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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS
CÂMPUS SANCLERLÂNDIA
MARIA ELISA
RELATÓRIO FINAL DO ESTÁGIO SUPERVISIONADO I
SANCLERLÂNDIA
		2017
MARIA ELISA
RELATÓRIO FINAL DO ESTÁGIO SUPERVISIONADO I
Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção de nota do Estágio Supervisionado I, do Curso de Administração da Universidade Estadual de Goiás – Campus Sanclerlândia, sob a orientação do Professor Artur Candido Barbosa Silva.
SANCLERLÂNDIA
2017
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
“Quando o estrategista erra, o soldado morre”. (A. Lincoln)
O planejamento estratégico pode ser considerado como um instrumento que equilibra o processo de gestão das empresas, possibilitando o aperfeiçoamento dos serviços e produtos, de acordo as necessidades dos clientes, do mercado, dos concorrentes, do setor de atuação, dos valores oferecidos aos clientes, da lucratividade, entre outros aspectos.
As metodologias usadas durante o planejamento estratégico contêm pontos negativos e positivos, a alteração dos fatores internos e externo faz com que a previsão do ambiente organizacional seja incerta, sendo necessário o acompanhamento dessas mudanças por parte do empresário, para que se possam identificar as oportunidades e riscos a serem aproveitados, tanto presentes como futuros.
Este trabalho tem por objetivo obter aprendizado no campo estratégico e financeiro auxiliar na construção de um planejamento financeiro, buscando demostrar o que é planejamento estratégico e como usar o mesmo em prática e na execução de objetivos.
LEVAMENTO DE INFORMAÇÕES
 APRESENTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO CONCENDENTE
Dados Principais
Razão Social: CFC CB Horizonte.
Nome Fantasia: Centro de Formação de Condutores AB Horizonte.
Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ): 10.654.574/0001-37.
Inscrição Estadual (IE): 
Inscrição Municipal (IM): 4281303.
Endereço: AV. Norte Sul	Nº: S/N Bairro: Setor Centro	Cidade:	 Sanclerlândia, Goiás.
CEP: 7610-000.
Fone: (64) 3679-1034	
E-mail/página eletrônica: horizonte603@hotmail.com
 HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO
1.2.1. Motivo da Criação 
Ao pesquisar uma melhor região para se abrir a CFC AB Horizonte, foi constatado que em Sanclerlândia havia uma necessidade de possuir outra autoescola, para atender a demanda da cidade.
1.2.2. Evolução Histórica
Em 2016, foi implantada em todos os Centros de Formação de Condutores a coleta biométrica em todas as etapas do processo de obtenção, adição ou mudança de categoria da Carteira Nacional de Habilitação.
1.2.3. Missão
Formar condutores com senso de responsabilidade e educação, no sentido de transformar o trânsito em um ambiente seguro a todos os usuários. Realizar o sonho de nossos alunos proporcionando a melhor experiência em obter sua Carteira Nacional de Habilitação, com um modelo de gestão focado no respeito e honestidade com empenho total aos nossos clientes, colaboradores e fornecedores a fim de colaborar com a melhor da formação dos condutores de veículos.
1.2.4. Visão 
Ser reconhecido como o melhor Centro de Formação de Condutores de Sanclerlândia-GO e região, qualificando, capacitando e atualizando nossos colaboradores a fim de garantir a excelência na formação de nossos alunos.
1.2.5. Valores 
Transparência: Em nossas negociações, garantindo assim confiabilidade;
Satisfação do Cliente: Ele é a razão da existência de qualquer negócio;
Segurança: A vida em primeiro lugar, as pessoas acima de tudo;
Espírito de Criatividade: Tendências criativas e inovadoras para melhor representar nossos clientes.
1.2.6 Sistemas de Administração 
Partindo da análise dos quatro estilos de liderança proposto por Likert (1961) foi diagnosticado que empresa CFC AB Horizonte possui um sistema participativo, onde todos os funcionários participam na tomada de decisões decidindo o melhor caminho a ser seguido na empresa, existe um bom nível de comunicação, quando acontece algo que afete a todos na organização de forma negativa ou positiva, é passado para todos os colaboradores. 
