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Revisão Aulas 01 a 05

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Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Revisão 1
Definição de projeto
Projeto é um esforço temporário para atingir um objetivo exclusivo
Problemas frequentes em projetos
Não cumprimentos dos prazos – 62%
Mudanças do escopo constantes – 59%
Problemas de comunicação – 58%
Escopo não definido adequadamente – 53%
Ricos não avaliados corretamente – 47%
Recursos humanos insuficientes – 45%
O que é o gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos
O que é?
PMI - a maior instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos
PMBOK – um livro denominado “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®) que registra as boas práticas do gerenciamento de projetos
PMP – certificação em gerenciamento de projetos emitida peço PMI
O que é?
Programa - conjunto de projetos relacionados entre si coordenados de forma a obter os benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente
Portfólio - conjunto de programas ou projetos que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos do negócio
O que é?
PMO – escritório de projetos, uma unidade organizacional
Parte interessada do projeto (stakeholder) – qualquer pessoa ou organização impactada pelo projeto
Funcional
Agrupadas por função
Membros do projeto agrupados por especialidade em departamentos (marketing, contabilidade e engenharia)
Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais.
Tipos de organizações
Tipos de organizações
Projetizada
Agrupadas por projetos
Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto 
Os recursos são dedicados ao projeto até a sua conclusão
Tipos de organizações
Matricial
Misto da organização projetizada e a funcional
Membros do projeto se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (dois chefes)
Abertura do projeto
Plano do projeto
Entregas do projeto
Construção do produto
Recursos
Tempo
Início
Organização Preparação
Planejamento
Execução do trabalho
Encerramento
Ciclo de vida genérico do projeto
Cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto 
Processos de Iniciação 
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processos de Monitoramento e Controle
Processos de Encerramento
Dez áreas de conhecimento
Gerenciamento da Integração
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento dos Custos
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento do RH
Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento das Partes Interessadas
Gerenciamento dos Riscos
Gerenciamento das Aquisições
O gerenciamento da integração possui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras para a execução do projeto
Gerenciamento da integração
Termo de abertura do projeto
O Termo de Abertura do projeto é o documento que, após sua aprovação, autoriza formalmente o início projeto ou uma fase do projeto.
É a certidão de nascimento do projeto
O Termo de Abertura é emitido por autoridade da organização externa ao projeto (patrocinador).
Plano do projeto
Define como o projeto será planejado, executado, monitorado e controlado e encerrado
É composto dos planos auxiliares e das três 
linhas de base
Plano de gerenciamento dos requisitos
Plano de gerenciamento do escopo
Plano de gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento dos custos
Plano de gerenciamento da qualidade
Plano de melhorias no processo
Plano de gerenciamento dos RH
Plano de gerenciamento das comunicações 
Plano de gerenciamento das partes interessadas
Plano de gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento das aquisições
Plano de gerenciamento de configurações
Planos auxiliares do projeto
Plano do projeto
Além dos planos auxiliares selecionados, compõem o Plano
Linha de base de escopo
Linha de base do cronograma
Linha de base de custos
Gerenciar, monitorar, controlar e encerrar projeto 
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Realizar o controle integrado de mudanças 
Encerrar o projeto
Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo assegura que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o necessário, para entregar com sucesso o produto final do projeto
 
Coletar requisitos
Requisitos do Projeto
Requisitos do Produto
Especificações do produto
Expressam o trabalho que precisa ser feito
Coletar requisitos
Técnicas e ferramentas:
Entrevistas
Dinâmicas de grupo
Workshops 
Brainstorming
Técnica de Delphi
Questionários e pesquisas
Observações
Protótipos
Escopo do produto x escopo do projeto
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
Funções e Características que descrevem um produto, serviço ou resultado
O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as funções e características especificadas 
Declaração do escopo
Descrição do escopo do projeto
Escopo do projeto - Entregas do projeto
Critérios de aceitação
Exclusões do projeto 
Restrições
Premissas
Criar a EAP ou WBS
Decomposição hierárquica das entregas do projeto (do trabalho do projeto) em componentes menores, mais facilmente controláveis. 
Exemplo EAP simplificada
Controlar e validar o escopo 
Controlar o escopo – Acompanhar o desempenho da execução do escopo e gerenciar as mudanças aprovadas
Validar o escopo – Obter as aprovações das entregas pelo cliente
Armadilhas do gerenciamento o escopo 
Scope Creep - É o aumento descontrolado, lento e contínuo do escopo de um projeto. Resulta em um escopo amplificado, desfocado, ingovernável e, levando a gastos não – previstos e perda de prazos
Gold Plating - significa colocar mais coisas no projeto do que foi especificado nos requisitos. Aumenta os custos. 
O Gerenciamento do tempo do projeto Inclui o trabalho necessário para gerenciar o cronograma para garantir o término pontual do projeto
Gerenciamento do tempo do projeto
Atividades do cronograma
Identificar as atividades necessárias para produzir as entregas do projeto representadas pelos pacotes de trabalho da EAP
Dependências das atividades
Obrigatórias
Arbitrárias ou preferenciais
Externas
Estabelecer dependências (relacionamentos) entre as atividades
Sequenciamento das atividades
A técnica mais utilizada é o MDP (Método do Diagrama de Precedência)
atividade
inicio
fim
Atividade 
A
Atividade 
B
Atividade 
C
Atividade 
D
Fim
Inicio
Estimar recursos das atividades
	
