ADM RH II REVISÃO AVII

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GESTÃO DE PESSOAS
Desafios no modelo de gestão de pessoas 
Modelos tradicionais de gestão de pessoas são considerados inadequados no atendimento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. 
Os modelos tradicionais têm sua gênese nos movimentos de administração científica 
Modelo tradicional: recursos – as pessoas precisam ser administradas (planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades delas). 
Parceiros – produzem conhecimento, habilidades e capacidades. São parte e não recursos do negócio. Pessoas com mais autonomia e com maior iniciativa. 
Fundamentos Atuais:
As pessoas como seres humanos;
As pessoas como impulsionadoras da organização – dota a organização de inteligência 
As pessoas como parceiras 
Aspectos da Teoria Y 
Valorização do conhecimento e da criatividade 
Ênfase na liberdade e no comprometimento 
Mudanças na forma de gerir pessoas – principais transformações 
Perfil autônomo e empreendedor. 
Estimula e apoia a iniciativa das pessoas, a criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou o negócio 
Foco do controle para o desenvolvimento mútuo. A pessoa como gestora de sua relação com a empresa e do seu desenvolvimento e carreira 
As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa 
Coaching 
É uma atividade de consultoria e aconselhamento em uma abordagem, geralmente confidencial, entre o consultor e a pessoa que está sendo treinada (é individual), visando seu desenvolvimento pessoal e, principalmente, profissional, com resultados previamente negociados e estabelecidos. 
Envolve uma relação na qual o coach (treinador) emprega metodologias das ciências comportamentais para ajudar um gestor (coachee). O objetivo é que o coache alcance metas previamente identificadas, visando melhoria de desempenho, maior satisfação pessoal e, como desdobramento, melhorias nos resultados organizacionais. 
Foco é o aconselhamento, desenvolvimento pessoal e profissional. Trabalha questões técnicas e administrativas. 
Trabalha em resultados previamente negociados e estabelecidos 
“ensinar a pescar” (auxiliar o outro, de forma estruturada, a “aprender a aprender”)
CARACTERÍSTICAS
Alguém qualificado para estimular a mudança comportamental. 
É alguém que instrui, visando preparar uma pessoa para um trabalho específico 
Profissional que se compromete, no âmbito da organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado 
Coach – habilidades e competências 
Sabe ouvir, de forma que saiba instruir o coachee a se desenvolver segundo seu potencial. 
Contextualizá-lo quanto às forças e fraquezas diante do contexto organizacional. 
Endossar suas decisões tecnicamente e emocionalmente. 
Coaching - abordagens 
Coaching de vida – identifica e consolida objetivos pessoais 
Coaching de negócios – capacita e motiva os profissionais para os objetivos empresariais estabelecidos, incluindo o esforço no delineamento de estratégias criativas e diferenciadas.
Coaching de executivo – que se preocupa com a evolução profissional de um executivo de uma empresa específica: crescimento na carreira, transferência de emprego, desempenho profissional, motivação de equipes, etc. 
Executivo: Ajuda a descobrir o potencial de trabalho / Encoraja o crescimento pessoal e profissional / Auxilia na correção da conduta no trabalho 
MENTORING
Direcionado a jovens profissionais no início da carreira, com o propósito de sua identidade profissional. 
Assessorar o orientado na identificação das oportunidades de carreira, na definição de critérios de análise e na seleção de alternativas que melhor possibilitem a consecução de seu projeto de vida 
Não apresenta um modelo do que será discutido 
É uma relação com prazo indeterminado. 
Se adapta as seguintes indicações: quem quer empreender, momento de transição de carreira (busca por promoção, cargo de líder) ou se aposentar. 
O foco é a transferência de conhecimento. Aprendizagem do “como” fazer – “aprender como fazer” 
COUSELING
É uma abordagem profissional e pessoal, com foco específico em um contexto clínico, médico ou psicológico, com atividades estruturadas de diagnóstico, aconselhamento, acompanhamento e avaliação. 
“novo ponto de vista” 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - Conceito 
É uma apreciação sistemática das atividades, das metas e resultados alcançados por uma pessoa 
Serve para estimar o valor, a excelência e qualidades de uma pessoa e sua contribuição para o negócio da organização. 
A avaliação do desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA (VARIÁVEL OU FLEXÍVEL) 
Na remuneração estratégica, recompensa-se os funcionários com base em suas contribuições individuais para o sucesso da empresa. 
Trata-se da chamada remuneração por valor agregado, em que ela cria tanto valor para a empresa quanto para os funcionários. 
