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Adm Estrategica - Questões

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1 ADMINISTRAÇÃO - UNESA 
ADMINISTRAÇÃO – UNESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CADERNO DE QUESTÕES 
ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
PROFº. SÉRGIO BALTAR FANDIÑO 
 
 
2 ADMINISTRAÇÃO - UNESA 
 
1ª Questão: O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação com maior 
intensidade do que seria possível se dependesse apenas de recursos próprios para instalar, operar 
e gerir novas unidades. O fenômeno ocorre porque o franqueador faz uso daquilo que os 
estadunidenses denominam O.P.M. (“other people’s money”, ou seja, “o dinheiro dos outros”), 
situação em que os franqueados bancam os custos de implantação, operação e de gestão das 
respectivas unidades. Em segundo lugar, o franchising reduz a necessidade de o franqueador 
recrutar, selecionar e contratar pessoal, em particular gerentes que sejam capazes de administrar 
essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos próprios franqueados. Por meio do 
franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar em mercados nos quais dificilmente 
entraria se dependesse de seus recursos próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, 
conta com a presença física e o conhecimento do franqueado sobre os hábitos e a cultura da 
região onde vive e trabalha. ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. 
Acesso em: 17 jul. 2012 (adaptado). 
A figura a seguir representa a matriz de componentes do vetor de crescimento, também 
conhecida como matriz produtos e mercados, de Igor Ansoff. 
 MERCADO 
PRODUTO 
EXISTENTE NOVO 
EXISTENTE 
PENETRAÇÃO NO 
MERCADO 
DESENVOLVIMENTO DE 
MERCADO 
NOVO 
DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTO 
DIVERSIFICAÇÃO 
 
Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes deseje ampliar negócios sem 
modificar os princípios negociais habitualmente praticados. A partir do texto e dos quatro 
quadrantes da matriz de componentes do vetor de crescimento apresentada acima, qual das 
alternativas de crescimento seria mais pertinente ao caso? 
a) Desenvolvimento de produto e diversificação. 
b) Desenvolvimento de mercado e diversificação. 
c) Penetração de mercado e diversificação. 
d) Penetração de mercado e desenvolvimento de produto. 
e) Penetração de mercado e desenvolvimento de mercado. 
 
2ª Questão: Segundo o presidente da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), “uma 
concentração, em termos de mercado, de cerca de 30% não é nenhum ‘bicho de sete cabeças’. 
Há uma concentração em São Paulo, mas no restante do país a situação é diferente”. 
Segundo a Abras, a participação das vendas das maiores empresas do setor de supermercados no 
Brasil passou de 40%, em 2009, para 43% em 2010. Embora a concentração avance, ainda está 
longe da realidade na Europa, onde as cinco maiores redes respondem por 70% a 80% das 
 
3 ADMINISTRAÇÃO - UNESA 
vendas, destacou a Abras. PETRY, R. Competição continua mesmo com fusão entre Carrefour e Pão de Açúcar. São 
Paulo: Agência Estado, 2011 (adaptado). 
Considerando o texto, conclui-se, com base na abordagem das forças competitivas de Michael 
Porter, que: 
a) Há ampliação de ameaças de novos entrantes quando há aumento na concentração de empresas 
que participam do setor de supermercados no varejo brasileiro. 
b) A globalização contribui para a redução do processo de concentração entre as empresas do setor 
de supermercados no varejo brasileiro. 
c) O processo de concentração entre empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro 
aumenta o poder de negociação dos compradores (clientes). 
d) O processo de concentração entre empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro 
aumenta o poder de negociação dos fornecedores. 
e) O processo de aquisição ou fusão entre empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro 
aumenta seu poder de negociação com fornecedores e compradores. 
 
