Teorias da Administração I

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Teorias da 
Administração I
Giselle Pavanelli
Adaptada/Revisada por Luis Agune
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Teorias da Adminis-
tração I, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico 
e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) 
alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
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ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
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a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO .......................................................................................... 11
1.1 Definições ........................................................................................................................................................................11
1.2 Abordagens das Teorias de Administração ........................................................................................................12
1.3 O Estágio Atual da Teoria da Administração ......................................................................................................16
1.4 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes ..................................................................16
1.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................17
1.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................17
2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO E O PAPEL DO ADMINISTRADOR .............. 19
2.1 Planejamento .................................................................................................................................................................19
2.2 Organização ....................................................................................................................................................................21
2.3 Direção ..............................................................................................................................................................................22
2.4 Controle ............................................................................................................................................................................22
2.5 O Papel do Administrador .........................................................................................................................................23
2.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................24
2.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................24
3 DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E O INÍCIO DA 
ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL ..................................................................................................... 25
3.1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial....................................................................................................25
3.2 A Administração no Brasil .........................................................................................................................................26
3.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................28
3.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................28
4 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................ 29
4.1 Teoria Clássica da Administração............................................................................................................................29
4.2 Administração Científica ............................................................................................................................................31
4.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................35
4.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................35
5 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................ 37
5.1 A Teoria das Relações Humanas ..............................................................................................................................37
5.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................43
5.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................43
6 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO .................................................. 45
6.1 Teoria Neoclássica ........................................................................................................................................................45
6.2 Administração como Técnica Social ......................................................................................................................46
6.3 Tipos de Organização ..................................................................................................................................................47
6.4 Administração por Objetivos (APO) ......................................................................................................................49
6.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................50
6.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................50
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 51
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 53
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 57
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INTRODUÇÃO
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento 
e da explosão populacional, tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o 
crescimentodas organizações torna-se complexo e sem fronteiras. 
As diversas Teorias da Administração serão estudadas no decorrer do nosso curso/disciplina, vere-
mos suas contribuições e os diferentes enfoques para a melhoria da gestão nas organizações. Cada teoria 
surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua época. As teorias atenderam e apresentaram 
soluções às questões encontradas e, de certo modo, são aplicáveis às situações de hoje.
O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação da história e a 
evolução da administração até nossos dias, fornecendo uma visão sobre diferentes escolas de adminis-
tração em determinadas épocas e o atual estágio que se encontra a administração.
Entre os objetivos específicos, a disciplina de Teorias da Administração I tem como intuito mostrar a 
importância da Administração como Ciência e dar condições para reflexão sobre os impactos das escolas 
de administração nas organizações.
No início do século XX despontaram as primeiras teorias das organizações. As teorias são conheci-
mentos organizados, produzidos pela experiência e prática nas organizações. Organizações são grupos 
sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades. A organização burocrá-
tica, sistema social dominante nas sociedades modernas, é uma estratégia de administração e de domi-
nação, fruto e berço da burocracia. 
Autores argumentam que o entendimento das organizações modernas baseia-se em leis, que as 
pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias 
pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as or-
ganizações modernas também aceitam que algumas pessoas representem a autoridade da lei. A auto-
ridade é a contrapartida da responsabilidade que essas pessoas têm de zelar pelo cumprimento da lei.
De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas consequências sociais da proliferação 
da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. 
O cientista alemão viu que o enfoque burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada 
aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea, o que pode-
ria ter graves consequências políticas ao minar o potencial de formas mais democráticas de organização. 
Em contraste com Weber, teóricos profissionais em administração da América do Norte e da Euro-
pa estabeleceram as bases daquilo que é agora conhecido como “a Teoria da Administração Clássica” e 
“Administração Científica”. As Teorias da Administração ganharam outros enfoques ao longo do tempo e 
procuraram oferecer soluções universais para todos os problemas e situações vividos nas organizações. 
Os enfoques da produção em massa e da eficiência, a Escola do Humanismo e o foco comportamental 
das relações sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistêmi-
co e Contingencial são algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administração moderna.
A compreensão das organizações enquanto corporações de trabalho é uma arte. Morgan caracteri-
za as organizações por metáforas, que podem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, 
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enfatizando que é necessário lançar mão de várias delas e não de uma única para melhorar a nossa ha-
bilidade compreensiva de “ler e interpretar” os diferentes aspectos que coexistem e se complementam 
dentro da realidade organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer. 
Morgan (1996) interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a imagens que 
permitem vê-las enquanto máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões 
psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, enquanto instrumentos de dominação. O autor busca 
a integração das metáforas para compreensão da realidade complexa, ambígua e repleta de paradoxos 
da organização.
Segundo o autor, usando diferentes metáforas para entender o caráter complexo e paradoxal da 
vida organizacional, somos capazes de administrar e planejar organizações de formas não pensadas 
como possíveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da análise organizacional deve 
ser iniciada a partir da premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo. 
Alguns acreditam que há riscos em brincar com a ciência e em abstrair suas metáforas porque, de-
pois de um certo grau de distensão, as metáforas perdem sua relação com as rigorosas teorias científicas 
que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na ciência é metáfora, uma descrição hipotética 
de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente. 
As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das organizações, facilitando a análise 
crítica e a interpretação das faces organizacionais, que não estão restritas a explicações acabadas ou a um 
conjunto de referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.
Segundo a obra do autor, a metáfora da máquina ilustra como esse estilo de pensamento alicerçou 
o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensam nas organiza-
ções como máquinas, tendem a administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se inter-
ligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto 
algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um 
dos problemas mais básicos da Administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão ar-
raigada nas nossas concepções diárias de organização que é frequentemente muito difícil organizá-la de 
outra forma.
Há afirmações de que à medida que deixamos para trás o modelo mecanicista das organizações, e 
a ideia de trabalhadores como engrenagens substituíveis do maquinário de produção, começamos a ver 
a nós mesmos em dimensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe, planejar 
organizações que honrem e façam uso dessa grande dádiva que é aquilo que, na qualidade de seres hu-
manos, todos nós somos.
A metáfora dos organismos de Morgan corrobora com esse pensamento, pois o foco da compara-
ção é sua atenção em compreender e administrar necessidades organizacionais e as relações com o am-
biente. Essa metáfora pressupõe que diferentes tipos de organizações pertencem a diferentes espécies, 
das quais a burocrática é apenas uma. 
Diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes ambientes e, dessa 
forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as organi-
zações e os seus ambientes. A metáfora analisa as organizações como organismos que nascem, crescem, 
desenvolvem-se, declinam e morrem, além de possuir a capacidade de se adaptarem a ambientes em 
mutação. Essa imagem está muito ligada às relações entre as espécies e os padrões de evolução encon-
trados na ecologia interorganizacional, e a sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da 
teoria da Administração moderna. 
A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de informações, aprendizagem e in-
teligência nas organizações, permitindo ao leitor uma forma de compreensão e avaliação das organiza-
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ções modernas sob essa perspectiva. Duas linhas de interpretação das organizações vistas como cérebro 
são enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do tipo holograma. 
Segundo o autor, essas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princípios importantes de auto-
-organização para concepção de organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovaçãoé ne-
cessário. 
As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas, 
rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente construídas. Esse enfoque tem recebido 
crescente atenção nos últimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de-
fendem administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados 
compartilhados que orientam a vida nas organizações.
Especialistas em cultura corporativa afirmam que não se pode construir um conceito comum se 
não houver concordância em como defini-lo, como medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mun-
do real das organizações. Para ele, a cultura apresenta aspectos como: estabilidade, compartilhamento, 
padronização, dinâmica e vida em grupo; resultando em um padrão de suposições básicas, inventadas, 
descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus problemas de adapta-
ção externa e integração interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas 
válidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pen-
sar e sentir em relação àqueles problemas.
A cultura de um dado grupo refletirá o que aquele grupo aprendeu ao resolver os problemas ao 
longo de sua história. A adaptação externa é realizada com a definição da missão da empresa e suas 
funções, o estabelecimento das metas, os critérios para a mensuração dos resultados e os ajustes nas 
estratégias caso as metas não estejam sendo alcançadas e a integração interna é realizada pela definição 
de uma linguagem comum, a delimitação das “fronteiras” do grupo e os critérios de inclusão, os critérios 
para a atribuição de status, poder e autoridade, os critérios para a atribuição de recompensas e punições 
e conceitos para gerenciar o não gerenciável (ideologia e religião).
