INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Aula 07

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INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Aula 7 – FUNDAMENTOS DE GESTÃO ECONÔMICA; ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
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FUNDAMENTOS DE GESTÃO ECONÔMICA; ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES – AULA 7
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Conteúdo Programático desta aula
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
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FUNDAMENTOS DE GESTÃO ECONÔMICA; ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES – AULA 7
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Conhecer os fundamentos de Gestão Econômica.
Compreender melhor as Organizações.
Identificar o uso da Estratégia das Organizações.
Conhecer alguns tipos de Estrutura Organizacional .
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INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DIRETO AO ASSUNTO
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Engenheiros de Produção precisam lidar com diversos segmentos da Gestão da Produção. A perspectiva econômica é fundamental para o sucesso dos Projetos.
INTRODUÇÃO
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A partir de Batalha (2001) e de outras referências indicadas ao longo de nossa leitura, vamos conhecer um pouco mais da perspectiva econômica.
INTRODUÇÃO
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Ao pensarmos em custo deve ser lembrado que...
 Custos são fundamentais para uma boa Gestão. 
 O preço de um produto ou serviço, atualmente, é definido pelo mercado. 
 O lucro será obtido da relação entre o custo e o preço praticado. Ao optar por obter os mesmos recursos com custo mais baixo, o lucro pode ser maior. 
CUSTO
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Os conceitos relacionados a custos não são definidos de forma homogênea na literatura. Adotamos, aqui, os conceitos apresentados em BATALHA (2001).
Sistema de Custos - Conceitos
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Custo de fabricação: é o valor dos insumos usados na fabricação dos produtos de uma empresa. Podem ser materiais, trabalho humano, energia para a produção, máquinas e equipamentos.
Custos de matéria-prima: são relacionados a materiais que podem ser separados em unidades físicas específicas e que fazem parte do produto. 
Custos de mão-de-obra direta: custo com trabalhadores que estão diretamente relacionados com a produção.
Custos indiretos de fabricação: demais custos, não envolvidos diretamente com a produção: materiais de consumo, mão-de-obra indireta, telefone, água, etc.)
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Despesa: é o valor dos insumos consumidos para o funcionamento da empresa e não identificados com a produção (ou seja, diferentes do custo de fabricação). Despesas são relacionadas com atividades administrativas, comerciais e financeiras. 
Custo Gerencial: é aquele que envolve custos de produção mais as despesas. 
Perda: valor de insumos consumidos de forma anormal.
 
Desperdício: valor dos insumos utilizados de forma ineficiente. 
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Custo Total: montante gasto para a fabricação de todos os produtos em um determinado período de tempo. 
Custo Unitário: é o custo para se fabricar uma unidade do produto. 
Custos Fixos: não variam de acordo com alterações no volume da produção. Por exemplo: salário de um gerente. 
Custos Variáveis: variam com alterações no volume da produção. Por exemplo: custo da matéria prima. 
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Custos diretos: estão relacionados com produtos, processos, setores, clientes. Por exemplo: matéria-prima e mão-de-obra direta. 
Custos indiretos: não são facilmente atribuídos às unidades produtivas. Por exemplo: aluguel e mão-de-obra indireta. 
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Custeio por absorção integral (ou total): a totalidade dos custos (fixos e variáveis) é alocada aos produtos. 
Custeio variável (ou direto): apenas os custos variáveis são relacionados aos produtos. Os custos fixos são considerados como custos do período. 
Princípios de Custeio
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Margem de Contribuição: montante das vendas menos os custos variáveis. 
Custeio por absorção ideal: todos os custos são computados como custos dos produtos, com exceção dos desperdícios. 
Princípios de Custeio
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Método dos Centros de Custos: divide-se a empresa em centros de custos, identificam-se os custos, que são alocados aos centros e, em seguida, aos produtos. 
Custeio Baseado em Atividades: consiste em mapear as atividades, alocar custos às atividades, redistribuir custos das atividades indiretas até as diretas e, no final, calcular os custos dos produtos. 
Métodos de Custeio
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Análise de Investimentos 
Payback 
 É utilizado nas avaliações de investimento. Trata-se do tempo necessário para que a empresa recupere seu investimento inicial em um projeto, calculado com suas entradas de caixa.
 Payback = VP/IN 
Onde:
VP = Valor presente
IN = Investimento Inicial
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Valor Presente Líquido
O Valor Presente Líquido (VPL) é utilizado em projetos de investimentos para trazer ao valor presente, pagamentos de valores futuros.
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VPL = Valor Presente Líquido;
FCk = fluxos de caixa verificados no projeto;
I = taxa de desconto do projeto (TMA);
k = vida útil do projeto.
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Taxa Interna de Retorno (TIR) 
Corresponde ao desconto que torna o valor presente líquido de um fluxo de caixa igual a zero. 
Para obter a taxa interna de retorno, basta igualar a equação do valor presente líquido, a zero. 
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VPL = Valor Presente Líquido;
FCk = fluxos de caixa verificados no projeto;
i= taxa de desconto do projeto (TMA);
k = vida útil do projeto.
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Estratégia nas Organizações
“Estratégia responde à pergunta: Que objetivos procuramos e como devemos atingi-los”(STEINER,
1979).
“Estratégia é perspectiva, ou seja, visão e direção” (MINTZBERG, 1994).
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Estratégia nas Organizações
Estratégia corporativa determina e revela objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócio da que a empresa persegue, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser, e a natureza da contribuição econômica ou não econômica que ela desenvolve com/para seus parceiros, empregados, clientes e comunidades. 
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Estratégia nas Organizações
Estratégia competitiva é definida como “uma combinação das metas que a empresa persegue e os meios (políticas) pelas quais está procurando atingi-las. (PORTER,1996). 
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Etapas do Processo de Planejamento
(adaptação a partir de NETO & BATALHA, 1998)
 
Sensibilização – sensibilizar o empresário quanto à necessidade da aplicação desta metodologia e como uma forma de estruturar as ações da empresa. 
 
