionam, realmente, todos oscomponentes de um sistema, mecanizado ou 
não, facilitando a análise de sua eficácia; 
� Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos; 
� Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, 
formulários etc.; 
� Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos; 
� Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar 
claramente as modificações introduzidas. 
O fluxograma vertical é o mais utilizado para identificar as rotinas existentes num setor de trabalho 
qualquer. O formulário adotado permitirá que o analista, no momento em que está fazendo o levantamento e 
anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escureça os símbolos impressos, segundo a natureza 
da atividade identificada, bastando, para complementar o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos. 
Este fluxograma, com seu formulário padronizado, e fácil preenchimento, simplifica o trabalho do 
analista, evitando distorções, divergências e incoerências que comumente ocorrem quando as anotações são 
efetuadas em rascunho comum. E isto é facilmente explicável, pois o analista pode-se perder ao tentar 
descrever o sistema em seus mínimos detalhes e entendê-lo, ao mesmo tempo, necessitando, assim, retornar 
ao entrevistado, para sanar as divergências e lacunas encontradas, para concluir o trabalho. 
O fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho utiliza-se dos mesmos símbolos do fluxograma 
vertical, mas tem a vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos técnicos que permitem 
uma apresentação mais compreensível da rotina, facilitando, assim, a sua análise e posterior racionalização. 
O fluxograma administrativo, pela sua visão do sistema analisado, permite que qualquer trabalho, por 
mais complexo que seja, possa ser subdividido em elementos simples, facilitando o estudo de cada item 
individual, de maneira conveniente, sem que se fique perdido na imensidão de detalhes que o constituem, 
principalmente nos sistemas de alta complexidade, constituídos de diversas e variadas rotinas. 
O fluxograma administrativo, destarte, é de grande valia na pesquisa de fluxos de trabalho, visando sua 
racionalização, permitindo identificar falhas na distribuição de encargos, layouts e formulários inadequados, 
processamento incoerente do trabalho e outros aspectos característicos da ambiência administrativa. Assim, 
através de uma ordenada, completa e detalhada e fidedigna exposição dos fatos, como realmente ocorrem, 
permitem os fluxogramas administrativos o diagnóstico de pontos falhos, das mais diversas origens, que 
podem responder pelas deficiências constatadas na execução dos serviços. 
 
 
 
