Gesto do Conhecimento

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CST em Gestão de Recursos Humanos 
 
 
 
Guia de Estudos 
 
Gestão do Conhecimento e Mapeamento de Competências 
 
 
 
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1 COMPETÊNCIAS 
 
As discussões nas últimas duas décadas, acerca da competência, têm atraído um número 
cada vez maior de estudiosos, pesquisadores […] bem como de profissionais ligados 
diretamente à área de gestão de recursos humanos. […] A competência, hoje, diz 
respeito tanto aos empregadores quanto aos empregados e, ainda os desempregados [...]. 
Os primeiros estão preocupados em aumentar seus níveis de produtividade e sobreviver 
num mundo “globalizado” e cada vez mais competitivo, ao passo que os outros, em 
manter ou conseguir um emprego (TOMASI, 2004). 
 Em tempos mais prósperos, as empresas relegavam a segundo plano algumas 
questões como otimização de processos, qualificação, conhecimento, satisfação dos 
clientes e busca incessante pela competitividade. Contudo, perante a nova dinâmica dos 
mercados, incorporada, principalmente, a partir dos últimos 20 antes, novos fatores 
responsáveis pelo sucesso organizacional são as competências. A fase em que ineficácia 
e desperdícios eram rotinas ficaram no passado e, ainda, gestão eficiente, por si só, não 
é suficiente. Resende (2004) discute que a eficiência é algo rotineiro, mecânico e 
inflexível, contudo, a velocidade e as atribulações dos mercados exigem estruturas de 
suporte para as atividades, contudo, com vistas a um modelo mais flexível, capaz de 
aplicar conhecimento, habilidades e aptidões a qualquer momento, em qualquer 
situação. Oliveira e Cassis (2009) explicam, em detalhes, no Quadro 1, o que são os 
Conhecimentos, Habilidades e Aptidões. 
Conhecimentos (saberes) 
Trata-se do conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza quando precisa. 
Os processos de decisão, planejamento, organização, comunicação, controle de resultados, negociação e 
administração de conflitos, dentre outros, são afetados pelo nível de conhecimentos essenciais – aqueles 
que fazem parte do rol que todo profissional deve saber para desempenhar com eficiência e eficácia suas 
funções. 
O conhecimento é um indicador de competências que ajuda a lidar com o paradoxo da fortaleza e da 
flexibilidade. Quanto mais conhecimentos colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e 
nos permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e rupturas que surgem em micro intervalos 
nunca antes pensados. 
Em outras palavras, o conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas 
pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao 
saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos, ideias ou 
fenômenos (OLIVEIRA; CASSIS, 2009). 
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Habilidades (saber fazer) 
Usar o conhecimento de forma adequada é o que chamamos de “habilidade” . Algumas pessoas 
acumulam um baú de informações teóricas e têm dificuldades de abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é 
esquecido e ninguém se beneficiou de seu conteúdo. 
As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O profissional, além de ser bom, precisa 
demonstrar suas competências através de ações. De nada adianta colecionar cursos, leituras e 
informações em geral, se estes não são aplicados e, portanto, úteis e produzem benefícios para a 
coletividade na qual o profissional está inserido. 
Em síntese, a habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade 
da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. Gagné et 
al. (1988, apud, Oliveira e Cassis, 2009) destacam que as habilidades podem ser classificadas em 
intelectuais, quando abrangerem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de 
informações, e como motoras ou manipulativas, quando exigirem fundamentalmente uma coordenação 
neuromuscular . 
Atitudes (querer saber) 
As atitudes determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de 
comprometimento com objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, resultados 
maximizados. 
A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand, 2000, 
apud, Oliveira e Cassis, 2009). Diz respeito a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que 
determina a sua conduta em relação ao trabalho ou a situações. 
Quadro 1: Definição dos itens constitutivos da competência. 
Fonte: Oliveira e Cassis (2009). 
 
 Ao buscar o significado de competência no dicionário seu significado será 
relativo a capacidade ou suficiência de realizar algo. Aproximando do contexto 
organizacional, Bitencourt (2005) discute que o estudo e o debate a respeito de 
competências não é recente, existindo, assim, grande diversidade de conceitos para 
competências, o que, por vezes, pode causar dúvidas em relação à sua compreensão e 
aplicabilidade. Bitencourt (2005) cita mais de vinte diferentes conceitos para 
competências, para então construir o seu, o qual diz que competência é: 
 
[…] um processo contínuo e articulado de formação e 
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes em 
que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de 
suas competências (auto desenvolvimento) a partir da interação 
com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em 
outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o 
aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, 
adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si 
próprio (auto realização) (BITENCOURT, 2005). 
 
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 Em uma analogia, Resende (2004) comenta que as competências estão para a 
saúde, energia, desempenho e sobrevivência das empresas, da gerência e dos 
empregados, como o complexo de vitaminas está para a saúde, desempenho e 
prolongamento da vida das pessoas. Da mesma forma que as vitaminas agem de forma 
específica em cada função do organismo humano, assim acontece com as competências 
em relação a diferentes funções das empresas e a diferentes especialidades de áreas e de 
profissionais. 
 Assim, Fleury e Fleury (2001) sugerem alguns verbos associados a este 
processo, como Ilustrado no Quadro 2. Tais ações podem ser utilizadas na compreensão 
de qualquer competência, seja individual ou organizacional. Mais a frente quando 
formos estudar as formas de identificar ou elencar competências este entendimento será 
muito importante. 
 
Saber agir Saber o que e por que faz. 
Saber julgar, escolher, decidir. 
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. 
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, 
conhecimentos. 
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos 
mentais; saber desenvolver-se. 
Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos. 
Comprometer-se. 
Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e 
consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido. 
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu 
ambiente, identificando oportunidades e alternativas. 
Quadro 2: Ações associadas a competência. 
Fonte: Fleury e Fleury (2001). 
 
 Embora muitas empresas permaneçam no mesmo paradigma de mais de duas 
décadas, o advento da competitividade nos mercados contemporâneos demanda 
mudanças nos modelos organizacionais e gerenciais. Assim, posturas reativas, que são 
decorrentes de acomodações, se tornam insuficientes para manter a competitividade. 
Novamente Resende(2004) apresenta uma interessante analogia para compreensão 
desta situação: 
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 O comportamento reativo das empresas faz lembrar do personagem de 
histórias em quadrinho e desenho animado, Popeye. Este personagem tem uma 
grande força física potencial, mas normalmente acomodada ou desaquecida. Só 
quando é ameaçado de perder a namorada para o personagem Brutus, Popeye ativa e 
energiza sua força, comendo espinafre. 
 As empresas agem (e reagem) de forma semelhante. Possuem e 
negligenciam importantes reservas de potenciais de competências, quando a situação 
está confortável. Quando, porém as pressões e ameaças externas surgem ou 
ressurgem, vão atrás delas. Na maioria das vezes, da forma menos recomendável: 
improvisada e desesperada. 
Mas, diferentemente da situação do Popeye, herói de ficção, a das empresas 
é real e as respostas costumam ser mais complexas e demoradas, exigindo maior 
visão e antecipação. 
 Apesar de disseminada há muito tempo, a filosofia Kaizen – de melhoria 
contínua– ainda não se incorporou na cultura das organizações. As forças de 
acomodação permanecem mais fortes (RESENDE, 2004). 
 
 O advento de novas tecnologias, clientes, demandas de mercado e concorrência 
obrigam as empresas a reagir antecipadamente, como fator de sobrevivência. Assim, é 
preciso antecipar ao invés de reagir e investir ao invés de economizar. 
 Assim, a partir desta breve introdução, pode-se inferir a relevância de um 
sistema de gestão por competências, que, como veremos a seguir trata-se de uma 
alternativa que traz para as empresas uma nova visão de mercado, focada não apenas na 
eficiência, mas em um tripé de elementos – conhecimentos, habilidades e aptidões – 
capazes de conduzir as empresas a melhores resultados, com sistemas mais 
competitivos e com melhores retornos. Rezende (2004) complementa que a 
competência valoriza a orientação para melhorar resultados, como a minimização de 
trabalhos e a melhora de resultados. 
 O estudo das competências é dividido em competências individuais e também 
sobre algumas propriedades organizacionais, sendo dificilmente imitáveis e transferidas. 
A abordagem das competências organizacionais ganha evidência, de acordo com Dutra 
(2007), mediante os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade 
maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais. Assim, a exigência de 
maior valor agregado dos produtos e serviços levou as organizações a buscarem maior 
flexibilidade e velocidade de resposta na estruturação das ocorrências internas e no 
enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade crescente. Uma organização 
não pode mais achar-se competente em apenas alguns aspectos e pensar que isso é capaz 
6 
 