A cultura nas organizações é um sistema de símbolos e significados compartilhados, que serve 
como mecanismo de controle. A ação simbólica necessita ser interpretada, lida ou decifrada para que 
seja entendida. É essa ação simbólica que ocorre em torno da oposição mais relevante num dado grupo, 
instituição ou sociedade.
A metáfora da política, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes conjuntos de interesses, 
conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizações são vistas como 
sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras 
assim como fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional. 
De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinação especial em caírem 
nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através de uma metáfora mais abstrata, o autor enxerga as 
organizações enquanto “prisões psíquicas”, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios 
pensamentos, ideias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente. A 
imagem da visão psíquica convida a examinar a vida organizacional para ver se, e de que forma caímos 
na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Assim a metáfora da 
“prisão psíquica” examina a psicodinâmica e a ideologia nas organizações. 
Em complemento à metáfora das “prisões psíquicas”, a metáfora das organizações como “instru-
mentos de dominação” é interpretada por Morgan sob a perspectiva dos aspectos potencialmente 
exploradores das organizações. O autor mostra como as organizações frequentemente usam os seus 
empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econômico para atingirem seus fins e como a 
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essência da organização repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os 
seus objetivos sobre as outras. 
Existe uma crise no processo de identificação dos indivíduos das sociedades modernas e essa crise 
é fator-chave na legitimação das organizações atuais e em especial nas grandes empresas como ator 
social central. A crise de âmbito social é resultante de mudanças decorrentes das fragilidades apresenta-
das pela desagregação da família; o fracasso do Estado como provedor de bens e serviços; a descrença 
na religião como meio para solucionar os problemas; a ausência de clareza sobre o papel da educação; 
a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modo de ser; a presença 
feminina no mercado de trabalho; e a consolidação definitiva do capitalismo como o modo de produção 
global. Diante desse contexto, que provoca desorientação, dúvida e confusão, gerando um futuro incer-
to e crise de identidade, a organização apresenta-se como a “tábua de salvação”.
Há autores que afirmam que a sedução e o carisma são formas de poder, que convidam as pessoas 
a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que não se presta a provas da realidade cotidiana nem 
precisa se justificar. Esses elementos estão presentes nas organizações modernas, que têm uma enorme 
capacidade de criar ou despertar um mundo de ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e fortui-
tos, mas que leva o indivíduo a defendê-la com grande fanatismo.
A metáfora do “fluxo de transformação”, de acordo com Morgan (1996), requer uma mudança de 
concepção. Para o autor, o segredo de compreender a organização a partir dessa perspectiva reside na 
compreensão lógica de mudança que dá forma à vida social. Três vertentes dessa metáfora são discuti-
das pelo autor, uma enfatiza como as organizações são sistemas autoprodutores que se criam nas suas 
próprias imagens; outra enfatiza como são produzidos enquanto resultado de fluxos circulantes de feed-
back positivo e negativo; e a terceira sugere que sejam o produto de uma lógica dialética por meio da 
qual todos os fenômenos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas daí decorrentes podem ajudar a 
compreender e administrar a mudança organizacional, bem como compreender as forças que moldam 
a natureza da organização no âmbito social.
O nosso conceito de organização está se afastando das criações mecanicistas que floresceram da 
era da burocracia. Começamos a falar sério de estruturas mais fluidas e orgânicas e até de organizações 
como sistemas inteiros, concebendo-as como organizações capazes de aprender, creditando-lhes algum 
tipo de capacidade de autorrenovação e percebendo que as pessoas têm a capacidade de se organiza-
rem sozinhas.
As metáforas ou imagens das organizações, apresentadas por Morgan, são corroboradas por ou-
tros autores e permitem enxergar as organizações de muitas formas ao mesmo tempo.
Uma organização do tipo máquina, concebida a partir de objetivos específicos, pode ser simulta-
neamente uma espécie de organismo capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas não em 
outros; um sistema de processamento de informações que se revela especializado para certos tipos de 
aprendizagem, mas não para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas so-
ciais distintos, ou uma prisão psíquica, em que várias lutas subconscientes ou ideológicas brigam pela 
dominação das pessoas; um sistema político no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus 
próprios fins; ou, ainda, a organização pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde as 
mudanças são constantes e sofrem interferência do ambiente em que estão inseridas, assim como inter-
ferem na ecologia social a que pertencem.
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e 
os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo 
essencialmente objetivo, por outro lado há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como 
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essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto 
de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra. 
A gerência contemporânea é uma atividade permeada por controvérsias, e, portanto, não há uma 
definição muito precisa do que é, de fato, ser um gerente, principalmente porque as variáveis do proces-
so decisório gerencial estão em constante mutação. Isso faz da gerência uma atividade que requer um 
aprendizado constante.
Há uma analogia entre uma organização e um grande monstro desconhecido que precisa ser do-
minado, evidenciando que, para que esse monstro seja de fato sobrepujado, é necessário que os grandes 
dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos um 
dos caminhos para dominar o monstro da gestão nas organizações a aplicação dos princípios de lideran-
ça, tema que será aprofundado nas próximas seções.
Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser estu-
dada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o en-
tendimento e a aplicação de ferramentas para a condução das situações que envolvem as organizações. 
A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional 
face aos diferentes ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos estereo-
tipados das escolas da Administração.
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AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO1
A atividade administrativa é caracterizada 
por seu traço multicientífico e multidisciplinar. 
Quase tudo é administração – qualquer trabalho 
que seja realizado por duas ou mais pessoas, que 
tenham graus de poder diferentes, contém ele-
mentos de administração.
O que dificulta o enquadramento teórico da 
Administração é o fato de ela transitar livremente 
entre o senso comum e as teses de mestrado e 
AtençãoAtenção
De nada adianta ter conhecimento, deter ou 
dominar uma técnica se ao mesmo tempo não 
estiver disponível uma habilidade de gerenciar 
essa técnica e esse conhecimento, ou seja, ad-
ministrá-lo.
doutorado. A Administração é praticada não só 
entre aqueles que possuem formação acadêmica 
específica, pois também é possível encontrar em 
diversas organizações, administradores que não 
são formados e contam somente com a prática. 
Encarar a Administração como um corpo de co-
nhecimentos dotado de um objeto (próprio) de 
estudo, qualifica-a como ciência. O principal meio 
de acesso à ciência administrativa é através das 
Teorias da Administração, que resultaram de uma 
imensa produção de livros sobre a ciência da Ad-
ministração. 
Para o entendimento das Teorias da Admi-
nistração, faremos algumas definições de termos 
que serão utilizados no conteúdo desta apostila 
e serão posteriormente aprofundados no estudo 
da disciplina.
1.1 Definições
a) Teoria é uma representação abstrata 
do que se percebe da realidade;
b) Teorias são explicações, interpretações 
ou proposições sobre a realidade;
c) Administração é o processo de tomar 
e colocar em prática decisões sobre ob-
jetivos e utilização de recursos;
d) Recursos: pessoas, informação, espaço, 
tempo, dinheiro, instalações.
e) Decisões: planejamento, organização, 
execução e direção, controle (também 
conhecidos como Princípios da Admi-
nistração); 
f) Objetivos: resultados esperados;
g) Funções administrativas: planeja-
mento, organização, execução e con-
trole;
h) Teorias da Administração são conhe-
cimentos organizados, produzidos pela 
experiência prática das organizações;
i) Escolas: é uma linha de pensamento 
ou conjunto de autores que usaram o 
mesmo enfoque para analisar e tratar a 
administração;
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j) Modelos de gestão: conjunto de dou-
trinas e técnicas, como, por exemplo, 
modelo japonês de administração;
k) Modelos de organização: produto 
da adoção de determinado modelo de 
gestão; por exemplo, mecanicista, com-
portamental etc.; 
l) Técnicas para solução de problemas: 
metodologia de planejamento, organi-
zação, execução, controle.
O estudo da administração sofreu forte in-
cremento a partir do início do século XX, muito 
embora a administração tenha sido sempre obje-
to de interesse por parte do homem no decurso 
de sua história. Por esse motivo, a evolução das 
Teorias da Administração será considerada tam-
bém a partir dessa época.