1.2.7 Sistemas de comunicação 
A comunicação formal das CFCs é feito pelo Sistema de Gestão de trânsito, disponibilizado via internet, que tem como finalidade administrar os recursos tecnológicos e as informações destinadas aos CFCs. A comunicação com o Departamento de Trânsito: órgão do Poder Executivo Estadual, que faz fiscalizações e determina normas para formação dos condutores, é via e-mails e por telefone.
A comunicação dentro das CFCs é feita de forma informal através do feedback com os colaboradores e clientes. 
1.2.8 Sistemas de avaliação de resultados (da organização e das pessoas)
 A avaliação dos resultados é feita através de feedbacks com os clientes e entre os colaboradores.
INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES
1.3.1. Área de atuação (CNAE): 8599601;
1.3.2. Regime de Tributação: Simples Nacional;
1.3.3. Tipo de Empresa: Empresário individual de responsabilidade limitada;
1.3.4. Forma de Constituição: Empresário individual de responsabilidade limitada.
1.3.5. Instituição de Representação (Sindicado, Associação, Federação etc.):
2. OBJETIVOS DESTE RELATÓRIO
2.1 Geral 
Capacitar os acadêmicos, através de experiências vivenciadas em empresas, como complemento de sua formação profissional e inserção no mercado de trabalho. 
Obter aprendizado no campo estratégico e financeiro, desenvolvendo competências e construindo conhecimentos acerca do tema estratégia durante o processo de supervisão.
2.2. Específicos 
Conhecer a estrutura organizacional da empresa;
Vivenciar com os profissionais da empresa, suas rotinas;
Desempenhar, nos diversos setores as atribuições referentes aos mesmos;
Acatar as ordens recebidas e orientações necessárias ao seu bom desempenho, mantendo sempre uma postura ética e profissional.
 OBJETIVOS 
2.1.1 Objetivo geral 
Auxiliar na construção de um planejamento financeiro.
2.2.2 Objetivos específicos 
Analisar e adequar os interesses empresariais aos pessoais dos colaboradores;
Apontar instrumentos práticos para a eficácia do plano na sua execução.
Criar e controlar o fluxo de caixa da empresa.
ORGANOGRAMA
Figura 1 Organograma da empresa concedente.
Fonte: Dados da pesquisa.
SITUAÇÃO PROBLEMA
Dentre os métodos administrativos que existem na empresa, o planejamento estratégico é visto como um dos mais importantes na tomada de decisões e no planejamento do futuro da organização.
O controle financeiro é a consequência justa e positiva da entrada de ativos e passivos, durante a análise da empresa foi possível identificar como problema a falta de planejamento ao longo prazo, tendo o ciclo de retiradas não compatíveis com o fluxo da empresa.
HIPOTESES
Figura 2 Diagrama da empresa concedente.
Fonte: Dados da pesquisa.
FUNDAMENTAÇÃO TÉÓRICA
O planejamento estratégico surgiu em meados do século XVIII, sendo apoiado fortemente pela Revolução Industrial um marco para o crescimento das organizações, fazendo com que elas passassem a planejarem suas vendas e contas empresariais.
Foi durante as guerras que nasceu o conceito de estratégia, onde as tropas militares utilizavam de suas estratégias para combaterem seus inimigos e alcançarem suas metas. Um dos primeiros conceitos de “estratégia” ocorreu pelo estrategista chinês Sun Tzu, em a ”A Arte da Guerra”, que declara que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitorias são obtidas”, ou seja, todo administrador deve compreender as possibilidades e os riscos diante dos recursos disponíveis, a incerteza do mercado, o tempo e o custo de cada ação executada.
