Aula 03 - Sistemas de Informação Gerencial

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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Sistema de Informação Gerencial 
 
 
 
Aula 03 
 
 
 
 
Prof. Luciano Frontino de Medeiros 
 
 
 
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Conversa Inicial 
Um dos objetivos centrais relativos à tarefa dos sistemas de informações 
é fornecer subsídios para a tomada de decisão. Os gestores necessitam 
deliberar a todo momento, visando ao alcance das metas estabelecidas. 
Informações com qualidade auxiliam na redução da incerteza inerente a 
qualquer processo de tomada de decisão. Além dos sistemas de informação 
responsáveis pelo controle das atividades operacionais das organizações, 
existem ferramentas específicas para auxiliar o gestor que combinam e 
processam diferentes dados e informações, gerando apresentações elaboradas 
que potencializam os processos decisórios. Nesta aula, veremos como isso 
acontece. 
 
TEMA 01 - As atividades gerenciais 
Gerenciar é fazer com que as pessoas “façam o que precisa ser feito”. O 
gestor não é aquele que executa as tarefas diretamente, mas quem assegura 
que elas sejam realizadas pela sua equipe de acordo com os objetivos 
traçados. Portanto, a atividade gerencial pressupõe o planejamento e a 
coordenação das pessoas e dos processos organizacionais. Peter Drucker 
(Drucker, 1972) resume as atividades de um gestor em cinco categorias: 
 
1. Estabelecer objetivos. O gestor determina as metas a serem atingidas 
pela sua equipe e tarefas a serem realizadas. 
2. Organizar atividades. O gestor decompõe o trabalho em “atividades 
gerenciáveis” e seleciona as pessoas que realizarão as tarefas. 
3. Motivar e comunicar. O gestor integra as pessoas em uma equipe, por 
meio de decisões sobre salários, colocações, promoções e, sobretudo, através 
da intensa comunicação com a equipe. 
4. Medir. O gestor estabelece metas e métricas de desempenho 
apropriadas, analisando, avaliando e interpretando o desempenho das 
pessoas. 
 
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5. Desenvolver as pessoas. O gestor promove o desenvolvimento 
pessoal e profissional de sua equipe, por meio da capacitação e de espaços de 
criação do conhecimento. 
 
Em cada atividade gerencial, o principal papel do gestor é tomar 
decisões que afetarão, em menor ou maior grau, o desempenho da 
organização. 
 
TEMA 02 - A tomada de decisão e os tipos de decisão 
Em linhas gerais, tomar uma decisão é escolher o que deve ser feito em 
uma determinada situação. Tal tarefa é necessária sempre que houver mais de 
uma alternativa para resolver um problema ou mudar uma situação. Tomar 
uma decisão significa não apenas identificar as possíveis alternativas, mas, 
sobretudo, escolher a que melhor atende aos nossos objetivos, desejos ou 
valores. Trata-se de uma atividade intelectual em que, primeiramente, 
percebemos que algo deve mudar, para depois elegermos a melhor alternativa 
de ação. 
Herbert Simon, precursor nos estudos do processo decisório, sintetiza a 
tomada de decisão como “uma combinação entre pensamento e ação que 
culmina em uma escolha” (Simon, 1965). Além de Simon, muitos outros 
pesquisadores têm estudado a racionalidade e a tomada de decisões no 
campo do comportamento humano e organizacional, conforme a síntese 
comparativa apresentada em Gontijo (2004). 
Em uma organização, as decisões são tomadas a qualquer momento, 
em todos os níveis funcionais, desde simples deliberações operacionais, como 
decidir sobre a máquina mais apropriada para ampliar a linha de produção, até 
complexas decisões estratégicas, como a aquisição de uma empresa 
concorrente. A cada decisão que tomamos, usamos uma quantidade maior ou 
menor de informações que, quando combinadas, embasam as nossas escolhas 
e nos ajudam a formar uma espécie de “modelo racional” para decidir o que 
 
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fazer. Informação e decisão são, portanto, conceitos inseparáveis, como 
veremos a seguir. 
 