1.2 Abordagens das Teorias de Administração
As abordagens das Teorias de Adminis-
tração, de forma geral, podem ser classificadas 
quanto à sua ênfase:
a) nas tarefas;
b) na estrutura organizacional;
c) nas pessoas;
d) no ambiente;
e) na tecnologia. 
A Ênfase nas Tarefas
Em termos de teoria moderna, a escola de 
Administração Científica (1903) foi o marco a par-
tir do qual as organizações e a administração ga-
nharam um cunho científico.
A escola de Administração Científica tinha 
enfoque principal na organização racional do 
trabalho e seu principal representante foi o en-
genheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor 
concentrou seus estudos na racionalização do 
trabalho do operário, procurando descobrir qual 
o melhor método para torná-lo mais eficiente.
A Administração Científica estava funda-
mentada em dois itens: motivação e organização. 
A motivação estava relacionada ao dinheiro. O 
homem trabalhava para a organização porque 
precisava do dinheiro. Assim, estabeleceram-se 
os planos de incentivos salariais e prêmios por 
produção. Podemos chamar de Homo Economi-
cus: concepção da natureza humana segundo a 
qual o homem, ao tomar uma decisão, conhece 
todos os cursos de ação possíveis, bem como suas 
consequências, optando sempre por aquela que 
lhe trouxer melhores e maiores ganhos.
Na organização, a preocupação estava na 
divisão do trabalho operário, de forma tal que se 
tinha assegurado o controle total dos passos da 
produção e sua coordenação. Na Administração 
Científica, o estudo dos tempos e dos movimen-
tos era muito empregado no desenvolvimento 
do método racional.
Em síntese: os estudos de Taylor eram in-
completos, uma vez que não abarcavam a TO-
TALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se 
fundamentalmente com a racionalização do 
trabalho do operário.
A Ênfase na Estrutura Organizacional 
A abordagem centrada na estrutura orga-
nizacional representa um avanço no estudo das 
organizações, pois propicia uma elevada amplia-
ção do objeto de estudo. Quatro teorias são aqui 
relacionadas: 
a) Teoria Anatomista e Fisiologista; 
b) Teoria Burocrática; 
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c) Teoria Estruturalista; 
d) Teoria Neoclássica.
Teoria anatomista e fisiologista
A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906) 
tinha como enfoque principal a maior eficiência, 
conseguida através da forma e disposição dos ór-
gãos que compunham a estrutura organizacional, 
assim como as relações e funções no contexto 
global. O principal representante dessa teoria foi 
o engenheiro francês Henri Fayol.
Coube a Fayol a elaboração dos famosos 
princípios gerais da administração: divisão do 
trabalho, autoridade e responsabilidade, disci-
plina, unidade de comando, unidade de direção, 
subordinação do interesse individual ao geral, re-
muneração do pessoal, centralização, cadeia es-
calar (hierarquia), ordem, equidade (igualdade de 
tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e 
espírito de equipe.
Em síntese, é uma abordagem essencial-
mente normativa: o administrador se conduz 
através do processo administrativo utilizando-se 
dos princípios gerais para obter a eficiência admi-
nistrativa.
Teoria burocrática
A Teoria Burocrática (1909) teve como pai o 
sociólogo alemão Max Weber.O termo ‘burocra-
cia’, num sentido técnico, significa a existência de 
certas características da organização formal vol-
tadas exclusivamente para a racionalidade e para 
a eficiência. A burocracia, portanto, não tem o 
sentido pejorativo de uso popular, mas significa 
racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo 
ideal de burocracia, com as seguintes caracterís-
ticas:
ƒƒ Formalização: todas as atividades da 
organização são definidas por escrito e 
a organização opera de acordo com um 
conjunto de leis ou regras que são apli-
cáveis a todos os casos individuais, sem 
exceção; 
ƒƒ Divisão do trabalho: cada participan-
te tem um cargo ou posição definidos 
com esfera específica de competência, 
com deveres oficiais e atribuições estri-
tamente especificadas e delimitadas; 
ƒƒ Princípio da hierarquia: a burocracia 
se assenta em uma hierarquia bem de-
finida de autoridade. Cada funcionário 
é submetido a ordens impessoais que 
guiam suas ações de modo a assegurar 
a sua obediência. Cada função mais bai-
xa está sob o controle e supervisão da 
mais alta, assegurando unidade de con-
trole: cada funcionário tem apenas um 
único chefe. Daí o formato de estrutura 
piramidal da burocracia;
ƒƒ Impessoalidade: o funcionário ideal 
desempenha com impessoalidade no 
relacionamento com outros ocupantes 
de cargos; 
ƒƒ A burocracia enfatiza os cargos: a bu-
rocracia enfatiza os cargos e não as pes-
soas que os ocupam, pois as pessoas 
entram e saem da organização, mas os 
cargos permanecem para garantir sua 
continuidade e perpetuação; 
ƒƒ Competência técnica: a seleção e es-
colha dos participantes têm como base 
a competência técnica e qualificação 
profissional dos candidatos e não em 
preferências de ordem pessoal. Daí a 
utilização de testes e concursos para 
preenchimento de cargos ou para pro-
moções. A burocracia se baseia eminen-
temente no mérito. O sistema também 
prevê carreiras e as promoções que são 
feitas de acordo com a antiguidade ou 
o mérito funcional, dependendo sem-
pre do julgamento superior;
ƒƒ Separação entre propriedade e ad-
ministração: os recursos utilizados 
pela organização burocrática para a 
execução das tarefas não são de pro-
priedade dos burocratas. A administra-
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14
ção está separada da propriedade dos 
meios de produção, pois o dirigente ou 
o burocrata não é necessariamente o 
dono da organização ou dos seus meios 
de produção, mas um profissional espe-
cializado na sua administração. Daí o 
gradativo afastamento do capitalista da 
direção do seu negócio e a democrati-
zação do capital através das sociedades 
anônimas;
ƒƒ Profissionalização do funcionário: 
os funcionários da burocracia são pro-
fissionais, pois são especialistas face à 
divisão do trabalho, são assalariados de 
acordo com suas funções ou posição 
hierárquica, seus cargos constituem a 
sua principal atividade dentro da or-
ganização, são nomeados pelo supe-
rior imediato, seus mandatos são por 
tempo indeterminado, seguem carreira 
dentro da organização e não possuem a 
propriedade dos meios de produção da 
organização.
Teoria estruturalista
A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvol-
vida a partir das limitações e rigidez do modelo 
burocrático. Tem proposta de compatibilizar as 
contribuições clássicas e humanistas na Teoria da 
Administração. Representa um avanço em termos 
da teoria, pois, pela primeira vez, as organizações 
são analisadas de forma mais ampla, contemplan-
do-se aspectos formais e não formais.
Nessa teoria, o ambiente externo recebeu 
um enfoque especial, sendo considerado uma 
variável a mais no estudo das organizações. Os 
objetivos organizacionais adquiriram significati-
vo relevo e o conflito passou a ser considerado 
como sinal de vitalidade. É o período da Admi-
nistração Por Objetivos (APO), da teoria da crise e 
da administração do conflito. Além disso, a Teoria 
Estruturalista representa um período de transição 
e mudança no estudo das organizações.
Teoria neoclássica da administração
A Teoria Neoclássica (1954) ficou conheci-
da como escola do processo administrativo. Re-
presenta uma retomada da teoria anatomista e 
fisiologista da administração – Fayol. O enfoque 
principal reside na prática da administração, reto-
mando os princípios daquela teoria, porém com 
ênfase nos objetivos e resultados.
Destacam-se itens como: descrição de car-
gos, equivalência entre autoridade e responsa-
bilidade e princípios de linha e staff. Sendo que 
linha de comando refere-se aos órgãos de linha 
que seguem rigidamente o princípio escalar da 
autoridade de comando, enquanto os de staff 
fornecem à linha serviços, conselhos, recomen-
dações que estes últimos não têm condições de 
prover a si mesmos. Teremos um tópico dedicado 
a essa teoria, para melhor compreensão.
A Ênfase nas Pessoas
É a abordagem que enfatiza as pessoas den-
tro das organizações, relegando a estrutura e as 
tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas 
teorias: das relações humanas e do comporta-
mento organizacional.