3ª Questão: Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais para seu 
primeiro fundo de investimentos em hotéis, criado no fim de 2011, em parceria com uma 
gestora de investimentos. É o primeiro fundo criado para comprar hotéis inteiros no Brasil. Nas 
próximas semanas, esse recurso financeiro vai ser usado para comprar seis empreendimentos e 
integrá-los à rede de 25 hotéis, que hoje fatura 255 milhões de reais. Outros 20 
empreendimentos estão no radar do fundo em todas as regiões do Brasil, com exceção do Norte 
do país. LETHBRIDGE, T. Exame, São Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19, 30 mai. 2012 (adaptado). 
As organizações produtivas costumam definir como objetivo principal o aumento nas vendas, o 
incremento nos lucros, o aumento na participação de mercado ou, ainda, outras medidas de 
desempenho relacionadas ao crescimento e ao desenvolvimento do negócio. Metas de 
crescimento podem ser perseguidas por meio de estratégias diversas. 
Que estratégia foi utilizada pela rede de hotéis de que trata o caso acima para promover seu 
crescimento? 
a) Integração vertical. 
b) Integração horizontal. 
c) Diversificação. 
d) Fusão. 
e) Joint venture. 
4ª Questão: Analise: 
 I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da existência de uma 
organização. 
II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização. 
III. A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização deseja chegar. 
 
Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que consta APENAS em: 
a) II 
b) II E III 
c) I 
d) III 
e) I E III 
 
4 ADMINISTRAÇÃO - UNESA 
 
5ª Questão: O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a 
legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de 
fortalecer a democracia”, que 
a) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, 
norteiam as políticas e as ações da instituição. 
b) aponta a distância entre a situação atual e a desejada. 
c) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para 
determinado horizonte de tempo. 
d) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que 
faz. 
e) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. 
 
6ª Questão: O Plano Estratégico da empresa INTERLIGA S/C tem como meta, na perspectiva dos 
processos internos, buscar excelência na gestão de custos por meio da melhor eficiência operacional, que 
é: 
a) a realização dos projetos com recursos acima dos padrões estabelecidos. 
 b) a quantidade e qualidade dos serviços prestados ao cidadão. 
c) o impacto gerado pelos serviços prestados ao cidadão. 
d) a relação entre os serviços gerados com os insumos utilizados ou aplicados. 
e) a conformidade transversal a critérios e padrões de qualidade para a realização dos 
processos. 
 
7ª Questão: Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratégico, uma delas possui caráter 
abrangente e eclético, segundo o qual, para cada período ou situação de contexto, a organização 
deve adotar uma determinada estrutura de formação de estratégias, em função da alternância 
entre estabilidade e necessidade de transformação. Trata-se da: 
a) Escola do Design. 
b) Escola Empreendedora. 
c) Escola Ambiental. 
d) Escola da Configuração 
e) Escola do Planejamento 
 
8ª Questão: Em seu sítio eletrônico, o Tribunal de Contas da União informa que sua principal 
atividade é o “controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos 
federais”. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu): 
a) Meta. 
b) Negócio. 
c) Visão de futuro. 
d) Objetivo.e) Missão. 
 
 
5 ADMINISTRAÇÃO - UNESA 
9ª Questão: O sorvete já enfrentou diversas dificuldades de armazenamento em sua história e já 
foi símbolo da juventude. Hoje, necessita enfrentar outros desafios, como a sazonalidade 
apresentada no mercado brasileiro de sorvete, a baixa profissionalização do setor, a carência de 
tecnicidade e a desunião de seus membros. Para uma nova empresa que quer entrar neste setor 
um estudo detalhado sobre esta indústria é fundamental, e o primeiro passo é a definição das 
forças de Porter. (Fonte: Revista Unifacs 2008). 
 Neste sentido, a questão correta com relação as cinco forças de Porter é: 
a) Entrantes em potencial, ameaça de substituição, poder de negociação com os distribuidores, 
poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. 
b) Entrantes em potencial, ameaça de substituição, poder de negociação com os compradores, poder 
de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. 
c) Barreira de entrada em potencial, ameaça de substituição, poder de negociação com os 
distribuidores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. 
d) Barreira de entrada, ameaça de substituição, poder de negociação com os compradores, poder de 
negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. 
e) Barreira de saída, ameaça de substituição, poder de negociação com os compradores, poder de 
negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. 
 