 
para manter-se de forma competitiva no mercado. Uma organização industrial que 
produz peças frágeis de vidro, deve deter competências inerentes ao seu fim principal, 
que é a produção de produtos de qualidade, mas também deve buscar desenvolver a 
competência logística, que é responsável pela entrega de seus produtos de forma ágil e 
eficiente, sem comprometer a qualidade (ou seja, sem quebrá-las) a seus clientes. Uma 
série de competências, muitas vezes invisíveis, estão relacionadas com as atividades, 
como veremos na sequência. 
 Morgan (2007) discute que as organizações podem ser vistas como organismos 
vivos, devido ao seu funcionamento exigir a interligação de todas as suas partes, as 
quais são vitais para o bom funcionamento da estrutura, resultando em uma sinergia 
capaz de dar vida a organização. A partir de então pode-se admitir a existência de 
competências em nível organizacional que, “são um conjunto de competências próprias 
da organização, advindas de sua gênese e formação ao longo do tempo” (DUTRA, 
2006). São características de seu patrimônio de conhecimentos que lhe conferem 
vantagens competitivas no contexto onde se inserem. A competência é, ainda, uma 
habilidade e característica global, pois abrange todas as áreas de operação da empresa: o 
processo de produção, o processo de comercialização e os processos de apoio, tais como 
finanças, serviços gerais, recursos humanos, suprimentos, etc. (BOOG, 1991). 
 Ainda abordando as competências de forma macro, ou seja, de um olhar 
organizacional, pode-se citar as core competences. Nos anos 1990 uma nova dimensão 
para pensar as competências ganhou notoriedade: a questão estratégica das 
competências, disseminada principalmente por Hamel e Prahalad (1990; 1995), sendo 
então denominadas de core competences ou competências essenciais. Este tipo de 
competência é capaz de perceber facilmente as demandas dos clientes, e são difíceis de 
serem imitadas pelos concorrentes. Tal tipo de competência requer constante 
atualização, devido a uma série de motivos que conferem instabilidade aos mercados, 
apontados por Resende (2004), a saber: 
 globalização; 
 desregulamentação e privatização; 
 volatilidade e sazonalidade de situações; 
 convergência de tecnologias; 
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 fronteiras menos definidas entre os setores de atividades; 
 previdência de padrões; 
 fim da intermediação; 
 nova consciência ecológica. 
 Assim, a fim de manter-se competitivas, as organizações devem, ainda, segundo 
o mesmo autor, adotar práticas que favoreçam a aquisição de novas competências 
essenciais, sendo algumas destas, de acordo com o mesmo autor: 
 saber absorver conhecimentos; 
 saber compartilhar culturas; 
 encurtar distâncias; 
 aprender a esquecer (desaprender) rotinas e competências obsoletas. 
 As competências individuais são uma abordagem mais antiga e diversificada, ao 
passo que as core competences constituem um conjunto de habilidades que conduzem a 
um diferencial de competitividade para a empresa. Esta habilidade de diferenciação 
atinge todas as pessoas, de todas as áreas da organização. 
 Outras características das competências essenciais são (BORINI, FLEURY e 
OLIVEIRA, 2012): 
 Este tipo de competência proporciona suporte a vários produtos ou negócios 
dentro de uma organização, ou seja, não são exclusividade de uma ou outra 
área. 
 Os produtos podem ser momentâneos, mas as competências essenciais são 
mais estáveis, perdurando ao longo do tempo. 
 São desenvolvidas através do trabalho quotidiano, onde quanto mais se 
desenvolve maior a diferenciação em relação aos concorrentes. 
 A competição de mercado ocorre em torno de competências e não de 
produtos ou serviços. 
 A competência organizacional está intrinsecamente relacionado com as 
atividades desempenhadas pelas organizações. Desta forma, como as organizações são a 
soma dos colaboradores e indivíduos envolvidos em seus processos, as organizações 
terão uma competência desenvolvida se os indivíduos também as tiverem. Mas neste 
momento é importante, também, explicar que a competência organizacional não é 
8 
 
 
meramente a soma daquelas de caráter individual, pois existem mais fatores envolvidos 
neste processo, como a sinergia existente na organização, ou seja, o engajamento de 
todos em uma mesma causa, a cultura, o conhecimento organizacional, etc . 
 
 
 
Figura 1: Processo de engajamento de competências individuais em competências 
organizacionais. 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 Uma competência individual pode, então, ser definida como habilidades para 
fazer realizar certas atividades e, quando em âmbito organizacional, pode-se inferir 
que a organização possui determinadas competências se puder superar os 
concorrentes, ou que não possui a competência se o seu desempenho for pior do que os 
concorrentes. Em uma indústria de panelas, por exemplo, pode-se ter bem desenvolvidaa competência referente a fundição e modelagem do metal em panela. Contudo, a 
competência para manipulação dos plásticos componentes do cabo é baixa, ou seja, não 
se tem domínio de conhecimento, habilidade e tecnologia para lidar com este material, o 
que ocasiona um produto de baixa qualidade e com custos elevados. Desta forma, pode-
se dizer que a competência para produção de cabos está deixando a desejar. 
 É importante destacar também, que existem competências que não estão 
diretamente ligadas ao foco da empresa, mas que são igualmente importantes. Neste 
caso, o foco seriam as competências ligadas a produção de panelas, contudo, 
competências da área de logística, como a distribuição efetiva de produtos no mercado, 
é fundamental para o sucesso da organização, mas compõem um outro grupo de 
competências, podendo assim, a empresa buscar a terceirização desta atividade. 
 Relevante, também, é atentar que não é comum denominar a organização como 
competente ou incompetente, e sim detentora ou não da competência. Até porque não é 
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adequado afirmar que uma organização é ou deixa de ter a competência, e sim que ela a 
apresenta em determinado nível. Discutiremos os níveis de desenvolvimento de 
competências mais adiante, pois, por enquanto mostraremos os diferentes tipos de 
competências que existem. No Quadro3, pode-se visualizar os principais tipos de 
competências. 
CATEGORIA DE 
COMPETÊNCIAS 
DESCRIÇÃO 
Recursos e competências ordinárias Recursos em igualdade aos dos concorrentes, sem proporcionar 
nenhuma diferenciação 
Recursos e competências 
importantes 
Potencial fonte de vantagens ou desvantagens competitivas. 
Competências essenciais Competências centrais para a sobrevivência da organização e para 
sua estratégia 
Competências distintivas Competências capazes de diferenciar a organização mediante os 
concorrentes conferindo vantagem competitiva 
Competências organizacionais Atividades chave de cada negócio 
Competências de apoio Atividades que fornecem apoio ao desenvolvimento de outras 
atividades organizacionais 
Capacidade dinâmica Capacidade da organização adaptar constantemente suas 
competências ou atividades sempre que necessário 
Quadro 3: Tipos de competência. 
Fonte: Mills, et al. (2002). 
 
 Os diferentes tipos de competências apresentadas são construtos resultantes de 
diferentes recursos. Em um exemplo da obra de Mills, et al. (2002), a competência pode 
ser visualizada como blocos de construção, denominados recursos, os quais são 
coordenados resultando, então, na competência. 
 
Figura 2: Construção de competências. 
Fonte: Autor. 
 
 Recursos podem ser divididos em dois grandes grupos: os tangíveis e 
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intangíveis. Dentro dos tangíveis, estão as instalações prediais, veículos, computadores, 
máquinas, mesas, recursos financeiros, pessoas, etc. Já os recursos intangíveis 
compreendem o conhecimento, aprendizagem, marcas, patentes, etc. 
 Afim de ilustrar os recursos e sua importância analisaremos o caso da empresa 
OGX Petróleo e Gás Participações S.A, listada na Bolsa de Valores de São Paulo – 
BOVESPA, a qual tem seu histórico resumido a seguir, no Quadro 4. 
 
2007 Fundação da empresa com direito de compra de blocos exploratórios de petróleo 
Captação de US$ 1,3 bilhão em oferta privada de ações 
Aquisição de seus primeiros blocos exploratórios de petróleo 
2008 Captação de R$ 6,7 bilhões em oferta pública de ações, a maior realizada à época, no Brasil 
2009 Estimativa indica que o potencial produtivo da empresa será de 6,7 bilhões de barris de óleo/dia 
2010 Anúncio da descoberta de gás natural na Bacia do Parnaíba 
2011 Emissão de títulos de dívida no exterior no valor de US$ 2,6 bilhões 
Perfuração do primeiro poço na Bacia de Campos 
Atualização da estimativa para 10,8 bilhões de barris de óleo/dia 
OGX assina seu primeiro contrato de comercialização de petróleo 
2012 Companhia anuncia nova emissão de títulos de dívida no exterior no valor de US$ 1,063 bilhão 
Início da produção de petróleo na Bacia de Campos 
Primeira carga de petróleo é entregue à Shell, dando início à geração de caixa da OGX 
Quadro 4: Histórico resumido da empresa OGX. 
Fonte: OGX (2012) 
 
 Note-se que a empresa foi fundada em 2007, e só veio a produzir, e gerar caixa 
em 2012. Contudo, neste tempo captou mais de 8 bilhões de dólares, seja em ações ou 
títulos de dívida. Assim podemos nos perguntar, como uma empresa que nem ao menos 
produz consegue captar capital? Quem iria investir nela e porque? A resposta são os 
recursos. 
 Todo investidor analisa uma empresa pelo seu potencial de geração de lucros, 
mas no que se baseia esta análise? Uma delas é nos recursos. Então vejamos, no caso da 
OGX podemos listar alguns recursos que atraíram os investidores. O primeiro deles, 
certamente são os direitos de compra de blocos exploratórios de petróleo, o que motivou 
os primeiros acionistas adquirirem ações da empresa em 2007. A estimativa de 
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produção da empresa, de 6,7 bilhões de barris de óleo/dia, em 2009, certamente foi 
responsável pela obtenção de interessados em títulos de dívida em 2011. A fixação dos 
contratos de comercialização, em 2011, também foram importantes para consolidar a 
segunda venda de títulos da dívida em 2012. 
 Os títulos de dívida podem revelar ainda mais. Por tratar-se de títulos que dão 
direito a reembolso futuro, com uma taxa de juros, demanda que os compradores destes 
títulos tenham confiança na empresa, e acreditem que seus recursos sejam suficientes 
para gerar caixa e permitir que a empresa honre com seus compromissos futuros. 
 Tendo, então, compreendido os recursos e sua importância, veremos na 
sequência como estes compõem as competências. 
 