 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.14 
 
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da 
informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe 
uma tendência cada vez mais generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam 
elementos ou situações correntes. 
É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de 
compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situação é decorrente das 
características específicas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se 
desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem 
corrente entre os usuários. 
A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos complementares permite 
ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos. Estas expressões simbólicas 
são utilizadas de forma consistente em análises de sistemas administrativos para processamento de dados, ainda 
que neste caso algumas operações requeiram o uso de símbolos especiais. Os softwares atualmente em uso para 
desenhar os fluxogramas são: Visio Standard, PowerPoint, FlowChart e Process Chart. 
 A seguir alguns modelos de fluxograma: 
 Modelo 1 (Solicitar a Matéria-prima) – um fluxograma envolvendo documentação com arquivamento 
provisório e definitivo. Modelo 2 (Produzir Artefatos de Madeira) – um fluxograma na área fabril demonstrando 
termos técnicos. Modelo 3 (Protocolar os Documentos) – um fluxograma administrativo com simbologia 
simplificada. 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.15 
Início
Fim
Terminal - Ponto de início, fim de um processo representado.
Direção de Fluxo - Usado para identificar a seqüência dos passos.
As setas para orientação horizonal serão colocadas junto aos
símbolos que representam a ação seguinte.
Decisão - Usado quando um ou mais caminhos alternativos podem
ser seguidos
Tarefa / Atividade - Usado no fluxograma para identificar qualquer
ação desenvolvida dentro do processo.
Documento - Usado para representar qualquer elemento gerado na
rotina.
Conector de fluxo - Usado para conexão de pontos de um mesmo
fluxo.
Conector de Folha - Usado para indicar a ligação de pontos do fluxo
situados em folhas diferentes.
Arquivamento Definitivo - Usado para representar o encerramento
da tramitação de um documento.
SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS
1
1
Arquivamento Provisório / Temporário - Usado para representar a
interrupção de tramitação de um documento em decorrência da
necessidade de informações complementares.
Espera ou Demora - Usado para representar qualquer ocorrência
que impeça o desenvolvimento normal do trabalho. Identifica, dentro
do símbolo, o prazo médio de demora.
Transporte - Usado para representar a remessa de um elemento de
um componente para outro.
Correto ?
Não
Sim
3.ª via
2.ª via
1.ª via
Nota Fiscal
3
3
3 dias 02horas
01
min
Evento - Marca um acontecimento no tempo ou uma condição.
Necessariamente deve acontecer antes e depois das atividades
 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.16 
2.ª via
2.ª via
Pedido
1.ª via
2.ª via
Pedido
1.ª via
Emitir pedido de
matéria-prima
Início
Enviar pedido de
matéria-prima ao
setor de compras
Receber a
matéria-prima
Aguardar
4 dias
Conferir a matéria-
prima com a 2.ª
via do pedido
Matéria-prima
confere ?
Devolver ao setor
de compras
Encaminhar a
matéria-prima a
linha de produção
Não
Sim
2.ª via
Aguardar
2 dias
Término
Legenda:
Direção de Fluxo
Terminal - ponto de início e fim
Operação / Atividade
Decisão
Espera
Documento
Arquivamento
Temporário/Provisório
Arquivamento Definitivo
Fluxogramas
Modelo 1
Solicitar a Matéria-prima
Solicitar a
correção do
pedido
 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.17 
ENTRADA DE MADEIRA BRUTA
INICIAR FABRICAÇÃO
PARTE EXTERNA ?
INÍCIO
DESTOPAR
SERRAR
PLAINAR
DESEMPENAR
SEPARAR MADEIRAS
FABRICAÇÃO PARTE
INTERNA
DESTOPAR
FURAR
MARCAR
LIXAR
MOLDURAR
MATERIAL PRONTO
PARA MONTAGEM ?
NÃO
NÃO
SEPARAR MADEIRAS
REBAIXAR CANAL
DESTOPAR
LIXAR
MATERIAL PRONTO
PARA MONTAGEM ?
SIM
NÃO
MONTAR AS PARTES
INTERNA + EXTERNA
SIM
SIM
1
1
INSTALAR FERRAGENS
CLIENTE SOLICITOU OPRODUTO PINTADO ? PINTAR
APLICAR O SELADOR SECAR
SIM
NÃO
CLIENTE SOLICITOU O
PRODUTO COM VIDRO ?
SIM
NÃO
COLOCAR VIDROS
EFETUAR O CONTROLE DE
QUALIDADE E EMBALAR
MERCADORIA
PRONTA PARA SER
TRANSPORTADA
Término
Definições:
Destopar: Cortar o topo da madeira transversalmente;
Desempenar: Endireitar a madeira;
Plainar: Tornar a madeira plana;
Rebaixar Canal: Cortar a madeira para os caixilhos;
Moldurar: Montar as molduras.
Legenda:
Direção de Fluxo
Terminal - ponto de início e fim
Operação / Atividade
Decisão
Armazenamento Interno
Conector de fluxo
Fluxogramas
Modelo 2
Produzir Artefatos de Madeira
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.18 
Fluxogramas
Modelo 3
Protocolar os documentos
Verificar os
documentos que
chegam
Devolver os
documentos ao
mensageiro
Receber os
documentos
Necessidade
protocolar os
documentos
recebidos
Documentos
E
Documentos
não são para o
setor
Documentos
são para o
setor
Documentos
Documentos
devolvidos
Documentos
recebidos
Carimbar o
documento
Documento
carimbado
Protocolar os
documentos (arquivo
em Word)
Documentos
protocolados
Documentos
carimbados
com data e
assinatura
Documentos
protocolados
Encaminhar
documentos para a
chefia
Documentos
encaminhados
para a chefia
Documentos
Legenda:
Direção de Fluxo
Operação / Atividade
Operador Lógico
Evento
Documento
Conector
Documentos
 