Teoria humanística ou das relações humanas
A Teoria Humanística (1932) se desenvolveu 
em oposição às teorias centradas nas tarefas e na 
estrutura das organizações (Taylor e Fayol). Assim, 
os conceitos relativos à organização formal, auto-
ridade e responsabilidade, hierarquia, eficiência, 
princípios gerais da Administração, foram substi-
tuídos por outros, oriundos do desenvolvimento 
da Psicologia do Trabalho e Sociologia Industrial.
Na Teoria Humanística prevalecem os con-
ceitos de organização informal, motivação, ne-
cessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo, 
comunicação e liderança. Autores: Maslow, Herz-
berg e Lewin, Blake e Mouton. 
Teorias da Administração I
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15
A Teoria Humanística, contudo, ensejou 
uma visão inadequada das relações humanas, 
uma concepção ingênua do operário e uma aná-
lise simplista das relações entre empresário e tra-
balhador.
Apesar de todos os problemas, a teoria re-
presentou uma saudável renovação e a abertura 
de novas frentes de estudo na Teoria da Adminis-
tração. Também explicaremos com mais detalhes 
essa teoria, logo mais, ainda nesta apostila.
Teoria comportamental da administração
A Teoria Comportamental (1957) é a reto-
mada da teoria das relações humanas em novas 
bases. O trabalho é mais fundamentado em pes-
quisa e há uma tentativa de síntese da teoria an-
terior. A Teoria Comportamental surge também 
em oposição às teorias com ênfase na estrutura 
e nas tarefas, trazendo muitos tópicos da teoria 
burocrática.
A Teoria Comportamental é uma teoria que 
foca o processo decisório. A tomada de decisão é o 
ponto fundamental, sendo considerada mais im-
portante do que a execução. Há um esforço nessa 
teoria para compatibilizar os objetivos individuais 
e os da organização. O equilíbrio da organização 
está intimamente relacionado com a proporção 
da satisfação do indivíduo na organização.
A Ênfase no Ambiente
O estudo da variável ambiente tornou-se 
possível graças à influência da Teoria de Sistemas 
(1970) na Teoria da Administração. A organização 
é entendida como um sistema aberto, isto é, que 
se caracteriza:
a) por fazer parte de um sistema maior;
b) pela interdependência dos subsiste-
mas;
c) pela existência de fronteiras definidas 
com capacidade de modificação de si 
mesmas;
d) por ser constituída de subsistemas 
menores;
e) por ser mais dirigida ao provável e não 
ao determinado.
A grande vantagem do estudo das organi-
zações como sistemas abertos é a possibilidade 
de uma visão holística, ou seja, mais ampla da es-
trutura e dos comportamentos organizacionais. 
É extremamente importante estudar as va-
riáveis exógenas, ou seja, aquelas situadas fora 
dos limitesda organização e que afetam com 
maior ou menor intensidade, ao invés de se es-
tudar apenas as variáveis endógenas: intraorgani-
zacionais.
A Ênfase na Tecnologia
O papel da tecnologia na determinação 
da estrutura e do comportamento organizacional 
tem sido objeto de estudos na Teoria Organiza-
cional. Esses estudos são recentes e têm como 
ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward 
na Inglaterra.
O desenvolvimento desses estudos leva à 
criação da Teoria da Contingência (1972). De 
acordo com essa teoria, três variáveis são impor-
tantes: tamanho da organização, tecnologia e na-
tureza do ambiente.
Na Teoria Contingencial não há tratamen-
to único para a organização – existe um íntimo 
relacionamento entre o trabalho, organização e 
o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao 
estudo do clima organizacional e os diferentes es-
tilos de liderança.
Giselle Pavanelli
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16
Procurou-se fornecer uma visão global a 
respeito do desenvolvimento da teoria adminis-
trativa. Esse desenvolvimento é recente, do início 
do século XX. Assim, em aproximadamente 100 
anos, pode-se observar um crescimento das teo-
rias.
Convém que se enfatize que todas as teo-
rias apresentadas são válidas e utilizadas até hoje. 
Evidentemente, cada uma delas oferece supor-
te para a resolução de problemas específicos. A 
grande mudança reside no fato da teoria atual ser 
bastante complexa, possibilitando uma grande 
variedade de abordagens com um número eleva-
do de variáveis a serem consideradas.
1.3 O Estágio Atual da Teoria da Administração
Atualmente, as Teorias da Administração es-
tudam a interlocução entre as principais variáveis 
já vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tec-
nologia. É certo que cada uma delas influencia e é 
influenciada pelas demais. Qualquer alteração em 
uma delas pode provocar alterações nas outras.
A integração entre as variáveis é o grande 
desafio para as Teorias da Administração e para os 
administradores, em qualquer nível hierárquico. 
Deles se exigem uma maior capacitação, a fim de 
corresponderem aos crescentes desafios impos-
tos pela complexidade das organizações moder-
nas.
1.4 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes
Com base no exposto até agora, cabe inda-
gar a respeito do futuro da Teoria da Administra-
ção. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extrema-
mente complexa. Parece razoável esperar que a 
Teoria da Administração sofra mudanças e trans-
formações de difícil previsão.
Acredita-se que as incertezas acentuar-
-se-ão, exigindo constantes revisões e, acima de 
tudo, muita flexibilidade por parte dos adminis-
tradores. As organizações sofrerão inúmeros im-
pactos, enfrentando períodos prolongados de 
turbulência, que exigirão a máxima capacidade 
criativa e todo empenho dos administradores.
Tudo nos leva a crer que as empresas dinâ-
micas e flexíveis prevalecerão no futuro. Algumas 
das principais causas seriam:
a) As empresas viverão num ambiente tur-
bulento, que delas exigirá alterações e 
ajustamentos contínuos;
b) As empresas continuarão a diferenciar 
suas atividades, criando maiores pro-
blemas de integração e coordenação;
c) Maior destaque será dado à sugestão 
e à persuasão, e não à coerção basea-
da no exercício da autoridade, como 
meio de coordenação do trabalho de 
seus membros, e de coordenação das 
funções e competências no interior da 
empresa;
d) As metas das empresas se ampliarão. 
Dar-se-á maior ênfase à satisfação de 
uma série conjunta de objetivos do que 
à maximização de qualquer um deles 
isoladamente.
Parece evidente que a principal forma para 
se vencer esses desafios residirá no fato de se con-
tar com administradores, em qualquer nível, ca-
pazes e bem preparados.
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17
1.6 Atividades Propostas
1. Em Administração, há termos muito importantes e comumente utilizados. São eles: teoria, ad-
ministração, recursos, decisões, objetivos, funções administrativas, teorias da administração, 
escolas, modelos de gestão e modelos de organização. Defina todos esses termos.
2. As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser classificadas quanto à 
sua ênfase. Quais são essas ênfases?
Caro(a) aluno(a), este capítulo demonstrou que as principais abordagens das Teorias de Adminis-
tração focaram as cinco variáveis que até hoje são preocupações constantes em qualquer organização: 
tarefas, estrutura organizacional, pessoas, ambiente e tecnologia. Ou seja, toda organização para ser 
bem-sucedida deverá saber lidar com tais variáveis, de forma eficiente e eficaz, para alcançar sua vanta-
gem competitiva.
1.5 Resumo do Capítulo
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19
 Segundo Maximiano (2000, p. 24), “para en-
tender o que significa Administração, é preciso ir 
além da interpretação da palavra. É preciso com-
preender o papel que a administração desempe-
nha para as organizações e para a sociedade.” Ain-
da conforme Maximiano (2004), podemos definir 
Administração a partir de objetivos, decisões e 
recursos – essas são palavras-chave. Administra-
ção é o processo de tomar e colocar em prática 
decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 
O processo administrativo abrange quatro tipos 
principais de decisões, também chamados de 
processos ou funções: planejamento, organiza-
ção, execução e controle. As decisões resumem os 
Princípios da Administração. 
Acredita-se que, a partir do conhecimen-
to das Teorias da Administração, haja condições 
para a análise dos Princípios da Administração. 
Convém destacar, inicialmente, que os princípios 
fundamentais de administração vieram se conso-
lidando através de todas as teorias já vistas, com 
o decorrer do tempo.