1.1 Constituição da competência 
 Tendo compreendido, acima, que as competências são formadas de recursos, 
extrapolaremos o entendimento da competência desmembrando-a em seus três pilares, 
os conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, demonstra-se a importância da 
presença dos três elementos na competência 'aplicar injeção': 
Num curso de enfermagem, os alunos praticaram aplicação de 
injeções em laranjas, aprenderam a técnica mas ainda não praticaram 
no ser humano. Quem gostaria de tomar injeção com esse profissional 
entusiasmado, iniciando sua carreira? Ele tem conhecimento técnico, 
tem uma atitude compatível, é empático, calmo, compreensivo, bem 
humorado, relaciona-se bem com os pacientes, mas falta-lhe 
habilidade. Nesse caso, o profissional tem conhecimento e 
comportamento compatível mas não tem a habilidade. Em outro caso, 
poderíamos ter um profissional com muita habilidade, pois já tem o 
domínio de suas atribuições há muito tempo, mas trata-se de uma 
pessoa fechada, agressiva, antipática, que tenha facilidade de gerar 
conflitos com o paciente. Essa pessoa tem conhecimento e 
habilidade, mas tem um comportamento incompatível com a prática 
do seu trabalho. Apesar de ter conhecimento e habilidade, não pode-se 
dizer que tem a competência necessária para desempenhar com 
eficácia suas atribuições (RABAGLIO, 2001). 
 
 De forma mais detalhada, utilizaremos um exemplo de Oliveira e Cassis (2009), 
que ao elaborar um mapeamento de competências descreve a competência liderança, 
como visto no Quadro 5. 
12 
 
 
COMPETÊNCIA LIDERANÇA 
Descrição da competência: Influenciar positivamente pessoas ou grupos, conquistar credibilidade e 
confiança, e obter comprometimento na consecução de objetivos, mantendo um ambiente de 
aprendizagem contínua. 
Conhecimentos Habilidades Atitudes 
- Comportamento organizacional; 
- Liderança empreendedora (os 
novos paradigmas, os atributose 
atitudes dos líderes 
focalizados em resultados, 
mobilizando equipes de alta 
performance); 
- Gerenciamento e liderança de 
pessoas, processos e resultados; 
- Como desenvolver pessoas e 
como desenvolver líderes 
- Desafios e oportunidades 
da liderança; 
- Técnicas de feedback; 
- Poder e autoridade; 
- Técnicas de condução de 
reuniões; 
- Técnicas de administração de 
conflitos; 
- Formação de equipes – estágios 
e estratégias; 
- Técnicas de resolução de 
problemas; 
-Competência interpessoal. 
Capacidade de: 
- Dar e receber feedbacks; 
- Conduzir reuniões e processos 
de trabalho; 
- Resolver problemas; 
- Administrar conflitos; 
- Negociar; 
- Formar e conduzir equipes, 
quando necessário. 
- Postura profissional e ética; 
- Equilíbrio emocional, 
credibilidade e poder de 
influência; 
- Empatia, competência 
interpessoal; 
- Cooperação,colaboração, 
comprometimento e 
comunicação; 
- Proatividade; 
- Empreendedorismo; 
- Resiliência; 
Quadro 5: Descrição da competência liderança. 
Fonte: Oliveira e Cassis (2009). 
 
 Como visto acima, temos uma rica descrição de uma competência, desmembrada 
nos três pilares básicos (conhecimentos, habilidades e atitudes). Desta forma, é possível 
uma avaliação mais clara da mesma, e isto será muito útil na mensuração de 
competências, que veremos nos capítulos seguintes. 
 Apresentamos a competência liderança, contudo, esta competência pode ser 
suportada por uma série de outras competências, como veremos a seguir, o caso da 
competência liderança, em um processo denominado arquitetura de competências. 
 
 
1.2 Arquitetura de competências 
 
 A partir da compreensão do que são recursos e ter visto o desmembramento de 
uma competência, pode-se compreender o exemplo de competência apresentado na 
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Figura 2 (Recursos da competência 'entregar produtos de qualidade'.), a qual, mostra 
uma representação de uma competência denominada 'entregar produtos de qualidade' 
onde, no interior do triângulo, estão presentes os seus recursos, e as setas representam a 
coordenação entre estes. 
. 
- 
Figura 2: Recursos da competência 
 'entregar produtos de qualidade'. 
Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002). 
 
 Não só de recursos uma competência é formada. Qualquer competência pode ter 
suporte de outras competências, denominadas competências de apoio, como visível na 
Figura 2. 
14 
 
 
 
Figura 3: Arquitetura da competência 'entrega de produtos de qualidade' 
Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002). 
 
 A arquitetura de competências, ilustrada na Figura 3, geralmente não é visível 
aos olhos do cliente. A competência comumente identificada pelos clientes é a 
competência 'entregar produtos de qualidade' porém, as demais competências que a 
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compõem (desenho e manufatura de produtos, trabalhando em equipes) ficam 
invisíveis. A partir de então pode-se resgatar algumas observações já feitas: 
 A competência é sustentada por recursos, mas é preciso que haja o 
engajamento destes para resultar em vantagens competitivas; 
 Os recursos por si só não são capazes de gerar vantagens para a organização. 
 A competência se destaca, mesmo usando recursos simples, devido a forma 
de articulação destes. 
 Retomando o exemplo da competência individual liderança, também podemos 
estabelecer a arquitetura desta competência, identificando outras competências que a 
suportam, conforme ilustrado na Figura 4 (Arquitetura da competência liderança). Tal 
Figura inclui ainda, os recursos que sustentam as competências. 
 
 
 
Figura 4: Arquitetura da competência liderança. Fonte: Autor. 
 
 
16 
 
 
 Neste caso, a competência de maior visibilidade é a 'competência liderança', 
contudo, está é suportada por outras três: 
 A 'competência conhecimento dos processos' é necessária para que o líder 
possa organizar sua equipe. Não é possível orientar sua equipe a fazer algo 
que você mesmo não saiba fazer; 
 A 'competência conhecimento da equipe' é vital para que o líder saiba com 
quem está trabalhando e conheça as competências individuais de cada um, 
podendo assim, deliberar tarefas adequadas para cada perfil e formação dos 
indivíduos; 
 A 'competência psicologia para trabalhar em equipes' é necessária para que o 
líder saiba como agir com as pessoas de forma agradável, produtiva, e a fim 
de evitar e dissolver conflitos; nota-se que está competência, por sua vez, 
fornece apoio a duas competências, demonstrando assim, que ao analisar 
várias competências as mesmas não têm caminhos lineares, e sim um 
emaranhado de relacionamentos. Caso uma destas competências seja 
comprometida, seu efeito é muito amplo. 
 A competência é difícil de ser vista, uma vez que trata de um conceito abstrato. 
Assim, para seu estudo, uma forma de torná-la tangível é através do conceito de entrega, 
como veremos a seguir. 
 
 
1.3 O conceito de entrega 
 
 Um dos principais conceitos de competência é o 'CHA', que representa os seus 
três pilares básicos: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Contudo, é importante 
atentar que mesmo a organização tendo estes três pilares não significa que irá entregar a 
competência. Nasce então o conceito de entrega, que visualiza a competência quando 
em ação. Assim, se uma organização tiver competências latentes, mas não estiver 
entregando-a, não é possível medi-la. 
 
 
17 
 
 
 
 
Figura 5: As três dimensões da competência. 
Fonte: Adaptado de Oliveira et al. (2006). 
 
 Na avaliação de um indivíduo leva-se em consideração sua capacidade de 
entregar-se à organização, pois quer assegurar-se de que a pessoa tem condições de 
obter os resultados que a organização espera e necessita. E também as decisões em 
relação ao indivíduo, são tomadas de acordo com o que ele entrega para a organização, 
diferentemente do conceito de cargos, que privilegia apenas a função ocupada. Assim, 
uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao 
negócio ou a empresa em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive (DUTRA, 2001; 
2001a). No âmbito organizacional uma organização competente é aquela que detém a 
capacidade de assegurar condições de obter resultados e, entregar o seu objeto fim 
(produto, serviço, etc.), de forma eficiente e eficaz. 
 As entregas podem estar presentes em um dado momento da organização, 
quando a competência está bem desenvolvida. Com o passar do tempo, e mediante 
mudanças no ambiente e no contexto, as entregas podem perder sua força, ou seja, a 
competência pode estar entrando em declínio. Visando a constante manutenção da 
competência, veremos a seguir as capacidades dinâmicas. 
 