Tipos de decisão 
As decisões podem ser classificadas de acordo com a sua 
complexidade. Em um extremo, estão as decisões simples, que fazem parte de 
nosso cotidiano, em que as informações são suficientemente claras para 
reduzir a probabilidade de insucesso. No outro extremo, estão as decisões 
complexas, baseadas em informações estimadas ou imprecisas que deixam 
margem para incerteza ou que podem causar grande impacto na organização. 
Como vimos anteriormente, a complexidade das decisões gerenciais cresce à 
medida que ascendemos nos níveis funcionais da organização, porque seus 
resultados se tornam menos previsíveis. De acordo com o grau de incerteza 
das informações e da previsibilidade das decisões, estas são classificadas em 
três tipos: estruturada, não estruturada e semiestruturada. 
 
Decisões estruturadas 
São aquelas efetuadas em situações bem definidas, com base em 
variáveis precisas e informações consistentes. Ocorrem tipicamente no nível 
operacional das organizações e geralmente fazem parte da rotina da empresa. 
Decisões estruturadas utilizam fontes de informação bem definidas e tendem a 
ser tomadas mais rapidamente, com maior segurança e assertividade. Por 
exemplo, o responsável pelo almoxarifado decide pela reposição de um 
determinado item no estoque, com base na quantidade atual de itens, na média 
de consumo destes e no estoque mínimo desejado. 
Decisões não estruturadas 
Por outro lado, quando a decisão envolve um contexto de incerteza, uma 
situação imprevista ou quando as informações que apoiam a decisão são 
imprecisas, estimadas ou desconhecidas, dizemos que a decisão é não 
 
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estruturada. Elas ocorrem tipicamente nos níveis estratégicos e de alta gestão 
das organizações, em que os executivos precisam tomar decisões de grande 
impacto baseadas em cenários futuros ou projeções contextuais; por exemplo, 
a abertura de capital na bolsa de valores ou o lançamento de um novo produto 
no mercado. As decisões não estruturadas geralmente utilizam fontes de 
informação diversificadas, requerem uma cuidadosa análise de risco e são 
suscetíveis a revisões e planos de contingência. 
 
Decisões semiestruturadas 
Quando uma situação de decisão reúne as características dos dois tipos 
apresentados acima, dizemos que ela é semiestruturada. Ocorrem 
normalmente nos níveis gerenciais intermediários, em que os decisores se 
deparam com uma combinação de informações estimadas ou qualitativas bem 
definidas. Um bom exemplo desse tipo de decisão é a seleção de fornecedores 
para um processo produtivo, conforme descrito em Lima (2013). Nesse caso, 
que é crítico para a efetividade de uma cadeia de suprimentos, cada possível 
fornecedor (ou “alternativa de solução”) é avaliado por uma combinação de 
informações quantitativas (prazo de entrega ou preço do produto) e 
qualitativas (qualidade do produto ou a solidez de sua operação). 
 
Exemplos de decisões 
Para melhor ilustrar os tipos de decisão, apresentamos na tabela abaixo 
exemplos de situações de decisão em três diferentes áreas de negócio: 
 
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Tabela 1 - Exemplos de decisões em diferentes áreas de negócio. 
 
Na figura 1 temos uma matriz onde o tipo da decisão é correlacionado 
ao nível organizacional, permitindo identificar que função ou subsistema da 
empresa é considerado para a deliberação. Por exemplo, no nível operacional, 
uma decisão tipicamente estruturada é o controle de estoque: quando os níveis 
de segurança são atingidos,as ordens de compra podem ser automaticamente 
geradas. Já uma decisão não estruturada se adapta bem ao nível estratégico, 
como planejamento de novos negócios. Entretanto, mesmo decisões não 
estruturadas podem ser tomadas em níveis mais operacionais, tal como a 
administração de caixa: dependendo de como o mercado financeiro se 
comporta, pode ser mais rentável investir a sobra de caixa em um fundo 
preferencialmente a outro, dependendo das informações, que mudam a todo 
momento. 
 