Ao longo do tempo diversos autores descreveram sobre o planejamento. Maquiavel em seu famoso livro “O Príncipe” escrito em 1513, mais somente publicado em 1532, descreve conceitos de planejamento e estratégias a serem adotados. O príncipe necessitaria de desenvolver três etapas: tomar o poder; garantir a estabilidade politica;e construir a República unificada, sendo que para chegar aos seus objetivos, deveria planejar, construir alianças e prever cenários futuros.
O planejamento estratégico é um instrumento de grande necessidade dentro das organizações onde define os propósitos a serem atingidos á longo, médio e curto prazo, sendo essencialmente um conjunto de precauções que o administrador deve tomar no futuro. O planejamento é um processo constante dentro da organização e deve ser seguido independente da vontade de seus colaboradores (OLIVEIRA, 1998).
Há várias definições para planejamento estratégico, pode-se definir o planejamento estratégico como o ponto de partida na administração das organizações, que procura fortalecer o desenvolvimento e manter uma conformidade ponderada entre as metas e fundos da empresa diante das transformações e oportunidades que ocorrem no mercado (KOTLER, 1992). Uma organização que segue seu planejamento estratégico tem uma previsão do futuro, independente se a organização estiver na direção.
Dentro do planejamento estratégico existem três dimensões operacionais: o delineamento, a elaboração e a implementação. O delineamento está relacionado à definição de etapas para a realização do processo. A elaboração compreende na identificação das oportunidades e ameaças do ambiente organizacional assim como a avaliação de seus pontos forte e fracos, especificando os objetivos e metas a serem atingidas e como realizar os mesmos. A implementação compreende no desenvolvimento dos assuntos organizacionais, o sistemas de incentivos, o sistema de informação, orçamentário, o treinamento e liderança necessária para ampliar o processo e coloca-lo em prática (OLIVEIRA, 2009).
Os aspectos principais dentro de uma organização são a definição dos objetivos e metas, e os meios necessários para alcançar os mesmos, tendo como estepe os melhores métodos e planos a serem tomado para atingir seus objetivos (STONER e FREEMAN, 1995).
Existem diversas formas de definição de estratégia dentre elas pode-se dar ênfase a definição de estratégia como um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento da organização. As diversas interpretações estão todas relacionadas ao mesmo caminho, e quando bem preparadas dão ao empreendedor melhores oportunidades na execução das funções e ao crescimento da organização (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).
Método 
O fluxo de caixa é considerado uma das principais ferramentas utilizadas do planejamento estratégico no auxilio na gestão financeira de uma organização. Onde demostra, os resultados de entradas e saídas dos bens financeiros de um regime de caixa, permitindo que o empreendedor ter controle sobre suas contas a pagar e seus direitos a receber. A movimentação financeira de uma organização exige um acompanhamento assíduo de seus resultados, de forma que possibilita avaliação de seu desempenho, assim como lidar com os ajustes e correções que forem necessários. De modo que seu objetivo é provisionar a organização recursos suficientes de maneira a atender os compromissos assumidos e obter maximização dos lucros.
Pode-se concluir que a empresa necessita de uma revisão sistemática do processo de análise dando maior atenção aos descontos e concessões de créditos e ao sistema de cobrança de duplicatas, definindo um melhor controle e classificação das despesas, para se visionar com exatidão o quanto a empresa vem gastando e onde se gasta os recursos financeiros, o controle deve ser feito diariamente.
Mão-de-obra 
Com o crescente desenvolvimento no setor industrial e em diversas outras áreas vem fazendo com que as jornadas de trabalho aumentem, 
[...] em seu impulso cego, desmedido, em sua voracidade por trabalho excedente, viola o capital os limites extremos, físicos e morais da jornada de trabalho [...] Rouba o tempo necessário para se respirar ar puro e absorver a luz do sol. Comprime o tempo destinado às refeições [...] O sono necessário para restaurar, renovar e refazer as forças físicas reduz o capitalista a tantas horas de torpor estritamente necessárias para reanimar um organismo absolutamente esgotado [...] Não é a conservação normal da força de trabalho que determina o limite da jornada de trabalho, ao contrario, é o maior dispêndio possível diário da força de trabalho, por mais prejudicial, violento e doloroso que seja que determina o limite do tempo de descanso do trabalhador.