 
 
 
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1.4 Capacidades dinâmicas 
 
 Uma competência não existente pode ser adquirida pela organização, através da 
construção, aquisição ou desenvolvimento de recursos e a articulação destes. Contudo, o 
processo inverso também é possível, ou seja, uma competência pode retroceder. Isto 
pode acontecer devido a mudanças ambientais, novos competidores, mudança no perfil 
dos clientes e uma série de variáveis que não são controladas pela organização. 
 Assim, pode-se dizer que a obtenção da competência não é suficiente, pois é 
preciso mantê-la gerando entregas ao longo do tempo. Assim, surge o conceito de 
capacidades dinâmicas, que pode ser definida como: 
Rotinas organizacionais e estratégicas antecedentes, em que os 
gestores alteram sua base de recursos – aquisição e alteração de 
recursos, integrando-os e recombinando-os - para gerar novas 
estratégias de criação de valor,permitindo as empresas atingirem 
novas configurações de recursos em novos mercados (EISENHARDT; 
MARTIN, 2000). 
 
 Teece et al. (1997), complementam que as capacidades dinâmicas são o 
desenvolvimento de capacidades difíceis de serem imitadas, habilidades funcionais e 
tecnológicas, que integram a pesquisa em várias áreas, como P&D, desenvolvimento de 
produtos e processos, transferência de tecnologia, manufatura, recursos humanos e 
aprendizagem organizacional. Assim, as CD podem ser vistas como uma abordagem 
emergente, potencial e integrativa para entender novas fontes de vantagem competitiva. 
 
 Por 'capacidades' entende-se um modelos de gestão estratégica com caráter 
integrativo, capaz de reconfigurar os conhecimentos, as habilidades internas e externas, 
os recursos da organização, focando sempre nas mudanças ambientais. Ou seja, é um 
processo preventivo para as constantes mudanças que ocorrem interna e externamente a 
organização. 
 O termo 'dinâmica' faz alusão a capacidade da organização renovar suas 
competências a fim de continuar a acompanhar os mercados e manter-se competitiva 
mesmo em períodos de intensas mudanças. As capacidades dinâmicas, portanto, atuam 
em momentos nos quais as competências estão passando por dificuldades, ou estão em 
19 
 
 
declínio. Isto pode ocorrer devido a mudanças externas, como a mudança na 
concorrência, o surgimento de produtos concorrentes, a preços mais competitivos, etc. 
As dificuldades podem ser devido a fatores internos, como a perda de colaboradores 
chave, a quebra de patentes, etc. 
 Neste cenário, entram as capacidades dinâmicas, que dizem respeito a 
capacidade da empresa de manter as competências que tem em um elevado nível de 
desenvolvimento, gerando sempre as mesmas entregas. A partir da explanação, a Figura 
6 (Modelo de atuação da capacidade dinâmica) ajuda a entender a atuação das 
capacidades dinâmicas. 
 
Figura 6: Modelo de atuação da capacidade dinâmica. 
Fonte: Autor. 
 
 Na Figura apresentada temos em A um processo produtivo rotineiro onde, 
podemos dizer que haja uma competência em alto grau de desenvolvimento. Em B, 
temos uma mudança, como por exemplo, uma ruptura inesperada com um importante 
fornecedor, o que abala o sistema produtivo. Tal abalo requer uma reestruturação do 
processo e faz com que o desenvolvimento da competência entre em queda. Assim, a 
organização demanda o desenvolvimento de uma nova competência (C). Neste 
momento então, representado pela seta mais espessa, é quando entra em ação a 
capacidade dinâmica, que é capaz de conduzir a organização ao desenvolvimento de 
novas competências que venham a suprir aquela que anteriormente esteve em 
decadência. É possível também, que ao invés de desenvolver uma nova competência, a 
capacidade dinâmica auxilie na recuperação daquela anterior. O importante é que a 
20 
 
 
capacidade dinâmica auxilie a organização a manter suas competências sempre 
desenvolvidas, conduzindo-a, então, ao ponto E. 
 Tendo, então, visto sobre os recursos e como posteriormente estes são capazes 
de desenvolver competências, o sistema de entregas, e a forma como manter tais 
competências desenvolvidas, através das capacidades dinâmicas, abordaremos no 
capítulo seguinte a mensuração de competências. 
 
21 
 
 
2 MAPEAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
 
 Mas por onde começar? Como saber quais as competências que temos e quais 
precisamos? Uma primeira análise pode ser feita na missão, visão e valores da 
organização, o que nos dá um primeiro indicativo de que competências encontraremos. 
Tomamos como exemplo a Ambev, tendo sua missão e visão expressas no Quadro 1 ( 
Missão e visão da Ambev). 
 
A missão da Ambev é sua razão de ser e seu compromisso como empresa. 
"Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores 
marcas, produtos e serviços." 
A visão da Ambev traduz a representação do seu sonho. 
"Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor." 
Quadro 1: Missão e visão da Ambev. 
Fonte: Ambev (2012). 
 
 A partir da missão e visão desta empresa já é possível identificar algumas 
possíveis competências, como: 
 Competência para 'relacionamento com clientes'. 
 Competência para 'fornecimento', o que remete a competência para 
'logística'. 
 Competência para 'desenvolvimento de produtos de qualidade'. 
 Competência para 'impactar e criar um mundo melhor'. 
 Embora sejam alguns apontamentos preliminares, que podem inclusive não estar 
desenvolvidos na organização, podem consistir indicativos para o pesquisador observar 
em sua pesquisa. Em segundo, deve-se buscar todo tipo de documento a que tivermos 
acesso. Descrições de cargos, por exemplo, podem ser uma importante fonte de dados, 
pois a organização, certamente, procurará contratar pessoas que permitam o 
desenvolvimento das competências que deseja. 
 No Quadro 2 (Exemplo cargos e salários e suas respectivas competências), as 
duas primeiras colunas apresentam a descrição de cargo de algumas funções de uma 
indústria, e na terceira coluna algumas competências que puderam ser identificadas. 
 
22 
 
 
FUNÇÃO DESCRIÇÃO OCUPACIONAL COMPETÊNCIAS 
Assistente Comercial 
Sênior 
Efetuar a conferencia dos Mapas de carregamento. Emitir 
Nota Fiscal e autorização de entrega, baixar os laudos de 
garantia, arquivar documentos, controlar o fornecimento 
às empresas parceiras, emitir carta de correção de 
faturamento. Emitir as guias de Substituição Tributária e 
Antecipação Tributária. Cadastro e averbação de seguro. 
Zelar pelos programas da empresa (ISO, 5s, Excelência). 
- Vendas efetivas dentro da 
legalidade 
- Controle de materiais 
- Controle de faturamento 
- Atendimento a legislação 
trabalhista 
Assistente Financeiro 
Júnior 
Lançar informações no computador. Emitir cheques. 
Cadastrar e fazer pagamentos de fornecedores. Fazer o 
fechamento mensal de bancos e caixa, retirar extratos 
bancários, fazer lançamentos de caixa e de documentos. 
- Controle financeiro 
Técnico de Suporte Assegurar as informações através de sistemas de cópias de 
segurança (backup). Efetuar a reindexação do sistema. 
Fazer apuração do custo médio mensal dos produtos. Dar 
suporte técnico para usuários. 
- Gestão da informação 
- Atendimento a clientes 
Ajudante sênior do Setor 
de 
Formação de 
Baterias 
Auxiliar os operadores na execução das tarefas diárias 
como realizar a retirada 
das baterias das bancas de formação de acordo com a 
programação diária, 
realizar o abastecimento das bancadas com baterias cruas, 
e realizar o enchimento. 
Realizar conexão elétrica da linha de baterias e regular a 
corrente de formação. 
Registrar a produção e diário de bordo. Realizar a 
regeneração do deionizador de água. Fazer manutenção do 
programa 5s e participar das reuniões do setor e participar 
da escala de final de semana de plantão. 
-Abastecimento e conexão elétrica 
da linha 
-Controle da produção 
-Programa 5S 
 
Ajudante de produção 
do Setor de fundição de 
grades 
Realizar a fabricação de peças, conectores e postes. 
Substituir os operadores das fundidoras no horário de 
almoço e comunicar qualquer irregularidade encontrada 
nas máquinas. 
-Fabricação de peças, conectores e 
peças 
-Controle de irregularidades 
Ajudante de produção 
do setor de 
emplastamento de 
placas 
Realizar tarefas que auxiliem na produção de placas, 
fazendo revezamento nos postos de trabalho conforme 
solicitado pelo superior imediato. Observar o 
desenvolvimento da operação comunicando qualquer 
irregularidade,agrupar e limpar o quadro fazendo a 
paletização das placas. 
-Controle da qualidade 
Ajudante de produção 
do setor de montagem e 
acabamento 
Realizar a quebra, limpeza e seleção das placas, 
observando a qualidade da matéria prima utilizada e 
encaminhando as placas nos cavaletes, abastecendo os 
cavaletes no que se refere a postes, conectores e varinhas. 
Quando estiver agrupando elementos, colocar os 
separadores entre as placas positivas e negativas, seguindo 
as Instruções de Processo do S.G.Q. Auxiliar nas 
atividades setoriais de acordo com orientação do líder de 
setor. 
-Controle da qualidade 
Quadro 2: Exemplos cargos e salários e suas respectivas competências. 
Fonte: Adaptado de Cella-de-Oliveira (2012). 
 