 
 
 
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Figura 1 – Exemplos de decisões de acordo com os níveis 
organizacionais e tipos de decisão. Fonte: Adaptado de O’Brien (2002). 
 
Como vimos, as pessoas tomam decisões a todo momento, em todas as 
atividades e em todos os níveis organizacionais. A diferença está no grau de 
estruturação das decisões. Na medida em que passamos do nível operacional 
ao estratégico, elas se tornam menos estruturadas e, portanto, mais 
complexas. A figura 2, abaixo, ilustra a relação entre os diferentes tipos de 
decisão e os níveis funcionais. 
 
Compreender a diferença entre os tipos de decisão e sua relação com 
os níveis gerenciais é essencial em nosso estudo, pois ajuda a identificar a 
ferramenta gerencial mais apropriada. 
 
TEMA 03 - As etapas do processo decisório 
O problema de realizar a melhor escolha tem sido pesquisado há várias 
décadas nas áreas da Psicologia, da Inteligência Artificial e do Comportamento 
Organizacional. Em meados da década de 1940, o americano Herbert Simon 
abriu caminhos para as pesquisas do processo de decisão em seu livro 
intitulado “Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in 
 
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Administrative Organization” (Simon, 1947), posteriormente editado em 
português com o título “Comportamento administrativo: estudo dos processos 
decisórios nas organizações administrativas” (Simon, 1979). Nessa obra 
pioneira, ele define o processo decisório como o coração da gestão, e relaciona 
a tomada de decisão com as áreas da Lógica, da Psicologia e das Ciências 
Sociais. 
O modelo racional de decisão proposto por Simon pressupõe o uso de 
informações objetivas e analíticas para eleger a melhor alternativa em uma 
tomada de decisão. Simon decompõe o processo decisório em 4 etapas: 
Inteligência, Concepção, Seleção e Revisão. 
 
Etapa 1: Inteligência 
É o momento em que o gestor e sua equipe caracterizam claramente o 
problema, analisando-o com profundidade, validando suas premissas e 
formulando os objetivos a serem atingidos. É nessa etapa que se dá um 
direcionamento ao problema. É também a oportunidade para avaliar a situação 
sob uma visão estratégica, com base em informações da organização e do seu 
ambiente externo. Como resultado, o gestor “decidirá sobre o que será 
decidido”, podendo inclusive concluir que a situação não deve mudar, e que, 
portanto, nenhuma decisão é necessária. 
 
Etapa 2: Concepção 
Aqui, as possíveis alternativas de solução são levantadas, e seus prós e 
contras avaliados. O estudo de viabilidade técnica, comportamental e financeira 
também faz parte dessa análise. Neste momento, as informações coletadas na 
etapa de Inteligência são analisadas por métodos quantitativos e estatísticos 
para prever os resultados de cada alternativa. Para isso, normalmente 
empregam-se ferramentas computacionais, como planilhas de cálculo e 
sistemas de apoio à decisão, como veremos a seguir. 
 
 
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Etapa 3: Seleção 
Neste estágio, é identificada a alternativa que irá contribuir de maneira 
mais efetiva com os objetivos estabelecidos. Cada alternativa recebe um valor 
que representa a sua “utilidade” para a solução. A opção com maior valor será 
selecionada. Em situações mais complexas, em que há múltiplos critérios de 
seleção, são usados métodos de ponderação que classificam os critérios de 
acordo com sua importância na decisão. O resultado da etapa de seleção é a 
alternativa a ser implementada. 
 
Etapa 4: Revisão 
Na etapa de Revisão, a implementação da decisão é monitorada para 
verificar se a alternativa escolhida foi mesmo a melhor decisão. 
Em todas as etapas do processo de decisão, as informações 
desempenham um papel central, fornecendo diferentes tipos de orientação ao 
gestor, conforme ilustra a figura abaixo. 
 
Figura 3 - As etapas do processo de decisão e as informações necessárias. 
 