 Máquina 
As atividades de manutenção são fundamentais no processo produtivo das empresas que desejam se destacar por excelência. O setor de manutenção surge para apoiar as deficiências dos equipamentos e para prevenir a ocorrência de falhas ou problemas (PINTO e LAFRAIA, 2002, apud SAMPAIO e NETO, 2013, p. 2). A manutenção preditiva implica na prevenção de falhas por meio do acompanhamento de diversos parâmetros que assegurem a operação contínua dos equipamentos pelo maior tempo possível (PINTO e XAVIER, 2002, apud SAMPAIO e NETO, 2013, p. 2).
Ambiente
Considerando que o organismo humano é comparável a uma máquina que gera calor dissipável no ambiente mantendo-se quase constante, os desequilíbrios entre geração e dissipação do calor podem ocasionar sensações desagradáveis e levar até ao stress térmico (XAVIER, 1999, apud PINTO, 2011, p. 23). 
CONDIRAÇÕES FINAIS
Através dessa análise nota-se que com planejamento estratégico não se pode controlar o futuro, mas possibilita ter uma visão de prováveis eventualidades que podem afetar uma organização. Tendo como principal finalidade provisionar metas a serem atingidas e objetivas a serem cumpridos.
Dentro do processo administrativo o planejamento estratégico é visto como uma ferramenta fundamental na organização, dando previsões antecipadas de como uma empresa se deve se organizar na realização de sua missão, melhorando a execução organização, e facilitando a formulação de estratégias.
REFERÊNCIAS
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1998. 
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1991. 
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1995. 
ANSOFF; H. Igor; ALT, Edward J. MCDONNELL. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
ASSAF, A N., SILVA, C. A T. Administração de capital de giro. São Paulo: Atlas, 1995.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças; Planejamento Estratégico. 26ª ed, São Paulo: Atlas, 2009.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2° ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
MAION, José Aparecido. Demonstração do fluxo de caixa. 2013. Disponível em: <http://portalcfc.org.br/wordpress/wp-content/uploads/2013/01/maion2.pdf>. Acesso em: 02 jun 2017.
MARION, José Carlos. Contabilidade Básica. 10° ed, São Paulo: Atlas, 2009. 
SCHMEIER, Roger; FANK, Odir Luiz. Fluxo de Caixa. Disponível em: <http://eventos.seifai.edu.br/eventosfai_dados/artigos/agrotec2016/379.pdf>. Acesso em: 04 jun 2017.
MARX, Karl. O Capital: critica da economia politica. Vol. 1/1 ed. São Paulo: Difel, 1982.
PINTO, A. K.; LAFRAIA, J. R. B. Gestão Estratégica e Confiabilidade. Qualitymark 2002.
PINTO, A. K.; XAVIER, J. A. N. Gestão Estratégica e Técnicas Preditivas. Novo Século, 2002.
SAMPAIO, Priscila Gonçalves Vasconcelos; NETO, André Pedro Fernandes. Análise da manutenção numa empresa do setor salineiro do Rio Grande do Norte. Enegep, 2013. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_177_011_21940.pdf. Acesso em: 09 jun 2017.
PINTO, Norma de Melo. Condições e parâmetros pra a determinação de conforto térmico em ambientes industriais do ramo metal mecânicos. 2011. Disponível em: http://www.pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/dissertacoes/arquivos/184/Dissertacao.pdf. Acesso em: 09 jun 2017.
VALIDAÇÃO DO RELATÓRIO FINAL
Considerando as atividades desenvolvidas durante o Estágio CurricularSupervisionado Obrigatório e as informações contidas neste Relatório Final, eu Professor(a) Orientador(a) valido o mesmo.
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Assinatura do (a) Prof. Orientador(a)