10ª Questão: A evolução da indústria tem seu marco histórico, no que se refere a complexidade 
da estrutura de mercado, à partir do final da Segunda Guerra Mundial. A então denominada 
“Indústria Farmacêutica” passou a ser caracterizada por vultosos investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento (P&D) com um ritmo elevado de inovações. (Fonte: ENEGEP 2007 - Estratégias de 
competição na indústria farmacêutica: das cadeias verticais as parcerias flexíveis) 
I - Se as barreiras de entrada são altas, a empresa recém-chegada no mercado pode esperar retaliações 
acirradas dos concorrentes. 
II - Se as barreiras de entrada são altas, a empresa recém-chegada no mercado não espera retaliações 
acirradas dos concorrentes. 
III - Se as barreiras de saída são altas, a empresa recém-chegada no mercado pode esperar retaliações 
acirradas dos concorrentes. 
III - Se as barreiras de saída são altas, a empresa recém-chegada no mercado não espera retaliações 
acirradas dos concorrentes. 
Considerando as relações de barreira de entrada e saída, está correto o que consta APENAS em: 
 
a) II 
b) II E III 
c) I 
d) III 
e) I E III 
 
11ª Questão: A fusão da Casas Bahia com o Ponto Frio e o Extra Eletro gerou grandes ganhos 
de sinergia – estimadas em 2 bilhões de reais. Os analistas de mercado e especialistas em varejo 
deram reiteradas declarações de que o negócio realmente faz sentido do ponto de vista 
operacional. As economias de escala que poderiam ser geradas viriam da racionalização da 
logística, do maior poder de barganha em compras, do enxugamento do quadro administrativo, 
entre outros. (Revista Exame – 2009) 
Neste sentido podemos afirmar que: 
I - Economia de escala não é um tipo de barreira de entrada 
II - Inovação Tecnológica não é um tipo de barreira de entrada 
III - Inovação Tecnológica não é um tipo de barreira de entrada 
IV - Economia de escala é um tipo de barreira de entrada 
 
6 ADMINISTRAÇÃO - UNESA 
 
a) IV é falsa 
b) II é verdadeira 
c) I é falsa 
d) I e III são verdadeiras 
e) I é verdadeira e II é falsa 
 
12ª Questão: A Organics é uma pequena empresa que produz e comercializa frutas e vegetais 
orgânicos. Seu dono quer expandir o mix de produtos adicionando uma linha de cereais. De 
acordo com Michael Porter, qual dos itens a seguir se apresenta como uma barreira à entrada da 
Organics no setor de cereais? 
a) O mercado-alvo está em declínio 
b) O setor contém concorrentes fortes e agressivos 
c) O setor é muito fragmentado 
d) O segmento de mercado é muito pequeno para ser lucrativo 
e) preço dos insumos extremamente reduzidos 
13ª Questão: Uma empresa do ramo de sapatos resolveu aplicar a ferramenta BSC. A Direção 
Geral da sapataria delineou alguns objetivos estratégicos, que foram passados para toda a 
diretoria. Dentre os objetivos temos: fidelização do cliente, maior eficiência, treinar e equipar o 
pessoal e crescimento do negócio. Neste contexto foram levantados alguns indicadores, a saber: 
lucratividade, retorno sobre o investimento, aquisição de clientes potenciais, qualidade, índices 
de renovação de produtos, logística, competência e motivação das pessoas, produtividade, fluxo 
de caixa, desenvolvimento de processos, comunicação interna, inovação, retenção de clientes, 
participação no mercado, retorno sobre o capital. Dentre as metas traçadas pela diretoria, 
algumas foram evidenciadas e divulgadas para todo o chão de fábrica: aumento de 12% no 
faturamento, aumento de 50% na retenção de clientes, melhoria de 30% na qualidade dos 
produtos e melhoria no clima organizacional. Para que estas metas fossem alcançadas, o 
diretor de Planejamento divulgou as seguintes ações: implantação da Universidade Corporativa, 
intensificação da propaganda, programa de qualidade total e expansão do crédito. 
De acordo com o texto para cada perspectiva, segundo os objetivos estratégicos, qual a 
alternativa falsa: 
 
a) Perspectiva financeira: crescimento do negócio 
b) Perspectiva do cliente: fidelização do cliente 
c) Perspectiva dos processos internos: maior eficiência 
d) Perspectiva da inovação e aprendizagem: treinar e equipar o pessoal 
e) Perspectiva de concorrência: verificar mercado externo 
14ª Questão: A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de 
disputa por posição – com uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, 
introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre 
porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de 
melhorar sua posição. 
A melhor maneira de a líder defender sua participação de mercado é por meio da: 
 