 
 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.19 
 
5.2 Workflow 
Outro termo em moda nas organizações, este em inglês, é workflow, cuja tradução ao "pé da letra" é 
fluxo de trabalho. Trata-se de software, ou conjunto de softwares, que permite organizar, automatizar e 
gerenciar o fluxo de processos, com ênfase em seus documentos. 
Segundo D’Ascenção (2001) organizar e automatizar o fluxo de processos é uma preocupação 
constante e antiga das empresas. Há pelo menos três décadas que as empresas vêm tentando melhorar o 
fluxo dos processos, visando diminuir custos e ganhar maior agilidade. 
Desde o fim da década de 60 até meados dos anos 80, houve preocupação das empresas em 
simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da evolução tecnológica. No entanto, a 
automatização restringia-se apenas a transformar a papelada em arquivo eletrônico. 
O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e diferenciam das demais 
técnicas de estudo dos processos: 
� Permite a integridade do processo; 
� Manipula informações eletronicamente; 
� Permite a eliminação de tempo de transferência; 
� Integra as atividades da empresa. 
O Process Charter é um software que combina várias ferramentas, permitindo desde a fluxogramação, 
passando pelas de análise e culminado com as de simulação. Este software é desenvolvido pela Sictor Corporation, 
com o objetivo de atender às necessidades das organizações em diagramar, analisar, fazer simulações reais, gerar 
estatísticas comparativas (recursos, custos e tempo), visando à melhoria da qualidade de seus processos. 
A tecnologia do workflow disponibiliza no mercado vários softwares: Staffware, Lotus Notes, Floware, 
Visual Workflow, Exchange e outros. 
Várias são as metodologias existentes quando se deseja utilizar a Modelagem de Processos de 
Negócios como técnica de transformação organizacional ou de operação. 
A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos pontos mais complexos de 
administrar em uma organização é a geração, racionalização e otimização de documentos. 
 
5.3 Softwares de Modelagem de Processos 
Para Macedo e Schmitz (2001, p.450) atualmente, existem diversas ferramentas de software disponíveis no 
mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de negócios. Exemplos típicos são: 
� Ferramentas BPR (Business Process Reengineering): uma ferramenta BPR pode ser usada para 
modelar e analisar processos de negócio. A representação visual dos processos e a habilidade para 
avaliar alternativas que suportam a engenharia de processos. 
� Sistemas ERP (Enterprise Resourse Planning): os sistemas ERP automatizam processos de 
manufatura, organiza livros contábeis, e delimita departamentos corporativos. Uma representação 
explícita do processo de negócio é usada como ponto de partida para a configuração destes sistemas. 
� Sistemas WFM (Workflow Management): um sistema WFM é uma ferramenta de software genérica, na 
qual permite a definição, execução, registro e controle de fluxos de workflows. Na essência, o sistema 
WFM é um bloco de construção genérico para suportar processos de negócio. 
 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.20 
6 A Mudança Organizacional através da Gestão de Processos 
 A mudança pode ser administrada. Ao observar tendências externas, padrões e necessidades os 
administradores usam a mudança planejada para auxiliar a organização a adaptar-se a problemas e 
oportunidades externas. 
 A vantagem da utilização da Gestão de Processos é a mudança contínua. O estudo dos processos por 
parte da organização não permite a estagnação desta, enfim é uma forma de questionamento constante e 
conseqüente melhoria contínua. 
 
6.1 Forças para a mudança 
 As forças para a mudança organizacional existem no ambiente externo e dentro da organização. 
 As forças externas têm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes, concorrentes, 
tecnologia, forças econômicas e arena internacional. 
 As forças internas de mudança resultam das atividades e decisões internas. Se a alta administração 
seleciona uma meta de rápido crescimento da empresa, as ações internas terão de ser mudadas para atender 
a esse crescimento. 
 
6.2 Necessidade de mudança 
 Como citado anteriormente, forças internas e externas traduzem-se em uma percepção da 
necessidade de mudança dentro da organização. Os gerentes sentem uma necessidade de mudança quando 
existe uma lacuna de desempenho – uma disparidade entre o nível de desempenho existente e o desejado. A 
lacuna de desempenho pode ocorrer porque os procedimentos atuais não estarão adequados aos padrões ou 
porque uma nova idéia ou tecnologia poderia melhorar o desempenho atual. 
 Os grandes problemas são fáceis de notar. Sistemas de acompanhamento sensíveis são requeridos 
para detectar mudanças graduais que de outro modo podem levar os gerentes a pensar que sua empresa está 
indo bem. Uma organização pode estar correndo riscos quando o ambiente muda lentamente, porque os 
administradores podem não conseguir uma resposta para a organização. 
 