Frederick Taylor, já na escola de Adminis-
tração Científica, utilizava quatro princípios bási-
cos: planejamento, preparo (hoje, organização), 
controle e execução. Como visto anteriormente, 
OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO E 
O PAPEL DO ADMINISTRADOR2
esses princípios eram considerados em relação à 
tarefa. 
Henry Fayol empregava, embora em relação 
às tarefas administrativas, os princípios previsão, 
organização, comando, coordenação e controle. 
A evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma 
evolução na conceituação dos princípios de ad-
ministração.
Assim sendo, hoje, quatro princípios são 
considerados de fundamental importância nas 
Teorias da Administração:
a) Planejamento;
b) Organização;
c) Direção;
d) Controle.
Deve-se destacar, também, que esses prin-
cípios, com elevada probabilidade, terão impor-
tância cada vez mais acentuada. Detalharemos 
cada um desses itens para evidenciar a impor-
tância de seu conhecimento para a gestão das 
organizações sob a perspectiva de quaisquer das 
Teorias da Administração.
2.1 Planejamento
Segundo Chiavenato (1994, p. 214),
o planejamento é a função administrativa 
que determina antecipadamente o que 
se deve fazer e quais objetivos devem 
ser alcançados, e visa dar condições ra-
cionais para que se organize e dirija a em-
presa ou seus departamentos ou divisões 
a partir de certas hipóteses a respeito da 
realidade atual e futura.
Chiavenato (1997, p. 113) menciona que a 
elaboração do planejamento evita a adoção de 
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20
ações improvisadas, casuais, contribuindo para 
reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior 
segurança quanto ao desempenho da empresa. 
O planejamento, segundo ele, apresenta as se-
guintes características:
a) É um processo permanente e contínuo, 
pois é realizado de forma sistemática 
dentro da empresa e não se esgota na 
simples montagem de um plano de ação;
b) É sempre voltado para o futuro e está inti-
mamenteligado com a previsão, embora 
não se confunda com ela. O conceito de 
planejamento inclui o aspecto de tempo-
ralidade e futuro: o planejamento é uma 
relação entre coisas a fazer e o tempo dis-
ponível para fazê-las;
c) Preocupa-se com a racionalidade da to-
mada de decisões, pois ao estabelecer 
esquemas para o futuro funciona como 
um meio de orientar o processo decisó-
rio, dando-lhe maior racionalidade e sub-
traindo incerteza subjacente a qualquer 
tomada de decisão; 
d) Visa a relacionar, entre várias alternativas 
disponíveis, um determinado curso de 
ação, em função de suas consequên-
cias futuras e das possibilidades de sua 
execução e realização. O curso de ação 
escolhido pode ter uma duração variá-
vel - desde curto a longo prazo - e pode 
ter uma amplitude igualmente variável 
- abrangendo a empresa como um todo 
até uma determinada unidade de traba-
lho;
e) É sistêmico, pois deve considerar a em-
presa ou o órgão ou a unidade como 
uma totalidade. O planejamento deve 
considerar tanto o sistema como os sub-
sistemas que o compõem, bem como as 
relações e compromissos internos e ex-
ternos;
f ) É interativo. Como o planejamento se 
projeta para o futuro, ele deve ser sufi-
ciente e prudentemente flexível para 
aceitar ajustamentos e correções. Pressu-
põe avanços e recuos, alterações e modi-
ficações em função de eventos novos, ou 
diferentes que ocorram tanto no ambien-
te interno quanto externo da empresa;
g) É uma técnica de alocação de recursos 
de forma antecipadamente estudada e 
decidida. Deverá refletir a otimização na 
alocação e dimensionamento dos recur-
sos com os quais a empresa ou o órgão 
dela poderá contar no futuro para suas 
operações;
h) É uma técnica cíclica. À medida que é 
executado, passa a ser realizado. Confor-
me vai sendo executado e realizado, per-
mite condições de avaliação e mensu-
ração para novos planejamentos, com 
informações e perspectivas mais seguras 
e corretas;
i) É função administrativa que interage 
dinamicamente com as demais. Está in-
timamente relacionado com as demais 
funções administrativas, como a orga-
nização, o controle e a avaliação, influen-
ciando e sendo influenciado por elas, a 
todo o momento e em todos os níveis da 
empresa;
j) É uma técnica de coordenação. Permite a 
coordenação de várias atividades no sen-
tido da realização dos objetivos deseja-
dos e de maneira eficaz; 
k) É uma técnica de mudança e inovação. O 
planejamento é uma das melhores ma-
neiras de se introduzir deliberadamente 
mudança e inovação dentro de uma 
empresa, sob uma forma previamente 
definida e escolhida e devidamente pro-
gramada.
O Planejamento pode ser considerado em 
função do nível da empresa, conforme ilustra a 
figura a seguir:
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21
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
O planejamento estratégico, em linhas ge-
rais, é aquele efetuado no nível institucional da 
empresa, envolvendo a alta administração. É ge-
nérico e sintético, direcionado para longo prazo e 
considera a empresa como uma totalidade.
O planejamento tático é efetuado no nível 
intermediário da empresa, envolvendo a gerên-
cia. É menos genérico, e mais detalhado, direcio-
nado para médio prazo e considera cada unidade 
da empresa.
O planejamento operacional é o efetuado 
no nível operacional da empresa, envolvendo a 
supervisão. É detalhado e analítico, direcionado 
para o curto prazo e considera cada tarefa ou 
operação. O planejamento operacional está vol-
tado para o que fazer, como fazer, e para quem 
fazer, procurando otimizar e maximizar os resul-
tados. Esse tipo de planejamento deve ser intrin-
secamente relacionado ao planejamento tático, o 
mesmo ocorrendo com este em relação ao plane-
jamento estratégico.
2.2 Organização
Chiavenato (1997, p. 16) define a organiza-
ção como
uma função administrativa através da 
qual a empresa reúne e integra os seus 
recursos, define a estrutura de órgãos 
que deverão administrá-los, estabelece a 
divisão de trabalho através da diferencia-
ção, proporciona os meios de autoridade 
e de responsabilidade e, assim por dian-
te. A organização representa, no fundo, 
todos aqueles meios que a empresa utili-
za para pôr em prática o planejamento, o 
controle e a avaliação para atingir os seus 
objetivos.
Como ocorre com a função planejamento, a 
função organização também pode ser analisada 
em função dos diferentes níveis (institucional, in-
termediário e operacional) da empresa.
AtençãoAtenção
Como já foi enfatizado, a função administrativa organizacional depende do plane-
jamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter-relação entre todas essas 
funções. A função administrativa organizacional normalmente é implementada de 
acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos 
(humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura.
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22
Do ponto de vista didático, a função admi-
nistrativa direção vem após o planejamento e a 
organização. Assim, enquanto o planejamento 
estabelece o que fazer, como fazer e para quem 
fazer; a organização estabelece a estrutura, os 
meios para a execução; a direção se preocupa 
com a execução das operações propriamente di-
tas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
A direção é, inegavelmente, uma das com-
plexas funções da administração. Isso se deve à 
sua abrangência e ao fato de estar intimamente 
relacionada às pessoas.
A execução de qualquer ação envolve sem-
pre pessoas e grupos. Toda a implementação do 
planejamento e da organização é efetuada por 
um conjunto de pessoas, e normalmente são os 
recursos mais complexos existentes nas empre-
sas.
A direção é a função que envolve a maior 
interação humana. Chiavenato (1997, p. 19) asse-
2.3 Direção
gura que é “a função que exige a maior dose de 
flexibilidade, de amortecimento de impactos e, 
principalmente, de orientação das pessoas quan-
to ao rumo certo no alcance dos objetivos pre-
tendidos.”
A direção é extremamente dinâmica, ocorre 
em todos os níveis da empresa e está relacionada 
ao planejamento, à organização e ao controle. 
Como a função direção diz respeito ao processo 
de interação entre pessoas, três assuntos ineren-
tes a ela são de capital importância: comunicação, 
liderança e motivação.
Assim sendo, para dirigir pessoas são ne-
cessários profundos conhecimentos a respeito 
do processo de comunicação, das teorias de li-
derança e da motivação. Como nas funções pla-
nejamento e organização, a direção pode ser 
considerada em função dos níveis da empresa: 
institucional, intermediário e operacional.
