SCRUM A ARTE DE GERENCIAR PROJETOS

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A ARTE DE GERENCIAR 
PROJETOS
SCRUM
FAÇA MAIS COM MENOS
Apresentação
O que é o Scrum?
Colaboradores
Product Owner
Scrum Master
Scrum Team
Processos e Atividades
Grooming
Product Backlog
Sprint Backlog
Sprint
Planning Poker
Recapitulando
Reuniões de Ajuste
Sprint Planning Meeting
Daily Scrum
Sprint Review Meeting
Sprint Retrospective
PMBOK X Scrum
Conclusão
Seed e o NetProject
Bônus
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M
Á
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O
Hayala Curto
CEO – Seed Intelligence Company
hayala@seedintelligence.com
Apresentação
Olá! Você deseja aplicar o Scrum no gerenciamento de um projeto e 
está começando da forma certa: estudando o tema e desmistifican-
do a técnica. Parabéns! Informar-se bem é o primeiro passo para a 
compreensão do universo que envolve o Scrum e para o seu pleno 
desenvolvimento. 
Nós, da Seed Intelligence Company, acreditamos que compartilhar 
tendências, métodos e práticas é uma tentativa de cooperar com um 
mercado exigente e dinâmico. E é justamente nesse ambiente ágil 
que o Scrum se torna necessário. Através de uma metodologia sim-
ples, esse framework é capaz de gerenciar tarefas complexas – e isso 
pode ser a solução para o seu projeto! 
Nesse e-book você conhecerá os ingredientes da receita de sucesso. 
Vou desvendar termos, explicar papéis e simplificar as práticas, ofe-
recendo uma visão geral do Scrum. Espero que ao final do estudo, 
você consiga o entendimento necessário para aplicar a metodologia 
e conquistar seus objetivos. 
Me coloco à disposição para dúvidas e esclarecimentos e desde já, 
lhe convido para conhecer o software da Seed – o NetProject. Mais 
que controlar tarefas, o NetProject proporciona o gerenciamento es-
tratégico através de ferramentas específicas para as necessidades de 
cada cliente. Se você tem interesse em especializar o gerenciamento 
de seus projetos, entre em contato conosco. Será um prazer tê-lo em 
nosso coworking! 
Bom aprendizado,
O que é o Scrum?
Scrum é um framework para gerenciamento e planejamento de pro-
jetos complexos. Através de valores e princípios, sua metodologia aplica-se 
como pilares que sustentam as práticas de cada empreendimento de forma 
particular. Isso quer dizer que o Scrum consegue se adaptar às demandas 
do projeto, mas este deve estar bem sustentado pelo conjunto do seu mé-
todo. 
Como o Scrum é uma metodologia ágil, seu desenvolvimento 
é iterativo, ou seja, o projeto é dividido em iterações que nada mais são que 
ciclos, programas de ações – os Sprints. Através dos objetivos estabelecidos 
pelo Product Owner e sua equipe, cria-se uma lista de todas as funcionali-
dades necessárias, chamada de Product Backlog. 
Através do Sprint Planning Meeting define-se o planejamento e as priori-
dades de cada Sprint – o Sprint Backlog. O Sprint tem duração média de 
2 a 4 semanas e, a cada dia de trabalho, a equipe se reúne para o Daily 
Scrum, um espaço de troca de experiências, aprendizados e oportunidades. 
Ao final do Sprint, as funcionalidades implementadas são apresentadas no 
Sprint Review Meeting e o Sprint Retrospective é feito para planejar o pró-
ximo Sprint. 
Essa é a dinâmica geral do Scrum. O uso de muitos ter-
mos pode causar confusão à primeira vista, porém, os métodos são simples 
de serem implementados em qualquer projeto. A seguir, vou explicar de-
talhadamente os principais conceitos que envolvem a metodologia através 
de seus colaboradores, processos e atividades e reuniões de ajuste. 
Preparado?
Colaboradores
Entende-se como colaboradores os principais atores envolvidos no desen-
volvimento do Scrum. Um ambiente integrado e colaborativo é fundamen-
tal para que cada um exerça seu papel e pratique com êxito a metodologia.