Formas de Remuneração Estratégica: remuneração por competências e habilidades, participação acionária, etc. 
PLANO DE INCENTIVOS - REMUNERAÇÃO VARIÁVEL – ALGUNS EXEMPLOS 
Bônus anual em função do resultado alcançado – pagamento anual (pode ser estabelecido em função do salário) com base no alcance em metas predefinidas ou indicadores predefinidos. Esse desempenho geralmente é medido através de indicadores como lucratividade, produtividade, etc. 
Distribuição de ações da empresa – distribuição gratuita de ações a determinados funcionários. 
Venda de ações – funcionários adquirem ações da empresa a preço reduzido, beneficiando o titular com um prêmio de capitalização das ações (há carência). 
Opção de compra de ações (Stock Options) – dá ao funcionário o direito de comprar um lote de ações da empresa por um determinado preço. 
Ações fantasmas (phanton Stock) – idem ao stock options. Aplicado às empresas fechadas, sem ações em bolsas. As ações são fictícias. 
Distribuição do Lucro aos funcionários – distribui anualmente entre os funcionários certa proporção dos lucros.
REUMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA - VANTAGEM COMPETITIVA
A FAVOR: 
A remuneração é ajustada às diferenças individuais das pessoas e ao alcance de resultados 
Funciona como motivação
Permite auto-avaliação 
BENEFÍCIOS – ALGUMAS DEFINIÇÕES 
Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia, etc. 
Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. 
Benefícios representam a compensação financeira indireta através de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos de aposentadoria, custos de serviços relacionados com alimentação, transporte, etc. 
Benefícios são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o funcionário pertencer à organização e que são oferecidas para atrair e manter os funcionários.
Classificação dos benefícios sociais 
Quanto à exigência: legal ou espontânea
Quanto à natureza: monetários ou não-monetários 
Quanto aos objetivos: assistenciais, recreativos e supletivos. 
O PAPEL DAS PESSOAS NA CARREIRA
As pessoas guiam suas carreiras por apelos externos: remuneração, status, prestígio, etc, ou seja, são oportunidades (cargos/posição) na empresa ou no mercado de trabalho (vagas de um determinado cargo). 
ARMADILHAS PROFISSIONAIS
Sofrimento profissional decorre dos conflitos que nascem da relação do indivíduo com a empresa. Ou quando as pessoas vivem situações em que executam um trabalho que mais dos seus pontos fracos. Ex. a empresa tem valores que não batem com o indivíduo, mas ele fica pelo status, remuneração, prestígio, pressão de amigos. 
PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
a) Planejamento de pessoal – estimaas necessidades futuras de pessoal e as vagas que serão abertas. 
b) Processo Sucessório – pessoas preparadas para assumir posições críticas na liderança ou na área técnicas. Se concretiza no MAPA SUCESSÓRIO. 
b.1) Mapa sucessório – exercício estratégico que visa avaliar qual a capacidade da organização de repor pessoas em posições estratégicas para o negócio. 
b.2 ) Desenvolvimento para a sucessão - não é o aumento da eficiência das pessoas em suas posições, mas sim a preparação dela para posições de maior complexidade. “preparar uma pessoa não para a posição x ou y, mas para uma posição de maior nível de complexidade, a qual será definida em função das necessidades da organização no futuro.” 
MAPA SUCESSÓRIO 
Deve ser realizado periodicamente. Intervalos nunca superiores a um ano. 
Identificação das pessoas capazes e em condições de serem preparadas para as posições críticas da empresa ou negócio. 
Deve ser realizado por um Comitê (Comitês de Sucessão) 
Não é um processo simples de simplesmente promover um técnico a gerente 
É importante para a continuidade da organização 
Requer entender as expectativas das pessoas e deixar claro a sua contribuição
PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO 
São abertos, negociados e transparentes. Construção de certa cumplicidade com as pessoas.
Desenvolver todas as pessoas que se mostrarem em condições e dispostas a fazê-lo, independente de estarem ou não no processo sucessório. Vantagens: prepara-se pessoas que não estão no mapa sucessório no momento, mas poderão estar no futuro. E a criação de um cultura de desenvolvimento das pessoas é a situação mais valorizada pela próprias pessoas no Brasil. 
O processo consiste em expor as pessoas a situações mais exigentes e oferecer suporte necessário para que consigam obter os resultados esperados. 
A exposição a situações mais exigentes sem suporte pode gerar frustração e uma sensação de incapacidade, fazendo com que a pessoa se retraia para novas experiências.