6.3 Iniciando a mudança 
 Depois que a necessidade de mudança foi percebida, a próxima parte do processo de mudança é 
começar a mudar, o que é um aspecto realmente crítico de mudança administrativa. Nessa etapa é que são 
desenvolvidas as idéias que podem resolver as necessidades percebidas. As respostas que uma organização 
pode desenvolver são: procurar ou criar uma mudança para adotar. 
 A procura (pesquisa) é o processo de aprendizagem sobre desenvolvimento atuais dentro ou fora da 
organização, que podem ser usados para ir ao encontro de uma necessidade perceptível de mudança. 
 A criatividade é o desenvolvimento de novas soluções para problemas percebidos. As pessoas 
criativas desenvolvem idéias que podem ser adotadas pela organização. Os que têm as idéias freqüentemente 
descobrem que os outros empregados não sãoentusiastas das suas novas idéias. 
 
 
 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.21 
 
Os empregados normalmente resistem à mudança porque acreditam que irão perder alguma coisa de 
valor. Uma proposta de mudança no projeto de trabalho, na estrutura ou na tecnologia pode levar à percepção 
de perda de poder, prestígio, de pagamento ou de benefícios da empresa. O temor de perda pessoal é talvez o 
maior obstáculo para as mudanças na organização. 
 Os empregados freqüentemente não compreendem a finalidade pretendida da mudança, ou distorcem 
as intenções que estão por trás. Se um relacionamento de trabalho anterior com um defensor de idéias foi 
negativo, a resistência pode ocorrer. 
 Toda mudança gera um desgaste na equipe de trabalho, por isso é importante fazer “certo” a primeira 
vez, evitando assim desconfianças e retrabalho. O planejamento é uma ferramenta primordial, com cronograma 
de trabalho, e metas a serem atingidas. 
 
6.4 Implementar a mudança 
 A análise de forças de campo surgiu do trabalho de Kurt Lewin, que propôs que a mudança era o 
resultado da competição entre as forças que conduzem e as forças que resistem. Quando uma mudança é 
introduzida, algumas forças a conduzem e outras resistem a ela. Para implementar uma mudança, a 
administração deve analisar as forças de mudança. Ao remover seletivamente as forças que resistem à 
mudança, as forças que conduzem serão fortes o suficiente para permitir a implementação. 
 A outra abordagem para gerenciar a implementação é adotar táticas específicas para superar a 
resistência dos empregados. Por exemplo, a resistência às mudanças pode ser superada educando os 
empregados ou convidando-os a participar da implementação da mudança. 
 A Gestão de Processos é naturalmente participativa, e de certa forma obriga a que todos entendam os 
seus processos e os processos dos demais setores. Os pesquisadores têm estudado métodos para lidar com a 
resistência à mudança. As cinco táticas descritas na tabela abaixo provaram o seu sucesso: 
 
Abordagem Quando Usar 
Comunicação e educação � A mudança é técnica. 
� Os usuários precisam de informações e análises 
exatas para entender a mudança. 
Táticas para 
Superar 
Resistências às 
Mudanças 
Participação � Os usuários precisam sentir-se envolvidos. 
� O projeto requer informações dos outros. 
� Os usuários têm poder para resistir. 
 
Negociação � O grupo tem poder sobre a implementação. 
� O grupo não perderá na mudança. 
 
Coerção � Existência de uma crise. 
� Os iniciadores claramente têm poder. 
Apoio à Alta 
Administração 
� As mudanças envolvem múltiplos departamentos ou 
a realocação de recursos. 
� Os usuários duvidam da legitimidade da mudança. 
Fonte: Baseado em 
J.P. Kotter e L.A. 
Schlesinger, “ 
Choosing Strategies 
for Change” – 
Harvard Business 
Review 57 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.22 
7. Custos de Processos 
 
7.1 Identificação dos Recursos Utilizados 
 
A primeira etapa para se chegar ao custo de um determinado processo seria a identificação de todos 
os recursos utilizados. A maneira mais simples é dividir os recursos em humanos e materiais, mas o nome a 
que se denomina cada recurso depende do tipo de metodologia adotada para modelar o processo. No exemplo 
citado a seguir utilizaremos a Metodologia (Tecnologia) P3Tech de Gattaz (2003). 
 Os fundamentos da P3Tech orientam que a realidade em que um processo de negócio está inserido 
contempla três dimensões: gestão, operação e infra-estrutura – cada uma delas possuindo um propósito 
próprio. 
 A Figura 8 – Gestão, operação e infra-estrutura, demonstra o que representa cada eixo na 
representação gráfica visualizada nos softwares PADesigner e PAEngine utilizados pela Metodologia P3Tech. 
 