2.4 Controle
 O termo ‘controle’ tem muitos significados 
e, não raro, se associa a atitudes coercitivas, prin-
cipalmente quando envolve pessoas. O controle 
deve ser entendido como uma função adminis-
trativa, como o planejamento, a organização e a 
direção. Há autores que especificam que controle 
é a função administrativa que consiste em medir 
e corrigir o desempenho de colaboradores para 
assegurar que os objetivos da empresa e os pla-
nos delineados para alcançá-los sejam realizados. 
É, pois, a função segundo a qual cada adminis-
trador, do presidente ao supervisor, certifica-se 
de que aquilo que é feito está de acordo com o 
que se tencionava fazer. O controle também está 
intimamente relacionado com o planejamento, a 
direção e a organização. Os controles podem ser 
classificados de acordo com o nível da empresa 
onde ocorrem. Assim, há o controle estratégico, o 
controle tático e o operacional.
Em termos de controle operacional, é pro-
posto um modelo básico que compreende três 
fases:
a) Coletade dados sobre o desempenho;
b) Comparação dos dados com um pa-
drão;
c) Ação corretiva.
Certamente, cada uma dessas fases pode 
ser desenvolvida através de diversas formas, que 
sempre devem considerar as peculiaridades de 
cada empresa.
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23
A utilidade do estudo das Teorias da Admi-
nistração para o administrador pode ser estabele-
cida por diversas razões:
a) As Teorias da Administração fornecem 
o pano de fundo para a compreensão 
do papel do administrador. Tornar-se-
-á mais fácil, acredita-se, entender a sua 
importância e complexidade e como 
o profissional de administração está 
inserido nesse processo, quais os de-
safios e as responsabilidades com que 
se defronta e as perspectivas para a sua 
atuação futura;
b) Esclarecer que a tarefa do administra-
dor deverá envolver cinco áreas: tare-
fas, pessoas, estrutura, ambiente e 
tecnologia. Evidentemente, cada uma 
dessas áreas terá peso diferente, fazen-
do com que o administrador concentre-
-se mais em umas do que em outras; 
c) Enfatizar que o administrador deve pos-
suir conhecimentos nessas áreas espe-
cíficas, a fim de desempenhar adequa-
damente sua missão; 
d) Mostrar que o trabalho do administra-
dor é complexo, dele exigindo constan-
te aperfeiçoamento; 
e) Que não se pode e nem se deve esperar 
respostas definitivas, fórmulas para a 
solução de problemas e respostas para 
todas as dúvidas;
f ) Que o trabalho do administrador é ex-
tremamente importante, rico, desafia-
dor e que oferece condições para pleno 
desenvolvimento de todo o seu poten-
cial humano.
g) Que não se pode viver sem administrar, 
e que não se pode colher frutos inespe-
rados na luz da ciência administrativa.
ƒƒ Henry Fayol (1916) – Processo Admi-
nistrativo. Divisão do trabalho / autori-
dade e responsabilidade / disciplina / 
unidade de comando / unidade de dire-
ção / prevalência dos interesses gerais 
/ remuneração / centralização / hierar-
quia em linha / ordem / equidade / es-
tabilidade dos funcionários / iniciativa / 
espírito de equipe.
ƒƒ Chester Barnard (1938) – Funções do 
Executivo. Senso de propósito moral / 
organização informal / comunicação / 
processo decisório / aceitação da auto-
ridade.
ƒƒ Herbert Simon (1960) – Processo Deci-
sório. Situação problema / alternativas 
para resolução / decisão / homem eco-
nômico / maximização dos ganhos.
ƒƒ Henry Mintzberg (1973) – Papéis do 
Gerente. Decisão – empreendedor, 
controlador, administrador de recursos 
e negociador. Interpessoal – líder. Co-
municação – disseminador, porta-voz, 
monitor.
2.5 O Papel do Administrador
Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da 
Administração e estudiosos especialistas no assunto 
definiram os papéis do Administrador sob diferentes 
enfoques, elaboramos uma lista com esses autores e o 
entendimento deles sobre o papel do Administrador 
nas Organizações:
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24
ƒƒ Rosemary Stewart (1982) – Processo 
Decisório. Esfera da decisão / esfera do 
desempenho / esfera das restrições.
ƒƒ Fred Luthans (1988) – Desempenho 
dos gerentes. Funções gerenciais / co-
municação / relações humanas / rela-
cionamento.
ƒƒ Andrew Grove (1983) – Alta Perfoman-
ce. Produção / trabalho em equipe / 
competência individual.
ƒƒ Edwards Deming (1990) – Satisfação 
do cliente.
ƒƒ Peter Druker (1991) – Capacidade de 
decidir.
ƒƒ Mary Parker Follett (1997) – Clima or-
ganizacional / relações humanas.
ƒƒ Igor Ansoff – Planejar e executar estra-
tégias.
ƒƒ Alfred Sloan – Tomada de decisão 
compartilhada.
ƒƒ Robert L. Katz – Habilidade técnica, 
humana e conceitual.
2.7 Atividades Propostas
2.6 Resumo do Capítulo
1. Quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administração. 
Quais são eles?
2. Como podemos definir ‘organização’?
3. A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode ser estabelecida 
por diversas razões. Comente quais são essas razões.
Prezado(a) aluno(a), este capítulo demonstrou o quão importante é utilizar os princípios básicos da 
Administração: Planejamento, Organização, Direção e Controle, bem como saber definir qual o melhor 
papel do administrador dentro da organização.
Toda organização e todo administrador devem, necessariamente, utilizar-se desses princípios fun-
damentais e exercer corretamente seu papel, caso contrário a empresa terá sérias dificuldades em cum-
prir seus objetivos e, consequentemente, terá sempre que correr atrás de suas atividades, em vez de pla-
nejá-las adequadamente, antecipando os possíveis problemas que normalmente afeta toda organização.
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25
As Teorias da Administração correspondem 
a um compêndio das várias visões da gestão em-
presarial que surgiram a partir da Revolução In-
dustrial. Foi essa época que a empresa foi institu-
cionalizada, como uma organização. 
Há que se entender, portanto, a razão pela 
qual a teoria administrativa nasce somente no sé-
culo XX, embora organizações (e até macro-orga-
nizações) tenham existido desde sempre. 
A Revolução Industrial, lenta, mas definitiva, 
será o evento que propiciará o início e o desenvol-
vimento da Administração como ciência, baseada 
apenas em uma especialização cada vez maior do 
trabalho humano. A partir da própria especiali-
zação, todas as grandes invenções, num período 
aproximado de duzentos anos, influenciarão, de 
forma definitiva, o modo de vida, a sociedade e 
os valores sociais. Essas invenções, juntamente 
com o aumento populacional, de um lado, e a 
demanda de artigos para o consumo da popula-
DA REVOLUÇÃO URBANA À 
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E O INÍCIO DA 
ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL
3
ção, de outro, vão fazer com que cada vez mais se 
busquem formas alternativas de produção para o 
atendimento de um enorme mercado em ascen-
são.
Esses fatores definem o modo pelo qual o 
artesão se converte em operário, sua oficina em 
fábrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao 
proprietário. Surgem as novas indústrias exercen-
do um poder atrativo muito grande sobre a popu-
lação rural, que, abandonando as terras, migram 
para a cidade provocando, cada vez mais, o au-
mento da população urbana.
Naturalmente, nem todos os artesãos pos-
suíam condições financeiras de adquirirem essas 
novas máquinas e equipamentos para a instala-
ção de suas próprias fábricas. Esse contingente, 
menos privilegiado, vê como única saída traba-
lhar para outros proprietários, vendendo, assim, 
seu conhecimento e sua experiência.
Outros, ainda, uniram-se, promovendo as-
sociações de pequenas oficinas que se transfor-
maram em grandes oficinas mecanizadas que 
acabaram transformando-se em fábricas.
Por outro lado, o novo componente da pro-
dução, as máquinas, provoca outro efeito: decres-
ce o custo da produção. Esse decréscimo propor-
ciona a vantagem de se reduzirem os preços e, 
consequentemente, o aumento do mercado con-
sumidor. Automaticamente, esse mesmo aumen-
to de consumo força as fábricas a utilizarem cada 
vez mais pessoas em suas frentes de trabalho.
