Teoria Geral da Administração Aula 7

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
AULA 7
Abordagem comportamental da Administração II
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Conceituar a abordagem comportamental da Administração II; 
2. identificar a teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO); 
3. descrever a mudança organizacional e aprimoramentos organizacionais.
Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistemas Mecânicos 
Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam 
Relacionamento do tipo autoridade-dependência 
Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida
Divisão do trabalho e supervisão rígida
Processo decisório centralizado
Controle rigidamente centralizado
Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade
Um novo conceito de organização
Conceito de cultura organizacional
Clima organizacional
Conceito de mudança
O processo de mudança segundo Lewin
Conceito de desenvolvimento
Mudança da cultura e do clima organizacional
Fases da organização
Críticas às estruturas convencionais
Características da cultura organizacional 
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados aspectos formais e abertos, enquanto outros são de difícil  percepção e são denominados aspectos informais e ocultos. Tal como em um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada.
Os aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações.
A cultura da organização não é estática e permanente, mas sofre alterações com o tempo, dependendo de condições internas ou externas. Certas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura amarrada a padrões antigos e já ultrapassados. Mudar apenas a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização.
Clima organizacional
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. O clima organizacional está ligado à moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.
Aspectos formais e abertos
Estrutura organizacional 
Títulos e descrições de cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e prática operacionais
Política e diretrizes de pessoal
Métodos e procedimentos
Medidas de produtividade
Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas.
Aspectos 
informais e ocultos
Padrões de influência e poder Percepções e atitudes das 
pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração
Componentes invisíveis e cobertos, efetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos. 
Normas grupais Relações afetivas
Aspectos informais e ocultos
Padrões de influência e poder Percepções e atitudes das 
pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração
Normas grupais Relações afetivas
Sistemas Orgânicos
Ênfase nos relacionamentos
Confiança e crença recíproca
Interdependência e responsabilidade compartilhada
Participação e responsabilidade grupal
Processo decisório descentralizado
Compartilhamento de responsabilidade e de controle
Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas
Conceito de Cultura Organizacional
Segundo Chiavenato (TGA, p. 373. cap. 14 ), cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos  os membros da organização.
Mudança da cultura e do clima organizacional
A organização é um sistema humano e complexo com características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resulte em motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora.
Adaptabilidade
Senso de identidade
Perspectiva exata do 
meio ambiente
Integração entre os
 Participantes
Para que a organização possa se comportar como um todo orgânico e integrado.
SAIBA MAIS
A tarefa básica do DO é mudar a cultura e melhorar o clima da organização.
Conceito de mudança
Segundo Chiavenato, mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. 
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência.
Adaptação, renovação e revitalização significam mudança. O processo de mudança adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin, mais tarde desenvolvido por Schein e outros, e que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. 
O modelo envolve três fases ou etapas:
Descongelamento do padrão atual de comportamento: Surge quando a necessidade 
de mudança torna-se tão óbvia que a pessoa, grupo ou organização pode rapidamente entendê-la e aceitá-la para que a mudança possa ocorrer.
Mudanças 
  Surge quando ocorre a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e comportamentos.
Recongelamento   
Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma.
Descongelamento do padrão atual de comportamento
Velhas ideias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas.
Mudanças 
Novas ideias e práticas são exercitadas e aprendidas: identificação: internalização
Recongelamento:
Novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento: suporte: reforço
O processo de mudança segundo Lewin
O processo de mudança ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas que atuam como apoio e suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas que atuam como oposição e resistência à mudança. Na organização, há uma balança dinâmica de forças positivas, que apoiam e suportam a mudança, e de forças negativas, que restringem e impedem as mudanças.
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança. As mudanças que ocorrem no mundo moderno exigem a revitalização e a reconstrução das organizações. Essas têm de se adaptar às mudanças do ambiente.
A administração da mudança começa com a análise das forças exógenas e endógenas (veremos nas próximas telas) que criam a necessidade de mudanças na organização. As forças externas e internas são transferidas para necessidades percebidas na organização.
Forças positivas 
(apoio suporte): Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas; Tentativas de mudança  bem-sucedidas: Nova Situação
Velha situação: Forças negativas à mudança  são maiores do que as forças  positivas; tentativas de mudança malsucedidas: Nova Situação
Forças Negativas: (oposição e resistência)
Conceito de desenvolvimento
A tendência natural daorganização é crescer e desenvolver-se em função de fatores endógenos e exógenos.
ENDÓGENOS: internos e relacionados com própria organização, estruturais e organizacionais.
EXÓGENOS: Externos e relacionados com as demandas e as influências do ambiente.
O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz à realização das potencialidades da organização. O desenvolvimento da organização permite: 
Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades.
Conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela opera.
Planejamento das relações com o meio ambiente e com seus participantes.
Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio ambiente e entre seus participantes
Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.
Etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais ou Externas. Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores.
Forças Internas: Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização.
Necessidade de Mudança. Análise dos problemas e necessidades.
Diagnóstico da Mudança. Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, culturas.
Implementação da mudança: Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar e resistência à mudança.
As organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organização pode ser feito por meio de estratégias de mudança.
Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo.
A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados.
Mudança revolucionária: quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas.
Enquanto as mudanças evolucionárias ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto. 
Desenvolvimento sistemático:
Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão.
 As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistências ou ressentimentos.
Fases da organização
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Durante sua existência, as organizações percorrem cinco fases distintas:
Porta 1 -  Fase pioneira: é a fase inicial da organização. Por ser ainda pequena, seus processos são supervisionáveis e controláveis. Existem tarefas de rotina e um enorme volume de improvisações e a capacidade para realizar inovações é elevada. Reina o espírito empreendedor.
Porta 2 -  Fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensifica suas operações e aumenta o número de participantes. 
A preocupação é aproveitar oportunidades que surgem e nivelar a sua 
produção com as necessidades ambientais.
Porta 3 – Fase de regulamentação: com o crescimento das suas atividades, a organização é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
Porta 4 –  Fase de burocratização: o desenvolvimento das operações e de sua dimensão leva a organização a uma regulamentação burocrática para preestabelecer o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e um sistema de regras e procedimentos para lidar com as contingências relacionadas com as atividades do trabalho. Define-se a cadeia de comando, a divisão do trabalho baseada na especialização e na impessoalidade nas relações entre os participantes. A organização piramidal e monocrática apresenta pouca flexibilidade para as mudanças e para a inovação.
Porta 5 –  Fase de reflexibilização: é a fase de readaptação à flexibilidade e de 
reencontro com a capacidade inovadora perdida, por meio da introdução de sistemas organizacionais flexíveis. O DO é um esforço de reflexibilização.
Críticas às estruturas convencionais
Para os especialistas em DO, as estruturas organizacionais convencionais não estimulam a atividade inovadora e nem se adaptam a circunstâncias em mudança.
 O poder da administração frustra e aliena o empregado. É por meio do poder e da autoridade formal que a organização controla seus participantes e consegue cumprir os seus objetivos. O poder é inerente e indispensável a toda organização. 
A divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compromisso emocional do empregado. Quando a organização é dividida em departamentos e esses, divididos em seções, ocorre uma fragmentação onde o esforço humano é limitado a fazer o que foi estabelecido dentro das rotinas predeterminadas e rígidas. Os sentimentos, emoções e atitudes dos participantes não são considerados no processo, pois esse deve ser racional e lógico. O comprometimento pessoal é uma emoção. Se essa é ignorada, não há comprometimento pessoal e a tarefa passa a ser executada mecânica e automaticamente, sem motivação.
A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação e afeta negativamente o comprometimento da pessoa para com a organização. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. Isso leva a uma inflexibilidade, tornando as organizações estáticas.
O que é Desenvolvimento Organizacional?
O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada.
Pressupostos básicos do DO
Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO.
As características do DO
A definição do DO pressupõe certas características, como:
*  Focalização na organização como um todo. O DO envolve a organização como um todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente.
* Orientação sistêmica. O DO está voltado para as interações 
entre as partes da organização que se influenciaram reciprocamente, 
para as relações de trabalho entre as pessoas, bem como para a
 estrutura e os processos organizacionais.
* O objetivo do DO é fazer todas essas partes trabalharem 
juntas com eficácia.
* Agente de mudança. O DO utiliza agentes de mudança que são as 
pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar 
a mudança dentro de um grupo ou organização.
* Solução de problemas. O DO enfatiza a solução de problemas 
e não apenas os discute teoricamente. Focaliza os problemas 
reais e não os artificiais.
Aprendizagem experiencial. Os participantes aprendem pela Enfoque interativo. As comunicações e interações constituem os aspectos fundamentais do DO para obter multiplicação de esforços rumo à mudança. 
A sinergia é fundamental nas interações. experiência no ambiente de treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho. Os participantes discutem e analisam sua própria 
experiência imediata e aprendem com ela.
Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. O DO repousa 
sobre processos grupais, como discussões em grupo, confrontações, 
conflitos intergrupais e procedimentos para cooperação.
Retroação. O DO proporciona informação de retorno e retroação às pessoas para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas decisões.
Os objetivos comuns de um programa de DO são:
Os objetivos comuns de um programa de DO são:
Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe pormeio da integração e da interação das pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o 
ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização. O DO constitui um processo que leva anos para mudar uma organização e que pode continuar indefinidamente. Para um programa dessa magnitude, o apoio decidido da alta administração é essencial. Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas:
Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre grupos ou a eficácia da organização
 como uma totalidade.