1) Product Owner 
Product Owner tem um papel de liderança na prática do Scrum 
pois conduz as primeiras etapas do processo. É ele quem 
define as funcionalidades que devem compor a primeira 
lista do projeto, o Product Backlog, e as prioridades de 
cada Sprint no Sprint Planning Meetings. 
O colaborador também é responsável por manter a 
equipe afinada com os objetivos e prioridades de cada 
etapa do projeto. Dessa forma, o Product Owner precisa 
ser estrategista no sentido de incentivar a equipe, mas ao 
mesmo tempo, ponderar quais requisitos podem agregar ao 
processo e aqueles que comprometerão o Sprint. 
É importante lembrar que por se tratar de uma metodologia ágil, o Scrum é 
aberto às mudanças e deve saber lidar com o dinamismo do mercado. Mas 
cada novidade precisa ser implementada em fases adequadas do processo 
e esse é o maior desafio do Product Owner.
2) Scrum Master
 O Scrum Master age como o coach da equipe Scrum. 
Ele assegura que todos os envolvidos sigam e respei-
tem os valores e princípios pilares da metodologia e 
mais: garante que o Scrum esteja realmente adap-
tado à realidade do projeto e que a equipe usufrua 
o máximo de seus benefícios.
O Scrum Master também é o facilitador de todo o 
processo Scrum. Geralmente exercido por um Geren-
te de Projetos, esse cargo afasta as interferências que 
possam comprometer a produtividade, auxilia a equipe a 
enfrentar problemas e ainda colabora com o Daily Scrum – as reuniões di-
árias de alinhamento.
3) Scrum Team 
Esse termo é usado para definir a equipe de desenvolvimento da prática 
Scrum. Diferente dos times tradicionais, o Scrum Team tem 
uma natureza multidisciplinar, ou seja, não existem de-
finições e divisões tão restritas quanto aos cargos e 
papéis dos colaboradores.
Através de um ambiente mais livre e criativo, os 
profissionais têm funções integradas e criam em 
conjunto o produto demandado pelo Product 
Owner. Este é um dos principais diferenciais da 
metodologia!
Além de ser multifuncional, o Scrum Team precisa ter 
as seguintes características: pró-atividade, auto-organiza-
ção, comunicação transparente e eficiente, comprometimento, ritmo pro-
dutivo e saudável, coletividade, senso de inovação e conhecimentos inter-
disciplinares.
O Scrum Team deve ter o número certo de integrantes – variando, geral-
mente, entre 6 a 10 colaboradores. No caso de equipes mais extensas, exis-
te a denominação Scrums of Scrums, que nada mais é que a formação de 
mais de uma equipe Scrum para o mesmo projeto. Neste caso, as equipes 
precisam ser interligadas através da reunião Scrum of Scrums Meeting e de 
profissionais responsáveis pela coordenação em conjunto.
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Processos e Atividades
Você já conhece os principais cargos que viabilizam o Scrum, agora vou lhe 
apresentar os processos-chave do projeto de acordo com a metodologia.
1) Grooming 
Quando o Product Owner estabelece o produto do projeto, este, muitas vezes, é 
dividido em etapas para facilitar sua execução. Esse processo de divisão da funcio-
nalidade final é chamado de Grooming – palavra que remete à preparação. 
No Grooming são criados e definidos os itens necessários do produto planejado, 
estimando o tamanho e esforço de cada etapa. Dessa forma, enquanto o Scrum 
Team trabalha no Sprint atual, o Product Owner e outros profissionais conseguem 
estabelecer as estratégias do próximo Sprint.
4) Sprint 
Definidos os itens de cada Sprint é hora de mãos à obra! Os Sprints nada mais são que os 
ciclos de trabalho do Scrum, visando a entrega do produto. Cada Sprint apresenta data 
de início e de encerramento e, geralmente, todos os Sprints de um mesmo projeto têm a 
duração semelhante – o que corresponde, em média, 2 a 4 semanas. 
Com o encerramento de um Sprint, inicia-se outro e assim por diante até a finalização do 
Scrum com a funcionalidade concluída. Os aprendizados de cada Sprint são repassados 
para aqueles adiante, criando dessa forma, um ambiente de desenvolvimento constante 
dos processos.