Saiba maisSaiba mais
No final do século XIX, o advento da Revolução Indus-
trial e a invenção de maquinário específico (em diver-
sos estágios) trouxeram às organizações econômicas 
a possibilidade de terem seu contingente humano 
aumentado. Surge, assim, a necessidade de coorde-
nar e, portanto, de administrar não mais atividades 
(numericamente pouco significativas), mas sim a ati-
vidade exercida pela grande maioria da população: o 
trabalho humano.
3.1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial
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26
A revolução na tecnologia empregada na 
produção trouxe,também, significativas mudan-
ças sociais. Os antigos artesãos passam a fazer 
parte de uma nova classe social – o proletariado. 
No entanto, as condições totalmente adversas, 
existentes no novo ambiente de trabalho, estimu-
lam a atuação dos sindicatos, herdeiros diretos 
das antigas corporações de ofício. 
É a força do sindicalismo que, gerando leis 
de proteção ao trabalhador e associada ao pensa-
mento socialista desenvolvido no século XlX, por 
Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o 
capitalista a redistribuir a alocação dos recursos 
(materiais versus humanos) e, portanto, a procu-
rar, na otimização do uso dos recursos, novos mé-
todos e processos de racionalização do trabalho, 
processos estes que metodicamente expostos 
coincidem com o início do século XX.
3.2 A Administração no Brasil
Os primeiros cursos na área de Administra-
ção surgiram nos EUA, com a criação da Wharton 
School, em 1881, mas no Brasil somente na déca-
da de 50 iniciou-se de fato o ensino de adminis-
tração. Nessa época os EUA já formavam em torno 
de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100 doutores, 
por ano, em Administração. Ainda hoje, a diferen-
ça é muito grande: enquanto lá existem 240.000 
MBAs (Master Business Administration), aqui te-
mos no máximo 5.000 mestres em Administração. 
Essa diferença ocorreu no Brasil porque 
apenas a partir da década de quarenta é que co-
meçou a se fazer sentir a demanda por mão de 
obra qualificada na área de Administração, prin-
cipalmente devido à aceleração do processo de 
industrialização nacional. O governo brasileiro já 
vinha demonstrando significativo interesse pelas 
questões econômicas e a sociedade cobrava-lhe 
iniciativas para motivar a pesquisa em assuntos 
econômicos e administrativos, que até então era 
realizada de forma muito dispersa nas disciplinas 
de Economia nos cursos de Direito. 
Em 1945, Gustavo Capanema, ministro da 
Educação e Saúde, propôs ao presidente Vargas 
a criação dos cursos universitários de Ciências 
Contábeis e de Ciências Econômicas, justificando 
sua proposição na crescente complexidade dos 
negócios, tanto públicos quanto privados. O mer-
cado de educação superior, até então constituído 
basicamente por cursos de Direito, Medicina e En-
genharia, começava a segmentar-se. 
Em 1946, a Universidade de São Paulo 
(USP), que tinha sido fundada 12 anos antes, criou 
a Faculdade de Economia e Administração (FEA/
USP), em consonância com o momento históri-
co do acelerado processo de desenvolvimento 
econômico do país. Não obstante, a faculdade 
permaneceu oferecendo apenas o curso de Ciên-
cias Contábeis e Ciências Econômicas até 1963, 
quando então finalmente iniciaram-se os cursos 
de graduação em Administração Pública e de Em-
presas. O Instituto de Administração, criado em 
1946, juntamente com a FEA, foi, até 1966, muito 
importante na orientação de projetos e pesquisas 
para a administração pública.
Em 1972, o Instituto de Administração foi 
reestruturado, com o objetivo de prestar serviços 
a entidades públicas e privadas, realizar pesqui-
sas e treinar pessoal, o que gerou um fundo para 
financiamento de pesquisa na área.
Em 1952, foi criada pela Fundação Getulio 
Vargas (FGV), com apoio da Organização das Na-
ções Unidas (ONU), a Escola Brasileira de Adminis-
tração Pública (EBAP), com a finalidade de formar 
especialistas nas modernas técnicas administrati-
vas de então. 
Em 1954, com o apoio da iniciativa privada 
e dos governos federal e estadual, foi fundada 
a Escola de Administração de Empresas de São 
Paulo pela Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV) 
e instituído o Curso Intensivo de Administradores, 
com o objetivo de transmitir técnicas avançadas 
Teorias da Administração I
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de gestão a dirigentes empresariais. O governo 
norte-americano também apoiou a iniciativa, ao 
manter na nova Escola de Administração uma 
missão da Michigan State University, além de rece-
ber os docentes da EAESP para cursos de pós-gra-
duação nos EUA. Em 1955, foi finalmente criado 
o primeiro curso superior em Administração de 
Empresas no Brasil. 
Em 1961, a Fundação Getulio Vargas co-
meçou a oferecer cursos de pós-graduação em 
Administração de Empresas. Dois anos depois, a 
EAESP foi reconhecida pelo Decreto nº 52.830 e, 
em 1966, mediante convênio com o governo es-
tadual, instituiu o curso de graduação em Admi-
nistração Pública. 
Em 1974, houve o desmembramento do 
curso de pós-graduação nos cursos de especiali-
zação (lato sensu) e de mestrado (stricto sensu) em 
Administração de Empresas. Este último visando à 
formação de professores para outras instituições 
de ensino. O crescimento da demanda por pro-
fessores especializados em Administração levou 
a FGV, em 1976, a criar os cursos de mestrado em 
Administração Pública e Governo e o doutorado 
em Administração de Empresas e, algum tempo 
depois, em 1989, teve início os cursos de mestra-
do e doutorado em Economia de Empresas. Final-
mente em 1993, houve a criação do MBA, curso 
de mestrado profissional stricto sensu.
A FEA/USP e a EAESP-FGV foram marcos 
referenciais para o desenvolvimento dos demais 
cursos de Administração de Empresas no Brasil e 
ocupam hoje posição dominante no campo das 
Instituições de Ensino Superior de Administração. 
Essas instituições realmente ofereceram grande 
contribuição à gestão nacional, ao criar um novo 
tipo de profissional, dotado de formação técnica, 
capaz de agir com conhecimento especializado, 
permitindo ao país prosseguir com as transforma-
ções tão necessárias à modernização do sistema 
econômico. 
Esse cenário econômico-social exigia a re-
gulamentação da profissão de administrador, o 
que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro 
de 1965, com a Lei nº 4.769. Já no ano seguinte, 
o Conselho Federal de Educação fixou o primei-
ro currículo mínimo no curso de Administração, 
através do Parecer nº 307/66, aprovado em 08 de 
julho de 1966. Desde então ficaram institucionali-
zadas no Brasil a profissão e a formação de Técnico 
em Administração. Fazia-se necessário, então, re-
gulamentar a profissão, o que ocorreu através da 
Lei nº 4.769/65, já mencionada, que criou oficial-
mente a profissão de Técnico em Administração, 
denominação que permaneceu até 13 de junho 
de 1985, quando a Lei Federal nº 7.321, alterou o 
nome da profissão para administrador.
Com essa regulamentação, criaram-se os 
Conselhos Regionais e o Conselho Federal de 
Administração para fiscalizar o desempenho da 
profissão e expedir carteiras profissionais. A partir 
de então, só poderiam exercer a profissão aqueles 
registrados no Conselho Regional de Administra-
ção (CRA), tornando o exercício da profissão pri-
vativo àqueles que possuem o título de bacharel 
em Administração. 
Atualmente, o administrador, além de per-
manentemente atualizado com as mais moder-
nas técnicas de gestão e sintonizado com as mu-
danças do mundo, deve estar preparado também 
para atuar em todas as formas organizacionais, 
desde associações de bairros, cooperativas, pe-
quenas empresas, organizações sem fins lucra-
tivos, não governamentais, culturais etc., além 
das tradicionais grandes empresas comerciais e 
industriais.