FIGURA 9 – GESTÃO, OPERAÇÃO E INFRA-ESTRUTURA 
Fonte: Marciniuk (2002) 
 
 
O processo escolhido foi um Módulo I (Gestão Estratégica) de um programa de treinamento para 
gerentes chamado RBL – Results Basead Leader-ship – Liderança Baseada em Resultados (DRH – Divisão de 
Recursos Humanos da PUCPR), conforme figura 9. O objetivo do RBL é oportunizar aos funcionários que 
exercem cargos de gerência ferramentas de alavancagem, oxigenação, motivação para resultados como valor 
agregado ao negócio e competitividade de mercado. 
 
FIGURA 10 – MÓDULOS DO RBL – LIDERANÇA BASEADA EM RESULTADOS 
Fonte: Divisão de Recursos Humanos – PUCPR – Agosto/2003 
 
 
Gestão 
Operação 
Infra-estrutura 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.23 
 
O Módulo I (Gestão Estratégica) está representado na figura 10 – desenhada pelo software 
PADesigner. 
 
FIGURA 11 – TREINAMENTO RBL – PUCPR – MÓDULO I 
Fonte: Software PADesigner – Agosto/2003 
 
 Seguem os dados do processo: os dados do processo foram coletados através de entrevista com a 
funcionária responsável pela manutenção destes na Divisão de Recursos Humanos da PUCPR, pois os 
processos mapeados de treinamento abordaram apenas aspectos gerais de operação e não recursos 
utilizados. O que demonstra que o mapeamento traz apenas uma análise parcial do processo. 
 
Carga Horária 
 A carga horária é de no total 52 (cinqüenta e duas) horas, sendo divididas em 4 módulos. Os três 
primeiros (Módulos I, II e III) de 16 (dezesseis) horas cada um (divididos em dois dias) e o último (Módulo IV) 
com 4 (quatro) horas de duração realizado em um dia. 
 
Índices de Presença 
 Os módulos foram montados para atender 35 gerentes, porém devido ao fluxo de atividades do dia-a-
dia de cada setor houver convocados que não participaram de alguns módulos. A participação está 
demonstrada no quadro 3 – Número de participantes dos Módulos do RBL a seguir: 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.24 
 
Quadro 3 – Número de Participantes dos Módulos do RBL: 
Módulo Número de Convocados 
Número de não 
Participantes 
Percentual de 
participação 
Percentual de 
desistência 
I 35 4 88,57 % 11,43 % 
II 35 5 85,71 % 14,29 % 
III 35 8 77,14 % 22,86 % 
IV 35 13 62,86 % 37,14 % 
Fonte: Divisão de Recursos Humanos PUCPR – Agosto/2003 
 
 Os conteúdos dos módulos não exigiam que houvesse a presença nos anteriores como pré-requisito, o 
que ocasionou índices de desistência e não necessariamente dos mesmos gerentes. 
 