Missão - o objetivo é delimitar a ação empresarial e legitimá-la frente à sociedade. 
 
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Etapas do Processo de Planejamento
(adaptação a partir de NETO & BATALHA, 1998)
 
Definição dos objetivos gerais - a empresa define os fins a serem alcançados através de suas operações. 
 
Segmentação estratégica - é um processo de dividir produto/mercado em grupos com características similares. 
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Diagnóstico estratégico - pode ser dividido em duas fases: Análise Interna e Análise Externa. A primeira aborda os pontos fracos e fortes da empresa. A segunda estuda a relação entre empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças a partir de fatos e condições externas.
 
Definição dos objetivos por segmento - consiste em quantificar os objetivos gerais da empresa dividindo-os por segmento. 
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Estratégias possíveis - é necessário fazer uma análise das estratégias possíveis de serem aplicadas, considerando os aspectos já estabelecidos nas fases anteriores, algumas delas são:
 
Estratégias genéricas de PORTER (1991);
Diferenciação (enfoque para as exigências do mercado);
Focalização (concentração para um ou dois segmentos de mercado);
Dominação pelos custos (enfoque para o produto).
 
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Escolha estratégica – seleção de estratégias mais adequadas à realidade e às necessidades da empresa. 
Implementação - colocar em prática, através dos planos de ação, as estratégias que foram estabelecidas. 
 
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Avaliação e controle - a empresa verifica se as decisões tomadas nas fases anteriores atingiram os resultados pré-determinados. Esta última etapa permite identificar problemas e falhas existentes permitindo a tomada de decisões corretivas. 
 
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 Opções Estratégicas
 
Dentro da etapa de definição de estratégias, algumas opções podem surgir:
 
Especialização – concentra as atividades em um determinado segmento de mercado.
 
Integração vertical – a integração vertical de duas empresas A e B garante que o fornecimento de matéria-prima de A atenderá os requisitos de B. 
 
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Diversificação – as atividades podem ser diversificadas por produtos ou por mercado. 
Inovação - precisa de um bom conhecimento do mercado e de capacidade de pesquisa e desenvolvimento. 
 
Fusões e Aquisições - esta é uma opção que cresceu com a globalização. Necessidade de se manter a competitividade, obter economias de escala, etc. 
 
Estratégias de Corte - podem envolver cortes em despesas, corte de pessoal e etc. 
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 Organizações
 
Conceito de Empresa
Segundo Cury (2000), empresa é uma associação de indivíduos que se dedicam a tarefas e atividades e estão relacionados entre si por um consciente e sistemático estabelecimento e busca de objetivos.
 
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Djalma de Oliveira (2000) aponta que o termo organização caracteriza determinado empreendimento com objetivos próprios e que foi criado para realizar determinadas missões, independente da natureza do empreendimento.
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O modelo das Cinco Forças de Porter foi apresentado por Michael Porter em 1979. Considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. 
As Cinco Forças de Porter
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As cinco forças de Porter são: 
Rivalidade entre os concorrentes;
Poder de Negociação dos clientes;
Poder de Negociação dos fornecedores;
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes;
Ameaça de produtos substitutos.
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DE OLHO NA IMAGEM
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Ameaça de Novos Entrantes
Poder de Barganha de Fornecedores
Poder de Barganha Clientes
Rivalidade entre Concorrentes
Ameaça de Produtos Substitutos
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É um sistema de gestão estratégica proposto por Norton e Kaplan. O sistema propõe a construção de uma Mapa Estratégico, com missão, visão, valores e, inicialmente, com 4 perspectivas:
 Financeira, 
 Clientes, 
 Processos Internos e
 Aprendizagem e Crescimento.
Para cada perspectiva são estabelecidos indicadores que servem para monitorar a gestão da estratégica. 
Balanced Scorecard (BSC)
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A matriz FOFA (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) ou SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é utilizada para auxiliar a análise dos ambientes externo e interno de uma organização. 
Análise SWOT
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Por meio desta matriz é possível mapear quais as oportunidades do mercado e tentar tirar o máximo proveito delas com as forças internas da organização.
Da mesma forma, permite identificar as fraquezas internas, de forma que a empresa busque a melhoria contínua para superá-las. As ameaças (externas) também são mapeadas. 
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ACERTANDO O ALVO
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 Explique a diferença entre custo de fabricação e custo indireto de fabricação. Exemplifique. 
 
 
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Resposta:
 1. 
Custo de fabricação é o valor dos insumos usados na fabricação dos produtos. Ex.: custos de materiais, de trabalho humano e etc.
Custo Indireto de Fabricação é o custo que não está envolvido diretamente com a produção. Ex.: custos de materiais de consumo, de mão-de-obra indireta, de telefone, etc.)
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2. Segundo a visão de PORTER (1996), o quê é estratégia competitiva?
 
 
 
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Resposta:
 2. 
 
É uma combinação das metas que a empresa persegue e os meios (políticas) pelas quais está procurando atingi-las. 
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3. Quantas forças existem no modelo de Porter? Cite-as. 
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Resposta: 
3.
1) Rivalidade entre os concorrentes.
2) Poder de negociação dos clientes.
3) Poder de negociação dos fornecedores.
4) Ameaça de entrada de novos concorrentes.
5) Ameaça de produtos substitutos.
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RESUMINDO
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