23 
 
 
 Conforme acompanhado no Quadro acima, é possível extrair das descrições de 
cargos, algumas possíveis competências, as quais podem ser confirmadas e investigadas 
com maior profundidade na sequência. 
 Estas fases iniciais tem um caráter mais exploratório, para angariar informações, 
mas em um segundo momento, pode-se proceder com o levantamento de competências 
através de: 
 observações das atividades desempenhadas pela organização, o que permite 
identificar uma série de competências necessárias para realização daquela 
atividade; 
 questionários, que podem ser elaborados a partir de informações oriundas de 
documentos e observações, e serem distribuídos para os colaboradores; 
 entrevistas com indivíduos que tenham conhecimento amplo da organização 
e gestores ou líderes das principais áreas. Nestas entrevistas podem ser 
utilizados os dados da pesquisa documental e das observações para formular 
perguntas; 
 por fim, focus groups podem ser realizados no intuito de suscitar debates em 
torno das competências demandadas pela organização. 
 Em relação a todos estes instrumentos apresentados, destaca-se que devem ser 
procuradas pessoas de todos os níveis hierárquicos, pois muitas competências utilizadas 
ao nível do chão de fábrica podem nem mesmo ser conhecidas por alguns diretores. 
Todos estes instrumentos de coleta de dados devem ser conduzidos de forma a 
identificar comportamentos passíveis de observação no ambiente organizacional. Pode 
ser difícil e falho questionar diretamente as pessoas sobre as competências uma vez que 
podem ter visões deturpadas ou influenciadas por seu afinamento com o cargo e/ou a 
organização. Por isso deve-se partir na intenção de identificar as atividades demandadas 
pela organização e como estas são executadas. Lembre-se que neste momento ainda não 
nos é relevante saber se uma atividade é bem ou mal executada, queremos apenas saber 
quais competências a organização tem, ainda que em baixo nível de desenvolvimento. 
 Após este roteiro para garimpagem de competências, deve ficar claro que, 
mesmo ao falar-se em “competências demandadas pela organização”, estamos falando 
tanto de competências individuais quanto organizacionais, dependendo do foco de cada 
24 
 
 
pesquisa. 
 Após a aplicação destes instrumentos, que se prestam para levantamento das 
competências existentes, cabe o esforço do pesquisador em identificar e redigir as 
competências que emergem dos dados. Na elaboração deste instrumento é importante 
atentar para algumas orientações: “A descrição de uma competência, portanto, deve 
representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando aquilo que o 
profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-
se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sempre que possível e 
conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra” (OLIVEIRA et 
al., 2005). Brandão e Bahry (2005) acrescentam ainda, para o caso individual, que a 
descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou 
comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. 
 A fim de ilustrar esta atividade, alguns exemplos de competências e suas 
respectivas entregas, de uma organização industrial, são expressas no Quadro 3 
(Exemplos de competências organizacionais), e exemplos de competências de um gestor 
(dimensão individual) são expressas no Quadro 4 (Exemplos de competências 
individuais). 
 
COMPETÊNCIA ENTREGA 
Entregar produtos de qualidade Produzir e colocar no mercado os melhores produtos, com 
menor preço e eficiência, superando os concorrentes. 
Formação e operação em equipes Agrupar os colaboradores de acordo com as demandas de 
trabalho visando a ampliação do conhecimento, maximizando 
a produção e resolução de problemas. 
Desenho e manufatura de produto Desenvolvimento e produção de produtos desejados pelo 
mercado, com a melhor tecnologia disponível, utilizando os 
melhores materiais, produzindo-os de forma eficiente e com 
menor preço, no intuito de satisfazer o mercado. 
Quadro 3: Exemplos de competências organizacionais. 
Fonte: Autor. 
 
 
 
 
 
25 
 
 
COMPETÊNCIA ENTREGA 
Agilidade Cumprir de forma rápida e objetiva porém eficaz, as atividades 
designadas. Atender o cliente interno e externo dentro do tempo 
adequado para demanda do serviço. 
Auto controle e autopercepção Manter controle das emoções e desejos sem exibi-los de forma 
alterada, não agir de forma impulsiva, sabendo lidar com 
serenidade em situações ou com pessoas adversas. Perceber o 
próprio comportamento e adequá-lo a cada situação. 
Busca de atualizações Estar em constante desenvolvimento, aberto para aprender e 
trocar novas experiências. Estar disponível para o aprendizado 
realizando novas tarefas, cursos, treinamentos e em constante 
formação. 
Buscar soluções Encontrar soluções criativas para diminuir conflitos e 
problemas. Bem como, analisar problemas e todas as variáveis 
envolvidas e tomar decisões assertivas e focadas em resultados. 
Além de atender o que lhe foi foi solicitado, trazer melhorias de 
forma contínua. 
Quadro 4: Exemplos de competências individuais. 
Fonte: Autor. 
 
 Em uma pesquisa real, uma lista muito maior de competências, certamente seria 
levantada. As mesmas podem ser separadas por setor, produto, ou qualquer outra forma 
que o pesquisador julgar que fiquem mais claras e organizadas. Após este passo, como 
apontado anteriormente, é importante mensurar o grau de desenvolvimento destas 
competências, para que possa planejar quais delas receberão maior ou menor atenção, 
no sentido de desenvolvê-las. 
 É importante destacar que até o momento fizemos o esforço de identificar as 
competências presentes na organização, ainda que em maior ou menor grau de 
desenvolvimento, o que poderia também ter sido feito a nível individual. Contudo, estas 
competências são suficientes para o adequado desenvolvimento das atividades desta 
organização? Pode estar havendo um gap entre as competências que a organização de 
fato precisa e as que dispõem. 
 Mas então como identificar as competências necessárias para o bom 
desenvolvimento das atividades organizacionais, e para que esta se mantenha 
competitiva? Esta é uma pergunta difícil, pois não há onde encontrar sua resposta. 
Como proceder então? Primeiramente devemos partir de uma boa revisão bibliográfica, 
buscado leituras sobre a atividade da empresa. Por exemplo, se a empresa for do ramo 
metalúrgico, deve-se buscar na literatura os processos produtivos da indústria 
26 
 
 
metalúrgica a fim de conhecer os processos demandados. A partir disto pode-se ir 
construindo uma lista de competências. A busca de livros e artigos científicos que 
tragam estudos de caso de indústrias semelhantes também pode ser de grande ajuda. 
Falar com profissionais e experts da área, masque não trabalhem na empresa, também 
pode ajudar a identificar algumas competências necessárias. 
 Cella-de-Oliveira (2012) apresenta uma série de entregas que o autor, após 
pesquisas na área, julga serem necessárias para a competência ecoeficiência. Assim, 
caso deseje-se trabalhar a ecoeficiência em alguma organização, por exemplo, já 
teríamos um hall de competências tidas como necessárias. 
 É claro que há diferenças entre setores e indústrias, mas esta atividade de 
varredura é uma atividade muito relevante, pois ao adentrarmos em uma organização 
corremos o risco de ficarmos alienados ao seu interno e não perceber a necessidade de 
novas competências. Algumas situações que podem ocorrer são: 
 Ao acharmos que os resultados organizacionais são bons, não quer dizer que 
a mesma já tenha todas as competências que precisa. É necessário conhecer 
o mercado, pois embora o produto da organização em que estamos 
trabalhando seja muito bom, e tenha bom desempenho em vendas, pode 
ocorrer que algum concorrente tenha um produto melhor; 
 Outra situação, é que o nosso produto possa ser tão bom quanto o 
concorrente, mas este, por sua vez, está produzindo com um custo muito 
inferior ao nosso ou está tendo canais de distribuição mais eficientes ou 
eficazes; 
 Mediante a dinâmica dos mercados é importante estarmos atentos as 
mudanças, percebendo as demandas dos consumidores, as novas tecnologias, 
novos materiais, etc., ou seja, ter a competência para acompanhar o mercado 
e responder as novas demandas; 
 Embora todos os processos organizacionais estejam adequados, precisamos 
sempre buscar melhores parceiros e alianças, como fornecedores, 
representantes, etc. Estes também influenciam no desempenho e podem 
conferir vantagens competitivas. 
27 
 
 
 Como apontado, há uma série de competências que sempre podem ser adquiridas 
e desenvolvidas pelas organizações visando melhores resultados, assim, não podemos 
ser alienados e acreditar que a situação é sempre ótima e sempre a melhor possível. Em 
mercados dinâmicos, é preciso muito esforço para manter-se estagnado e apenas manter 
o status, quem dirá então para crescer. 
 Até o momento tratamos de identificar competências, contudo, apenas ter uma 
série de competências não é suficiente, ou não é um grande indicativo para julgar-se 
uma organização. Mas por que não? As competências, como já visto, de forma simples, 
são um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Mas esta é uma indicação 
sem precisão, uma vez que duas pessoas, ou duas organizações, podem ter as mesmas 
competências. Ainda que com as mesmas competências uma organização pode ter mais 
conhecimentos do que a outra, mas ainda assim, ambas tem a competência. A Figura 1 
(Diferentes desempenhos para uma mesma competência), ajuda a ilustrar esta situação. 
 
COMPETÊNCIA VENDAS 
Conhecimento das características técnicas e operações do produto; busca de clientes; colocação do 
produto no mercado; promoção de campanhas de venda; e colocação do produto no mercado. 
Desempenho organização A Desempenho organização B 
 
 
Figura 1: Diferentes desempenhos para uma mesma competência. 
Fonte: Autor. 
 