3) Sprint Backlog 
A partirda listagem do Product Backlog, o Scrum Team define quais são as tarefas de 
cada Sprint – esse é o Sprint Backlog. A equipe precisa ter em foco o tempo necessário 
de cada tarefa, as demandas das funcionalidades e as prioridades do produto final.
Assim, o Scrum Team determina quantos itens do Product Backlog estarão presentes 
no Sprint Backlog, se comprometendo a realizá-los. Quem monitora os status das ta-
refas do Sprint Backlog é o Scrum Master, o coach da equipe, como expliquei no início 
do e-book.
5) Planning Poker 
Agregando aos processos do Scrum, o Planning Poker é uma técnica que estimula 
a troca de experiências, a integração e a colaboração entre os profissionais. Cada 
colaborador tem um conjunto de 13 cartas baseadas na sequência de Fibonacci (0, 
1, 2, 3, 5, 8, 13), as quais representam diferentes níveis de complexidade. 
2) Product Backlog 
Após fazer o Grooming do projeto, as funcionalidades necessárias de cada fase são 
listadas no Product Backlog. O Product Owner organiza neste documento a sequência 
das tarefas de acordo com fatores como demanda, custo, resultado e risco.
Assim, a lista do Product Backlog organiza o Scrum de acordo com a ordem de priori-
dade das tarefas. Como o desenvolvimento de um projeto é dinâmico, o Product Back-
log está em constante evolução e acompanha os aprendizados ao longo do processo.
Durante o Planning Poker, são realizadas rodadas para esclarecer desafios e 
tarefas que permeiam o framework Scrum. Geralmente, o Scrum Master é o 
mediador da dinâmica e o Product Owner é aquele que explica os objetivos 
de cada rodada, além de centralizar as discussões.
Após expor as particularidades da rodada, os colaboradores apresentam 
suas cartas ao mesmo tempo, evitando que haja influências de opiniões. 
Em seguida, confere-se os números jogados e então abra-se espaço para as 
argumentações de diferentes pontos de vista, experiências, etc. Esse é um 
momento muito importante, porque todos são ouvidos! 
Depois do debate uma segunda votação é sugerida e os participantes po-
dem mudar seu voto de acordo com o novo entendimento do nível de 
complexidade. Dessa forma, o Planning Poker pode simplificar uma situa-
ção complexa ou vice-versa, proporcionando a oportunidade de compre-
ensão para o time acerca dos desafios.
Recapitulando os principais processos e atividades do framework Scrum:
Reuniões de Ajustes 
Para que todos os processos do Scrum se desenvolvam de forma efetiva, 
é preciso alinhamento do início ao fim. Sendo assim, as reuniões de ajuste 
são fundamentais para o sucesso da metodologia. Vamos conhecê-las?
1) Sprint Planning Meeting
Nessa reunião, o Product Owner apresenta as prioridades prin-
cipais do Product Backlog para o Scrum Master e o Scrum 
Team. Toda a equipe discute sobre a formação dos subcon-
juntos, desmembrando a lista do Product Backlog de acor-
do com suas funcionalidades.
Dessa forma, define-se o Sprint Backlog, o qual deve apre-
sentar uma lógica sequencial entre seus respectivos Sprints. 
No Sprint Planning Meeting, os colaboradores devem as-
similar os objetivos de cada Sprint e sua importância para a 
conclusão do produto final.
x
PRIORIDADES
PRODUTO
PLANEJADO
Product Backlog Sprint Backlog
Sprint
Grooming
2) Daily Scrum
O Daily Scrum é uma reunião diária de cerca 15 minutos 
que objetiva o relato de aprendizados, a identificação 
de desafios e a priorização de tarefas do Sprint. Re-
comenda-se que essas reuniões ocorram sempre 
no mesmo local e no início da jornada, estabele-
cendo assim as metas para o dia de trabalho que 
se inicia.
Geralmente, o Scrum Master faz as seguintes per-
guntas ao Scrum Team:
- O que realizei ontem para atingir a meta do Sprint?
- O que vou fazer hoje para atingir a meta do Sprint?
- Quais são os impedimentos que podem comprometer a meta do Sprint?