TEMA 04 - Combinando as informações para eleger a melhor 
solução 
A etapa de Seleção – também chamada de “problemática de seleção” 
(Roy e Bouyssou, 1993) – tem como objetivo atribuir um valor (ou 
desempenho) a cada alternativa e, assim, eleger a melhor opção. Um dos 
 
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métodos mais úteis para a seleção de alternativas, segundo Gomes e Melo 
(2000), é o método aditivo (ou linear), que utiliza uma matriz de decisão para 
dispor os valores de cada alternativa. Nesse método, formulamos um conjunto 
de critérios de decisão que expressam a qualidade de cada alternativa. A que 
obtiver a melhor avaliação no conjunto de critérios será selecionada. 
Por exemplo, ao fazer uma viagem, podemos optar entre quatro 
alternativas de transporte: automóvel, motocicleta, ônibus ou avião. Para 
decidir, precisamos, antes de tudo, estabelecer os critérios que pretendemos 
levar em consideração, por exemplo: custo, tempo e conforto. Os critérios são, 
portanto, as dimensões de análise que nortearão a decisão. 
Cada critério representa um objetivo a ser atingido. Por exemplo, o 
objetivo do critério custo é “fazer a viagem mais barata possível”, o do tempo é 
“fazer a viagem mais rápida possível’”. Como os objetivos nem sempre têm a 
mesma importância, cada critério poderá ter um peso diferente, que expressa a 
sua relevância em comparação com os demais. Neste exemplo, se viajar mais 
barato for mais importante que chegar mais rápido, então o peso do critério 
“custo” será maior. 
No método linear, cada critério recebe uma nota que, multiplicada pelo 
seu respectivo peso, cria uma espécie de nota geral para cada alternativa, 
como veremos no exemplo abaixo. 
 
Um exemplo de tomada de decisão 
Uma locadora de automóveis pretende renovar sua frota de veículos em 
todo o território nacional, objetivando aumentar seu faturamento. Trata-se de 
uma operação estratégica que afetará o desempenho da empresa. Os objetivos 
pretendidos são: 
 aumentar a geração de receita de locação, ofertando 
automóveis mais novos; 
 minimizar o custo de manutenção da frota; e 
 
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 maximizar o valor de revenda dos veículos. 
Vejamos, nesse exemplo, quais são as etapas da tomada de decisão, 
segundo o modelo racional de Simon, e quais as informações necessárias a 
cada etapa. 
 
Etapa 1: Inteligência 
Nessa etapa, antes de qualquer análise, procuramos validar as 
premissas de que a frota precisa ser renovada, ou seja, se existe decisão a ser 
tomada. Depois disso, são usadas informações internas e externas para 
caracterizar a situação e definir as condições gerais da aquisição. Serão 
avaliadas, entre outras, as seguintes informações: a quantidade necessária de 
veículos, os requisitos técnicos e funcionais mínimos do modelo a ser 
adquirido, o valor máximo a ser investido na aquisição e a viabilidade financeira 
da operação. 
A figura abaixo ilustra os elementos da etapa de Inteligência: definição 
do objetivo, análise da situação atual e identificação da decisão a ser tomada.Figura 4 - Exemplo da etapa de inteligência no modelo decisório de Simon. 
 
Etapa 2: Concepção 
Aqui, são identificadas as alternativas de veículos que atendem aos 
requisitos mínimos estabelecidos na etapa anterior. Vamos supor que três 
modelos de veículos são identificados como alternativas viáveis: A, B e C. Na 
etapa seguinte, essas alternativas serão avaliadas comparativamente, usando 
o método linear. 
 
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Etapa 3: Seleção 
Nesta etapa, será eleita a melhor opção entre as alternativas 
identificadas. Para isso, primeiramente são estabelecidos os critérios de 
seleção, que deverão estar associados aos objetivos traçados anteriormente: 
receita, manutenção e valor de revenda. Podemos supor os seguintes critérios: 
 Preço; 
 Custo de manutenção; 
 Valor médio de revenda; 
 Satisfação dos usuários. 
 