 A partir da figura apresentada pode-se perceber, mais facilmente, que ambas as 
organizações, denominadas por A e B, possuem a competência vendas, contudo, cada 
uma apresenta diferentes desempenhos para a mesma. Assim, torna-se clara a 
28 
 
 
necessidade de avaliar o quanto desenvolvida está a competência de cada uma destas 
organizações. Lembrando que o caso poderia ser análogo para competências 
individuais. Desta forma, na seção seguinte abordaremos formas de mensurar o 
desenvolvimento de competências, em um processo denominado certificação de 
competências. 
 
2.1 Certificação de competências 
 Após identificar as competências necessárias para o bom desempenho 
organizacional, ou individual, é importante identificar se estas estão presentes, ou seja, 
realizar um processo de certificação. O processo de certificação assegura a presença das 
competências necessárias onde deveriam estar, ou seja, atesta a existência dos 
conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de atividades. Desta forma, a 
certificação de competências é dividido em 2 fases: a mensuração e a elaboração de um 
mapa de competências, como veremos a seguir. Lembrando que os procedimentos são 
válidos para competências organizacionais e individuais. 
 
2.1.1 Mensuração do grau de desenvolvimento da competência 
 
 Como já abordado não é coerente dizermos que uma organização apresenta ou 
não certa competência, quando, então, o correto é apontar o nível de desenvolvimento 
desta competência. Como a mensuração da competência trata-se de uma medida 
quantitativa é possível desenvolver-se uma infinidade de metodologias para tal, 
contudo, apresentaremos aqui uma ideia central, originária de Cella-de-Oliveira (2012) 
de como proceder com a mensuração, lembrando que cada organização pode fazer 
adaptações do modelo de acordo com suas particularidades e suas necessidades. 
 Mas porque medirmos a competência? No mundo, altamente dinâmico, dos 
negócios, não basta ter-se conhecimento da sua organização, do seu processo, ou da sua 
história. É preciso ter conhecimento de todas as variáveis, além das internas, também 
aquelas externas, pois além de auto monitorarmo-nos é preciso estar atento ao mercado 
e aos concorrentes, conforme já discutimos. 
 A mensuração deve ser feita considerando a organização como um todo, sendo 
29 
 
 
feita, geralmente por líderes ou outros colaboradores que tenham esta visão ampla da 
organização e seus processos. Este avaliador deve buscar sempre uma visão imparcial 
entre colaboradores, setores, processos, etc., o que pode tornar relevante a contratação 
de um profissional externo, sem vínculo com a organização para proceder com esta 
tarefa. 
 Como visto, a competência é abstrata e difícil de ser visualizada, assim, o uso do 
conceito de entrega é a forma mais viável de avaliação das competências, uma vez que 
trabalha com suas ações resultantes. No Quadro 5 (Modelo de formulário para 
mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e recursos), é apresentado um 
exemplo de instrumento a ser utilizado neste processo. É importante destacar que a 
avaliação deve ser feitas por grupos de competências, por exemplo, competências 
inerentes a produção, como as apresentadas, ou aquelas relativas a vendas, etc. 
 COMPETÊNCIA ENTREGA ESPERADA 
AVALIAÇÃO 
A 
competência 
não está 
presente 
(A = 0 ponto) 
A competência 
está em estágio 
de 
desenvolvimento 
(B = 1 ponto) 
A 
competência 
está 
desenvolvida 
(C = 2 pontos) 
A competência 
está em estágio 
de superação 
(D = 3 pontos) 
1 
Entregar produtos de 
qualidade 
Produzir e colocar no 
mercado os melhores 
produtos, com menor 
preço e eficiência, 
superando os 
concorrentes. 
 
2 
Formação e operação 
em equipes 
Agrupar os colaboradores 
de acordo com as 
demandas de trabalho 
visando a ampliação do 
conhecimento, 
maximizando a produção 
e resolução de problemas. 
 
3 
Desenho e 
manufatura de 
produto 
Desenvolvimento e 
produção de produtos 
desejados pelo mercado, 
com a melhor tecnologia 
disponível, utilizando os 
melhores materiais, 
produzindo-os de forma 
eficiente e com menor 
preço, no intuito de 
satisfazer o mercado. 
 
 
 
 
ΣA ΣB ΣC ΣD 
30 
 
 
Quadro 5: Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das 
entregas e recursos. 
Fonte: Autor. 
 
 O instrumento pode ser aplicadode diversas formas, sendo estas: 
 Apenas uma pessoa trabalha com o instrumento, marcando sua percepção 
para cada uma das competências (colunas de A a D); 
 Um grupo de colaboradores, sendo, por exemplo, um de cada setor. É 
utilizado o auto preenchimento do instrumento, onde cada participante marca 
a sua percepção a respeito de cada competência (colunas de A a D); 
 Uso de grupos de discussão. Um grupo de colaboradores, com conhecimento 
amplo da organização é convidado a colaborar com o instrumento. Cada 
participante preenche o seu formulário, contudo, antes disto é realizado um 
debate de nivelamento, a fim de igualar o entendimento de todos sobre o 
trata cada competência. 
 Nestas três sugestões acompanhamos diferentes formas de aplicação do 
instrumento. O método individual pode ser feito por alguém da organização ou algum 
consultor externo. Nos métodos de grupo podem ser utilizados colaboradores da 
organização ou membros externos, como fornecedores, representantes e clientes. 
Recomenda-se a terceira opção, onde é feito o debate anterior, permitindo que todos 
compreendam de forma igual o que significa cada competência. É importante a 
convocação de colaboradores de diferentes setores e níveis hierárquicos. 
 É interessante conduzir o instrumento com gestores e colaboradores de níveis 
hierárquicos inferiores a fim de confrontar suas percepções. Embora possa imaginar-se 
que os gestores irão ter uma percepção mais otimista do panorama das competências, 
Cella-de-Oliveira (2012) obteve resultados diferentes para sua pesquisa, onde os 
colaboradores de níveis hierárquicos inferiores apontaram-nas como mais desenvolvidas 
do que os gestores. O que se pode inferir disto é que não devemos tirar pressuposições 
sem efetivamente pesquisá-las. 
 A visão de agentes externos da organização também pode ser muito importante 
para gestão das competências, pois traz uma visão desapegada de sentimentos como 
pode haver nos colaboradores. Este podem superestimar as competências e/ou estarem 
31 
 
 
“cegos” a alguns aspectos no que tange relações externas da organização. 
 É importante que a fase da aplicação dos questionários seja feita com muita 
atenção, pois é vital para o resultado. Deve-se, como já dito, buscar ter a participação 
dos mais diferentes agentes, pois cada um pode ter diferentes percepções da situação. É 
importante deixar claro aos participantes a não necessidade de colocação de nome nos 
questionários e que suas identidades não serão reveladas, pois caso contrário, há quem 
possa acreditar em represálias e tenha medo de responder com sinceridade. 
 Deve ser dada prioridade para a realização do debate anteriormente a responder, 
por ser uma forma que confere maior validade aos resultados. Ao responder 
individualmente os respondentes podem ter diferentes entendimentos para cada 
competência. Se alguma competência citar uma questão relativa à segurança, por 
exemplo, uma pessoa pode pensar em segurança contra roubos e assaltos e julgará que 
há guardas e vigias, contudo, outra pessoa pode associar com segurança no trabalho e 
fará relação com a existência de CIPAs. Assim, fica claro que, embora mais trabalhoso 
e mais oneroso para a organização, a aplicação do instrumento em grupos confere maior 
validade aos resultados. 
 Após a aplicação do instrumento é preciso elaborar a escala para posteriormente 
tabular os dados. Para elaboração da escala utiliza-se uma equação simples, como 
demonstrado a seguir. 
 
 A competência 
não está presente 
(A = 0 ponto) 
A competência 
está em estágio de 
desenvolvimento 
(B = 1 ponto) 
A competência está 
desenvolvida 
(C = 2 pontos) 
A competência está 
em estágio de 
superação 
(D = 3 pontos) 
Pontuações máximas 0 x n.respondentes 
x n.competências 
1 x 
n.respondentes x 
n.competências 
2 x n.respondentes 
x n.competências 
3 x n.respondentes 
x n.competências 
Quadro 6: Passo 1 para elaboração da escala. 
Fonte: Autor. 
 
 Tomando como exemplo o instrumento já apresentado (Quadro 5 - Modelo de 
formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e recursos.), o 
qual tem 3 competências sob investigação, supomos que este tenha sido respondido por 
18 pessoas, teríamos como escala: 
32 
 
 
 
 
 A competência 
não está presente 
(A = 0 ponto) 
A competência 
está em estágio de 
desenvolvimento 
(B = 1 ponto) 
A competência está 
desenvolvida 
(C = 2 pontos) 
A competência está 
em estágio de 
superação 
(D = 3 pontos) 
Pontuações máximas 0 x 18 x 3 1 x 18 x 3 2 x 18 x 3 3 x 18 x 3 
Pontuações máximas 0 54 108 138 
Escala 0 a 54 55 a 108 109 a 138 
Quadro 7: Passo 2 para elaboração da escala. 
Fonte: Autor. 
 