Ao responder tais questionamentos, a equipe consegue visualizar o anda-
mento do trabalho para atingir o Sprint e consequentemente o produto 
final, mantendo sempre em foco as metas de execução.
4) Sprint Review Meeting
Ao final de cada Sprint, o Scrum Team se reúne com 
o Product Owner, o Scrum Master e toda a gerência 
do projeto para a apresentação do desempenho re-
ferente a esta etapa. São destacados os desafios su-
perados e os resultados alcançados em relação aos 
objetivos do Sprint.
O ideal é que a equipe cumpra a lista do Sprint Backlog e 
consequentemente as prioridades do Product Backlog.
5) Sprint Retrospective
Essa reunião também acontece entre o fim de 
um Sprint e o início de outro, mas sua finalida-
de é outra. No Sprint Retrospective são ana-
lisados pontos fracos e fortes que ocorreram 
no Sprint concluído.
Dessa forma, são propostas mudanças base-
adas nas experiências do Sprint, adaptando o 
processo de trabalho à realidade verificada.
Quem acompanha as tendências da área 
de Tecnologia da Informação já conhece a 
rivalidade entre PMBOK e Scrum. O ques-
tionamento sobre qual seria a melhor fer-
ramenta para as práticas de gerenciamento 
de projeto é, entretanto, uma abordagem 
equivocada.
Isso porque o PMBOK é o Guia do Project 
Management Body of Knowledge que ofe-
rece uma visão geral sobre o passo a passo 
do gerenciamento de projetos. Dividindo-
se em dez áreas de conhecimento, o PM-
BOK recomenda práticas e processos vol-
tados para o planejamento, a entrega de 
resultados e o acompanhamento de riscos.
Já o Scrum, como estudamos neste e-book, 
é um framework, ou seja, uma estrutura 
que oferece pilares para o gerenciamento 
de projetos complexos. O Scrum consegue 
se adaptar a escopos mutáveis e apresenta 
processos mais dinâmicos e flexíveis.
Se suas naturezas são distintas e as compa-
rações entre tais modelos não são precisas, 
a combinação entre as práticas pode acon-
tecer! Utilizar os benefícios do PMBOK e do 
Scrum de acordo com a realidade do seu 
negócio e projeto é uma estratégia bastan-
te promissora.
Projetos incluem uma diversidade de ne-
cessidades que variam de acordo com suas 
fases e objetivos. Dessa forma, em um pro-
jeto existem processos que exigem mais 
planejamento, controle, lápis e papel. Ou-
tras etapas funcionam melhor com um ge-
renciamento dinâmico e aberto a troca de 
experiências, na qual os colaboradores de-
vem ser ouvidos. O sucesso desta combina-
ção vai depender do domínio de ambas as 
técnicas e, claro, da experiência e senso de 
inovação dos profissionais envolvidos.
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Conclusão
Estudamos sobre o conceito do Scrum e destrinchamos as principais características que en-
volvem os processos do framework. Pode-se dizer então que o Scrum é uma estrutura com 
papéis, atividades e reuniões bem delineadas, mas que se adaptam às necessidades de cada 
projeto.
Tal universo engloba três princípios básicos: Transparência, Inspeção e Adaptação. Essas má-
ximas garantem que um projeto complexo seja gerenciado de forma ágil e eficaz.
Com processos transparentes, todos os profissionais têm a compreensão das metas preten-
didas e dos caminhos que devem ser seguidos para alcançá-las. Além disso, os colaborado-
res sabem como seu desempenho afeta otime e como as tarefas de seus colegas podem 
influenciar seu trabalho individual – criando um ambiente de colaboração.
A inspeção garante o alinhamento das práticas do Scrum em relação ao produto final pla-
nejado. Dessa forma, colocar a mão na massa é fundamental, mas trocar aprendizados, abrir 
espaços para debates e realizar constantes reuniões formam o segredo do real envolvimen-
to com o projeto.
E a adaptação já foi citada várias vezes em nosso e-book: ela garante que o Scrum seja uma 
estrutura flexível, inovadora e que se encaixa no contexto mutável das necessidades dos 
clientes e do mercado em geral. A natureza dinâmica do Scrum é justamente o que torna 
a prática tão atual e procurada pelos profissionais que desejam fazer diferente – fazer mais 
com menos!
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