 
7 ADMINISTRAÇÃO - UNESA 
a) Negligência com os concorrentes 
b) Inovação contínua 
c) Inovação descontínua 
d) Opressão de todos os concorrentes 
e) Compra de matéria prima 
15ª Questão: Um dos casos mais longos de planejamento estratégico foi o da Toyota, segundo a 
revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revolução silenciosa que levou 50 
anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no período pós 
Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador), 
pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno 
resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricação de 
automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras. 
Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produção. Durante cinco décadas, a Toyota 
dedicou-se a aprimorar seu método, tornando a produção enxuta e eficiente, método que depois 
foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Na verdade, Taiichi Ohno, tinha como idéia 
dentro de um escopo estratégico que a empresa ganhasse em economia de escala. 
Esse processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril de 2007 a 
montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 
73 anos de liderança da americana General Motors; e a estratégia para isto foi a melhoria da 
imagem da marca e o investimentoem tecnologia. A Toyota chega nesse posto pensando no 
futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e 
desenvolvimento já está avaliando como serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas 
são para criar automóveis que os clientes irão comprar de olhos fechados, mesmo que não 
queiram. 
Segundo os níveis de planejamento estratégico, o planejamento da Toyota é: 
a) Tático 
b) Operacional 
c) Estratégico 
d) Estático 
e) Dinâmico 
 
16ª Questão: O planejamento estratégico é um processo essencial dentro da organização porque 
traça as diretrizes para o estabelecimento dos planos de ação que resultarão em vantagens 
competitivas. Ele identifica recursos potenciais, reconhece fraquezas e estabelece um conjunto 
de medidas integradas a serem implementadas assegurando o sucesso dos resultados planejados. 
Ele somente atinge sua eficácia máxima quando entendido e realizado por todas as pessoas da 
organização em um mutirão permanente e orquestrado. 
Neste sentido, como é que os executivos deveriam ocupar a maior parte do se tempo útil, 
para um bom encaminhamento estratégico de sua organização? 
a) Examinando os fatos do passado para ver o que podem aproveitar para o presente e 
para o futuro? 
b) Buscando os culpados para as coisas que deram ou estão dando errado. 
 
8 ADMINISTRAÇÃO - UNESA 
c) Tentando construir uma visão compartilhada do futuro, com o corpo dirigente da 
empresa. 
d) Procurando copiar o que os seus concorrentes fizeram ou estão fazendo e que deu 
certo para eles. 
e) Nenhuma das respostas acima. 
 
17ª Questão: Uma estratégia verde bem direcionada pode criar vantagem competitiva e 
adicionar valor aos negócios. Essa é a opinião de Daniel Esty, professor e diretor do Centro para 
Negócios e Meio Ambiente da Universidade Yale e um dos mais importantes pensadores norte-
americanos em estratégia ambiental corporativa. Para Esty, as empresas, que estão adotando 
esta prática tem negócios com baixa parcela relativa em mercados de alto crescimento, que 
exigem grandes recursos de caixa, pois sua posição competitiva em geral não é muito sólida. 
Em sua obra mais recente - Green to gold: how smart companies use environmental strategy to 
innovate, create value, and build competitive advantage (Verde que vale ouro - como 
companhias inteligentes usam a estratégia ambiental para inovar, criar valor e construir 
vantagem competitiva) -, escrita a quatro mãos com Andrew Winston, Esty explora conceitos 
verdes e indica as melhores estratégias com base no estudo de casos de sucesso de várias 
empresas. Neste sentido, pode-se afirmar que estas empresas tiveram um ótimo planejamento, 
com a construção de cenários futuros, onde se levou em consideração as tendências relativas à 
proteção de meio ambiente e da população em geral. 
De acordo com o texto, em qual quadrante da matriz BCG estão as empresas que estão adotando 
a prática das Estratégias Verdes? 
a) Vaca Leiteira 
b) Abacaxi 
c) Estrela 
d) Criança 
e) Ciclo de vida 
18ª Questão: Em um sentido mais amplo, pode-se encontrar três abordagens estratégicas 
genéricas internamente consistentes que podem ser usadas de forma isolada ou combinada para 
criar uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes em um setor. Esta 
concepção foi idealizada por Michael Porter nos anos 80 e de lá para cá se constitui num guia 
efetivo para a formulação de políticas de negócios para as organizações. Ao lidar com as cinco 
forças competitivas, há três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem sucedidas, 
para superar as outras organizações em um setor. 
Algumas vezes a organização pode seguir com sucesso mais de uma abordagem com seu alvo 
primário, embora isso seja raramente possível. A prática de uma dessas estratégias genéricas 
exige comprometimento total e disposições organizacionais de apoio, que serão diluídos se 
existir mais de um alvo primário. 
As abordagens estratégicas genéricas são métodos para superar os concorrentes, e as 
organizações podem obter altos retornos. Por outro lado, em alguns setores a abordagem 
estratégica genérica pode ser necessária apenas para obter retornos somente aceitáveis. 
 