Disponibilidade dos recursos
Dados publicados (índice de produtividade e custos unitário de recursos)
Estimativa no nível da atividade (bottom-up)
ESTIMAR RECURSOS – tipos e quantidades 
Estimar durações das atividades
	
Opinião de especialistas 
Por analogia – baseada em informações históricas. 
Estimativas paramétricas – Por exemplo: metros por hora
Estimativa de três pontos (PERT)
ESTIMAR DUARAÇÕES – prazos para executar as atividades
Cronograma
Registrar a lista de atividades, sequenciamento, recursos e durações 
Determinar as datas de inicio e término das atividades
Analisar o caminho crítico do cronograma
Avaliar a necessidade de compressão do cronograma para atender a uma restrição de prazo
Nivelar recursos
Definir marcos e pontos de controle
Caminhos do cronograma
Atividade 
A
Atividade 
B
Atividade 
C
Atividade 
D
2
6
5
3
Fim
Inicio
Caminho
Duração
Inicio-A-C-D-Fim
11
Inicio-B-D-Fim
8
Técnicas de compressão do cronograma
Compressão (crashing)
	Adicionar recursos às tarefas do caminho crítico. Probabilidade de aumento de custo. Análise custo-benefício
Paralelismo (fast traking)
	Iniciar duas atividades ao mesmo tempo que, em princípio, seriam
realizadas em sequência. Aumento do risco do projeto
Linha de base do tempo
O cronograma aprovado servirá como linha de base para controle do tempo do projeto
Controlar cronograma
Análise do andamento do cronograma
Verificação sobre a necessidade de mudanças
Gerenciamento das mudanças no cronograma
Datas de início e término reais das atividades concluídas
Duração restante das atividades não finalizadas e data de término do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto envolve o trabalho de elaborar estimativas dos custos das atividades do cronograma, elaborar o orçamento do projeto selecionado e controlar os custos efetivamente incorridos pelo projeto
Gerenciamento dos custos do projeto
Calcular os custos estimados para os recursos identificados como necessários para executar as atividades do projeto
Consolidar estes custos para compor o orçamento do projeto
Calcular reservas de contingências a partir da análise dos riscos identificados
Planejamento dos custos
Estimar custos
Estimativa por analogia ou top-down (de cima para baixo) – informações históricas de outros projetos. 
Estimativa bottom-up (de baixo para cima) – agrupamento dos custos das atividades do projeto
Estimativa paramétrica – multiplica-se a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade. 
Estimativa de três pontos (PERT) - considera a variabilidade e riscos.
Linha de base de custos
Linha de base de custos
Agrupamento dos custos estimados das atividades do cronograma
Adição de reservas de contingências para os riscos identificados
Reserva de contingência 
Respostas aos riscos identificados
Considerada na linha de base dos custos
Utilizada pelo gerente de projetos
Orçamento do projeto
 Reserva de contingência de gerenciamento 
Mudanças inesperadas
Não considerada na linha de base do orçamento
Somente utilizada pelo projeto com autorização superior
Orçamento
Linha de base + Reserva de contingência de gerenciamento
Curva S dos custos
Controlar custos
Monitorar o desempenho de custos visando detectar e entender os desvios em relação à linha de base de custos
Garantir que mudanças no orçamento sejam controladas e aprovadas
Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado

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