Saiba maisSaiba mais
Após a Revolução de 64, os cursos de Administração 
começaram a se expandir através de faculdades par-
ticulares, em decorrência da aceleração do desen-
volvimento econômico e do consequente aumento 
da demanda por profissionais capazes de gerir as 
grandes empresas e as novas unidades produtivas 
do país: principalmente empresas estrangeiras e 
estatais. Essa nova complexidade exigia profissio-
nais com treinamento, ferramentas e habilidades 
específicas para executar diferentes funções. Nessa 
conjuntura, abriu-se amplo espaço para atuação da-
queles que já tinham formação específica naárea de 
Administração de Empresas.
Giselle Pavanelli
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Caro(a) aluno(a), este capítulo abordou o início das Teorias de Administração, que começaram 
quando as organizações passaram a substituir o trabalho braçal pelas máquinas, movimento que ficou 
conhecido como a Revolução Industrial. 
Você pôde observar também como as Teorias de Administração foram introduzidas no Brasil.
3.3 Resumo do Capítulo
3.4 Atividades Propostas
1. Como o sindicalismo estimulou o capitalismo de forma irreversível?
2. Qual é o papel do administrador nos dias atuais?
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Segundo Morgan (1996), a metáfora da 
máquina ilustra como esse estilo de pensamento 
alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Con-
forme o autor, quando os administradores pen-
sam nas organizações como máquinas, tendem a 
administrá-las e planejá-las como máquinas feitas 
de partes que se interligam, cada uma desempe-
nhando um papel claramente definido no funcio-
namento do todo. 
A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES4
Enquanto algumas vezes isso pode com-
provar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos 
resultados desastrosos. Um dos problemas mais 
básicos da administração moderna é que a for-
ma mecânica de pensar está tão arraigada nas 
nossas concepções diárias de organização que é 
frequentemente muito difícil organizá-la de outra 
forma.
4.1 Teoria Clássica da Administração
O representante de maior vulto da Teoria 
Clássica da Administração (1911), o que chama-
mos de Escola do Processo Administrativo, foi 
Henri Fayol. Engenheiro de minas e administrador 
francês, Fayol foi um dos primeiros estudiosos a 
analisar a natureza da atividade empresarial, a 
formular uma teoria completa de gestão e a de-
finir as principais atividades do gestor: planejar, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. 
A Teoria Clássica da Administração enfatiza 
a estrutura das organizações. Fez a ligação entre 
a estratégia e a teoria empresarial e destacou a 
necessidade de aprofundar a gestão e de culti-
var qualidades de liderança. Ele defendia que os 
mesmos princípios podiam ser aplicados em em-
presas de dimensões diferentes e de todo o tipo – 
industriais, comerciais, governamentais, políticas 
ou mesmo religiosas.
O engenheiro definiu a empresa como uma 
organização que começa por um plano estratégi-
co ou uma definição de objetivos, evolui para uma 
estrutura para colocar o plano em prática, atua de 
forma controlada entre o líder e a força de traba-
lho, harmoniza o trabalho dos departamentos 
através da coordenação sujeita a avaliações sobre 
a sua eficácia. Segundo Fayol (2000), o melhor de-
sempenho da força de trabalho dependerá das 
qualidades do líder, do seu conhecimento do ne-
gócio e dos empregados e da sua capacidade de 
inspirar um sentido de missão. A ênfase está: nas 
funções administrativas (estrutura), na eficiência 
administrativa e nos elementos ou princípios de 
administração.
AtençãoAtenção
Segundo Fayol (2000, p. 83), as empresas têm seis 
funções básicas: 
1. Funções técnicas, relacionadas com a produ-
ção de bens ou de serviços da empresa; 
2. Funções comerciais, relacionadas com com-
pra, venda e permutação; 
3. Funções financeiras, relacionadas com procu-
ra e gerência de capitais; 
4. Funções de segurança, relacionadas com pro-
teção e preservação dos bens e das pessoas; 
5. Funções contábeis, relacionadas com inven-
tários, registros, balanços, custos e estatísticas; 
6. Funções administrativas, relacionadas com a 
integração de cúpula das outras cinco fun-
ções. 
Giselle Pavanelli
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Conforme Fayol (2000), à medida que se 
desce na escala hierárquica, mais aumenta a pro-
porção das outras funções da empresa. Para Fayol, 
o termo ‘organização’ pode ter dois significados: a 
função de organizar e a de ser uma entidade so-
cial, formal ou informal. 
Henri Fayol defendia princípios de Adminis-
tração baseado em sua experiência na alta admi-
nistração. Fayol relacionou 14 princípios básicos 
que podem ser estudados da seguinte forma:
•	 Divisão do trabalho - Especialização 
dos funcionários desde o topo da hie-
rarquia até os operários da fábrica, as-
sim, favorecendo a eficiência da pro-
dução aumentando a produtividade. 
•	 Autoridade e responsabilidade - Auto-
ridade é o direito dos superiores darem 
ordens que teoricamente serão obede-
cidas. Responsabilidade é a contrapar-
tida da autoridade. 
•	 Unidade de comando - Um funcioná-
rio deve receber ordens de apenas um 
chefe, evitando contra-ordens. 
•	 Unidade de direção - O controle único 
é possibilitado com a aplicação de um 
plano para grupo de atividades com os 
mesmos objetivos. 
•	 Disciplina - Necessidade de estabele-
cer regras de conduta e de trabalho 
válidas pra todos os funcionários. A 
ausência de disciplina gera o caos na 
organização. 
•	 Prevalência dos interesses gerais - Os 
interesses gerais da organização de-
vem prevalecer sobre os interesses in-
dividuais. 
•	 Remuneração - Deve ser suficiente para 
garantir a satisfação dos funcionários e 
da própria organização. 
•	 Centralização - As atividades vitais da 
organização e sua autoridade devem 
ser centralizadas. 
•	 Hierarquia - Defesa incondicional da 
estrutura hierárquica, respeitando à ris-
ca uma linha de autoridade fixa. 
•	 Ordem - Deve ser mantida em toda or-
ganização, preservando um lugar para 
cada coisa e cada coisa em seu lugar. 
•	 Equidade - A justiça deve prevalecer 
em toda organização, justificando a 
lealdade e a devoção de cada funcio-
nário à empresa. 
•	 Estabilidade dos funcionários - Uma ro-
tatividade alta tem consequências ne-
gativas sobre desempenho da empresa 
e o moral dos funcionários. 
•	 Iniciativa - Deve ser entendida como a 
capacidade de estabelecer um plano e 
cumpri-lo. 
•	 Espírito de equipe - O trabalho deve ser 
conjunto, facilitado pela comunicação 
dentro da equipe. Os integrantes de 
um mesmo grupo precisam ter cons-
ciência de classe, para que defendam 
seus propósitos. (FAYOL, 2000, p. 114).
Funções da Gerência Administrativa
ƒƒ Planejar: estabelece os objetivos da 
empresa, especificando a forma como 
serão alcançados. Parte de uma son-
dagem do futuro, desenvolvendo um 
plano de ações para atingir as metas 
traçadas. É a primeira das funções, já 
que servirá de base diretora à operacio-
nalização das outras funções.
ƒƒ Comandar: faz com que os subordi-
nados executem o que deve ser feito. 
Pressupõe que as relações hierárquicas 
estejam claramente definidas, ou seja, 
que a forma como administradores e 
subordinados se influenciam esteja ex-
plícita, assim como o grau de participa-
ção e colaboração de cada um para a 
realização dos objetivos definidos.
ƒƒ Organizar: é a forma de coordenar 
todos os recursos da empresa, sejam 
humanos, financeiros ou materiais, alo-
cando-os da melhor forma, segundo o 
planejamento estabelecido. 
ƒƒ Controlar: controlar é estabelecer pa-
drões e medidas de desempenho que 
permitam assegurar que as atitudes 
empregadas são as mais compatíveis 
com o que a empresa espera. O contro-
le das atividades desenvolvidas permite 
maximizar a probabilidade de que tudo 
Teorias da Administração I
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ocorra conforme as regras estabeleci-
das e ditadas.
ƒƒ Coordenar: a implantação de qualquer 
planejamento seria inviável sem a coor-
denação das atitudes e esforços de toda 
a empresa, almejando as metas traça-
das.
Críticas da Teoria Clássica
ƒƒ Obsessão pelo comando: tendo como 
ótica a visão da empresa a partir da ge-
rência administrativa, Fayol focou seus 
estudos na unidade do comando, na 
autoridade e na responsabilidade. Em 
função disso, é visto como