 De posse da pontuação total, pode-se agrupar as respostas de todos os 
formulários em uma única planilha, como no exemplo do Quadro 8 (Simulação das 
respostas do instrumento aplicado a 18 participantes), que simula as respostas de 18 
participantes, havendo 3 competências. 
 
 A competência 
não está presente 
(A = 0 ponto) 
A competência 
está em estágio de 
desenvolvimento 
(B = 1 ponto) 
A competência está 
desenvolvida 
(C = 2 pontos) 
A competência está 
em estágio de 
superação 
(D = 3 pontos) 
Competência 1 3 respondentes 8 respondentes 6 respondentes 2 respondentes 
Competência 2 0 respondente 4 respondentes 5 respondentes 9 respondentes 
Competência 3 1 respondentes 8 respondentes 8 respondentes 1 respondente 
SUB TOTAIS 4 respondentes 20 respondentes 19 respondentes 12 respondentes 
Quadro 9: Simulação das respostas do instrumento aplicado a 18 participantes. 
Fonte: Autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
 De posse dos SUBTOTAIS, é preciso multiplicá-los pelo peso de cada coluna, 
onde teremos: 
 
 A competência 
não está presente 
(A = 0 ponto) 
A competência 
está em estágio de 
desenvolvimento 
(B = 1 ponto) 
A competência está 
desenvolvida 
(C = 2 pontos) 
A competência está 
em estágio de 
superação 
(D = 3 pontos) 
SUB TOTAIS 4 * 0 20 * 1 19 * 2 12 * 3 
TOTAIS 0 20 38 36 
TOTAL GERAL 98 
Quadro 10: Somatório da pontuação geral. 
Fonte: Autor. 
 
 A escala, previamente criada, é resgatada e o valor do total geral (neste caso, 98) 
é inserido nesta escala, como mostra o Quadro 11 (Localização da escala obtida). 
 A competência 
não está 
presente 
(A = 0 ponto) 
A competência 
está em estágio 
de 
desenvolvimen
to 
(B = 1 ponto) 
A competência 
está 
desenvolvida 
(C = 2 pontos) 
A competência 
está em estágio 
de superação 
(D = 3 pontos) 
Escala 0 a 54 55 a 108 109 a 138 
 X (98 pontos) 
Quadro 11: Localização da pontuação obtida na escala. 
Fonte: Autor. 
 A fim de deixar a escala mais didática realizamos a simplificação da mesma para 
uma escala de 0 a 10 pontos. Primeiramente utiliza-se a seguinte fórmula: 
Fator de simplificação = 10 
 --------------------------------
--- 
 Valor máximo da escala 
 
 O fator de simplificação, neste caso é: 
 
34 
 
 
Fator de simplificação = 10 
 --------------------------------
--- 
 138 
 
 
Fator de simplificação = 0,072 
 
 Agora multiplicado por todos os valores da escala pelo fator de , onde teremos: 
 
 A competência 
não está 
presente 
(A = 0 ponto) 
A competência 
está em estágio 
de 
desenvolvimen
to 
(B = 1 ponto) 
A competência 
está 
desenvolvida 
(C = 2 pontos) 
A competência 
está em estágio 
de superação 
(D = 3 pontos) 
Escala 0 a 54 55 a 108 109 a138 
 Colocar 
flechinhas 
informando 
que 54 foi 
multiplicado 
por 0,72 
Colocar 
flechinhas 
informando que 
55 e 108 foi 
multiplicado 
por 0,72 
Colocar 
flechinhas 
informando que 
109 e 138 foi 
multiplicado por 
0,72 
 0 a 3,9 3,9 a 7,8 7,8 a 10 
 X (98 pontos) 
 
 7,1 
 
 Após alguns cálculos simples, chegamos a medida de 7,1 pontos, mas o que este 
valor significa? Representa que o conjunto de competências avaliadas, lá do Quadro 5 
(Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e 
recursos), obteve 7,1 pontos que, na escala representa que a competência está 
desenvolvida, ou seja, está em um estágio satisfatório. Neste ponto, podemos resgatar o 
porque da importância de avaliar grupos de competências, como aquelas relativas a área 
35 
 
 
de produção, de vendas, marketing, etc., pois fornece uma medida indicativa do 
desenvolvimento por áreas. Sempre que conveniente pode-se repetir os cálculos com os 
resultados de apenas uma competência e obter, individualmente, o grau de 
desenvolvimento de cada uma. 
 Afim de ilustrar que diversos mecanismos de mensuração de competências 
podem ser utilizados, utilizamos o exemplo da 'competência liderança', apresentado no 
Quadro X (Descrição da competência liderança) e resgatamos o instrumento de 
avaliação utilizado por Oliveira e Cassis (2009), o qual é exposto no Quadro 12 
(comportamentos de entrega da 'competência liderança), e apresenta diferentes 
comportamentos de entrega da 'competência liderança', a serem julgados pelos 
avaliadores. 
 
1 2 3 4 5 
- Mantém postura 
coerente; 
- Identifica a 
importância das 
relações 
harmoniosas 
e satisfatórias. 
- Apresenta 
relações 
harmoniosas 
e satisfatórias; 
- Apresenta 
comprometimento 
em relação aos 
objetivos traçados; 
-Reconhece 
os subsídios e 
a experiência na 
equipe. 
- Diferencia-se por 
ser responsável, 
confiável e 
fidedigno; 
- Age de forma 
honesta e direta 
com as pessoas; 
- Modela e 
entusiasma o 
comportamento 
desejado 
- Demonstra 
segurança na 
condução das 
atividades que lhe 
são atribuídas; 
- Atua com 
equilíbrio, 
expressando 
opiniões e 
sentimentos 
de maneira 
madura, mesmo 
havendo 
divergências; 
- Estabelece 
relações 
de parceria, 
influenciando 
o aumento 
dos conhecimentos 
dentro 
da equipe; 
- Previne as 
situações de 
estresse; 
- Inspira as pessoas 
pelo exemplo 
pessoal; 
- Cria um ambiente 
de 
satisfação e 
de 
desenvolvimento 
geral. 
Quadro 12: Comportamentos de entrega da 'competência liderança. 
Fonte: Oliveira e Cassis (2009). 
 
 A partir deste quadro que expressa diferentes estágios de desenvolvimento, 
podem ser atribuídas notas e pesos e calcular-se o desenvolvimento da competência, 
como exemplificado acima. Os diferentes exemplos demonstram que vários 
36 
 
 
instrumentos para avaliação de competências podem ser criados, devendo, portanto, 
atentar-se para características das competências, das organizações, dos indivíduos e dos 
avaliadores, a fim de obter-se um instrumento o mais simplificado e didático possível 
sem, no entanto, comprometer seu conteúdo. 
 Tendo, então, visto formas de mensurar a competência, é importante tornar tais 
informações melhor visualizadas e acessíveis a todos. Como as representações gráficas 
podem suprir todas estas demandas, veremos a seguir como criar mapas de 
desenvolvimento de competências. 
 
2.1.2 Mapa de desenvolvimento de competências 
 
 Após a mensuração do desenvolvimento das competências, buscando uma 
melhor visualização dos dados é possível desenvolver gráficos. Vários modelos de 
gráficos podem ser desenvolvidos de acordo com as necessidades e preferências da 
organização, contudo, um modelo considerado interessante é apresentado na Figura 2 
(Mapa de desenvolvimento de competências). 
 
Figura X: Mapa de desenvolvimento de competências. 
Fonte: Machado (2012). 
 
37 
 
 
 No gráfico apresentado a escala é convertida em porcentagem através da 
seguinte equação: 
1 
------------------------------------------------------------ 
Pontuação da competência na escala de 0-10 x 10 
 
 O mapa confere um caráter mais didático, permitindo uma melhor visualização 
do grau de desenvolvimento das competências, onde, quanto maior a área vermelha 
melhor o resultado geral. Novamente reforça-se o interesse em avaliar competências por 
áreas, assim podem ser elaborados mapas gerais da organização e por áreas. 
 A partir de então, pode-se vislumbrar o desenvolvimento das competências que 
apresentarem-se mais deficientes, como veremos na sequência. 
 
2.2 Desenvolvimento de competências 
 
 O desenvolvimento de competências nada mais é do que um caminhar realizado 
pela organização e pelos indivíduos, mas Bitencourt (2005) alerta que para acompanhar 
e gerar mudanças ao novo contexto competitivo, ou seja, desenvolver e adquirir novas 
competências, as formas tradicionais de treinamento e desenvolvimento parecem não 
atender às expectativas e necessidades atuais, pois geram um gap entre o potencial de 
recursos desenvolvidos nestes programas. Na maioria dos casos, os participantes de 
programas de treinamento não conseguem apropriar no ambiente de trabalho o conteúdo 
desenvolvido durante o treinamento. Neste cenário, deve-se repensar conceitos e 
práticas de competências tendo em vista a importância atribuída a habilidade e atitudes, 
dificilmente desenvolvidas via treinamentos tradicionais (BITENCOURT, 2005). 
 O desenvolvimento de competências, conforme apontado, é um processo que 
transcende a oferta de treinamentos, sendo um caminho muito dependente da 
experiência e da aprendizagem organizacional. Dada a importância da aprendizagem 
organizacional, não podemos passar tão rapidamente pela mesma, assim, embora 
melhor explorada a partir do capítulo 4, ao abordamos a gestão do conhecimento, alguns 
indicativos prévios podem ser traçados aqui. 
38 
 
 
 No contexto de constantes transformações em busca de maior competitividade, a 
aprendizagem surge como uma resposta a essas alterações, nas quais a organização e as 
pessoas devem desenvolver a capacidade de aprender continuamente, tomando por base 
suas experiências e traduzindo esses conhecimentos em práticas que contribuam para 
seu melhor desempenho (BITENCOURT, 2005). 
 Assim, faz-se relevante definirmos aprendizagem que é 
um processo em que se busca desenvolver a capacidade de aprender 
continuamente a partir das experiências organizacionais e traduzir 
esses conhecimentos em práticas que contribuam para um melhor 
desempenho , tornando a empresa mais competitiva (BITENCOURT, 
2005). 
 