Custos do Processo 
 Nesta tabela serão descritos os custos de consultoria, da DRH, de local, de transporte, de alimentação 
e de equipamentos: 
Tipo de Custo Descrição 
Consultoria 
A Consultoria utilizada foi a Sinergia, especializada em treinamentos aos 
gestores. Os quatro módulos do RBL tiveram um custo de R$ 19.000,00 
(dezenove mil reais) total, sendo que os três primeiros (Módulos I, II e III) 
tiveram cada um o custo de R$ 6.000,00 (seis mil reais) e o último 
(Módulo IV) teve um custo de R$ 1.000,00 (mil reais). 
Divisão de Recursos Humanos 
A DRH disponibiliza uma funcionária para acompanhar o treinamento no 
Módulo I em apenas um dia, pois a Sinergia Consultoria possui sua 
estrutura de pessoas para dar suporte. O custo desta funcionária da DRH 
(escriturária), com encargos é de R$ 66,17 (sessenta e seis reais e 
dezessete centavos) por dia de trabalho. 
Local 
O treinamento foi realizado na FazendaExperimental Gralha Azul, com 
infra-estrutura de salas de aula, salas de reunião, auditório e refeitório. 
Neste treinamento somente foi utilizado o auditório da sede da Fazenda e 
sem custo. 
Transporte 
O treinamento foi realizado na Fazenda Experimental Gralha Azul, outra 
filial da PUCPR localizada na região metropolitana de Curitiba, no 
município da Fazenda Rio Grande a 27,5 Km de distância do Campus 
Curitiba da PUCPR. Devido à localização foi disponibilizado um ônibus 
para o transporte dos gerentes a um custo diário de R$ 200,00 (duzentos 
reais). O RBL foi realizado em 7 (sete) dias, perfazendo um total de R$ 
1.400,00 (mil quatrocentos reais) de custo de transporte. 
Alimentação 
A alimentação disponibilizada aos gerentes foi a seguinte: 
• Módulos I, II e III – dois coffee break ao custo de R$ 7,00 (sete 
reais) e um almoço ao custo de R$ 8,00 (oito reais) por pessoa, por 
dia; 
• Módulo IV – um coffee break ao custo de R$ 3,50 (três reais e 
cinqüenta centavos) e um almoço ao custo de R$ 8,00 (oito reais) 
por pessoa, por dia. 
A disponibilidade de alimentação nos 4 (quatro) módulos foi para 35 
pessoas (gerentes) mais os funcionários da Consultoria Sinergia, 2 (duas) 
pessoas. 
Os Módulos I, II e III tiveram um custo parcial de R$ 3.330,00 (três mil, 
trezentos e trinta reais) e o custo parcial do Módulo IV foi de R$ 425,50 
(quatrocentos e vinte e cinco reais e cinqüenta centavos), perfazendo um 
total de R$ 3.755,50 (três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e 
cinqüenta centavos) de custo com alimentação. 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.25 
Tipo de Custo Descrição 
Equipamentos 
Os equipamentos necessários para realização do treinamento foram: 
• Notebook – propriedade da Sinergia Consultoria; 
• Projetor Multimídia – propriedade da DRH (Valor de Compra: R$ 
12.000,00); 
• Aparelho de DVD – propriedade da DRH (Valor de Compra: R$ 
600,00); 
• Flip Chart – propriedade da DRH (Valor do papel utilizado: R$ 
15,00). 
Sendo assim, os custos de tais equipamentos pertencentes a DRH 
somente tiveram seus custos de depreciação de uso, 3% ao mês sobre o 
valor do equipamento. 
 
7.2 Exemplo de Cálculo de Custos 
 
 Com base nas informações cedidas preencher a tabela abaixo e calcular o custo final do processo: 
 
Tabela de Cálculo de custos do Módulo I: 
Componente do Processo 
Valor Total 
Módulo I 
(em reais) 
n.o de horas de 
referência 
Valor por hora 
(em reais) 
Perfil da DRH 
Perfil de Capacitador (Sinergia) 
Obs.: a carga horária da funcionária da DRH é de 8h36min por dia. 
Componente do Processo 
Valor Total 
Módulo I 
(em reais) 
n.o de horas de 
referência 
Valor por hora 
(em reais) 
Fazenda Experimental Gralha Azul 
Componente do Processo Valor de Compra 
Depreciação 
Mensal de 3% 
Valor por hora 
(em reais) 
Notebook (Sinergia) 
 - 
Projetor 
DVD 
Obs.: valores divididos por 220h 
Componente do Processo Valor de Compra 
n.o de horas de 
referência 
Valor por hora 
(em reais) 
Flip Chart (papel) 
Obs.: valores divididos por 16h – duração do Módulo I 
Componente do Processo 
Valor da 
Prestação de 
Serviço 
n.o de horas de 
referência 
Valor por hora 
(em reais) 
Alimentação 
- um almoço e 
dois coffe break por dia 
 
Transporte 
Obs.: valores divididos por 16h – duração do Módulo I 
Fonte: Divisão de Recursos Humanos PUCPR – Agosto/2003 
 
Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.26 
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