A cada critério, são atribuídos pesos que expressam a importância relativa de 
cada um para o atingimento dos objetivos. A tabela abaixo mostra uma 
possível distribuição de pesos a cada critério: 
 
Critério de seleção Peso 
1 - Preço 00,2 
2 - Custo de manutenção 00,3 
3 - Valor médio de revenda 00,1 
4 - Satisfação dos usuários 00,4 
 
Tabela 2 - Critérios de seleção e seus respectivos pesos. 
 
Nesse exemplo, a empresa definiu que o critério mais importante é a 
satisfação dos usuários (peso = 0,4), acreditando que isso determinará a 
rotatividade da locação e, consequentemente, a receita gerada pelo veículo ao 
longo de sua vida útil. Em segundo lugar, vem o custo de manutenção (peso = 
0,3), seguido do preço (peso = 0,2) e do valor de revenda (peso = 0,1). 
 
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Valoração das alternativas 
Uma vez criada a tabela de critérios e pesos, avaliamos cada modelo de 
veículo em relação aos critérios e pesos anteriormente estabelecidos. Para 
isso, usamos informações quantitativas e qualitativas para atribuir um valor, de 
0 a 100, a cada alternativa e critério de seleção, conforme exemplifica a tabela 
3, a seguir. 
Para atribuir valores a cada alternativa, são usadas diferentes fontes de 
informação, internas ou externas, como, por exemplo: planilhas de preços, 
consultas a especialistas, pesquisas de opinião, registros da própria locadora, 
projeções, entre outras. 
O cálculo final do valor de cada alternativa é feito usando uma matriz 
bidimensional – chamada de matriz de decisão – que associa as alternativas e 
os critérios de seleção, conforme a mesma tabela (3). Os elementos dessa 
matriz representam o desempenho de cada alternativa sob a ótica daquele 
critério. Nesse método, o valor final é calculado através do somatório entre a 
multiplicação da nota pelo peso, conforme o critério de seleção. Por isso, esse 
método é também conhecido como Método da Soma Ponderada. 
 
Critérios de Seleção 
 Preço Manutenção Revenda Satisfação Valor 
Final Alternativas Peso = 
0,2 
Peso = 0,3 Peso = 0,1 Peso = 0,4 
Modelo A 50 20 100 80 58,0 
Modelo B 60 30 45 90 61,5 
Modelo C 30 50 50 70 54,0 
Tabela 3 - Matriz de decisão. 
 
No exemplo acima, para calcular o valor final do “Modelo A”, fazemos: (50 x 
0,2) + (20 x 0,3) + (100 x 0,1) + (80 x 0,4) = 58,0. No exemplo acima, o “Modelo 
 
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B” é a melhor alternativa porque apresenta o maior valor final (61,5). 
 
Etapa 4: Revisão 
Nesta etapa, os resultados da decisão são continuamente monitorados 
para verificar se estão atingindo os objetivos, e também para identificar formas 
de melhorar os resultados. 
O exemplo acima ilustra uma decisão semiestruturada, em que se 
combinam informações quantitativas e objetivas – por exemplo, o preço de 
cada modelo – com informações qualitativas e estimadas, tais como o nível de 
satisfação dos usuários ou o valor futuro de revenda dos veículos. No caso de 
decisões complexas, não estruturadas, as etapas de Concepção e Seleção 
requerem ferramentas analíticas específicas, além de métodos estatísticos 
avançados para estimar o comportamento das variáveis que compõem a 
decisão. 
 
TEMA 05 - Ferramentas de apoio à decisão 
O surgimento dos computadores e softwares nas empresas criou as 
condições para o uso da tecnologia como ferramenta de gestão. Os softwares 
e os bancos de dados rapidamente se mostraram úteis para apoiar a atividade 
gerencial, em particular, nas tomadas de decisão. Dickson (1968), por exemplo, 
em seu artigo intitulado “Management Information-Decision Systems” (Sistemas 
de Informação e Decisão Gerenciais), afirmou que a integração entre os 
sistemas de informação e a administração formava a referência para suprir os 
novos requisitos de gestão. Outro pesquisador, Gordon Davis, definiu os 
sistemas de informação como “sistemas integrados homem/máquina geradores 
de informações para apoiar as funções operacionais, gerenciais e as tomadas 
de decisão em uma organização” (Davis, 1974). Foi essa característica de 
apoio à gestão que formou o conceito conhecido como Sistemas de Informação 
Gerenciais (SIG). 
 