 A partir da presente definição fica claro que a aprendizagem conduz a criação de 
competências, como dito por Bitencourt (2005), ainda que em outras palavras, quando 
esta posta que a aprendizagem destaca a importância de vivenciar experiências e 
oportunizar mudança de comportamentos. Zangiski, Lima e Costa (2009) 
complementam, ainda, apontando que a criação e o desenvolvimento de competências 
organizacionais são baseados na aprendizagem, resultante da experiência na 
implementação de estratégias, através da análise dos resultados contidos nos feedbacks 
dos ambientes interno e externo da empresa. 
 Conforme Swierninga e Widersma (1992, apud Bitencourd, 2005) “em essência, 
as organizações que aprendem são capazes, não somente, de aprender, mas também de 
aprender a aprender”. Assim, a capacidade de aprender também é uma competência,e 
então, confunde-se o que vem primeiro: a competência vem antes da aprendizagem ou a 
aprendizagem vem antes da competência? É uma pergunta difícil de ser respondida, mas 
segundo Hamel e Prahalad (1995, apud Bitencourt, 2005), “o que impede as 
organizações de criar um futuro é uma base instalada de ideias – as convenções 
inquestionáveis, a visão míope das oportunidades e ameaças e os procedentes não 
desafiados que constituem a estrutura gerencial existente”. 
 Embora esta continue não sendo uma resposta precisa para a pergunta levantada, 
podemos compreender que as organizações, precisam desenvolver competências para 
sobreviver em mercados dinâmicos, e estas competências são desenvolvidas a partir de 
uma visão não mecanicista e pautada no constante desenvolvimento de novas 
39 
 
 
competências, que defendemos aqui, ser possível a partir da aprendizagem, a partir do 
compartilhamento de conhecimentos, o desenvolvimento do fator humano, o registro da 
sua história e a estipulação de metas plausíveis. Devemo-nos afastar do período 
taylorista e fordista em prol de mantermo-nos competitivos. 
 Resgatando os conceitos de competência já vistos, temos que a mesma consiste 
na mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes. A partir de então fica visível 
quais os recursos em que devemos trabalhar para desenvolver ou construir uma 
competência: conhecimento, habilidade, atitude e articulação, dos quais o 
conhecimento, segundo Whitehill (1997 apud ZANGISKI ; LIMA; COSTA, 2009), é o 
recurso mais importante. 
 Faremos então, um exercício a fim de identificar como uma competência pode 
ser desenvolvida. Visualizaremos a descrição do Octeto em fá maior D803, de Schubert, 
para dois violinos, viola, violoncelo, contrabaixo, clarinete, fagote e trompa, da seguinte 
forma, a partir de Maggi (2005): 
 
Estamos na presença de um trabalho coletivo, e na presença de um 
grupo de trabalho, o conjunto. O processo de ação de cada músico, 
assim como o processo comum do conjunto, está relacionado aos 
instrumentos que a composição musical exige, mas também ao nível 
dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes dos músicos, e ao 
tempo que dedicaram aos ensaios. Os músicos parecem dominar 
completamente os meios e os fins, mas a incerteza jamais será 
excluída, pois não se sabe o que pode acontecer. O que faz a diferença 
é que cada músico queria tocar essa obra, mas não podia fazê-lo 
sozinho. Sendo a execução da música o objetivo comum, os oito 
músicos cooperam para atingi-lo. E, para que essa cooperação dê 
certo, eles se coordenam. 
 
 Nesta bela narrativa podemos identificar a existência de competências do grupo 
(podemos denominá-las como competências organizacionais) e também, competências 
individuais. A competência organizacional pode ser denominada como 'executar o 
Octeto em fá maior D803'. As individuais, podem ser 'tocar violino, viola, violoncelo, 
contrabaixo, clarinete, fagote e trompa, respectivamente de forma harmônica com o 
grupo'. Assim, podemos identificar como estas competências, segmentadas por recursos, 
poderiam ser desenvolvidas: 
40 
 
 
 O conhecimento de cada músico sobre como tocar o seu instrumento, 
compreender as notas musicais e como ler as partituras. Estamos falando do 
conhecimentos técnicos, que podem ser obtidos pela leitura de livros, cursos, 
professores, etc. Contudo, notemos que, como já dito, apenas assistir aulas, 
por exemplo, não é certeza de incorporação de conhecimento. Assim, 
técnicas modernas de aprendizagem são demandadas a fim de garantir o 
efetivo aprendizado, de todo conteúdo disponível. 
 A habilidade para tocar, que deve ser muito acurada para compor um grupo 
e enfrentar uma plateia. A habilidade, como já visto, está relacionada com a 
experiência adquirida, ou seja, o treino. Pode parecer simples apenas treinar, 
mas certamente se um dos músicos apenas treinasse em casa não 
desenvolveria tão bem sua competência. Ele, provavelmente, teve 
acompanhamento de professores e outros profissionais para que atingisse tal 
nível de excelência. 
 A Atitude, é a motivação que faz com que o músico esteja lá. Ele pode ter o 
conhecimento e a habilidade, mas não tomar a atitude, ou não estar motivado 
para tocar. É, talvez, o recurso mais difícil de ser visualizado e desenvolvido, 
uma vez que não existam ferramentas específicas para isto. Mas um ponto 
importante a ser destacado, é que a atitude está muito relacionada a 
motivação, e a motivação surge quando a pessoa vislumbra recompensas, 
que podem ser, desde a satisfação de estar fazendo algo, ou no caso 
empresarial, de benefícios concedidos pelo departamento de gestão de 
pessoas, como salário e benefícios (plano de saúde e odontológico, auxílios 
transporte, alimentação, etc.), plano de carreira, oportunidade de 
crescimento, dentre outros. Enfim, o que a empresa oferece para o 
colaborador em troca de seus serviços. 
No caso organizacional a competência já nasce de uma motivação da mesma que estará 
aliada a estratégia organizacional, e/ou buscando vantagens competitivas. 
 Portanto, a competência é a articulação dos recursos. É colocar 
conhecimentos, habilidades e atitudes em execução, no mesmo momento, 
41 
 
 
com os mesmos objetivos. Não basta ter os recursos conhecimento, 
habilidade e atitude se os mesmos não estiverem articulados entre si. 
 Ainda, ao estendermos a análise para o âmbito organizacional, é preciso 
que as diversas competências individuais estejam articuladas a tocar 
juntas, no mesmo momento e de forma harmônica. Como este processo 
requer conhecimento dos sons e das particularidades de cada 
instrumento, requer habilidade para tocar em grupo e a atitude para 
participar desta composição. Pode-se até dizer que há a necessidade de 
uma outra competência, que poderia ser denominada como 'tocar em 
grupo'. 
 Assim, revisamos como se compõem uma competência, e pudemos perceber, 
então, como desenvolvê-la. Alguns apontamentos estão sistematizados no Quadro 13 
(Fatores do desenvolvimento de competências). 
 
RECURSO COMO DESENVOLVÊ-LO 
Conhecimento Como dito, é o recurso mais importante para o desenvolvimento da 
competência, pois ele é capaz de alavancar todos os demais, devido a sua 
capacidade de conferir subsídio para outras atividades e processos. Deve-
se atentar para um efetivo desenvolvimento do conhecimento, ou seja, 
simplesmente expor o colaborador a um curso, palestra ou treinamento, é 
preciso utilizar-se boas técnicas de ensino e aprendizagem e buscar 
profissionais realmente qualificados para isto. 
Habilidade Pode ser adquirida a partir de treino e repetição. A experiência também é 
importante neste processo. Deve-se atentar para o treino ser 
supervisionado por profissionais com alto conhecimento, a fim de obter-
se uma habilidade muito acurada. 
Atitude A atitude é o recurso mais difícil de desenvolver-se. Depende muito da 
motivação, assim, é fundamental buscar sistemas de incentivos para os 
colaboradores. É importante que este trabalho seja feito em parceria com 
o departamento de gestão de pessoas, uma vez que é o departamento com 
conhecimento dos resultados mediante incentivos. 
No caso da competência organizacional, os incentivos são mais fáceis de 
serem visualizados e obtidos. Se a competência estiver no foco da 
estratégia organizacional, e forem resultar em vantagem competitiva, já 
temos a atitude. 
Articulação de recursos É a existência, uso e aplicação dos recursos anteriores no mesmo 
momento e lugar, trabalhando para a conquista de metas. 
É vital, não esquecer-se da articulação destes elementos, e observar se 
realmente estamos desenvolvendo-os de forma adequada.