9 ADMINISTRAÇÃO - UNESA 
Algumas empresas alimentícias no Brasil vêm adotando uma estratégia que tem a premissa de 
que a organização é capaz de atender ao alvo estratégico estreito de maneira mais efetiva ou 
eficiente do que os concorrentes que não estão competindo de maneira ampla. Estas empresas 
seguem com esta estratégia que objetiva as vendas para um segmento de linha de produtos ou 
um mercado geográfico. 
De acordo com o texto, as empresas alimentícias no Brasil estão adotando qual(s) estratégia(s) 
genérica(s): 
a) Liderança no custo total 
b) Diferenciação 
c) Enfoque 
d) Liderança no custo total e Diferenciação 
e) Liderança no custo total e Enfoque 
19ª Questão: Em tese num processo de transformação estratégica tudo pode mudar. Mas tudo 
mesmo? Algumas coisas podem e, eventualmente, devem mudar. As formas de agir, a procura 
de mercados, os produtos e serviços e, por, as localidades, os parceiros, as tecnologias, os 
organogramas, as normas, os procedimentos e, por não dizer, o nome da organização, e até os 
proprietários ou controladores, podem ser, em tese, objeto de mudança. Entretanto, existem 
alguns pontos fixos. 
Algumas empresas familiares têm algumas diretrizes em que não estão dispostas a mudar, 
aconteça o que acontecer. Em alguns casos podem vir expressas com uma crença básica da 
organização ou até mesmo um código de ética. 
Dentre os propósitos de uma organização, o texto sobre empresas familiares faz referência a 
(ao): 
a) Princípios 
b) Valores 
c) Missão 
d) Visão 
e) Abrangência 
20ª Questão: Embora as barreiras de saída e de entrada sejam conceitualmente distintas, seu 
nível de junção é um aspecto importante na análise de uma indústria. As barreiras de saída e de 
entrada estão frequentemente relacionadas. Economias de escala substanciais na produção, por 
exemplo, em geral estão associadas a ativos especializados, da mesma forma que a existência de 
tecnologia patenteada. Considerando-se a relação em que as barreiras de saída e de entrada 
podem ser altas ou baixas, qual a alternativa correta: 
a) O melhor caso, do ponto de vista de lucros da indústria, é aquele em que as 
barreiras de entrada são altas, mas as de saída são baixas. 
b) O melhor caso, do ponto de vista de lucros da indústria, é aquele em que as 
barreiras de entrada são altas, mas as de saída são altas. 
c) O melhor caso, do ponto de vista de lucros da indústria, é aquele em que as 
barreiras de entrada são baixas, mas as de saída são altas. 
d) O melhor caso, do ponto de vista de lucros da indústria, é aquele em que as 
barreiras de entrada são baixas, mas as de saída são baixas. 
e) O melhor caso, do ponto de vista de lucros da indústria, é aquele em que as 
barreiras de entrada são baixas, e não existem barreiras de saída.

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