 
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Ferramentas para decisões complexas 
Posteriormente, na década de 1980 – em decorrência das pesquisas no 
campo do processo decisório e com o aumento na capacidade dos 
computadores –, surgiram as primeiras ferramentas analíticas criadas para 
apoiar o processo de decisão – os chamados Sistemas de Apoio à Decisão 
(SAD) ou DSS (Decision Support Systems). Esse tipo de ferramenta se 
caracteriza pelo uso intensivo de processamento numérico, simulações, 
projeções estatísticas e técnicas de modelagem de problemas para solucionar 
situações complexas e não estruturadas, como por exemplo, a otimização de 
linhas de produção, o planejamento de rotas em uma companhia aérea ou a 
simulação de investimentos financeiros. 
É importante enfatizar a diferença de propósito entre os SADs e os SIGs. 
Enquanto os SIGs se destinam à gestão cotidiana das organizações por meio 
de relatórios gerenciais, os SADs buscam solucionar problemas complexos por 
meio de simulações de cenários e análises estatísticas, ambos sendo 
especialmente úteis para as decisões tomadas nos níveis estratégicos das 
organizações. 
 
Ferramentas para os executivos 
A partir dos anos 90, com o acirramento da competividade e a crescente 
importância das decisões estratégicas nas organizações, surge uma terceira 
categoria de ferramentas: os Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE), mais 
recentemente denominados de Sistemas de BI (Business Intelligence). 
Diferentemente dos anteriores, eles se destinam a apresentar o desempenho 
geral da organização, permitindo aos executivos identificar situações de 
decisão e oportunidades de negócio. Grandes volumes de dados, 
frequentemente multidimensionais, são processados por meio de técnicas 
computacionais avançadas, como o Processamento Analítico Online (OLAP), 
algoritmos inteligentes e mineração de dados (data mining). Os Sistemas de BI 
utilizam painéis gráficos – ou dashboards – para exibir, de maneira resumida e 
 
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integrada, indicadores financeiros e informações críticas de mercado, 
facilitando a compreensão do negócio e a tomada de decisões estratégicas. 
Atualmente, essas três categorias de ferramentas coexistem nas 
organizações, algumas vezes na forma de ferramentas integradas, e em outras 
como pacotes de software independentes – também chamados de soluções 
stand-alone. Em qualquer caso, elas se complementam para suprir as 
demandas de gestãodas modernas organizações em todos os níveis 
funcionais. 
Sugestão de Leitura 
Para conhecer um pouco mais das ferramentas de 
inteligência de negócios, leia o artigo intitulado 
“Business Intelligence: Conhecendo algumas 
ferramentas Open Source”, disponível para 
acesso em: http://www.devmedia.com.br/business-
intelligence-conhecendo-algumas-ferramentas-
open-source/31963, ou por meio do QR Code ao 
lado. 
 
 
Síntese 
Nesta aula, foram estudados os temas das atividades gerenciais, o 
processo de tomada de decisão, bem como as etapas de acordo com o modelo 
de Herbert Simon, com exemplo de aplicação utilizando matriz de decisão para 
eleger a melhor solução e, ao fim, conhecendo um pouco mais as ferramentas 
de apoio à decisão. 
 
Referências 
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999. 
ELEUTÉRIO, M. Sistemas de informação gerencial. Curitiba: Intersaberes, 
2016. 
 
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LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. 9. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
MEDEIROS, L. F. Banco de dados - princípios e prática. Curitiba: IBPEX, 
2007. 
REZENDE, D. Planejamento de sistemas de informação e informática. São 
Paulo: Atlas, 2003, p. 65. 
TURBAN, E. et al. Administração de tecnologia da informação. Rio de 
Janeiro: Campus, 2005, p. 100.